行政人员职业发展方向

行政人员职业发展方向（通用8篇）

行政人员职业发展方向 篇1

关键词:高职院校;职业倦怠;行政管理人员

近年来，在职业教育快速发展的同时，很多高等职业院校实际上也面对着很多管理问题，如学生管理难度大，因此不少行政管理人员产生了职业倦怠，进而影响了学校的日常运转与发展．职业倦怠是个体无法及时有效缓解长期高张度工作而产生一系列负面症状:丧失工作热情、对他人冷淡、获得较低的职业成就感等生理、心理的倦怠感．事实上，高职院校行政人员职业倦怠现象已严重制约了行政管理队伍的稳定，从而影响了职业教育事业的发展．在这样的背景下，分析高职院校行政管理人员的职业倦怠的成因并提出消解对策，对于调动他们的工作积极性，促进高职院校的健康发展至关重要．

1高职院校行政管理人员职业倦怠现象及危害

1．1高职院校行政管理人员职业倦怠现象

行政人员职业发展方向 篇2

1 组织机构和培养对象

1.1 组织机构

职能处室青年管理人员培养工作应由医院人事组织部门牵头,各职能处室全部参与,组成专门工作组,负责系统制订青年管理人员轮转和培训计划,并负责具体执行和监管。各职能处室负责处内轮转人员的工作安排及轮转期考核等。

1.2 培养对象

毕业后在医院行政、财务、信息、后勤保障等管理岗位上工作的青年。年龄不超过40岁。已担任部门负责人(副处级以上)按相关干部人事制度进行管理和培训,不在此培养范围内。

2 职业发展规划的三个阶段

2.1 第一阶段:轮转(第1-3年)

2.1.1 轮转要求:

达到基本了解医院运营流程的轮转目的。从新职工入院起,以3年为轮转周期,进行综合素质考察。轮转突出重点,注重实效,分为行政管理、业务管理(医疗、护理、科研、教育、信息等)、经济管理、后勤管理等几个初步方向。按照方向列出必须轮转部门(熟悉工作)和选择轮转部门(了解工作)。原则上必须完成在医疗、行政等不同管理性质的3个处室的轮转,平均半年/每处室;同时可选择其他处室1-2个,计半年。与临床科室协商制定青年管理人员临床学习的内容,主要是临床工作流程。一般选择非手术科室、手术科室或医技科室轮转半年,但对于无医疗知识基础的青年管理人员,需将临床科室行政助理岗位轮转纳入轮转内容,安排至少1年的时间。经济管理、信息管理、后勤管理等专业相对固定,建议以本处室内不同岗位轮转为主,视情况可选择性质相近科室补充,但同样需参加医院统一安排人文沟通、传统文化等共通培训项目。职能处室将青年管理人员轮转纳入处室管理范畴,轮转处室负责为青年管理人员制定具体的内部工作计划,安排内部岗位轮换,指定高年资人员带教。轮转结束做出具体考核评价。轮转考核评价将作为合同解聘续聘、选派进修以及以后职称晋升、职务竞聘的参考指标。结合规划大纲、实际工作和轮转人员专业等制订个人总体轮转计划,配发轮转手册。严格按照轮转手册的周期安排完成轮转。

2.1.2 轮转培训内容。

(1)处室轮转培训:有专业分类考虑,有方向选择、有计划、能落实,目标明确,见表1至表8。(2)医院组织培训项目(职能处室、临床科室轮转培训以外)。由工作组负责统筹安排,建立内训师队伍,从各职能处室选出工作经验丰富,语言表达能力较强的人员担任项目培训师。以完善青年管理人员的知识结构,提高综合素质,增强创新能力和执行能力。培训内容见表9至表11。(3)医院组织集体培训项目为必参加项目,严格出勤管理,形成定例,如有特殊情况须经所在科(处)室负责人签字确认报工作组,培训内容须补回,避免参加培训的随意性。同时第一年可自愿参加第二年、第三年培训项目,依此类推,不受限制,不计出勤。

2.1.3 轮转期考核评价。

前三年轮转期是青年管理人员了解、熟悉和掌握医院临床基本流程和行政管理工作的关键期,在主动提供院级、处室各类岗位、人文培训的同时,必须建立和加强考核评价机制,促进个人及时总结经验,全面提高实际工作能力。(1)处室轮转培训的考核。各个轮转部门是轮转培训考核责任主体,包括所有职能处室和参加轮转的临床科室。负责在轮转人员入科之初为其制订具体的工作任务和内部轮岗培训计划;负责指定带教老师,并严格带教责任。给予相应绩效激励;负责监督、检查和记录轮转人员工作任务和培训计划进展情况;负责在轮转人员出科之际全面考核评价本阶段轮转表现,并填写书面考核评语,明确提出考核等次。此项工作纳入职能处室绩效考核“执行力”的考核范畴。(2)考核评价内容和标准主要考核个人德、能、勤、绩四个方面。重点考核工作实绩,即完成既定工作任务情况和执行轮转培训计划情况。重点评价个人在实际工作中对管理知识的运用情况、制定工作计划/方案及组织/实施/协调的能力、管理工作程序的规范性及工作总结和报告的水平、创新性工作思维和能力、工作态度及敬业表现、执行法律法规以及卫生方针政策情况等。各轮转部门在轮转人员出科之际对其进行一次综合考核评价,结果分为优秀、良好、一般、不合格四个等次。(3)医院层面培训的考核。工作组是院级培训考核主体。负责制定和落实培训项目的计划方案,并对培训内容需求和考核形式进行调研和更新,随之进行改进,确保与时俱进。成绩严格量化:集中培训出勤占40%,集中培训发言及管理沙龙讨论占30%;年末提交培训成果报告,占30%。同时将处室轮转人员参加院内培训情况列入处室执行力考核范畴。考核结果的总结和应用:3年是聘用的第一个合同期,总轮转期考核结果将作为续聘或解聘的主要依据;每年末进行阶段小结,轮转期结束进行总结,评选管理岗位青年之星,激励先进;3年轮转表现通过者给予绩效工资提级;3年轮转期考核优秀者,第二阶段定科时将给予个人优先选择权;每三年轮转期结束,综合轮转评价和培训完成情况,遴选排名前10%的优秀青年;参加MBA、MPA、MHA专业学习,由医院承担70%费用;已拥有相应学历学位者,医院组织参加北大、人大等学校机构举办的“现代医院管理与传统文化”等高级研修班(一般学制1年,以周末时间为主),医院承担全部费用;与院外医院管理培训机构建立长期合作,建立定向培训机制。

2.2 第二阶段:定科(第4-7年)

