企业文化建设管理规定

企业文化建设管理规定（精选8篇）

企业文化建设管理规定 篇1

先与后取的经营模式

一个企业要成功，就要付出某种经营代价来换企业的效益。先与之、后取之是一种成功的经营之道。

日本企业的公益经营就是先与后取的典型经营模式。他们跳出了纯商业思维定式，在公益服务中求得新的生机。公益经营是在提供公众服务过程中扩大企业影响、吸引消费者的，比单纯产品宣传与推销的效果更佳。企业能把服务扩大化，把为公众服务作为己任，从而会带来更加的经营效益。

从投入产出的规律看，没有投入就不会有产出，支付、给与是收入、取之的必然代价。不过，在许多情况下，支付与投入、给与和取之有着时间上的距离，更有一定比例的内在联系，一般支付与收入成正比。企业必须从战略高度来看待先与后取的经营思想。

与之和取之使企业经营的辩证法。有人认为，企业除了为社会提供有价值的产品外，最基本的和最重要的事谋取最大利润。为此，不少企业采取多种方法，唯利是图，结果效益不佳。而成功的企业采用利益循环的辩证经营模式，有效的指导了企业的经营活动。

从市场大系统看，把消费者、经销商和企业生产者看成是一个整体，建立起相互依存与发展的动态关系，使企业发展及利益良性循环，不仅源源不断的产生效益，还使企业利益真正最大化。

人本管理文化模式

（一）日本传统文化的许多东西，是直接从中国移植过去的。儒家、释家和道家的思想，特别是儒家的伦理文化，至今是日本文化传统中的重要构成因素，它形成了日本企业的一种管理模式，它不同于西方个人至上而强调群体意识，强调把人本作为企业管理的出发点。

日本的管理类书籍把人事的管理列为企业管理分类之首，他们从“企业即人”出发，认定“人事管理是极为重要的项目”。在日本企业管理学家近藤次郎看来，人本管理就是一种依靠互相交心的方法，使每个人正确认识他在组织中应完成的任务和担负的责任，同时必须使他们能最大的发挥他们的能力，使在组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。管理的目的主要是发挥所有人的干劲。人管理人取得成功的状态是引导组织中所有的人都鼓足干劲，这方能说是高明的管理；被管理者不觉得自己是被人管理，每人都向自己的喜爱的方面奋发努力，这时自然能达到集体或组织的目标。

人本管理要把对人的管理分成两个层次理解：

1、“自我管理”。应重视企业中的每个员工的个人自尊心，它可分为“健康的自我管理”和“作业（工作）的自我管理”。

“健康的自我管理”是指自我管理身体健康和自我管理精神健康，可通过读书以学习前人的教诲，或接受信仰（宗教）以改变心境，求得精神的宁静。它要求既把自己作为对象，又把自己当作管理者。

“工作的自我管理”主要指在企业中推行的“质量管理小组”等活动。它系车间的作业集体，为提高作业效率，防止次品和提高质量，自己用特性因果分析图等方法，通过讨论，自己进行改进的运动。这样就超越了组织和职务上的等级差别，通过自己的努力，自行控制全体成员的集体行为。

2、“集体管理”。即以集体为对象的管理。这里强调等级职务和服从，资本主义社会通常是给管理者以高薪，组织中的成员也就为有朝一日成为管理者而刻苦努力，这样做，从某种意义上说，可依靠竞争和上进心来维系这个组织以达到目标。在“集体管理”模式中，采取的方法首先是提高成员的自觉性，其中首先是自我批评。在集体管理中，如果害怕一部分成员管理其他成员的做法会恶化关系，那么，进行自我批评就不用担心这种情况。

人本管理相当集体管理中的“自我管理”，而且被越来越多的企业所接受和应用。事实上，这是集体管理的一种巧妙的方法。日本的有些企业废除了部、科长制，分成不同的功能集团，作为小组住家推行自我管理，还有因采用了这种模式参与经营活动而实现了劳资关系的协调，取得了成功。这种理想的人与人的关系，不急于求成，平时进行充分的教育和思想交流，最终实现这种关系。人本管理文化模式

（二）日本企业管理的成功很大程度上的得益于人本管理，在人力调配最优化、工作效能最优化、产品和销售最优化、人的积极性激励、参与管理最优化这5个方面贯穿人本管理和以人为中心的管理。

1、人力调配的最优化。日本的大企业近年来为获得富有新思想、具有开拓性的人才，以便进可“抢人”，退可“留人”，对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革。以职位的平等竞争来推动企业的发展。

利用竞争机制促使企业内部管理人员选拔的创新。日本许多大公司对于内部的职缺，或开拓新事业所需的人才，除照常录用大学生外，开市场是内部公开招考制，层次从中层干部一直到新事业的负责人。

为了防止业务分类过于繁杂、组织机构过于庞大的“大企业病”，许多大企业相继撤出了组织间的壁垒，以使人员流动更为流动，这可使每个人的个性和创造性得到充分的发挥。

2、工作效能最优化。随着新技术革命的发展和智能科学的运用，为适应人类劳动结构及工作机能的重大变化，企业劳动工作制度正在发生变革。劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。

人本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率，如果规定统一的工作时间有不同的工作效率，如够规定统一的工作时间，就不能最大限度的发挥人的最佳工作效能。因此，许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和谈性工作时间制。智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员，可根据工作需要和生活习惯，完全自由的安排工作时间，使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境，在最佳时间内发挥最佳创造效能和工作效能。

这种模式有利于发挥人的主观能动性，最大限度的挖掘人的创造潜能。心理学家认为，人的创造潜能永无止境，高智能的技术人才更是如此。主观能动作用的发挥可分为两种，即主动性发挥和被动性发挥。前者是自觉自愿的，后者是被动的，受外部意志支配驱动的，非自觉的。显然，改革工作制度能使人们主动的发挥自己的创造潜能，尤其是当自己的权益、义务、与其所从事的职业的变化、兼顾等途径相联系，并获得理想效果时，这种发挥往往能达到最佳境地和最大限度。

人本管理文化模式认为，生命的意义在于时间的充分、合理的利用及其人生价值的发现。实现这种改革的管理制度，可给劳动者适当的空间调节，既可使劳动者科学安排劳动时间，提高岗位劳动效率，又可适量增加社会劳动时间，根据需要协调劳动过程，以提高综合劳动效能，也有益于劳动者心理和生理的保护。它有利于推动社会各种产业的发展，多方位的实现人的价值。人的才能是多方面的，价值是无限量的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。而传统的固守一岗一位，老死于一家单位一个岗位的工作制度，只能禁锢人的思维，抑制人的才能。许多才华横溢、足智多谋的人才便是这种传统工作制度禁锢下的牺牲者。改革工作制度，允许人们兼职服务、交叉任职等，不仅有利于人才发挥多种智能优势，施展多方面的才华，而且也有利于推动企业的发展，多方位实现人的价值。

3、产品和销售最优化。为了适应国际和国内市场的需求，世界上许多大公司采取满足各种人需求的产品和销售最优化策略，以反映各种人的需求。

4、人的积极性激励。世界许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。法人持股大于私人持股是日本股份制企业区别于欧美企业的一大特点。企业的股票在法人手里，就是说，日本大部分股份制企业是企业间相互持股的，对此，日本采取了限制私人持股率、提高法人持股率的做法。这样可以提高企业的经营自主权。因为法人持股的目的不是买卖股票以获利或分享高额的股息和红利，而是为了加强企业间的利益联系。因此，法人股东虽也参与和监督企业决策，但一般不干预企业的决策和经营。此外，法人持股还能促进企业集团和系列企业的合作关系。相互持股使企业集团和系列企业达到松散的联合，既能将企业之间的利益捆在一起，又不至于削弱某一企业的经营自主权。

淡化所有权后，企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险；在员工中宣传“企业是大家”的思想，这样就形成了经营者、员工和企业的“命运共同体”。

5、参与管理最优化。人本管理文化模式强调让员工共同参与管理，强调企业发展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参与管理的积极性。

企业鼓励员工参与生产经营活动，全员参加管理，不是简单的运动，而是发挥每个人的积极性，尊重每个人的个性与特长，从而形成企业既有共性，又有各自特点的个性。这种全员参加的管理，采用的是多种形式。质量管理小组的选题也是广泛多样的，如效率、安全、质量、设备、节能等。重要的是企业家要从实际出发，不搞形式主义，讲求实效。目标规定要十分明确具体，措施也要得力，这样才会有成效。

