精诚团结-打造高效团队（精选10篇）
一、何谓“团队”：
老师问弟子：一滴水如何不干枯？弟子沉默不语，老师说道：一滴水风可以将它吹干，土可以把它吸干，太阳可以把它蒸发。要想不干枯，只有让它融入大海。一个人无力独撑天下，要想获得成功，就要学会与人合作，要融入集体中去，这里所说的集体就是团队。团队从字面上说就是团结的队伍。它的真正含义是由员工和管理层组成的一个共同体
二、“团队拓展训练”所悟
在“2012国培校长提高班”学习期间，徐卫良老师给我们上了一堂精彩的《团队拓展训练》课，课堂上组织我们开展了一项团队训练的游戏。游戏的规则是这样的：每个队员都单脚站在一张铺开的报纸上，另一只脚不着地，大家抱在一起坚持20秒。参加人员可以是小组全体学员也可以是部分。我们队有10名队员，面对地上铺开的一张报纸，我们没有埋怨它的面积小，也没有落下任何一个队员，大家齐心协力出主意、想办法，先后进行了几次尝试，从失败中吸取教训，从成功中总结经验。最终，我们队取得了胜利。
胜后反思，我们队取胜的法宝，可以归纳为以下五个方面：
（一）懂得接受是我们工作的前提
自然法则告诉我们：不是环境适应人，而是人要适应环境。老师给我们小小的一张报纸，面积只有那么大，无法改变，因此我们必须也只能接受它，唯一能做的是好好利用它。懂得接受，在工作中就是要心平气和地接受我们学校现有的条件，接受我们参差不齐的教师队伍，接受我们不高的工资待遇，接受我们发展不平衡的学生和良莠不齐的家长队伍。面对现实不抱怨，以一种积极的心态去解决问题。我们这次国培校长提高班有98名学员，来自不同的学校，各自学校的办学条件、师资水平和福利待遇都有差异。客观上讲，农村学校和城市学校相比条件有限，但是农村学校办出水平，办出特色的也不在少数。由此可见，事在人为。即使是地处省会城市的学校，在办学的过程也同样面临着各种各样的问题。
（二）集思广益是我们工作的方法
俗话说：“众人划桨开大船。”在游戏中，大家纷纷出谋划策，不断修改、完善游戏方案，所以我们队才有了一个良好的开端。同样的道理，办学不是校长个人行为，必须依靠集体的智慧，要学会借力办学。
一是“借”专家的理念。身处教学一线的管理人员，在办学的理论研究上肯定不如专家精、不如专家深，所以我们要借助专家的智慧，提升自己的管理水平，提升教师的科研水平。二是“借”名校的经验。有人说：一流的学校靠文化，二流的学校靠管理。名校之所以能成名，是因为学校的管理经验，在长期的执行中已经上升为学校的优良传统，潜移默化地滋润着师生的心田，无声地指导着师生的言行，最后上升为学校的一种文化。正是这种文化的影响让学校出名。三是“借”师生的思路。从群众中来，到群众中去，在群众中找到解决问题的思路。老师可以组织家长、学生给校长写一封信，工会每年组织教师提合理化建议等，“金点子”可能在这些人中产生。
（三）一个中心是我们工作的原则
在团队训练的游戏中，中心就是站在中间的队员，他是决定性的人物，如果他倒下去了，整个团队就会失败。在学校这个中心就是校长，有人说：一个好校长就是一所好学校。校长的思想决定着学校的办学方向，决定着学校的办学思路。校长的办学思想就是学校的灵魂，校长的人格魅力就是师生心中的那面旗帜，对师生的发展具有导向作用。
（四）团结一致是我们工作的重点