2.2.1 规划要求。

轮转期结束后,根据综合表现和处室需求,采取双向选择形式,明确定向科室。可为职能处室管理岗位,也可为临床科室行政管理岗位。定科后应采用项目管理形式进一步锻炼青年管理人员的工作能力,负责专项事务。培训项目以管理主题沙龙形式为主,可外请授课,可由青年管理人员轮流申请主讲,自定主题。

2.2.2 定科办法。

采取岗位竞聘形式,每两年一次,由职能处室、临床科室提出竞聘岗位或管理项目,明列岗位责任、工作任务、岗位绩效。青年管理人员采取竞争上岗,轮转期表现优秀者拥有一定优先权工作组负责总体组织、协调。结果须报请医院审核批准。2.2.3培训形式。三年轮转期满并考核合格的青年管理人员已基本建立医院管理知识结构,具备较强的实际工作能力,且在定向处室进行项目管理。所以医院组织培训主要采取集体讨论、互助提升的形式,增加院外参观学习交流机会,注重实用性和趣味性。院内组织管理工作主题沙龙。每月组织一次包括对医院管理进行专项讨论和交流和管理论文汇报研讨,管理人员自主申请,轮流主讲,并可邀请在管理岗位有经验的教授及处长进行点评,使提出的问题不仅仅停留在疑问层面,更能提高管理问题解决能力。可参考主题包括:医政管理、门诊流程设计与改进、数据统计分析与应用、医院财务管理、人力资源管理、大型活动项目管理、绩效管理、临床科室经营管理、国际交流合作、工作日程科学排序、英语对话交流、管理论文汇报研讨等。院外参观学习交流。平均半年1次,分批安排,1-7天左右,确保青年管理人员均有机会参与。由工作组组织医院管理青年团,去往国内兄弟医院和管理理念先进的大型国企、私企,开阔眼界,学习交流,拓宽医院外联。医院管理、企业管理院外专家大型讲座。平均每季度1次,2-3小时/次。邀请医院管理方面的专家、政府(卫生部、卫生局)管理专家、学校里研究医院管理及公立医院改革方面的专家教授以及著名企业管理者进行专题讲座。

2.2.4 定科培养期的考核评价及应用。

岗位工作考核:各职能处室、青年管理人员所工作的临床科室为考核主体,考核内容包括工作态度、岗位技能、项目完成数量与质量等,考核周期半年或一年,应用于绩效工资提级、绩效考核个人分配和职称晋升;培训考核:工作组为考核主体,考核内容为培训参与度、主讲申请记录、院外学习总结等。培训考核周期1年。结果纳入个人年终考核,培训适用年资范围内青年管理人员原则上需完成总量2/3以上的内容,并完成年度培训总结。否则视为不合格。作为职称晋升参考依据。综合岗位工作、培训考核结果,每年选派排名前10%的青年管理人员,由医院提供奖学金资助,分别参加以下激励项目(按照考核结果公平排序):参加管理专业学习,学位课程和医院高级管理进修课程,医院承担全部费用;赴香港、台湾等医院学习管理。1-3个月,医院承担全部费用;赴国际优秀医疗机构学习。3-6个月,医院承担全部费用。

2.3 第三阶段:定向发展(7年以后)

2.3.1 规划要求。

考虑现有中级管理技术职称聘任以7年为界,中级聘任后,个人发展方向应已确认。医院提供更多管理职位,公开竞争,择优上岗。职位以外实现岗位分级,按工作性质、难度和工作量给予薪酬。培训以医院组织全体管理人员集体培训为主,包括邀请医院管理、企业管理院外专家举行讲座等,不再安排月项目,培训考核以所在处室为主体,根据参与率和个人小结考核。

2.3.2(1)定向发展期的规划安排。

可竞聘岗位职能处室中层管理岗位,每两年一次。临床科室主任助理或行政副主任,每两年一次。职能处室岗位分级中的高级岗位,项目主管,薪酬体现岗位难度、工作量等,每年一次。(2)由处室在岗位工作考核基础上,推荐优秀管理工作者,经医院审批,不同形式派出:赴香港、台湾等医院学习管理。1-3个月,医院承担全部费用;赴国际优秀医学院学习,3-6个月,医院承担全部费用。(3)考核结果的应用:竞聘进入中层干部系列的青年管理人员纳入干部管理专项。尚未进入中层干部系列由所在科(处)室负责考核。考核结果作为中层换届,岗位竞聘,奖金、绩效分配的参考依据。

3 规划培养中需注意的问题

医院层面要以制度保证轮转实施,不因科(处)室领导等个人原因延滞轮转和医院集体培训。

医院职能处室岗位职位有限且需保证工作延续性,部门轮转之间确保2周左右时间的交接工作,并以书面形式落实交接事项。

所有职业规划制度、培训要求、竞聘原则向全院公示,确保青年管理人员轮转培养、职务晋升、职称聘任公平、客观、有效的实施环境。

摘要：科学管理是现代化医院建设发展的核心要素,为适应医改新形势,除了提高医疗水平之外,医院必须培养和完备临床科室管理、医院行政管理的人才梯队。职能处室是医院行政管理的载体,执行医政、科研、教学、运营等管理决策并为决策层提供参考,青年行政管理人员是职能处室的基础力量和未来主力军,本文通过调查访谈和资料分析等方法,提出职业发展规划的具体内容和建议,从而实施阶段性职业培养,切实提升医院管理水平,提高患者满意度,提高青年员工幸福感。

关键词：青年,行政管理,职业发展规划,阶段性

参考文献

行政人员职业发展方向 篇3

关键词：高职院校；行政管理人员；职业倦怠

随着高职院校办学规模的不断扩大，办学层次的不断提升，高职院校的行政管理人员的挑战越来越多，工作压力也越来越大，这些长期积累的工作压力得不到有效的释放会严重影响行政管理人员的身心健康和工作质效，长此以往将影响高职院校教育教学目标的有效运行，因此解决好高职院校行政管理人员职业倦怠问题刻不容缓。

1 高职院校行政管理人员职业倦怠及其表现

1.1 职业倦怠的含义

1974年，美国心理学家弗普顿伯格首先提出职业倦怠的含义，职业倦怠是一种消极的心理和工作状态，主要是在职业领域中，伴随个体情绪衰竭、情感疏远和个人成就感的降低，所构成的一种生理上、心理上多维度的综合性症状。高职院校行政管理人员职业倦怠，是指管理人员未能应对工作压力而产生对工作失去兴趣、疲惫感以及不满意等不良情绪。高职院校日常行政管理工作琐碎繁杂，工作程序性强，个人的自主性与创造性往往受到抑制，长期从事这样的工作容易使人感到浮躁、厌烦、失落，无法体现自身价值，容易导致职业倦怠。