人本管理文化模式代表了现代企业管理的趋势，它不仅在西方，而且在改革开放以来的我国企业界也受到普遍的重视。三种有效的经营模式

日本的走动式、欧美的和拢式、东南亚的抽屉式是80年代风靡世界的三种管理模式，它们对于今天的企业管理来说仍然是值得借鉴的。

走动式是指企业家身先士卒，深入到企业员工之中，体察民意，了解真情，沟通意见，与部属打成一片，共创佳绩。这种模式在东方文化背景中更显其卓越性。走动式还意味着一种看得见的管理。企业主管经常走动于生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理。优秀的企业家总是深入员工之中，了解真情，多听一些“不对”，而不是听一些好话，不仅关心员工的工作，叫得出它们的名字，而且关心他们的衣食住行。员工们就觉得企业主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工同心同德的努力和支持，自然就会兴旺发达。

和拢式是欧美盛行的管理模式。和拢是希腊语的“整体”和“个体”合成的词，用来表示一种新观念，即管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐性。它的具体特征是：既有整体性，又有个体性。企业的每个员工对企业有使命感，“我就是企业”是和拢管理中一句响亮的口号。这种管理模式孕育了企业员工的自我组织性。企业是由每个人支撑着的，而那些具有创新精神的人作用更大。因此而放手让下属作决策，自己管理自己，尽情为企业贡献力量。每个人的生活经历、学识水平各不相同，会产生不同的看法和做法，要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

和拢式发挥个体分散和整体协调相统一的优势。按和拢管理的特点，一个组织中的单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调性树立整体的形象。和拢管理促使整个企业与个人之间形成一种融洽和谐、充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

抽屉式管理模式流行于东南亚，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，对于他们每个人的职、责、权、利相统一。在管理中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。矢志称强——一种风险经营管理的文化模式

现代世界知名企业的成长和发展，始终贯穿着一种企业文化和企业精神，它的思想精髓就是称强和风险经营。这些企业善于将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式，贯彻于企业运营的全过程。

风险经营的管理文化模式，使全体员工同心同德、化风险为战胜困难的具体措施和力量，最终化险为夷。

彼得·德鲁克认为，在富有开拓精神的管理中，最关键的问题就是风险经营。在风险经营中需要做到以下几点：

1、把注意力集中到市场上。对于一家新风险企业未能达到它指望要达到的目标，或者根本无法生存下去的一个通常的解释是：在别人出来夺走我们的市场之前，我们干得不错。但这些人开始向我们从未听说过的顾客出售产品，突然间，他们便夺走了市场。凡是真正的新东西都能创造出人们以前从未想到过的市场。

新的风险企业必须一开始就假定，它的产品或服务可能在设计这种产品或服务时根本就没有想到的市场上找顾客，用于根本没有设想到的地方，并由新风险企业没有想到的、甚至根本不知道的顾客来购买。

如果新的风险企业不从一开始就这样把眼光盯着市场，它就可能为竞争者创造市场。创办新风险企业的人必须把时间花在外面，花在是厂长，同顾客和自己的推销人员呆在一起，研究情况和听取意见。新的风险企业必须制定一些日常条例来不断提醒自己，一种产品和服务要由顾客而不是生产者来确定。在生产或服务给顾客带来的用途和价值方面，它必须不断的向自己提出挑战。

对新的风险企业来说，最大的危险就在于自认为自己比顾客更了解产品或服务是什么样的或应该是什么样的，应该怎样去购置和有什么用途。首先，新的风险企业必须愿意把出乎意料的成功看作是机会，而不把它看成是对自己的专业知识的冒犯。它必须接受营销术的一个基本原理，即企业的任务不是去改造顾客，而是使顾客得到满足。

2、金融上的远见。不把注意力集中在市场上是刚创业的新风险企业的通病。这是新风险企业初创时期的最严重的病症，即使对那些生存下来的新风险企业来说，这种病症也可能成为妨碍企业发展的长期因素。

在新风险企业发展的狭义阶段，最大的威胁则是对金融方面注意不够和缺乏正确的金融政策。这首先是对迅速发展的新风险企业的威胁。新风险企业取得的成功越大，缺乏金融上的远见带来的危险也就越大。一旦发生了金融危机，克服起来极为困难，要付出很大的代价，但是，这种危险显然是可以防止的。创办新风险企业的企业家是很不考虑金钱的，因此，他们把注意力集中到利润上。

3、建立一个高级管理班子。企业营业额上不去，盈利、质量或其他任何重要的方面都不起作用，其原因是缺乏一个高级管理班子。企业的发展已经超出一两个人管理的规模。它现在需要一个高级管理班子。班子要建立在互相信任、互相理解的基础上。这种关系需要几年时间才能建立起来。企业文化模式的选择

为了研究分析不同文化制度下不同企业文化的共性与个性，有必要对不同形态的企业文化模式进行分析和选择。

1、选择企业文化模式的依据。企业的性质决定企业文化的性质。而企业文化模式则是社会和企业生产关系的具体形式。社会经济文化生活和企业经营活动的一切方面、一切环节都会直接、间接的通过企业文化反映出来。在通常情况下，企业选择文化模式的一般依据是生产力发展水平、生产关系的性质、国情和企业个性。

生产力发展水平是决定企业文化模式的基本依据。劳动密集型企业与技术密集型企业或知识密集型企业，其文化模式各不相同。生产关系的性质规定了企业文化模式的社会经济性质。

2、现阶段中国企业文化的模式。现阶段，我国企业文化模式可分为单一型和混合型两大类。单一型包括经营目标类、团结创新类、质量技术开发类、市场竞争类、文明服务类。经营目标类就是浓缩了企业的经营宗旨，“概略的反映出企业追求的精神境界或经营战略目标。”团结创新类就是凝结了企业团结奋斗等传统价值观和拚搏创新的群体意识。质量技术开发类就是立足于某一优质名牌，不断开发新产品，不断开发新技术。市场竞争类就是注重企业外部市场环境，强调拓宽市场销路，争创第一流效益。文明服务类就是优化为顾客、用户和社会服务的意识，做到服务上乘、一丝不苟、精益求精。

更多俄企业采用的是混合的企业文化模式，即把经营宗旨、经营战略、价值取向融合在一起。

企业文化建设管理规定 篇2

企业文化理念进入我国是在1984年, 从企业文化开始被关注到现在的20多年中, 我国企业文化建设成功的案例多集中在制造业, 如海尔、联想等, 而建筑施工领域中的成功案例则非常少, 许多企业的文化建设浅层化、表象化、形式化现象严重, 没有特色, 没有生命力, 显得十分苍白和呆板, 落后于国内企业文化建设整体发展水平。

2 建筑施工企业建设企业文化的重要性和必要性

2.1 企业自身管理和适应市场竞争的需要

企业管理发展到现在, 经历了三个阶段, 第一个阶段是经验管理阶段, 第二个阶段是制度管理阶段, 第三个阶段是文化管理阶段。从世界优秀公司成功案例及企业发展的角度上看, 后者具有更高的层次, 是更为有效的管理企业的方法。企业要发展, 就必须走文化管理的道路。企业文化作为不能替代的竞争因素, 日渐成为企业的核心竞争力。我国的建筑施工领域市场开放程度高, 竞争异常残酷, 在这种情况下, 无论是从企业自身管理的角度还是从市场环境来讲, 建设企业文化都刻不容缓。

2.2 适应我国整体建设和谐社会的需要

和谐企业是合谐社会非常重要的组成部分, 也是和谐社会的保证, 不和谐的企业同样会引发诸多的社会问题。

3 建筑施工企业建设企业文化的意义

企业文化能通过建立共同的价值观念、企业目标, 把员工凝聚在企业周围, 使员工具有使命感和责任感, 自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上, 从而激发员工的积极性和创造性, 凝结成推动企业发展的巨大动力, 提高企业经济效益。建设企业文化对于建筑施工企业还具有诸多现实意义:

(1) 它具有稳定的功能, 有利于企业平稳运行。目前我国的建筑施工企业大多陷于一种“规模不经济”的怪圈内, 效益普遍低下。在这种情况下, 不可避免地会出现种种矛盾和问题。企业文化存在着一种同化的力量, 对一些消极的思想观念起着削弱、改造的功能, 使企业处于有序状态。因此, 困难企业或者说企业的困难时期尤其应该注重企业文化建设, 以化解和消除由于企业暂时困难所带来的一些问题。

(2) 它具有消除各类隐性成本的功能, 能为企业降低成本创造效益。隐性成本具有隐蔽性的特点, 在经济核算上通常难以对其进行定量分析、记录、计量, 因而不会引起高度重视。但现实生活中建筑施工企业的隐性成本是非常巨大的, 比如说由于发生安全伤亡事故造成的赔偿, 动辄几十万元每人;又比如说由于质量事故引发的多支出的成本通常也是高昂的。另外还有诸如由于内部磨擦、信息失真、激励约束失当等引发的隐性成本, 这些隐性成本严重地影响了企业的效益。