游戏中，我们10名学员紧紧地抱在一起，形成了一个整体，一个团结一致、凝集力强的集体，这是我们队取胜的关键。众所周知：石子、水泥、沙各自并不坚固，一盆散沙，靠什么把它们凝固在一起？是水，水在它们中间充当着粘合剂的作用。当石子、水泥、沙和着水搅拌在一起时，它们就成了无比坚硬的混凝土。如果把学校的教师队伍比作一个大的同心圆，那么圆心就是校长，最里面的小圆由学校班子成员组成，第二个较大的圆由学校的中层干部组成，最外面的大圆是全体教职工。用什么样的方法，把这一圈一圈的人团结在一起，形成一个凝聚力强、战斗力强的团队呢。我认为有“四靠”。
一靠学校任人唯贤的用人原则，校长要用人之长，避其之短，做到人人有事做，事事有人做。要让做事的人负其责，用其权，享其利。
二靠学校完善的制度管理，用制度管人，行政领导不觉得累，按制度办事，让人信服。
三靠学校人文关怀。如果说按制度办事冰冷、生硬，让人不得不服的话，那人文关怀则让老师们感受到集体的温暖，让人口服，心服。
四靠学校民主的管理方式。民主管理会让全体教师具有主人公的意识，会关注、关心学校的大事，参与学校大事的讨论。校务公开、党务公开会让全体教职工看到方案的制定、工作的过程与结果，学校公开、公平、公正的原则在具体的工作中得到了落实，学校阳光工程就会凝聚了人心。
（五）不离不弃是我们工作的要求
游戏中，我们没有因为人数多，报纸面积小而落下一个队员，也没有借口哪位学员脚大所占面积大而落下一个队员。教师虽然千差万别，但他们都是集体中的一份子，我们要看到他们各自的优势，不能因为某位教师责任心差就放弃对他的教育和帮助，也不能因为某位教师教学水平低就把他凉起来，放弃对他的专业指导，更不能因为某位教师因为一时的冲动对学生进行了体罚，就将他驱逐出教师队伍。金无足赤，人无完人，当领导的要学会欣赏教师的长处，善于调动教师的积极性。俗话说，决定水桶的容量不在于水桶最长的那块木板，而在于最短的那块。换句话说，学校的发展取决于后进的教师，只有后进的教师成为了优秀，你的学校才能最终发展。
三、与人相处常说“三句话”
生活中我们每个人要处理好两个基本的关系：一个是与物的关系，一个是与人的关系。处理好与物的关系，就是要乐于享受有限的财富，善于控制无限的贪婪。一个以人格换取物质的人，不论他拥有多少财富，处在多高的地位，都算不上是一个成功的人，因为他已经背离了做人的底线。处理好与人的关系，还是常说的三句话，“看人长处、帮人难处、记人好处”。
“看人长处”，你看着别人就顺眼，就能与人处好关系，就懂得用人所长。一枝独秀不是春，百花齐放春满园。只有懂得与人友好相处的人，才能成大事。懂得用人所长，你也就拥有了领袖的素质。
“帮人难处”，就是在别人困难的时候一定要伸出你关爱援助的手。锦上添花，不如雪中送炭。人在春风得意的时候你帮他，他不一定会记得你。在别人有难的时候你给予了帮助，人家会记你一辈子的好。在你有困难的时候，人家也会同样帮助你，你的路才会越走越宽。
“记人好处”，就是要常怀感恩之心。要知道，每一个人从出生到死亡，每一点进步、每一滴收获，都离不开父母、师长、家人、朋友的帮助。永远记得别人的好，才能每天拥有阳光，每天都有朋友相伴，终生都有幸福相随。
四、拥有一个好心态
心态支配动态，动态影响心态。心态决定动态，动态主宰人生。哲人说：“你的心态就是你真正的主人”，很有道理。一个人如果不能很好把握心态，就不能有效驾驭自己的生命。我们不能延长生命的长度，但可以用良好的心态扩展生命的宽度；我们不能改变天气，但可以左右自己的心情；我们不能控制环境，但可以调整自己的心态。
生活中，一个好的心态，可以使人乐观豁达；一个好的心态，可以使人战胜面临的苦难；一个好的心态，可以使人淡泊名利，过上真正悠闲快乐的生活。人类几千年的文明史告诉我们，积极的心态能帮助我们获取健康、幸福和财富。