1.2 行政管理人员职业倦怠的表现

以马斯拉池的三维度观点为理论基础，当前高职院校行政管理人员职业倦怠主要表现在三方面，即情绪衰竭、去个性化和低成就感。

1.2.1 情绪衰竭

情绪衰竭是最具代表性的职业倦怠指标。行政管理人员一旦产生职业倦怠就会表现为对所从事的工作缺乏动力，丧失热情和兴趣，工作态度消极，工作投入不足，责任心不足，工作满意度低。

1.2.2 去个性化

去个性化属于职业倦怠的人际关系维度，具体表现在行政管理人员面对工作对象时表现出暴躁、冷漠，不愿意与同事合作，会选择封闭自己，远离他人，易形成紧张的人际关系。

1.2.3 低成就感

低成就感属于职业倦怠中的自我评价层面，具体表现为行政管理人员对自身的工作能力评价较低，回避工作中遇到的挑战，不愿创新发展，自我职业认同感与成就感低。

笔者通过对10所高职院校共计150名行政管理人员的职业倦怠情况进行调查，调查结果显示，有43.7%的院校行政管理人员职业倦怠情绪衰竭程度较高，31.9%认为去个性化在职业倦怠上表现突出，23.1%认为工作中低成就感表现明显（如表1），由此可见，加强高职院校行政管理人员职业倦怠的研究对于提高行政管理工作效能，促进和谐校园建设具有十分重要的意义。

2 高职院校行政管理人员职业倦怠原因分析

导致行政管理人员职业倦怠的原因很多，有社会环境、高校体制、行政管理人员个人等多方面因素的影响，通过对10所高职院校共计150名行政管理人员的职业倦怠原因进行调查，可以清楚地看到形成这种职业倦怠的主要原因来自于三个重要的方面：一是高职院校行政管理工作体制和工作环境；二是高职院校管理人员自我职业规划和发展能力；三是院校的绩效考核与激励机制的欠缺（如图1）。可以说，这三个方面的原因就构成了高职院校管理人员职业倦怠形成的最主要的原因。

2.1 高職院校行政管理体制不健全

高职院校行政管理工作内容纷繁琐碎、重复性高，其工作步骤和工作流程有着严格的管理规定，行政管理人员长期从事这种枯燥而缺乏弹性的“流水线”工作，从根本上压制了行政管理人员的积极性、自主性和创造性。同时，高职院校的行政管理工作人员面临着多重工作任务，需要在诸如组织者、信息传达者、被咨询者、服务者等不同的工作角色中转换，过多的角色一旦超出个人负荷力和胜任力，便会产生角色模糊甚至是角色冲突，造成工作的重大失误。

2.2 高职院校绩效考核制度不完善

大多数高职院校对于行政管理人员和专业技术人员都采用同一套绩效考核指标，即考核往往侧重于德、勤、能、绩几方面，这样的统一的考核标准缺乏针对性，损害了考核结果的公正性与有效性，忽视对实际效能、工作业绩、科研能力等方面的考量。这种不完善的考核机制压制了行政管理人员的工作积极性、自主性、创造力，逐渐萌生不求无功，只求无过的工作原则。特别是近些年各大高职院校人事制度改革，各高职院校在进修培训、评优奖励等方面倾斜于专业技术人员，这无疑增大了行政管理人员的不平衡感和失落感，打击了他们的工作热情和工作积极性，导致行政管理人员感到付出与回报不成正比，且工作缺乏动力和目标，从而找不到自己的价值所在。

2.3 行政管理人员自我职业发展能力不足

自我职业发展能力是建立在行政管理人员职业素质的基础上，是一种能够适应经济和职业发展要求而不断获得增强和发展的职业能力。高职院校行政管理人员进入高校，工作伊始大多仅仅进行简单的入职培训，培训内容也多为校本培训等院校基本历程、办学理念等基础知识，缺乏对高校行政管理工作这一岗位的内涵剖析，更缺失对行政管理岗位自我职业发展能力的有效指导，这也就造成高职院校行政管理人员对自身工作的根本情况缺少了解和重视，对于行政工作的规划和发展认识模糊，自我职业发展能力止步不前。

3 缓解高校行政人员职业倦怠的对策

3.1 深化高职院校行政管理体制改革

深化高职院校行政管理体制改革的目的是充分调动和发挥高职院校行政管理人员的积极性、自主性与创造性。在行政组织机构上，高职院校应当打破传统金字塔式的等级构架，构建矩阵式组织机构或是混合式的组织机构形式，切实减少管理层次，降低管理成本，从而提高行政管理人员的工作效能与效率。在行政人员结构上，应当优化行政管理人员结构队伍，拉开梯度层次，实现老中青1：3：2的比例搭配相应的工作职责，形成互相支持、互相支撑的良好工作氛围和环境，激发起行政管理人员的工作积极性和主动性，切实提高胜任力与竞争力。同时，要为行政管理人员营造平等、和谐、向上的工作环境，使其摆脱枯燥、一成不变的思维模式，拥有更多工作发展和晋升的机会。

3.2 加大行政管理人员的培训教育力度

高职院校人事部门要加强对行政管理人员职业能力的培训， 加大职业技能和效能的培训力度，为其提供系统的、全面的培训学习机会。在培训中，做好行政管理人员职业能力水平测评，对每名行政管理人员未来职业发展进行合理规划，结合工作实际和水平测试结果为每名行政管理人员定制适合其发展的培训项目和培训内容。在培训过程中，行政管理人员可根据自身培训效果及时调整培训内容，培训后及时提交培训心得和情况报告。在培训内容上，注重行政管理人员的工作实际相关的知识更新和能力培养，使其能够不断适应本职工作需求提高自身素质，提升行政管理人员的知识水平和职业能力，提高其自我认同感和自我价值感，为未来职业发展的精确定位和规划奠定良好的基础。

3.3 建立有效的绩效考核与激励机制

建立并完善绩效考核机制，通过制定可量化的行政管理人员绩效考核指标和标准，细化各项工作指标，在行政管理人员德、能、勤、绩等相关要素基础上增加工作效能、工作业绩的考评，加大考核结果的梯次和影响，将绩效考核结果与职位晋级、评奖评优、工资分配相挂钩。在绩效考核的基础上，建立并完善物质和精神双向激励机制，要切实贯彻“合理、适时、适度”的物质激励原则；在精神激励上，高职院校要加强与行政管理人员的沟通与交流，让各个行政管理人员在工作中感受到学院的人文关怀，从而激发其内在动力、热情和工作责任感。在职称评聘和津贴分配等方面，要与校内其他专业技术人员机会均等，建立一套多样化、多层次、多方位的考核激励体系。理顺绩效考核反馈机制，以绩效考核为手段，力争使考核标准化、量化程度科学化，考核方式规范化。

总之，高职院校应当对行政管理人员职业倦怠现象给予足够的重视，积极采取有效的引进、培养和稳定行政管理人員的有力措施，将行政管理人员职业倦怠心理减少到最低程度，尝试帮助他们走出职业倦怠，找到自我存在的价值，才能最大限度地发挥工作的主动性、积极性和创造性。

参考文献：

[1]吴铁坚.高校行政管理人员职业倦怠探析及对策研究[J].赤峰学院学报（自然科学版），2011（8）：185-187.