(3) 它具有增强企业信誉度的功能, 能够提升企业品牌价值。良好的经济效益来源于良好的企业形象, 良好的企业形象则有赖于优秀的企业文化。建筑施工企业形象的树立主要靠安全生产、优质工程、按时交付等。诚然, 作业人员责任心大小对安全质量关系重大, 但究其根源, 由企业文化培养起来的精神主宰—使命感才是维系安全质量、树立企业形象最好的法宝。

(4) 它具有凝聚和激励的功能, 可以为企业吸引人才、留住人才。一项调查结果表明, 员工离职的原因跟钱的关系并不大, 反而是跟企业文化有关, 与中层领导的不和成为导致他们离职的主要原因, 第二个原因是他们工作做好了也没人表扬。而被企业员工认同的企业文化, 就如同一面大旗, 使员工自觉簇拥在周围, 并吸引新鲜血液注入。

(5) 它具有指导企业生产经营活动的功能。它为企业指明发展的方向, 把企业员工的注意力引导到企业所确定的目标上来。企业文化越强有力, 越用不着详尽的规章制度来约束。张瑞敏说过:“理念的领先几乎决定企业的命运, 可以这样讲, 没有思路就没有出路。”充分体现了企业文化在指导企业生产经营活动中的作用。

4. 建筑施工企业文化建设中存在问题的原因分析

(1) 认识上存在不足。由于认识上的不足, 导致了企业文化建设的浅层化、表象化、形式化。 (1) 定义理解模糊。现实中有不少人不了解企业文化其实指的是企业在社会主义市场经济的实践中, 逐步形成的为全体员工所认同、遵守, 带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。 (2) 内涵理解模糊。企业文化是一种思想意识形态, 它是一种精神层面的东西, 一种理念。它表现为内在的、隐性的、本质的力量, 尽管它最终是以外在的、显性的、具体的公开行为模式表现出来, 但绝不能与公开的行为模式相混淆。 (3) 目的理解模糊。建设企业文化的目的就是要在企业员工内部倡导和营造一种积极健康、活泼和谐的精神氛围, 继而提高企业的向心力和凝聚力, 激发职工的积极性和创造精神, 提高企业经济效益。 (4) 作用理解模糊。对企业文化的作用认识不到位, 有很多人还认为企业文化对于一个企业没有什么作用或作用很小, 因此对企业文化建设不重视。

(2) 没有与本企业的实际情况相结合, 照搬照抄别人的模式, 导致企业文化没有特色, 没有活力。企业文化不论其形式还是内容都是细致而且切合实际的, 任何响亮但却空洞的口号、文字、说辞都只是为了赶上企业文化的潮流而已。

(3) 没有找到合适的切入点建设企业文化, 导致效果不理想。有些企业花了大力气搞文化建设, 但企业管理仍然混乱, 有令不行, 甚至出现互相拆台的现象。

(4) 企业文化建设没有渗入到项目中去, 导致企业文化执行力差。项目经理部是建筑施工企业的最基层, 同时也是建筑施工企业对外的窗口, 业主和外界了解企业主要就通过项目。企业文化执行得好不好, 是否“落地”, 关键看项目文化搞得怎么样。

5 建筑施工企业建设企业文化的措施探寻

(1) 加强学习, 消除认识上的误区。由企业领导带头加强对企业文化相关理论的学习, 对相关企业文化工作人员进行必要的培训, 从深度和广度上来提高对企业文化的认识, 提高对建设企业文化重要性和必要性的认识。

(2) 对本企业文化进行准确定位, 避免企业文化建设不切实际。对企业文化定位, 应着重进行以下几个方面的调研: (1) 应对企业内外部环境进行分析, 深入了解本企业相比于其它组织的特点、优势。 (2) 了解企业的需求和员工的需求。 (3) 了解企业领导者的个性和管理风格。因为从某种意义上来讲, 企业文化也就是企业家文化, 企业家在企业文化的定位、塑造、执行、发展过程中, 扮演着举足轻重的角色, 任何企业文化的重大变化都是由企业家来推动完成的。

(3) 寻找到合适的切入点来建设企业文化。建设企业文化的切入点应从企业文化的软环境入手, 即要在企业内部营造出一种人人平等, 互相尊重, 畅所欲言的环境。创造这种环境有三个原则: (1) 尊重个人原则。文化的本质是人, 通过对优秀企业企业文化的分析发现, “尊重个人”是这些优秀企业文化的共同特点。如沃尔玛、IBM、万科等, 这些企业尽管各级员工职责明确, 但却少有歧视现象。 (2) 沟通原则。企业应建立有效的多层次多渠道多角度的内部沟通平台, 这样企业与员工、员工与员工之间就不容易存在隔阂和矛盾, 比较能取得相互理解, 消除一些不必要的矛盾。 (3) 正气占主导原则。企业同社会一样, 必须正气占主导, 人的心态才会端正、情绪才会顺畅。在企业里做到这点, 那么一切有利于企业发展的意见和建议就会毫无保留地蜂拥而至, 对企业而言, 这是笔巨大的财富。

(4) 利用多种多样的方法和手段来开展企业文化建设, 让企业文化深入到每一个角落, 每一位员工心里。 (1) 企业文化建设的方法和手段多种多样, 人们既可以通过这些渠道进行沟通交流, 通过游艺活动等来消除工作中的紧张情绪, 也可以通过培训讲座等进行调节和充电。此外, 还可以建立员工激励机制, 进行各类创优评先活动, 使员工们在拿到物质奖励的同时, 更多地感受到精神上的愉悦。 (2) 在这个过程中, 应尽量发动每一位员工想出更多更好的办法来开展企业文化建设, 关键是有效。因此, 促进了员工的团结合作精神, 使这次活动收到了较好的效果。 (3) 把企业文化的落脚点放在项目部。项目部员工工作辛苦, 长期离家在外, 工作之余很容易产生单调乏味感, 而项目员工的精神状态直接关系到工程项目的安全、质量、工期、效益, 继而关系到企业形象的树立, 因此在开展企业文化建设时, 要把工作重心落到项目部, 通过各种方法和手段让项目员工在项目部找到家的感觉, 感受到家的温暖。

(5) 对企业文化执行效果综合评价, 归纳意见, 整合思想进行再次修正、推行, 以使企业文化日渐成熟完善。企业文化管理也是动态发展的, 需要不断修正至趋于成熟完善。因此, 在企业文化开展一段时间后, 应组织专人对企业文化的执行效果进行评价、修正、推进, 如此反复以至日益完善, 形成良性循环。评价应主要以是否对企业的经营发展产生了好处, 企业家和员工是否更加快乐, 工作效率是否有所提高为标准。

6 企业文化建设过程中还应注意的问题

应正确处理好统一和个性的关系。现在许多企业一提企业文化就认为是什么都要统一起来, 企业视觉识别标识 (CIS) 、规章制度、企业形象、思想认识、价值理念这些是一定要统一起来的, 但此外, 我们还应充分尊重员工的个性, 在统一的基础上, 以人为本, 尊重个性, 才能使企业更为合谐。

7 结束语

企业文化建设管理规定 篇3

人力资源管理的目的就在于在企业内部最优化地配置人才，做到“人尽其才、才尽其用”，提高企业的核心竞争力。人事档案是个人社会经历和实践活动的全部记载，较为全面地反映了个人的业务能力、职业道德和文化素质等基本内容。记录完整的人事档案，有助于企业更有效地挖掘员工的潜能，更加合理地配置人力资源，最大化地发挥每个员工的才能，提高企业的核心竞争力。健全企业人事档案制度，优化开发企业人力资源管理系统，应当从以下几个方面出发：

1.1完善健全人事档案内容制度，适应现代企业人力资源管理和时代发展的要求。现代企业人力资源管理要求人事档案记载的内容能全面地反映个人的成长经历和社会活动，因此，必须摒弃传统的内容单一重复、政治性强、不具有个性化记录和记载内容与时代发展要求脱节、不能被社会所利用的人事档案内容制度。切实从企业人力资源管理和利用的角度出发，把反映个人业务水平、技术专长、工作业绩、个人信用、职业培训、违法记录等方面的记录纳入人事档案的内容中去，适当采用定量指标考核作为对个人工作业绩和态度的记录，突出个人能力的发展，提高人事档案信息的利用价值。

2.2结合企业档案工作规范化管理体系，对人事档案工作进行评估，形成切合企业实际的人才评价体系。只有收藏和管理、没有良好的监督和考核的人事档案管理是不健全、不科学的。结合企业档案工作规范化管理体系，探索市场化的企业人力资源评估体系和人事档案评估体系，形成公平、公正、公开的人才竞争机制，为企业人力资源的开发带来直接效益。人事档案评估体系，以人事档案的利用和对人力资源最大化的开发为评价宗旨，以个人的业务能力考核、职业道德评价等定量和定性指标为评价标准，作为对个人的岗位、薪酬的评判依据，进而形成企业员工完整的人事档案管理和人才评价体系，带动企业人力资源的开发工作。可以推行主管部门定期考核制度或中介机构测评制度，加强监督力度。