（一）心态决定人生
一位哲人说过；“你的心态就是你的主人。”现实生活中，我们不能控制自己的遭遇，却可以控制自己的心态；我们不能改变别人，却可以改变自己。其实，人与人之间并无太大的区别，真正的区别在于心态。所以，一个人成功与否，主要取决于心态。
（二）生气不如争气
人生有顺境也有逆境，不可能处处是逆境，也不可能时时是顺境；人生有巅峰也有低谷，不可能处处是谷底，也不可能时时处巅峰。因为顺境或巅峰而趾高气扬，因为逆境或低谷而垂头丧气，都是浅薄的人生。面对挫折，如果只是一味地抱怨、生气，那么人注定永远是个弱者。
（三）有自信才能赢
古往今来，许多人之所以失败，究其原因，不是因为无能，而是因为不自信。自信是一种力量，更是一种动力。当你不自信的时候，就难于做好事情；当你什么也做不好时，你就更加不自信。这是一种恶性循环的心理状态。若想从这种恶性循环中解脱出来，就得与失败作斗争，就得树立牢固的自信心。
（四）心动更要行动
心动不如行动，行动不可盲动，虽然行动不一定会成功，但不行动则一定不会成功，当然盲动也会成功，但要走很多弯路。生活不会因为想做什么而给报酬，也不会因为知道什么而给报酬，而是因为做了些什么做好了什么才给报酬。一个人的目标是从梦想开始的，一个人的幸福是从心态上把握的，而一个人的成功则是在行动中通过努力来实现的。因为只有行动，才是否滋润成功的食物和泉水。
（五）平常心不可少
人生不可能一帆风顺，有成功，也有失败；有开心，也有失落。如果我们把生活中的这些起起落落看得太重，那么生活对于我们来说永远都不会坦然，永远都没有欢笑。人生应该有所追求，但暂时得不到并不会阻碍日常生活的幸福，因此，拥有一颗平常心，是人生必不可少的润滑剂。
（六）有舍才有得
命里有时终须有，命里无时莫强求。不要去强求那些不属于自己的东西，要学会适时的放弃。也许在殚精竭虑时，会得到曾经想要得到而又没得到的东西，会在此时有意外的收获。适时放弃是一种智慧。适当放弃会让人更加清醒地审视自身内在的潜力和外界的因素，会让人疲惫的身心得到调整，成为一个快乐明智的人。
盲目的坚持不如理智的放弃。苦苦地挽留夕阳的人是傻人，久久地感伤春光的人是蠢人。什么也舍不得放弃的人，往往会失去更加珍贵的东西。适当的时候，给自己一个机会，学会放弃，才有可能获得更多更美好的东西。
（七）宽容是一种美德
俗话说得好：“退一步海阔天空，让几分心平气和。”这就是说人与人之间需要宽容。宽容是一种美德，它能使一个人得到尊重。宽容是一种良药，它能挽救一个人的灵魂。宽容就像一盏明灯，能在黑暗中放射着万丈光芒，照亮每一个心灵。
（八）学会给心灵松绑
人的心灵是很脆弱的，需要经常地激励与抚慰。常常自我激励，自我表扬，会使心灵无比快乐，无比欣慰。学会给心灵松绑，给自己营造一个温馨的港湾，常常为自己忙碌疲惫的心灵做做按摩，使心灵的各个零件经常得到维护和保养。
（九）别把挫折当失败
每个人的一生，难免都会遭受挫折和失败。所不同的是失败者总是把挫折当失败，从而使每次都能够深深打击他取胜的勇气；成功者则是从不言败，在一次又一次的挫折面前，总是对自己说：“我不是失败了，而是还没有成功。”一个暂时失利的人，如果继续努力，打算赢回来，那么他今天的失利，就不是真正的失败。相反的，如果他失去了再战斗的勇气，那就是真输定了。
（十）避免烦恼成心病
在现实生活中，终日烦恼的人，实际上并不是遭遇了太多的不幸，而根源在于烦恼者的内心世界不完善。因此，当烦恼降临的时候，我们既不要怨天尤人，也不要自暴自弃，要学会给心灵松绑，从心理上调适自己，避免烦恼变成心病。