[2]伍哲臻.论高校行政管理人员职业倦怠及克服[J].现代企业教育，2013（3）：36.

行政人员职业发展方向 篇4

国家工商总局印发《工商行政管理人员职业道德规范》后，根据市局和分局要求认真进行了学习。《职业道德规范》要求工商行政管理干部努力做到：政治坚定，忠于职守；执法为民，高效服务；依法监管，公正维权；严守禁令，廉洁勤政。虽然只有4句话、32个字，但体系完整、内涵丰富，要求明确、言简意赅，充分体现了工商行政管理工作的基本要求和工商行政管理人员的履职特点。有助于广大工商行政管理干部自觉形成与科学发展观和时代发展要求相适应的职业价值观和道德素养；有助于统一思想、凝聚力量、团结一致搞好市场监管和行政执法工作；有助于工商行政管理系统提高执行力，增强战斗力，努力打造一支政治上过硬、业务上过硬、作风上过硬的高素质干部队伍，是广大工商行政管理干部应当遵循的行为准则。通过学习，使我更加明白了提倡工商行政管理人员的职业道德重要意义，深深地体会到工商干部职业道德水平和依法行政能力在社会发展中具有重要作用和地位，并给我指明了如何加强自身职业道德建设，提高依法行政工作水平的方向和具体方法。下面是我学习《职业道德规范》的几点心得体会。

一是要按照政治坚定，忠于职守的要求，不断提升政治素质，强化职业责任。政治坚定，忠于职守，是工商行政管

也是职业纪律的要求。执法为民，要求工商行政管理人员坚持以人为本，增强服务意识，牢固树立手中的权力是人民赋予的，只能用来为人民服务的理念，坚持立足执法实践，正确行使权力，切实解决人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题。做到立身不忘做人之本、为政不移公仆之心、用权不谋一己之私，当好群众的贴心人，永葆工商干部的政治本色。高效服务，要求工商行政管理人员增强服务意识，更新服务理念，改进工作作风，提高工作效率，创新服务机制，提升服务效能，增强为经济社会发展服务、为消费者服务、为经营者服务的积极性、主动性，以高质量、高效率的服务推动经济社会科学发展。工商行政管理要紧紧围绕服务地方经济建设这个大局，寓管理于服务之中，把有利于发展作为监管执法工作的出发点，把优化经济发展作为工商部门的重要职责，做到在履行工作职能中谋划发展，在履行监督检查时宣传发展。要立足工商职能，不断提高办事效率，对前来办事者要热情接待，态度诚恳，做到不推诿、不拖延，有问必答，有事必办，有难必帮，做到能办的事马上办，需要协调的事抓紧办，对凡有利于促进经济发展的各项经营活动，给予实实在在的支持，提供优质高效的服务。

三是要按照依法监管，公正维权的要求，努力做到立足岗位，奋力创先争优。依法监管，公正维权，是工商行政管理人员加强市场监管、维护消费者合法权益必须遵循的基本

部廉洁从政若干准则》的“八个严禁”、“52个不准”，严格遵守各项规章制度，把“六项禁令”和《廉政准则》等有关要求自觉落实到执法服务的各个环节，做到令行禁止，严格执纪。廉洁勤政，要求工商行政管理人员树立廉政理念，秉持职业操守，模范遵守党纪国法，切实筑牢思想防线，坚持自重、自省、自警、自励，做到慎初、慎独、慎微，确保“勤政促发展、廉政保平安”成为每一名工商干部的自觉行动，始终保持工商干部廉洁从政的良好形象。我们要结合岗位履职实际，自觉讲党性、重品行、树正气，积极营造勤政廉政的浓厚氛围。

行政管理人员素质决定企业的发展 篇5

【摘要】企业的行政管理体系，可以说是企业的中枢神经系统。它是以总经理为最高领导、由行政副总分工负责、由专门行政部门组织实施、操作，其触角深入到企业的各个部门和分支机构的方方面面的一个完整的系统、网络。行政管理在企业中起着举足轻重的作用，这就要求行政管理工作人员要具备优秀的素质。文章将根据企业行政管理的特殊地位，列举行政管理人员企业、行政管理、素质应具备的素质。

【关键词】企业行政管理；人员素质；企业发展

一、企业行政管理的地位

企业行政管理是企业管理与行政管理相结合而产生的一个概念。企业行政管理既非一般的政府行政管理，也非企业管理，其涵义是指：企业行政系统为了企业的生存与发展而依靠一定的法律、制度、原则及方法对企业进行职能性管理的总和。企业行政管理体系推动和保证着企业的生产、资金、经营等业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。行政管理工作在其广度、深度、重要性及敏感性等方面都不同于企业其他方面，也不同于政府机关的行政管理，具有相当的特殊性。因此，在现代企业中，行政部门是企业重要的管理部门。做好行政管理工作是企业有效运转的重要前提，也是经营者提高企业管理水平的一个切入点。

（一）能够使企业更好地适应形势发展的需要

改革开放以来，中国得到迅速发展，综合国力和竞争实力大大加强。为促进中国更快更好地发展，科学发展观、建设创新型国家、构建社会主义和谐社会、建设社会主义新农村等重大战略思想和战略任务被提出，这不但是当前形势发展的需要，而且对于企业的发展同样具有十分重要的指导作用。而企业要想更好地贯彻落实这些战略思想和战略任务，并以此为指导来促进企业取得更好的发展，就必须通过企业行政管理来实现，也只有这样，企业才能更好地适应形势发展的需要。

（二）能够增强企业的核心竞争力

除了经济实力以外，企业的核心竞争力在一定程度上体现为企业的科技竞争力和可持续发展能力。而在一定意义上来说，企业的科技竞争力体现为能否紧密结合时代要求进行学习。企业行政管理在企业发展中发挥着服务和保障的作用，企业在发展过程中可以通过企业行政管理，努力打造学习型企业，强化企业成员的学习，使企业积极学习先进的管理理念、经营理念和科学技术，并且将其转化到企业的生产和发展中去。这样，就能提高企业的科技竞争力和可持续发展能力，增强企业的核心竞争力。

（三）能够保证企业平稳、有序地健康发展

在企业发展的过程之中，企业在发展中会碰到一些困难，企业的职工也会存在思想和实际上的一些问题，这些因素，都是不利于企业稳定、健康发展的因素。同时，企业也需要同一些政府管理部门打交道，以争取项目和资金。而企业行政管理的任务，就是要努力同政府部们打交道以为企业争取良好的外部环境，并且通过各种途径解决企业职工面临的思想和实际困难以及企业的困境，为企业发展取得良好的内部环境。这样，就可以保证企业平稳、有序地健康发展。