2.3企业人事档案实行社会化开放式的管理模式。

开放式的企业人事档案管理模式是在市场经济条件下建立的一种新模式。与市场经济的发展和社会信息化程度密切相关，所以它应是一种社会化、开放式管理模式。这种模式是面向社会化、公开化的方向发展，有利于对企业人事档案进行归档齐全完整，有利于实行规范化管理。我国的私营企业规模不断发展壮大，管理体制比较灵活，人才流动大，对人才的管理已经不能够再利用管理干部那一套体制来进行，社会化开放模式在这种背景中应运而生。这种模式对促进人才合理流动、推动技术创新、完善企业管理制度等诸多方面有极为重要的创新意义。

2建立企业信用档案，弘扬企业诚信精神文化

企业诚信文化，作为企业文化建设的有机组成部分，是企业文化经营哲学的重要内容，是企业文化精神层面的直接体现，

企业信用档案是企业诚信文化的载体，企业诚信文化则是企业信用档案的表现形式，二者相互依存，构成了企业文化建设的重要组成部分。企业诚信文化的建立离不开对企业信用的管理与监督，而对企业信用原则实施过程的监督与管理是建立在掌握了企业真实、准确、可靠以及系统全面的信用数据基础之上的。即对企业信用的监督与管理是建立在对企业信用档案的规范化管理基础之上的。从企业档案工作的基本属性来看，系统、全面地收集并管理企业的信用数据，保证企业信用数据的真实可靠性，保证企业信用数据的原始凭证性，正是企业信用档案管理的基本原则。因此，建立一套规范的企业信用档案，是构建企业信用监督与管理机制必不可少的重要环节，即企业信用档案的建立是企业诚信文化建设的重要内容和根本保证。

3加强企业档案管理，树立企业良好形象

企业档案与企业形象宣传，是企业管理文化的不同层面，它们都对企业管理起到了积极的促进作用，是企业管理体系中不可缺少的一部分。良好的企业形象，不仅能推动企业内部的生产经营管理活动，还能在企业外部产生巨大的形象推动力，给企业带来不可估量的经济效益和社会效益。企业档案中记载的企业在成长、发展历程中所荣获的各种奖项和成果，都是树立企业形象的典型素材。

区别企业建设与企业文化管理 篇4

企业建设与企业文化管理都是针对企业在从事生产、流通或者服务过程中所进行的一系列活动。其中，必有相互交错的部分。本文重点阐述二者之间的区别。

一、企业建设

要更好的理解企业建设。首先要先明确什么是企业。

“企业”是现代汉语中的外来词，缘自日语。被引进之后，其定义随着社会进步与发展包含的范围有所扩充。

计划经济时期，“企业”与“事业单位”是平行使用的常用词语。《辞海》1979年版中，“企业”的解释为：“从事生产、流通或服务活动的独立核算经济单位”。“事业单位”的解释为：“受国家机关领导，不实行经济核算的单位”。

20世纪末期，随着中国大陆改革开放与现代化建设，以及信息技术领域新概念大量涌入，“企业”的含义有所变化。一方面，大量非计划经济体制下的“企业”大量涌现；另一方面，在一些新概念中，其含义不限于商业或盈利性组织，这种用法目前主要来自对英文“enterprise”一词的翻译。因此，目前在公共媒体中出现的“企业”一词有两种不同的用法：

1、企业指各种独立的、营利性的组织。

2、企业泛指公司、学校、社会团体乃至政府机构等。

前一种属于较常见的用法，后一种用法主要出现在信息技术应用领域的一些专有名词中。

综上，我们可以得出结论：企业是指依法设立的以营利为目的、从事商品的生产经营和服务活动的独立核算经济组织，广义上包括营利性和非营利性两类。

“建设”的基本释义是：创立新事业;增加新设施;充实新精神。

所以，对于企业建设，我们可以做出如下理解：企业建设是指，以营利为目的、从事商品的生产经营和服务活动的独立核算经济组织在创立新事业、增加新设施、充实新精神时进行的一系列策划、传播活动的总和。

二、企业文化管理

对于企业文化的解释，业界内有比较多解释。

企业文化的核心是“文化”。从“文化”一词的释义来看，文化有狭义和广义之分。狭义的文化特指精神文化。广义的文化包括物质文化、制度文化、行为文化和精神文化。

因此企业文化如果按照狭义广义来区分应该也有不同的解释。

狭义的企业文化应指：企业培训的被绝大多数员工认同的价值理念、道德规范、行为准则、共同理想与企业精神，即企业精神文化；而广义的企业文化可以理解为：企业在长期生产经营过程中形成的、具有本企业特色的物质财富和精神财富的总和。企业文化由

企业表层物质层面（物质文化）、次外层制度层面（制度文化）、中间层行为层面（行为文化）、核心层面（精神文化）构成。

简单来理解，企业文化是影响企业生存发展一切软因素的结合。包括：情感、需求、能力、意识、习惯、规范、艺术、思维、理念、精神、信仰、哲学十二方面。

而企业文化管理就是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。

三、企业建设与企业文化建设区别

企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程。

企业建设范围较广，本人认为企业建设包括企业文化建设、企业信息化建设、企业品牌建设、企业团队建设、企业战略建设，企业运营建设，企业人才梯队建设，员工幸福感建设等等许多方面。其中，侧重于人机料法环这几块方面的建设。

应当认为，企业文化建设是企业建设的一部分内容。企业建设包涵了企业文化建设的范畴。但企业建设除了企业文化建设外，还包括一些软硬设施、环境、团队、运营、战略等策划建设。

四、企业文化管理与企业文化建设

上面提到：企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程。企业文化建设重口号轻落实;重宣贯轻执行。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。

而企业文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。重落实轻口号，重执行轻宣贯。突出“管理”，是基于管理学、组织行为学的，认为企业文化是一种管理。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。她涵盖了企业文化建设。

五、企业建设与企业文化管理

基于之前的分析，可以认为，企业建设和企业文化管理都包涵企业文化建设的内容。但，二者的侧重点不同。企业建设侧重于建设的方面，而企业文化管理则侧重管理层面的内容。

1、关注点不同。

企业建设侧重于建立体系、策划、传播等方面。属于策划学传播学的范畴。企业建设延续cis（企业形象识别系统）的策划基本思路。并借鉴和采用了思想政治建设的一些模式。

企业文化管理侧重的是管理的所有层面，不仅仅关联到战略、组织、人力、流程、营销等职能序列面，也关联到企业上至最高决策层、下至普通员工的管理的等级序列面，还涉及到企业各地分支机构的地域序列面和产业序列面等等，不仅仅要看整体的同一性和统一性，还要考察每个序列面的复杂性和差异性，并通过有效的指导协助各个序列提升各自的价值，从而实现整体价值的协同提升。这属于管理学的范畴。

2、执行方法不同

企业建设以文字表现为主。不涉及深层次管理问题。关注文字和语言表现的认同。强调传播宣贯。着重于对新事业、新精神、新设施的创建。以策划为主。一般流程是这样的：（a）制定建设系统的核心内容（b）进行表层的建设（c）对核心观念的贯彻和渗透

企业文化管理从管理入手，由表及里，层层剥茧，寻找企业的根本和核心。全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点，为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑。重视各种文化倡导在企业的具体落实情况。强调文化与战略、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面的匹配。着重于落实。

3、后期落实不同

企业建设在执行过程中是基于传播学方法论的，看重建设主体后期工作的执行规划，开展传播活动。执行的主体是策划宣传部门。一般以核心理念传播到位就算完成。后期工作的持续性比较一般。

企业文化管理重视文化体系形成后的后期文化管理落实，执行过程中是基于组织行为学和企业变革理论。执行过程宣贯、对照、转变行为、解决问题，由企业高层带头，层层展开，文化管理部门组织、协调、辅导和督促，注重的是转变组织和个人的行为，尤其是利用思想、方法、工具来解决问题。后期是一个持续、不断改进的工作过程。

六、小结

近年来，厦烟践行“两个至上”的行业价值观，围绕中烟“合、睿、行”理念，架构了属于厦烟自己的文化体系，面向全体员工宣贯传播企业文化的理念。在企业文化建设过程中取得了不俗的成绩。

体系的建设过程已经完成，大多数人也对企业文化有了初步的了解。而如何运用企业文化创造企业的价值持续改进目前企业生存发展中存在的一些漏洞,是目前企业文化管理工作将面临的问题。

接下来，我们应侧重于文化的管理工作，尽可能的运用企业文化管理的方法，着力推进技术、管理、文化三大创新，推动自主创新能力、基础管理、队伍建设、文化管理、核心制造力五个方面上水平，实现高端烤烟型卷烟、低焦油卷烟、混合型卷烟制造水平三个突破的“353”阶段性工作思路。