（十一）快乐其实很简单
有人说，快乐是春天的鲜花，夏天的绿荫，秋天的野果，冬天的漫天飞雪。其实，快乐就在我们身边。一个会心的微笑，一次真诚的握手，一次倾心的交谈，就是一种快乐无比的事情。
“觉悟”这个词是一个佛家语。“觉悟”这两个字的写法很有意思，“觉”字的下面是有一个“见”，“悟”的左边是一个竖心，右边是一个吾。“悟”其实就是我的心，觉悟，就是看见我的心。
终其一生，又有几个人能看见自己的心？你可以了解世界，你可以了解他人，只有看见自己的心，才是觉悟。
觉悟在佛家禅宗的开悟中，被描述为两个阶段：
觉是第一个阶段，你听见到了某种知识，有一个人跟你说了一句话，突然之间眼界通透，所谓醍醐灌顶，这叫有所觉。
但是你在一生的长长的修为，遇到任何一个事情，要反观内心，去思考，去明白，日积月累，这个长长地，参化的过程叫做悟。
觉是一个瞬间，悟是一个过程。把所有觉的瞬间，与长长一生的悟结合起来，你所到达的就是终于看见我的心，这就是人生的大觉悟。
《三字经》中说，人之初，性本善。但为什么从古至今，这个世界上总是充满着争夺？
庄子的人生哲学就是教我们以大境界来看人生，所有的荣华富贵，是非纷争都是毫无意义的，最重要的是你能不能有一个快乐的人生。
我们的生命都像电光石火一样转瞬即逝，在这么有限的生命里面，不管你是贫穷还是富有，不论你度过什么样的人生，最不应该扔掉的就是快乐。
如果谁斤斤计较，谁心胸不开，那么他的此生绝不能做到笑对人生。
有人问佛祖：“什叫做佛？”佛祖的回答是：“无忧就是佛。”
人生真正想要达到逍遥之游，需要打破我们的常规束缚，以一种逆向思维，把这个世界上天大的事情，关于战争、关于政治、关于仇杀、关于恩怨，都把它看小了去，看作蜗牛壳里的纷争，看作电光石火的瞬间事。有句话说：心大了，大事就成了小事；心小了，小事就成了大事。
当我们过分急功近利的时候，我们失去了春花秋月，难道不惋惜吗？我们失去了与孩子、与老人的天伦之乐，难道不遗憾吗？我们失去了很多逍遥游的机会，让自己的年华迅速老去，却积累了一大堆无用的事功，难道内心不愧疚吗？
重新审视庄子，以觉悟的态度反观内心，让我们每一个人释放自己，尽可能达到一个逍遥游的境界。
最后送给大家四句话：
中层干部既是学校各种政策法规的执行者和指导者, 又是校长与全体教职工的桥梁, 还是执行先进决策的排头兵。因此, 打造团结、和谐与高效的中层干部团队成为学校管理研究的重要课题。本文旨在探讨相关的六个策略以及校长应具备的素质。
一、相关的六个策略
1.设置层级, 明确职责
学校要科学设置管理层级, 明确职责。具体而言, 即实行“逐级管理、层层责任”的原则。一是建立“校长室——中层机构——教师”的管理体系, 健全“教代会——教务委员会——中层领导班子”的民主体制;二是明确中层干部和教师的职责, 要求他们各司其职, 保质、保量地完成学校的工作和任务。
2.注重细节, 强化管理
学校的各项决策和规章制度, 需要中层干部注重细节, 严格执行, 以强化管理。一是建立处室责任负责制, 用规则约束人, 用规范管理人, 以强化中层干部的责任意识, 规范他们的行政行为, 提高他们的办事效率;二是划分好目标责任田, 制定具体、详细的目标, 并把目标逐一落实到具体工作中, 以使中层干部履行职责;三是适当加大工作压力, 让中层干部把压力转化为动力, 以不断提升业务能力, 最终完成既定目标。
3.重视理论, 加强学习