二、企业行政管理的职能和特点

现代企业必须具备四大功能：研发、市场、销售，服务。企业要实现这四个功能必须具备几

个保障：人、财、物、信息。这些保障主要来自三个部门：人力资源部门、财务部门、行政部门，三个部门各有一套复杂的运行规律，但相对而言人力资源和财务还是属于比较专一的部门，职责面较小，行政部门应该是三者里最大最复杂的部门，其职能也是最多的。可以说，行政部门在行政管理体系担负着企业的管理工作。对现代企业的行政管理体系而言，其本身就是一个具体而微的小企业。行政工作在其广度、深度、重要性及敏感性等方面都不同于企业其他方面的业务。概括起来说，行政管理在企业中主要有管理、协调、服务三大功能。其中管理是主干，协调是核心，服务是根本。行政管理的实质就是服务。

现代企业的行政管理有以下特点：一是企业的行政管理不是独立自主的，它本身并不是企业的目的所在。二是现代企业行政管理比政府机关的行政管理更注重内容和实质，往往根据公司实际需要，对行政管理的诸多制度、程序、环节、形式、图表、文件等进行剪裁和调整，使之变得精练、实用、简洁、便利、省时、省钱。三是企业行政管理或多或少地与企业的经济效益相联即更讲究实效。

三、行政管理人员应具备的素质

行政管理工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务，作为企业的“调研员”、上传下达的“宣传员”、帮助企业工作的“服务员”、提供资料情报的“信息员”。这就要求我们企业行政管理人员要从以下几个方面要求自己：

（一）思想素质

具有良好的个人品德，荣誉感和奉献精神强，事业心强，有较高的自我成功期待，思辨能力强。企业行政管理工作大都是重复性、繁琐性工作，只有具有良好的个人品德，较高的自我成功期待和奉献精神，才能安心于本职工作，把每一细小的工作做好，才能提高整个企业行政管理的质量和水平，从而提高整个企业的综合水平和素质。

（二）心理素质

勇于创新，富有远见，意志坚定，灵活应变，包容性强，成就欲强，镇静自若，条理性好，乐观进取。企业行政管理结构，可能因为企业状况的变化，要相应的改变行政管理人员的工作范围，而且企业行政管理工作也常遇到一些突变的情况，所以，只有具有良好的应变能力才能较好的控制企业的行政管理工作。再者行政管理工作都是日常性工作，企业领导不可能每天都会安排布置需要从事的工作，这就要求行政管理人员要发挥各自的主动性，积极承担相应的工作任务。

（三）身体素质

身体健康，精力充沛。行政管理人员要服务于领导群众，工作量有时会超负荷，这时就要求工作人员要有好的身体，具有充足的时间与精力服务领导，服务群众。

（四）能力素质

沟通协调能力强，善于识人用人，公关社交能力极强，富于创造性思考、策划和研究能力，发现问题和处理危机的能力强，擅长授权和人际关系管理，具有一定的决策能力。企业行政管理作为综合部门，是为企业全局工作服务的，要站在全局的角度去想大事，议大事，做到“五事务考虑”，大事主动考虑、要事提前考虑、急事全权考虑、全局的事统筹考虑、领导们想到的事尽量替他考虑。行政管理人员要善于和敢于实事求是地分析问题，做“实干家”。在企业中一些关系尚未理顺的情况下，各部门之间在工作中难免会出现一些摩擦和互相扯皮的问题。这些矛盾如何协调，关系怎样理顺，如果我们按照领导的意图，把这方面的工作做好了，就能减少各部门之间的摩擦和内耗，疏通中便阻塞，有利于各项部署和决策的贯彻落实。这就要求行政管理人员，顾大局、识整体，实事求是，秉公办事，积极主动地做好协调工作。

（五）知识素质、专业要求

丰富的行政办公管理及相关领域的专业知识。了解其他部门工作流程和业务，掌握组织整体的情况和信息，具有战略管理、人力资源管理、财务管理、生产管理等相关知识。作为企业的“调研员”、上传下达的“宣传员”、帮助企业工作的“服务员”、提供资料情报的“信息员”，这就要求行政管理人员要具有专业知识，并了解其他部门工作流程和业务，掌握组织整体的情况和信息，具有战略管理、人力资源管理、财务管理、生产管理等相关知识，在在全面、大量的情况基础上，经过去伪存真、去粗取精，由此及彼、由表及里的比较、分析、加工、综合，找出带有规律性、普遍性的问题。对各公司、各部门报来的情况，既不能简单罗列，搞加减式的归纳，又不能脱离实际地任意拔高，设计“空中楼阁”。要通过行政管理这个“综合加工厂”，为领导决策提供高层次、高质量的“实用产品”，为各部门提供准确及时的情报信息资料。

(六)在职员工素质的提高

要提高在职员工的素质，必须使员工树立终身学习的观念，把企业建设成学习型组织。

在世界经济环境和企业环境发生翻天覆地变化的今天，企业之间的竞争已发展为全方位、多元化的竞争。善于学习，善于思考，迅速把新知识应用于企业发展，已成企业成功的关键，“比别人学习得更快、更好，是未来惟一持久的优势。”正如彼得·杜拉克所言： “知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键。”因此，经济学家和管理专家一致认为：学习型组织是未来成功企业的模式。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、符合人性的、能持续发展的组织形式。这种组织形式能够培养员工持续学习的能力并且能有效地提高员工的知识和技能，因此创建学习型组织是提高显性素质的主要途径。创建学习型组织不是一蹴而就的，它是由三个步骤逐步建立起来的：首先是个人学习，其次是组织学习，最后是形成学习型组织。

(1)个人学习

强调“不断学习、终身学习、善于学习”的同时还要强调“自主管理”。成为实力强大的个体，是每个人不断追求的理想境界。但是很多人在浩瀚的知识海洋里，仅仅是个理想主义者，不能逾越理想与现实之间的鸿沟，对于很多理论知识听起来、读起来都是跃跃欲试、雄心壮志，但是真正要求认认真真地去学习，并将其付诸实践，却不能持之以恒。因此，员工应以开放求实的心态互相切磋，边工作边学习，并使工作和学习紧密结合，做到“自我发展、自我提升”的自主管理，即对于本职工作，自己发现问题，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结，自己开展批评。在这个自主管理过程中，不断学习新知识，不断进行创新，从而增强企业快速应变、创造未来的能力。

(2)组织学习

强调“全员学习、全过程学习”。制度可以约束人去做什么事，而文化可以诱导人如何做好事。因此，组织全员学习、全过程学习对一个企业来讲是很有必要的。全员学习，即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。全过程学习，即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程中，不要把学习与工作分割开。