企业文化建设管理规定 篇5

先进的企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。面对国内外市场竞争日益激烈的新形势，如何将企业文化建设与市场推广等方面有机结合起来，相互促进，是摆在企业面前的一个重要课题。近年来，以丰富文化底蕴和优质服务著称的广州花园酒店在这方面进行了积极的探索，提供了有益的启示。他们高度重视企业文化建设，充分发挥企业文化在提高企业管理水平、增强核心竞争能力、促进企业改革发展中的积极作用，实现了企业的又好又快发展。

企业文化是提高核心竞争力的重要举措

“十一五”规划纲要明确提出，积极倡导企业文化建设。深入推进先进的企业文化建设，是企业深化改革、加快发展、做强做大的迫切需要；是企业提高管理水平、增强凝聚力和打造核心竞争力的重要举措。

当前，随着经济全球化趋势的发展，科技进步日新月异，综合国力竞争日趋激烈。我国企业既面临良好的发展机遇，又面对跨国公司和国内各类企业的双重竞争压力，迫切需要提高企业管理水平，提升企业竞争能力。对于酒店服务业同样如此。随着经济全球化的逐步深入和我国对外开放水平的不断提高，越来越多的酒店企业进入我国，酒店服务业竞争越来越激烈。在竞争中提高企业的经营管理水平和企业竞争能力，仅靠硬件建设不行，还要提高软件水平。特别是在产品同质化趋势加快的条件下，企业的服务水平、品牌效应显得特别重要。而服务水平的高与低、品牌效应的大与小，很大程度上取决于企业文化建设的水平。

实践表明，加强企业文化建设，积极开展廉洁文化、安全文化、服务文化、质量文化、项目文化等文化建设，有助于增强企业核心竞争力，有助于促使企业使命、愿景、核心价值观的进一步清晰，有助于有效提升企业的管理水平和品牌形象，使广大员工对企业的价值理念自觉认同，把个人发展与企业发展有机结合起来，进一步转变思想观念，进一步增强学习创新意识，进一步改进职业道德和行为规范，从而为企业改革与发展奠定更加牢固的思想基础。

当今世界，已经有越来越多的企业认识到了企业文化建设的重要性，广州花园酒店就是其中的一员。作为全国白金五星级饭店，花园酒店在改革发展中，始终把企业文化建设摆在重要位置。尤其是近年来，花园酒店积极适应国际国内市场竞争的变化，以建设具有较强国际竞争力的世界顶级酒店为目标，不断深化对企业文化建设的重要性、紧迫性的认识，着力提升企业文化的重要地位，把企业文化建设作为企业持续发展的精神支柱和动力源泉，作为核心竞争力的重要因素，作为凝聚员工力量、激发员工积极性和创造性、提升企业管理水平的重要途径，从战略发展的高度进行统筹规划。经过不懈探索，花园酒店逐步确立了一条有效建设企业文化的路子，形成了企业文化的4个核心理念：热爱国家、员工为本、用心用情、追求卓越，取得了显著的经济和社会效益。比如，2003年酒店经受了非典疫情的严峻考验，在全国同行业普遍亏损的情况下，仍然取得了营业收入346亿元的业绩。当年还成立了广州岭南花园酒店管理有限公司，目前已经接受了16家酒店的委托管理。再如，2006年酒店抓住国家旅游局首批试点创建白金五星级饭店的机遇，以企业文化建设为动力，不断调整硬件，全面提升软件，为成功创建白金五星级饭店打下了坚实的基础。截至2006年底，花园酒店连续13年被中国外商投资企业协会评为“全国外商投资先进企业”称号；9次被广东省工商局评为“广东省著名商标”；连续4年被亚太商务旅游杂志评为“广州最佳商务酒店”；连续3年被TTG旅业报评为“最佳单体酒店”；2005年被中外酒店论坛组织、《中外酒店》杂志社评为“中国十大最受欢迎酒店”中外酒店白金奖。2007年正式成为我国首批最高星级————白金五星级饭店。

加强企业文化建设，是实现企业又好又快发展的需要，花园酒店企业文化建设的成就对此做了充分的诠释。应该说，这些年来，我国的企业文化建设成就斐然，广大企业在培育企业精神、提炼经营理念、推动制度创新、塑造企业形象、提高员工素质等方面取得了丰硕的成果。但是，在调研中，我们也了解到，有的企业对企业文化建设的重要性认识不足，企业文化建设的目标和指导思想还不够明确，片面追求表层与形式而忽视企业精神内涵的提炼和相关制度的完善，企业文化建设与企业发展战略和经营管理存在脱节现象，缺乏常抓不懈的机制等。可以说，加强企业文化建设仍是一项长期艰巨的任务。

努力实现企业文化与企业发展战略的统一

企业文化是一个企业在发展过程中形成的以企业精神和经营管理理念为核心，凝聚、激励企业各级经营管理者和员工归属感、积极性、创造性的人本管理理论。认真研究、总结企业文化建设的做法和经验，对进一步加强企业文化建设，提高企业核心竞争力具有重要的现实意义。

花园酒店在自身企业文化建设实践中，坚持以人为本，深入贯彻落实科学发展观，在弘扬中华民族优秀传统文化和企业自身优良传统的基础上，积极吸收借鉴国内外现代管理和企业文化的优秀成果，把制度创新与观念更新相结合，以爱国奉献为追求，以促进发展为宗旨，以诚信经营为基石，以人本管理为核心，以学习创新为动力，努力建设具有鲜明时代特征、丰富管理内涵和自身特色的企业文化，以务实、创新、奋进的表现形式，努力实现企业文化与企业发展战略的和谐统一。主要表现在以下几个方面： 第一，总结、提炼和培育鲜明的企业核心价值观和企业精神。构建价值理念体系，就要继承和弘扬企业的优良传统，提炼出符合时代要求、具有企业自身特色的企业核心价值观和企业精神；就要注意吸取国内外企业的优秀文化成果，树立与社会主义市场经济相适应的经营理念、管理理念、发展理念、人才理念、质量理念、创新理念、安全理念等，在企业中逐渐形成以人为本的企业文化理念，形成关注细节、追求卓越的企业文化精神。

花园酒店强调要以员工为本，要求企业领导要从广大员工最关心、最直接、最现实的利益问题出发，制定企业相关措施，实施文化型管理，培养学习型员工，全面提高员工素质，为员工搭建职业发展平台，把员工个人成长与企业发展结合起来，使全体员工了解企业的愿景、使命和价值观，提高员工对酒店的忠诚度和归属感，为充分发挥员工首创精神和创造活力营造了良好环境，为企业可持续发展提供了有力支持。

2005年上半年，花园酒店党委按照广州市委的统一部署，开展了保持共产党员先进性教育活动，他们将先进性教育活动与以人为本的企业文化建设实践紧密结合起来，进一步坚定了党员的理想信念，促进了党员队伍整体素质的提高和基层党组织建设，密切了党群关系，推动了企业文化建设。他们还通过各种激励措施和制度安排，把“关注细节、追求卓越”落实到各个基层岗位、每一服务环节。比如，他们开展了“关注服务细节，争当服务之星”评选活动，倡导员工把服务工作做细做精。又如，他们改变了以往送客衣的流程，由洗衣部收发组员工直接将客衣送到客人房间。这一细节变化，减少了不必要的中间环节，提高了服务效率和准确度。再比如，他们提出了“用心用情，恰到好处”的服务理念，引导员工用心工作、用情待客。

第二，提炼、创新符合企业实际的经营管理理念。加强企业文化建设，说到底，就是要努力提高企业的经营管理水平，提高企业核心竞争能力，促进企业全面发展。对于酒店企业来说，提炼、创新符合企业实际的经营管理理念，一方面要创新管理制度，在完善内部运行机制的同时，加快企业战略发展的空间和区域布局、品牌推广、人力资源和培训教育、酒店网络和预订系统、中央物流和采购系统、工程和智能化管理等课题研究，使组织结构更合理，运作流程更高效，更能有效地适应不断变化的市场竞争环境。另一方面要着眼于经济全球化的发展趋势，在更大范围、更大领域和更高层次上参与国际合作与竞争，从中分享更多的利益。

正是基于这种考虑，花园酒店建店之初，就秉承“文化凝聚人心，制度规范行为，信念成就未来”的管理理念，尤其是从1995年7月1日酒店管理体制从委托管理向自主管理转变，开始实施董事会直接领导下的总经理负责制以来，酒店董事会大胆引进世界著名酒店的先进管理理念，同日本海鹰大酒店、法国昂热大学旅游学院加强合作，交流管理经验，及时掌握国际酒店服务业发展的最新动态；与华南理工大学共同实施流程再造，使服务流程更加科学化、规范化，同时，还培养了一大批本地管理骨干。