学校要积极倡导中层干部重视理论, 加强学习, 以提高他们的政治素养、专业水平和工作能力, 进而团结、激励和带领全体教师, 共同实现学校的发展目标。作为学校应做好两点:一是为中层干部提供更多的培训机会, 让他们接触更多先进的管理理念和策略;二是为中层干部制定学习目标, 保证他们在管理实践的同时获得更多的理论支持。
4.敢于放权, 创新制度
要有效保证教育教学任务的完成, 就要增强中层干部的执行力。因此, 学校要做到四点:一是信任和关怀中层干部, 充分发挥他们工作的独立性和创造性, 使他们不断完善和发展;二是依据中层干部的履职情况、道德水准和业务能力, 给予适当的管理空间;三是最大限度发挥中层干部的潜能, 推动学校各项工作的顺利开展;四是要创新干部的任用制度, 可让不同部门的负责人进行岗位轮换或职务交流, 以使他们相互学习, 在实践体验中提高工作效率。
5.讲究和谐, 注重团结
和谐的人际关系是保证中层干部队伍高效运作的关键。具体应做到四点。其一, 均衡各部门之间的利益分配。学校要善于引导中层干部在利益上求同存异, 局部利益必须服从全局利益, 部门利益必须服从学校利益。其二, 协调各部门之间的职权范围。学校要根据部门的职责要求、任务指标和工作秩序向中层干部授权, 以确保学校各项工作的进行。其三, 及时掌握协调的时机。学校应及时掌握各种事态的变化, 尽量把部门之间的利益冲突消灭于萌芽状态。其四, 合理解决部门之间的利益冲突。坚持学校利益至上, 努力使各部门之间相互谅解、支持与合作。
6.具备素质, 明晰要求
一支团结、和谐与高效的中层团队应具备素质, 明晰要求。具体有四点。其一, 中层干部是连接学校工作和学生工作的重要桥梁, 因此, 中层干部必须主动积极, 勤奋好学, 踏实进取。其二, 只有中层干部规范地工作, 学校的工作才能顺利开展;只有中层干部细致地工作, 学校的工作才能全面落实。因此, 规范、细致地工作是中层干部的必备素质之一。其三, 中层干部直接负责部门的具体事务, 其工作涉及各部门、各群体之间的关系。因此, 善于协调是中层干部应具备的素质。其四, 中层干部应具备创新思维, 以利于随机应变, 具体问题具体分析, 最终恰到好处地完成工作。
二、校长应具备的素质
为了打造团结、和谐与高效的中层干部团队, 校长应具备四个素质。
1.重视理论修养, 提高操控能力
校长的理论修养可使工作思路变得开阔。校长的操控能力能决定中层干部的执行力, 因此, 只有勤于学习、知人善任的校长, 才有能力打造团结、和谐与高效的中层干部团队。
2.坚持准确定位, 既要“领”又要“导”
坚持准确定位, 即校长在整个行政领导班子中处于核心地位, 校长的作用是既“领”又“导”。其一, 校长“领”的作用。具体有两点:一是校长须构建所在学校独有的教育理念;二是校长须继承优良传统, 立足现在、展望未来, 逐步树立学校的品牌形象, 并以高度的责任感和厚重的使命感, 不断打造高品位的学校文化, 为师生的生命成长奠基。其二, 校长“导”的作用。具体而言, 即从理念建立、目标引领和方法措施等方面强化对中层干部的指导。
3.不忘关心和体贴, 做到一视同仁
作为校长, 要关心和体贴中层干部, 使他们感受到集体的温暖, 但又要回避过于亲密的私人关系, 努力做到一视同仁。具体应把握三点:一是依据不同中层干部的履历实践、思想情况和工作实际等的不同需要区别对待;二是关心他们的生活, 切实帮助他们解决家庭生活中的一些困难;三是主动加强思想沟通, 消除中层干部的思想障碍和心理困惑等, 以保证他们全力以赴地工作。
4.力求知人善用, 加强人才培养