(3)形成学习型组织

强调“团体学习、互相学习”。学习型企业就是把员工的个人愿景,逐步发展到他们的共同愿景，把不同个性的人凝聚在一起，朝着企业共同的目标前进。它有着独特的魅力，因为它的核心宗旨是如何让企业中的员工活出生命的意义，让整个企业不断适应环境的变化而永葆青春。它强调团队内外交流的同时要求学会“互相学习”，即向员工(相互)学习、向客户学习、向竞争对手学习等。推行学习型组织创建工作，能有效地提高员工的显性素质，调动员工参与实际工作的积极性，并极大地促进工作效率的提高和人的全面发展。

从以上可以看出，员工就是企业发展的灵魂与主力军。学习型组织的形成给员工提供了良好的学习成长氛围，不但使员工的显性素质不断得到最有效、最全面、最充分的提高，也有利于促进隐性素质的发展。

总之，行政管理工作涉及面广，综合性强，行政管理人员要有较宽的知识面和较高的理论水平、政策水平、业务水平，必须把学习作为一项重要任务，并紧密同工作结合起来，做到理论联系实际，在实践中增长才干。同时发扬务实求实，注重实效的作风。

参考文献

人力资源管理人员的职业发展方向 篇6

如果有人想学一门即可以满足现实生存有可以帮助未来发展的技能，不管是做本职工作还是转为其他行业，所需的都能帮助到自己，那么这项技能就人力资源管理职业。

可以说，ＨＲ的前景是非常广阔的，职业生涯的道路也是很宽的，做好了人的管理工作，还有什么管理做不好？这也许正是吸引更多年轻人参与这个职业的原因。

一般来讲，一个努力工作的ＨＲ管理者首先受益的是眼界的开阔，能够有更多的机会接触到最新最强的管理理念和管理知识，是管理知识的经验、进一步提高自身素质和核心能力，在此基础上再规划自身的职业生涯，将会事半功倍。通常情况下，HR助理经过1~2年的锻炼就能成专员。在中型企业中，3～5年一个专员就能成长为经理。顺利发展的话，1～2年的助理，3～5年的主任，7年以后即可达到经理。

而对于已经是HR经理级的管理人员来说，如何使自己的职业发展再进一步，锦上添花？刚才谈到，HR人员的发展前景相当广阔，具体的职业生涯可以有以下几个方向：

方向一：企业高层或职业经理人

水往低处流，人往高处走。良好的工作平台和丰富的工作经验，加之HR管理者的出众的个人素质，使他们的眼界更开阔，思维更具有全局性、前瞻性，也理所当然成为企业高层的候选对象。许多在企业里做ＨＲ管理者的人员认为，“成为企业决策层或者职业经理人”是他们努力工作的动力源泉。

而在其他人眼里，ＨＲ管理者丰富的与人打交道的经验和阅历，在有了机遇之后更容易把握和适应，所以ＨＲ管理者可以做职业经理人，而且更有实践经验和阅历。事实上，许多企业的行政副总、董事长秘书等副总级高层人物都出身于ＨＲ。

方向二：转行到业务部门

有的HR人员，虽然对公司内部各个岗位的职责了如指掌，但在管理、沟通上都感觉力不从心。并且，很多老板似乎把人力资源部门当成一种摆设，和公司核心部门相比地位很低。这种条件下，如果觉得工作发展出现“瓶颈”时，不妨换个思路考虑一下，轮岗或是转部门。ＨＲ人员由于比较了解各个职位的工作内容，可以进入公司其他的业务部门，从事一些管理工作。当然，转行的前提是，要具备一定的业务部门的专业知识。

方向三：成为管理咨询师

随着国内管理咨询行业的迅速发展，ＨＲ人员发展也出现了另外一条路子，就是当ＨＲ管理者在积累了一定的经验之后，凭借自己的丰富阅历和实践经验，为企业提供管理诊断咨询，转向从事专业咨询工作。以企业工作经验为依托，咨询会更有底气，并且有实战性，也容易得到企业的认可。当然，要从事咨询工作，对各种管理案例必须很熟悉，特别是要有自己的一套良好的可操作的解决办法。同时，最好有著名公司的工作背景和较高的学历。方向四：做培训师

在企业日益注重培训的今天，随着国内企业培训市场的升温和火爆，培训师已经被视为“金领”般的职业。但要成为培训师，进入门槛还是比较高的。首先，你最好具有国外留学经历或国内名牌大学硕士以上的学历；其次，最好有著名外企或大型企业的工作经历，如做过中高层管理人员更佳；第三，要有丰富的培训经历和相关工作业绩（比若给某某企业做过培训）；第四，有良好的沟通能力和口才；第五，在某一领域具有自己独特的见解或行之有效的解决方案（这往往是成为高级培训师最重要的一点）。

方向五：成为专业人士

人力资源管理包含了许多领域，如：员工招聘、绩效考核、薪资管理、企业培训、人力资源规划、企业文化建设、高绩效团队管理、沟通管理、时间管理等等，这些都是可以结合自己的特长、兴趣发展成为自己的专长。不过，要成为某一行的专家就必须要做得足够专业。比如，成为以下方面的专业人士：专业猎头。ＨＲ管理者在企业的人事管理中积累了丰富的招聘经验和用人知识，培养自己的独特用人理念和招聘眼光，走出去的一个出路就是到猎

头公司做猎头工作。利用自己的人力资源界的关系，及对某一行业人才需求的了解，可逐步形成某方面的专业猎头。

薪酬福利专家。薪酬在企业的作用不可忽视，人力资源管理者的丰富薪酬管理经验和知识，作为薪酬专家一定能有所发展。

绩效经理。绩效管理的核心作用使得它可以独成一家，拥有丰富绩效管理经验的ＨＲ管理者做绩效管理会更有发挥的精力和时间，更能提供独特的管理工具和管理经验。

劳动争议处理专家和法规咨询。丰富的法律法规知识使他们完全有理由成为这方面的专家。ＨＲ从业者完全可以依据自己所处层次和所擅长的寻找最佳位置。

方向六：知识管理总监

如果说从ＨＲ管理者到业务部门、企业管理咨询师是“平衡过渡”，那么有一种职业更具挑战性，即知识管理总监。这个职位赋予HR管理者更多的内涵、更多的职能，它将涉及更广的范围和更宽的发展道路。

行政人员职业发展方向 篇7

一、高校二级学院行政人员的职业现状

1.工作积极性不高。高校二级学院行政人员普遍缺乏工作积极性, 态度散漫, 自我价值认知感低。近年来, 高校接收行政人员的门槛越来越高, 一般普遍要求在硕士以上学位甚至更高。但实际上进入岗位之后的工作却常常与学历不相匹配。高校行政人员的日常工作大多集中在电话联系沟通、收集整理资料、收发邮件等简单的重复性事务上。长此以往, 高校行政人员会对自己的工作产生厌烦情绪, 工作积极性也会相对下降。