进入新世纪，面对国际酒店集团的纷纷进入，面对更加激烈的同业竞争，如何让员工认同企业的使命和新的奋斗目标，如何提高酒店管理的专业化水平，实现更高的服务水准，是这一阶段酒店管理层面临的主要问题。董事会以“高度重视员工主动性与创造力”为切入点，充分发挥MC系统的数据核算和数据统计功能，利用数据分析、预算控制、成本费用管理等作用，改变管理模式，使其从人手操作过渡到全面实现会计电算化管理，实行流程标准化和制度规范化运作。比如，他们在机场接待柜台设置的与酒店“Opera”系统和“FCS Connect”系统连接的电脑，就节省了宾客办理入住酒店的时间。总之，深入人心的企业文化建设，以及相应管理措施的实施，开创了全体员工齐心协力建设花园酒店的新局面。

第三，进一步完善加强企业文化的制度建设。制度更带有根本性、全局性、稳定性和长期性。要长期保持和不断发展企业文化，就必须通过完善体制机制，使企业文化各要素充分发挥作用，激励、约束广大领导干部和员工自觉践行企业文化理念。

为了将企业文化建设的各项成就落到实处，把企业文化的基本理念体现到企业经营管理的各个环节，花园酒店充分借鉴国际管理先进经验，建立健全各项规章制度，取得了很好的效果。一是着力建立健全企业质量标准管理绩效评估体系，施行目标管理考核制度，将员工绩效与奖惩挂钩。二是强化日常质量标准管理，建立健全专员巡查制度，通过《质量标准管理核验表》、《旅游星级饭店评定与划分》、《星级饭店访查规范》、《每日行政例会摘要》、《部门质量标准管理月度报告》、《宾客意见书》等具体措施，对有关部门进行月度考核，考核的结果呈报酒店质量标准管理委员会在月度会议通过后公布，作为有关部门主管绩效评估的量化考核依据。三是建立健全“劳务外包”、“一专多能”、“助理制梯队计划”、“市场化宽幅薪酬”、“360度民主考评”、“员工满意度研究”、“员工职业生涯规划”等一系列人力资源管理方面的规章制度。各种规章制度的建立与完善，实现了企业文化建设的规范化、制度化和科学化。

花园酒店的经验表明，进一步加强企业文化的制度建设，企业要以ISO9000、HSE等国际通行的管理标准为参考，以职业道德教育特别是诚信教育和建立学习型组织为基础，以规范员工行为为目标，注意做好3项工作：一是要制定完善符合企业价值理念和经营管理实际的各项管理制度、操作规程、工作标准和考评办法。二是要制定完善员工的岗位职责、工作程序、职业道德等行为规范。三是要制定完善企业礼仪制度和社交规范，把企业的文化理念通过各类活动展现出来，塑造企业良好形象。

第四，切实提高员工队伍素质。高素质的员工队伍是企业持续、稳定发展的根本所在，企业文化建设的主要任务就是要建设一支高素质的员工队伍，促进员工全面发展。

试论物业管理企业的企业文化建设 篇6

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„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 关键词：物业服务企业文化建设

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试论物业管理企业的企业文化建设

许多人对企业文化感到模模糊糊，似是而非，感觉这也是那也是，到底怎么讲，企业文化即企业一切经营活动的思想核心理论基点，与人类行为的理念是哲学一样，企业的文化理念亦即企业的经营哲学思想，企业活动从事什么，禁止什么，什么时候做，什么时候不做，走这个方向而不走那个方向，都是有个想法的，有大想法，有小想法，一时之念长期之思，而企业一贯性活动必定是在一个长期形成的较深层的想法支配下进行的，不可能是盲目从事，即使是盲目行事也有一种文化理念支配，不要正确的文化理念就是盲目从事的文化，长期形成而深层的那个想法就是企业文化。

企业文化大概由企业文化内涵和表现形式、企业文化的功能、企业形象定位、企业哲学思想、企业精神和企业口号、企业道德等组成。一般来说，所谓的企业文化是社会文化与企业自身管理观念相结合的产物，包含企业的哲学、精神、目标、道德、风尚、民主、形象、价值观、素质、行为准则、远景等内容，通过培训、环境陶冶、宣传、联谊等途径对企业的全体员工进行渗透，以此来统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，实现企业目标。

企业文化理念的本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对传统的“见物不见人”的理性主义管理思想，反对资本控制员工而代之以文化引导员工，主张将培育先进的企业文化和发挥人的主体作用作为管理的主要环节。这个理论的意义已为实践所证明。比如海尔提出了著名的“海尔定律”，以“创中国人自己的世界级的名牌”为发展目标，倡导“敬业报国、追求卓越”的企业精神、“迅速反应、马上行动”的工作作风、“海尔人就是要创造感动、就这样被你感动、用户永远是对的”的服务理念，对海尔的迅速发展提供巨大的精神动力。

当然，不同的企业的实际情况千差万别，物业管理行业又有其特殊性，物业管理是物业经营运用各类物业实施多功能、全方位统一管理，为物业的产权人和使用人提供高效、周到的服务，并创造一个安全方便的居住和工作环境，物业管理的对象是物业、服务对象是人，提供商品是劳务，就是为物业产权人和使用人提供高标准、高质量的有偿服务，为业主和使用人营造一片优美、安全、舒适的工作和生活环境。从宏观的角度看，物业管理企业文化建设大致可以从以下几个方面进行讨论：

一、物业管理企业的企业文化建设的重要性：

1、物业管理企业生产的产品是服务

物业管理行业从业人士有八字箴言叫做“物的管理、人的服务”，但最终的落脚点还是在服务上。作为服务行业,其有形价值较少,更多的则是无形价值,而品牌则是物业管理企业最为重要的无形价值,它的质量的管理和鉴定似乎很难有量化的标准。比如说：航空服务业对微笑的要求具体到应该露出几颗牙齿，但是我们很难知道，即使有了那样标准的微笑是不是真的发自内心，是不是能真的愉悦和打动客户。很多物业管理公司制定了规范化的服务标准体系，比如说，电话铃响三声接电话，要用规范的礼貌语言：您好，物业管理公司,请问您贵姓？请问有什么可以帮您的吗？这对于每一个员工来说并不难做到。但是对电话交谈的内容，对业主提出问题的解答是否适宜，是否令业主满意到无从控制。这就需要在标准化规范要求之外，更多需要在平时对每一个员工个人素养的培养和训练。

2、物业管理传递的是企业形象

有人说，成为一名好的物业管理人，就是要学会如何和人打交道。也就是说物业管理的工作其实就是不断的和业主、使用人等各种对象进行沟通。很显然，在这个沟通的过程中，企业的形象似乎通过这些员工的言行举止、分析解决问题的能力、对突发事件的反应传递给了每一个受众，使他们在潜移默化中获得对企业的形象认知，并且会很多程度上决定他们对这个物业企业的接受程度。所以每一个员工都是企业的形象大使，而这个观念完全需要企业文化对员工进行引导和熏

陶，单纯的制度规范的约束是不能达到的。

3、物业管理企业竞争的是品牌

品牌是企业的无形资产,也是企业赢得市场的利刃。因物业管理是一新兴产业, 目前还不够完善,它的社会地位也不高,加上物业管理的赢利微乎其微,因而很多物业管理企业都忽略了品牌的创立。事实上,随着物业管理市场的逐步建立和完善，物业管理企业间的竞争将越发激烈，竞争也必然从最初的价格竞争、产品竞争进而为品牌竞争。品牌的重点不仅仅是它的知名度，更重要的是品牌所蕴涵的文化内涵。在企业品牌的创建过程中,企业文化是不可缺少的利器。对物业管理企业而言,加强企业的文化建设就是使全体员工的价值观和企业的价值观一致,变被动的管理为企业自发的个人价值实现,变无形的文化为有形的企业效益,促进企业的经济效益以及社会、环境效益的提高,同时企业的对外形象、竞争力在文化建设过程中也会更好更强。物业管理企业品牌,实际就是企业文化对外发散力的一种集中体现。对于物业管理企业来说，品牌中蕴涵的人文关怀的精神更是不可或缺的。企业自身的价值观能否从商业氛围中升华出来必然直接影响到品牌的文化内涵。而且在品牌建立起来以后，需要每一个员工像爱护自己的孩子一样去爱护它、支持它，以员工对于品牌的忠诚度来影响业主对品牌的忠诚度。

二、物业管理企业的企业文化建设的难点

1物业管理行业急需的是人才

现在令很多物业管理公司头疼的是人才难寻、人才难留。物业管理人才市场成为卖方市场确实有点始料未及。物业不断接管，却没有合适的人才去管理，更谈不上人才储备了，甚至很多公司自己培养的人才也在不断流失。这个问题的解决不能只从经济激励着手，还需要企业文化所特有的感召力和凝聚力。在强调团队精神、公平竞争的企业文化背景下，人才更容易产生对企业的归宿感，更愿意将自身的远景和企业的发展结合起来。