2.工作信心不足。职员缺乏信心, 没有发展想法, 影响内部行政发展。由于一直以来高校对行政人员工作重要性的重视不足, 导致行政人员的工作一直处于简单的上传下达、沟通交流上。高校只重视二级学院行政工作对学校和学生联系的重要性, 却忽视了二级学院行政人员的工作前景, 也很少关注和鼓励行政人员的进步与提高, 从而导致二级学院行政人员自身对于本职业没有信心。冗杂的大小事务和复杂的工作关系也使得行政人员对本职业的现状产生很大的心理落差, 以至于长期下来没有想要进修的意愿, 也没有适当的时间进修或者提高自己。如若高校内部想进行行政改革, 必然将受到影响。

3.缺乏竞争力, 职业发展前景受限。高校二级学院行政人员由于行政工作繁杂, 没有办法从中抽出时间学习进修, 使得本行业在其他同类教师行业中缺乏竞争性。另外, 由于学校对行政人员的科研要求没有专业教师那么高, 导致行政人员没有很好地注重科研能力的培养以及自身素质的发展, 甚至脱离原来所学专业, 科研能力越来越差。由此下去, 高校行政人员这个职业的发展前景便受到极大限制, 职业发展的道路也越来越窄, 行政人员对自身的未来发展也将越来越迷茫。

二、高校行政人员职业生涯管理的意义

1.有利于高校与行政人员共同发展。高校为二级学院行政人员提供进修与科研机会, 一方面促进与其他机构的关系, 提高学校自身科研的整体创新和科研能力, 另一方面也为行政人员创造了绝佳的发展空间。行政人员得到能力提高与发展, 自身的职业感和责任感也会越来越大, 对学校工作的贡献将大大提高, 长期下来会形成良性循环, 促进高校与职工共同发展, 实现双赢。

2.有助于增强行政人员信心, 促进高校内部行政改革。职业生涯管理可以系统化地采用激励机制, 提高行政人员的工作信心与积极性, 明确其工作方向。明确的职业生涯规划也能同时创造出宽松有序的工作氛围, 不仅能提高行政人员的工作效率, 也能使其相互促进, 进而加快内部行政工作改革。

3.有助于提高员工的积极性与工作满意度。良好的职业生涯管理可以使员工信心倍增, 明确其自身发展方向及途径。新鲜的管理, 会激发行政人员不断产生新鲜的思想和理念, 不断创新、不断发展, 也能促进行政人员更加专心热情地投入工作, 提高其工作积极性及满意度。

三、高校二级学院行政人员职业生涯管理建议

1.转变理念, 重视行政人员职业生涯管理。高校的行政人员应转变观念, 在重视学校工作的同时, 也重视个人发展。高校应通过职业生涯管理, 来明确二级学院行政人员的职业生涯规划, 制订详细的发展计划。

2.制订并严格执行系统的职业生涯管理方案。高校管理部门应提前制订出系统的职业生涯管理方案, 将行政工作与职业发展管理制度化, 明确分工与发展途径。并由专门的人事部门负责管理进修科研的行政人员。还可定期开展相关的职业规划指导讲座、交流会, 严格执行职业生涯管理方案, 多方面提高行政人员的发展机会。

3.采用专业考核制度, 完善职业生涯管理。高校应采用专业的考核制度, 严格按照制度对员工进行工作以及发展的考核。通过监督发现不足, 进而提出改进方法, 不断完善职业生涯管理, 将其逐渐制度化和系统化, 使其融入到高校工作发展和改革当中。

4.重视高校二级学院行政人员的自我管理。行政人员应发挥自己的主观能动性, 在正确认识自身兴趣爱好、能力的基础上, 制订合适的职业生涯管理方案。同时, 树立正确的发展思想和理念, 积极配合高校进行进修和科研等职业发展项目。一方面提升自身能力, 一方面提高自身竞争力, 并不断修正自己的发展方向, 为职业生涯规划做出万全的应对之策。同时, 行政人员应加强学习, 养成收集有效信息的习惯, 制订完善的职业生涯管理方案, 为自己的职业发展奠定良好基础。

参考文献

行政人员职业发展方向 篇8

【关键词】 民营企业;高管人员;职业发展

一、民营企业高管人员职业发展的内涵

职业发展是指个体逐渐实现其职业生涯目标,并不断制定和实施新的目标的过程,员工的职业发展可以分为职务变动发展和非职务变动的发展两种类型,职务变动发展是指员工在企业内部工作职位的晋升或平行调动。很多企业员工和人员都把晋升当作成功的标志,非职务变动是指除了工作职位变动外的其他形式发展,主要是指经济状况的变化发展。组织结果扁平化发展成为一种趋势,导致管理层人员减少,晋升的空间变小。在这种情况下,企业为了留住人才,就开始更多的采用非职务发展的方式满足员工的职业发展需要。

在员工的职业发展过程中,企业所担任的角色十分重要。企业要对员工的职业发展进行管理,企业要根据自身的发展目标和发展要求,通过咨询和指导等手段,强化组织员工对个人能力、潜质和个人终生职业规划的认知,加强对组织目标与个人发展之间联系的认识,以鼓励雇员在达成组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标。在整个职业发展管理过程中,组织通过有计划的培训、工作设计、选拔晋升和交流调配等政策和活动,解决员工职业发展过程中面对的多种问题,为企业员工提供必要的职业发展机会与途径,促使员工个人的才能得到充分发挥。具体来说,民营企业在高管人员职业发展管理过程中所承担的角色主要包括:为员工的发展提供职业发展原则与方向、提供信息完善制度、注重绩效的提升和创造良好的高管人员职业发展环境。

员工个人在职业发展过程中,首先要明白自己想走什么样的职业道路,即形成自己的职业发展规划。在确定了自我规划后,进行自我检查,寻找要自己与规划和现有组织目标之间的差距,并通过不断自我学习来实现自己的职业规划。

图1形象地反映了在民营企业高管人员职业发展中个人与组织承担的不同角色。

二、民营企业高管人员职业发展的影响因素

在民营企业内部,影响职业发展的因素主要包括民营企业基本状况、人力资源管理现状、管理人员的支持程度和企业文化。

1.民营企业基本状况因素。在民营企业基本状况因素中,主要包括组织规模、组织结构、组织特征和组织战略目标。民营企业规模不同,对企业的职业发展管理影响也不同,组织规模大的企业,高管人员职业发展上升的空间相对大一些,对高管人员进行职业发展管理相对有利。规模小的民营企业,职业发展管理难度较大。组织结构的不同也会影响民营企业对于员工的职业发展管理,不同的组织结构,岗位分布不同,管理层次也不同,在职业发展管理上也存在差异。对于组织结构比较严密的金字塔型结构,管理层次较多,员工在向高管人员晋升的过程中存在着严密的晋升制度,在职业发展管理中相对简单。

组织特征因素主要是指民营企业所从事的行业、产品的组合结构、生产的自动化程度等,这些都会影响企业内部员工的发展空间。民营企业的战略目标不同,则其在人员安排上就存在着差异,如民营企业发展目标定位为新产品行业,这个民营企业对熟悉新行业员工的需求增加,此时,适应新行业的员工其发展机会与晋升成为高管的机会就更好。民营企业在进行高管人员职业发展机制构建的过程中,要紧扣自己的战略来制定相应的高管人员职业发展机制。

2.人力资源管理现状。在民营企业进行高管人员职业发展机制建设的过程中,民营企业自身的人力资源管理现状是其建立职业发展机制的重要参考。高管人员的职业发展,归根到底要依靠企业的人力资源管理的政策来保障,这些政策包括合理的培训制度、晋升制度、考核制度、奖惩制度等。这些人力资源管理政策必须切实执行,职业发展机制才能更好的建立,如果没有好的人力资源管理政策或者制度执行不到位,制度制定不合理,民营企业建立的职业发展机制就很难发挥作用。

3.管理人员态度因素。民营企业领导的管理风格与领导着素质和价值观有直接关系,如果民营企业的领导着不重视高管人员的职业发展,不关心员工的生活,民营企业高管人员的职业发展机制就很难建立起来。管理人员的态度决定着职业发展机制的发展。

4.企业文化因素。企业文化决定了一个企业如何看待它的员工, 高管人员的职业发展,很大程度上是被企业文化所左右的。企业文化是个人和民营企业在制定员工的职业生涯规划时应当考虑的一个因素。尽量避免与组织的文化冲突,是民营企业在制定职业发展机制过程中应遵循的原则。

三、民营企业高管人员职业发展机制的内容

民营企业高管人员职业发展机制的主要内容包括民营企业对处于不同职业生涯期的高管人员的职业管理、民营企业对于高管人员的职业规划的定期检查机制、民营企业对于高管人员的信息传递机制、民营企业对高管人员的指导与本企业的职业阶梯设置等内容。

1.民营企业对处于不同职业生涯期的高管人员的职业管理。民营企业高管人员职业生涯分为不同的时期,主要分为寻求职业阶段、就业从业阶段、职业转换阶段、逐步晋升阶段,最后是退出职业阶段。简单来说就是职业生涯的早期、中期、末期。对于民营企业来说,应该对处于不同职业生涯阶段的高管人员给予不同的管理。

在寻求职业阶段,民营企业应该做好招聘、挑选和配置工作,做好上岗前的培训;在职业生涯早期阶段,民营企业应该帮助员工发现才能,确定高管人员的长期贡献趋势;在职业生涯中期,民营企业员工的事业发展方向基本已定,这一阶段是员工感情复杂期,很容易引起员工的职业生涯中期危机。这一时期民营企业要加强职业生涯管理,帮助员工解决实际问题,激励他们继续奋进,开通他们职业生涯发展的职业通道;在职业生涯后期阶段,员工的职业生涯就将结束,在这一时期,民营企业应该让员工继续发挥自身才能和经验,适时的做好人员更替计划与人事调整计划。

2.民营企业对高管人员的职业生涯的定期检查。职业生涯的定期检查是指民营企业通过各种手段或方法使企业预计的职业生涯整体管理与高管人员的潜力与愿望确定的职业生涯前景相联系。职业生涯的定期检查可以使民营企业高管人员发现自己的缺点,并使企业制定合适的培训计划,了解员工对待工作的愿望,尤其是对直接上级和对企业工作环境的看法,及时的消除误解,改善工作环境。

3.民营企业对高管人员的职业发展的信息传递机制。民营企业对待员工的职业态度是员工进行职业规划的重要参考,也是企业对高管人员建立职业发展机制的重要保证。这就要求企业内部必须建立职业信息传递机制,让员工了解企业在为能使他们成为高管人员作职业发展方面的考虑。整个信息传递机制以职业信息系统为基础,这个职业信息系统要包括高管人员进行职业规划所要了解的企业各方面信息,如企业的发展战略、经营理念、人力资源管理现状、职业发展方向、职业发展道路,职位的空缺与升迁情况等。

民营企业还要做出未来可能存在和需要的高管职位,并对每一工作岗位进行分析,公布岗位分析结果。企业还应该在信息传递系统中,建立职工的电子档案资料库,充分了解他们的个人兴趣、性格、特长、潜能及价值观,这就要求企业对员工进行比较准确的测评与调查。整个信息传递机制要不断的完善更新,时时刻刻能被高管人员所接触到,这样才能保证整个信息系统的有效性。

4.民营企业对高管人员的职业指导与职业阶梯建设。职业指导是指协助个人选择职业、制定适宜的职业发展目标,以及选择为实现目标的职业发展道路,并协助员工在职业上获得成功的过程。民营企业在建设高管人员职业发展机制的过程中也要建设相应的职业指导系统,整个系统的组织者是民营企业,参与者是高管人员,职业指导系统要帮助高管人员获得合适的满意的工作岗位和更好的职业发展,整个系统要组织和高管人员合作展开。

在职业指导系统的构建中,首先,要制定组织的人力资源管理政策使职业指导制度化和组织化;其次,要建立专业的培训职业指导队伍,实现指导的专业化;最后,要科学设计职业指导的内容,实现职业指导的科学化。整个职业指导系统的建立,可以有效的帮助高管人员进行职业发展规划。

职业阶梯是指企业为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案,是决定企业员工晋升条件、方式与程序的不同组合。现有的职业发展阶梯可以分为三类:单阶梯模式、双阶梯模式和多阶梯模式。

单阶梯模式是指从行政管理职位出发,员工的职业阶梯如从科员、副科长、科长、副部长、部长等管理职位的一步一步提升。

双阶梯模式是指管理生涯阶梯和专业技术人员生涯阶梯,一个是以达到高级的管理职位为目标,一个是以达到高级技术职位为目标。两者虽然发展方向不一样,在同一阶层的管理者和技术人员地位相同,待遇相同。

多阶梯模式是指将双阶梯模式的分类方法进行细化。如将企业中所涉及的部门分为不同的轨道,研究轨道、技术服务轨道、开发轨道等。这样针对每一个轨道制定不同的等级,员工按照等级要求逐级提升。鉴于民营企业的自身特点,民营企业在对高管人员进行职业阶梯设计时,应采用多阶梯模式,民营企业内部需要一个长期的内部提升人才的机制,组织要建立培训发展方案,企业有必要建立多阶梯模式。在阶梯模式设计与实施过程中,应该与民营企业的考评、晋升机制紧密结合起来。

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2003:312～313