2、物业管理行业自身的特殊性导致了企业文化建设的困难。

企业文化的建设要求在企业精神、价值观、品质观、企业目标等方面实现企业的统一性，这就和物业管理本身具有的复杂多样性产生了矛盾。

(1)物业管理企业管理项目的复杂性。物业管理的项目由住宅小区、写字楼、工业区、医院、学校、商业、旅游业物业等不同类型，有本地的有外埠的，有高档物业也有普通物业。每一类型的项目要求不尽一致，管理的对象各有不同，地点分散四处，并且都必须考虑和本物业周边文化环境的协调。

(2)物业管理企业员工的复杂性。由于管理内容多样，使公司的员工在专业、层次、年龄、学历和个人素养上有着很大的差异。这决定了员工对企业文化的理解和接受程度不尽相同。

(3)物业管理企业组织机构的复杂性。物业管理公司的职能部门偏多。随着管理面积的扩大，很多物业公司又不断设立管理部。一部分公司根据行业发展态势又增设了诸如客户服务部门、专业部门等部门。这些部门之间比较容易出现职能重复、权责不清的情况，这对于各部门间的关系协调配合和对企业文化的共同认知带来了影响。

3、与其他社会文化的密切联系造成了企业文化建设必须更多的考虑与社会文化的协调又要保持个性。

(1)与社区文化的关系。物业管理企业本身负有建设社区文化的管理目标。长期以来，在社区文化建设上，物业管理公司只偏重于小区文娱活动的组织和支持，满足于建立几个业余文艺团队，这些工作固然也是必须的，但却是浅层次的。社

区文化建设的根本目标应该是通过各种载体将公司的服务理念渗透到业主和使用人的业余生活中去，引导他们形成物业内的共同生活方式、共同价值观，形成小区的生活工作氛围。要达到这一点，确实是有非常多的工作要做。

(2)与传统文化的关系。物业管理行业虽然是一个新兴的服务行业，但物业管理企业恰恰不能放弃对传统文化的吸收。因为物业管理的主要对象是住宅小区，更多的是对业主及其家庭的管理和服务。中国的传统文化以家庭为社会的基础，以家庭的和谐为基础进而维护整个社会秩序的平稳。因此物业管理企业的企业文化的服务品质观则更多地体现为家庭美德、社会公德，这些都将是我们需要认真思考的问题。

三、物业管理企业文化建设应遵循的原则

1、“以人为本”的原则，“以人为本”是物业管理企业文化建设的首要原则和根本原则。以人为本主要体现两方面的内容。第一在经营理念中突出以业主或使用人为本，业主至上。时时想业主之所想，急业主之所急，持续超越业主或使用人的期望。第二是突出以员工为本，为员工营造一个公平、公正、透明的竞争环境和工作环境，以完善的培训体系和日常的沟通，促进员工不断成长，不断激发员工的积极性和创造性。

2、突出团队精神的原则。正因为物业管理企业在管理项目、员工构成、组织机构上的复杂性，必须突出团队精神的建设，才能使每一个人、每一个部门、每一个管理区域协调一致，既明确分工又相互配合形成合力，同时也更能使员工产生归宿感和责任心。

3、强调与时俱进的原则。文化是动态的，不是静态的。以文化来影响人的重要前提是这个文化必须是科学的、健康的、保持不断前进的。当前，智能化、专业化已经成为物业管理行业发展趋势。这就要求物业管理企业在管理、服务、体制、技术等方面敢于突破敢于创新。相应的，在文化上要突出自我否定的勇气和不满足现状的精神。

4、体现与社会文化的协调原则。文化不是封闭自足的，文化是开放吸收的。物业管理企业在实际的经营活动中与业主或使用人、业主委员会、政府各部门之间不仅是一个文化交往的过程，企业的文化只有很好的与社会文化相协调，才能更好发挥它的作用。

四、物业管理企业的企业文化建设的途径

1、识别系统建设

识别系统是企业文化的重要物质内容。从理念到行为、视觉各方面都应建立起企业的差别化形象。对于物业管理企业来说：在日常的管理服务活动中进行企业形象的传递是至关重要的，同时又要突出其中的与物业管理特色有关的方面。

(1)理念识别系统：包括企业精神、经营理念、价值观、品质观、员工操守和企业远景规划等，但很容易停留在纸上，流于概念化和形式化。所以关键是如何在日常管理活动和员工培训中不断地有意识渗透这些精神，化外在理念成为每个员工内在的心理诉求；

(2)视觉识别系统：感性认识是理性认识的基础，而感觉又是感性认识的起点。心理学的刻板效应告诉我们第一感的重要性。物业管理企业的良好的外在形象可以在短时间内引起和抓住业主、使用人和潜在消费群的注意力，并在很大程度上主导他们对于企业的接受程度。由于管理项目、区域分散，一套统一的醒目的具有鲜明特色的视觉系统可以给人以鲜明的整体形象，也有助于人们形成对企业内在理念和品牌的文化内涵的感性认识；

(3)行为识别系统：这一点对于物业管理企业来说，主要是建立起一套标准化的服务规范及流程，使得服务的每一个环节和步骤都能恰如其分，但是切忌只有规范没有内涵，要让员工知道每一步所体现的观念和意义。目前来说，物业管理服务规范趋同化比较明显，建立起有鲜明特色的一套规范是竞争的重要砝码。

2、传播途径建设

(1)内部信息平台建设

公司的领导核心和各职能部门、专业部门、管理部门之间，管理部门和业主或使用人之间的信息沟通除了一般的面对面方式之外，建立公司局域网非常必要，可以加快信息流通速度，迅速做出反映，以降低信息流通成本。另一个是我们以往比较忽视的途径就是公司内部的人际关系建设。一个简单单纯的人际关系有助于企业内部良好氛围的形成，这里还要强调的一个途径是领导的言传身教；

(2)对外宣传管道建设

近年来的发展经历告诉我们，物业管理行业的发展除了遇到法制环境的制约，媒体环境也是我们需要面对的问题。相对而言，目前部分媒体对于物业管理的负面报告偏多，某种程度上也影响了广大消费者对于物业管理的认识。当然，这里确有物业管理企业自身行为规范的问题，但也有与媒体的沟通和协作的问题。所以，必须加大对外形象宣传和正面报道的力度。

3、社区文化建设

社区文化建设既是物业管理的管理目标之一，又是一个企业文化传递给业主的良好载体。文化活动易于接受、老少皆宜的特点可以帮助我们将企业文化在娱乐和休闲中更自然更广泛的传递给业主，达到一种润物细无声的效果。

4、硬件载体的建设

品牌的文化内涵是内隐的。除了上述的一些途径以外，我们也应该重视硬件的、直观具体的载体。比如说在小区里的环境小品，写字楼的雕塑等等。这或许和以上的一些途径比起来，需要物业管理公司作一些追加投入，但是它所起到的效果是非常明显的。各大、中城市现代建设牺牲建筑空间，设计建设了很多富有文化品位的小品、雕塑、绿化广场，极大提升了城市自身的品牌形象。

企业文化管理与企业战略管理 篇7

一、企业文化管理与企业战略管理的关系

目前, 仍然还有很多人对企业文化管理与企业战略管理的关系缺乏正确的认识和了解, 认为是企业管理中毫不相干的两个组成部分, 其实不然, 虽然从企业文化管理与战略管理两者的概念看显得没有联系, 但实际上两者间有着密不可分的关系, 事实证明只有企业文化管理与企业战略管理相结合, 共同发挥作用, 才能保证企业得以持续的发展。其两者间的关系主要体现以下几个方面。

1、企业文化引导着企业战略制定与选择

对于一个企业来说, 要想得以健康持续的发展, 拥有丰厚优秀的文化底蕴很重要, 优秀的文化不仅能够突出一个企业所独有的特色, 还能引导企业战略的制定和选择。而企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式、文化网络作为企业文化的五个要素对企业战略的制定和选择都有着重要的指导作用, 由此看来优秀的企业文化将是企业战略制订与选择获得成功的重要条件, 并且企业文化对企业战略未来实施的成功还有着重要影响。由于企业文化所具有的特点决定了其将成为企业战略制定与选择的引导。

2、企业文化是企业战略实施的保障

企业战略不仅仅是制定战略计划就完事了, 更重要的是按所制定的战略计划去执行实施, 从而达到预期目标。在企业战略计划制订以后, 为保证战略实施的有效性和成功性, 首先应开展好全体员工的实施工作, 对全体员工进行积极有效的思想贯彻, 统一全体员工的意志, 增强员工对企业战略的认知, 激发员工的工作积极性和主动性, 为实现企业战略实施的成功而共同努力奋斗。而这些工作的开展都与企业文化有着紧密的联系, 从而体现出企业文化是企业战略实施的有力保障。

3、企业文化建设受企业战略的制约

企业文化作为一种以加强企业管理, 强化企业凝聚力、企业理念、企业精神为核心的文化, 在企业的发展中扮演着越来越重要的角色。随着市场环境的不断变化, 企业间的竞争越来越激烈, 为了在竞争中取得竞争优势, 开展文化建设显得尤为必要。为确保企业文化建设对企业的发展起着正面的推动作用, 文化建设必须以企业战略为基本点来进行, 因而就会在一定程度上受到企业战略的制约。

二、企业文化在企业战略管理中的作用

优秀的企业文化不仅对提高企业竞争力, 确保企业得以持续发展有着重要作用, 而且还对企业战略的成功实施起着重要作用。企业文化在企业战略管理中的作用主要表现在以下几个方面。

1、对战略形成的影响作用

每个企业所拥有的文化都是由企业自身独特的发展状况形成的, 而企业战略是根据企业自身发展状况来制定的, 由此可见企业文化在一定程度上决定了企业战略的制定与选择, 换言之就是一个企业拥有什么样的企业文化, 就会制定出什么样的战略计划, 因此企业文化对战略的形成有重要影响, 对其起着引导的作用。

2、对战略实施的影响作用

企业文化作为企业战略实施的重要手段, 对战略实施成功有着重要的影响作用, 而其作用是由企业文化所具有的功能来决定的。一是导向功能, 能引导全体员工正确认识企业的战略计划;二是约束功能, 对战略实施过程中员工所产生不良思想及行为起到一定的约束作用, 三是激励功能, 激发员工的工作积极性和主动性等等, 都对战略实施起到一定的影响作用。

3、对战略变革的影响作用

为了更好地适应企业内外环境的变化, 提高自身竞争力, 确保企业的持续发展, 往往会对企业原有的战略进行改变。由于企业文化对战略的制定起着引导作用, 故在企业战略变革过程中, 企业文化对其往往也会有着积极重要的影响作用。总而言之, 企业文化管理与企业战略管理是相互促进、相互影响的, 两者相互融合将对企业发展产生巨大的推动作用, 从而确保企业战略目标的实现。

参考文献

[1]隋艳丽.浅谈企业文化与企业战略[N].通辽日报, 2010

[2]韩能跃.略论企业文化对战略管理的作用[J].中国商贸, 2011 (2)

企业文化建设管理规定 篇8

【关键词】 企业文化 企业经营管理 发展

前言：

企业文化是由一定的信念、价值观和处理方式等组成的一种特定的文化形式。在企业的生产管理过程中，企业文化具有不可忽视的重要地位。同时，在企业的长期发展战略中，企业文化同样发挥着其精神支柱的领导地位，是企业核心竞争力的重要组成部分。因此，企业应创新自身的经营理念，将企业文化充分融入到企业的各项生产经营活动中，调动企业员工的工作积极性，从而带动企业的健康、和谐发展。

1. 企业文化发展现状分析

企业文化作为现代企业发展的重要理论和发展方向，已经逐渐受到社会的广泛关注。但是从目前企业文化在我国企业的受重视程度和发展现状来看，还存在着很多不如人意的地方。很多企业并没有建立起符合企业发展进程的企业文化。

1.1企业文化没有受到足够的重视

现今社会，企业文化并没有真正受到企业的关注，很多企业虽然建立了属于自己的企业文化，但是其理论与实践却存在严重的偏颇，重理论而轻实践的现象比比皆是。企业文化并没有被真正地融入到企业经营管理中，没有真正发挥其应有的作用和效果。在具体工作实践中，企业文化只有在需要的时候才被人们拿出来学习，而在平时则被人们忽略，只有对企业和员工来说比较重要的内容才会被关注。总之，企业文化并没有真正受到企业的重视和推广。

1.2缺乏健全的企业文化推广策略

当前，很多企业在推广和宣传企业文化时，只是在空喊口号，没有制定详尽的发展目标和行之有效的推广策略。企业文化与企业的经营管理思想并没有真正地融合在一起，这就在很大程度上弱化了企业文化的积极作用。在现实工作中，很多员工所理解的企業文化还停留在肤浅的放松性活动和游戏上，却对自身的发展给予忽视。导致这一现象产生的原因则是由于员工对于企业文化并没有一个较为正确、科学的认识，不知道企业文化的真正含义所在，更不能理解和明确企业文化与企业经营管理之间的紧密联系。而许多企业在提出自己的品牌文化的同时，并没有制定健全的企业文化推广策略，使得企业文化失去其真正的效用和内涵，企业的经营管理并没有得到应有的改善。

1.3企业文化的精神所在难以得到长久的坚守

企业文化作为一个新的经营理念的存在，在其艰难的发展过程中，并没有受到广大管理者和企业职工的足够重视。许多企业只注重眼前的利益，而忽视企业的长期目标和发展，无法从真正意义上认识到一个企业的文化建设是具有长久性和艰难性的。如果无法克服这一困境，那么企业文化相对于企业来说是毫无意义的，即使企业拥有属于自己的品牌文化，也无法真正地发挥其功效来促进企业的发展。

2. 加强企业文化建设的具体策略

构建科学、合理的企业文化管理机构，是实现企业文化建设的重要保证和基础环节。只有将企业文化融入到企业经营管理的各个层面，才能使企业文化能够更好地服务于企业的经营和发展，并逐渐地在职工之间形成良好的文化氛围，在不断的良性竞争中发展自己。而只有将个人的才能和优势充分发挥出来，才能为企业带来发展的动力。

2.1完善企业管理制度，确保企业文化的良性推广

企业文化的关键是企业的制度文化，企业的经营管理制度直接影响着企业的经营模式和发展方向。而影响和制约企业文化发展的重要因素则是企业管理制度的差异造成的。企业文化在企业中建设和实施过程中，要求企业各级领导和员工共同努力，并在完整的企业文化指导下，建立完善的企业文化管理制度，切实将理论与实践协调统一，实现企业的经营目标。

2.2坚持以人为本的企业文化，增强企业员工的凝聚力

在现今市场经济环境下的知识经济时代，人才的价值和才能得到充分地彰显，当今世界的竞争已不再仅仅是科技的竞争，更加是人才的竞争。当然，企业也并不例外，企业要最大限度地发挥各类人才的特长和作用，并坚持以人为本的经营管理理念，才能促进企业的快速、健康发展。因此，企业管理者在企业的经营发展过程中，要致力于满足员工正当的基本要求，将员工的价值实现放在企业发展的首要位置，进而激发员工的工作积极性和竞争力，增强员工的主人翁意识和社会责任感，从而更好地突出企业的核心竞争力。因此，现在企业的首要任务是要在其日常经营过程中，重视对人才的培养和激励工作，坚持以人为本的创新管理理念，达到群体智慧和个体能力共同发挥的良好效应，在现代化的管理手段中真正贯穿以人为本的企业文化，突出企业精神和文化建设的重要作用，让企业的文化更形象、更具体、更具实践性。

2.3增强企业文化管理，更好地实现企业经营发展目标

在竞争激烈的市场环境下，企业要不断增强企业文化的管理。使得企业能够在特定的文化背景下，逐步实现其各阶段发展目标，而由发展目标、经营理念和发展策略等因素共同形成的特殊的文化发展管理模式，是企业在众多企业中独具特色的重要体现。每个企业都拥有不同的经营目标、价值观和人才构成，他们所展现出的个性也各有千秋。因此，企业文化的管理在具体实施的过程中要充分强调个性的发展，将企业的文化个性完全凸显出来，形成独具一格的文化形式，并让这种充分个性化色彩的企业文化逐渐融入企业的发展管理过程中，成为企业的无形资产和企业发展的不竭动力，从而使企业在彰显个性文化管理的大力推动下，在中国市场甚至在世界舞台上站稳脚跟，赢得自己的成就。

结束语：

总而言之，企业的经营管理就好比人的生活习惯一样，一旦在企业和员工的思想中形成固化的模式，就容易使企业管理者和员工满足于现伏，放慢发展的节奏和步伐，进而逐渐失去开拓进取精神。因此，对于时刻处在动态市场竞争的企业来说，有必要建立积极向上、符合企业发展目标和经营理念的企业文化来监督和引导企业和员工不断加强自身能力，紧跟时代步伐，从而使企业能够得到稳定的、和谐的发展。

参考文献：

[1] 陈霞;如何加强企业文化建设[J];北方经济;2006年20期.

[2] 林玉辉;民营企业文化建设研究[D];福建师范大学;2006年.

[3] 贺毅.试论企业文化在企业管理中的几个作用[J].昆明理工大学学报（社会科学版），2006，（3）.

[4] 姚元武.构建企业文化，实施人本管理[J].贵州民族学院学报（哲学社会科学版），2009，（4）.