其一, 校长应树立全局观念, 通过交流与合作的方式了解中层干部, 力求做到知人善用。其二, 校长要从小事和细节入手, 明确哪些教师具备成为中层干部的潜力, 以便任人唯贤。其三, 既要确保校长的领导力的贯彻实施, 又要加强对中层干部的培养。
学校对中层干部的培养应注重两点:一是补充专业技术知识, 使他们成为一专多能的人才;二是补充相关的教育理论知识、管理方法知识等, 以促进他们管理能力的提升, 最终引领学校的发展。
从组织行为学的角度分析，决定团队绩效有两个重要因素，一是团队成员的特性，包括成员的个体差异，以及由此产生的不同价值观和使命感等；另一因素是团队特性，包括团队目标和共同利益驱动。高绩效团队的特征一般表现为：胜任的团队成员、自信坚定的团队领导、良好的沟通协同、相互信任的组织氛围、员工充满工作激情并具有团队使命感。
在团队目标和共同利益清晰的前提下，能够做到“求同存异”的团队，往往是一个高绩效团队。“求同”，是指团队成员间以目标为导向的有效性沟通；“存异”，是指与岗位要求相匹配的差异化成员个体，以及支持不同团队目标所需的合理团队成员结构。
基于DISC的团队诊断的目标，就是为了打造一个“求同存异”的高绩效团队。其通过组织行为学方法（DISC个性特征分析），分析团队中成员的行为特征，了解每个员工的工作偏好以及他们对于组织的优势与局限性，由此知人善任，优化团队组合。另一方面，通过基于DISC的团队诊断，开展团队成员的行为管理与调整，改善沟通和协作，提高团队效率，提升团队士气和凝聚力。
DISC理论
DISC是一种四象限的行为模型。该理论是研究人类行为模式方面最具代表意义的心理学成果，由美国哈佛大学心理学家威廉·马斯顿博士提出（见图1）。
图1中，根据个体处于不同环境中的行为偏好和风格，可以将所有的人分为典型的4种类型，即支配型（指挥者）（Dominance），影响型（社交者）（Influence），稳定型（支持者）（Steady），遵从型（思考者）（Compliance）。四类人的典型行为特征见附栏。
我们每天都会遇见各种各样的人，每个人都会具有两种或三种行为特征的组合。当一个人的某一种行为特征表现突出和极端时，我们将这种人称为高D、高I、高S、高C型。为叙述方便，本文将突出描述高D、高I、高S、高C型四种类型的行为特征。
不同的行为风格导致员工直接的工作偏好，他们这些工作上的行为风格和偏好将对团队产生影响。例如，高D的员工倾向于在不请教他人或不考虑对他人的影响时快速做出决定，但做事虎头蛇尾，这种情况容易导致个人英雄主义或者缺乏团队意识。高I的员工过于追求关系导向，他们会通过与别人交谈，运用其个人魅力、眼神交流和身体接触等方式与每个人建立私人关系，但这种方式有时会造成一味追求关系而忽略了追求结果，导致效率低下。高S的员工倾向于重视惯例和连贯性， 即使它们有时候是不合时宜的，他们追求安全感和稳定性，这种风格导致缺乏创新精神并阻碍变革。而高C的员工对自己和他人较为严格，期望他人像自己一样细心而且逻辑严谨，并强烈追求完美，而这种方式有时会产生沟通上的不理解，甚至冲突。
基于DISC的团队诊断流程
具体而言，基于DISC的团队诊断，可分为考察团队成员，优化团队结构，行为管理与调整等三个程序。
以下将以瑞泰人寿营销团队为例，具体说明基于DISC的团队诊断的应用。
瑞泰人寿在投资储蓄保险方面有近150 年的丰富经验，结合中国市场的实际情况，公司不断推出为中国客户量身订做的长期投资储蓄保险一体化方案及高品质的服务，以更好地满足中国客户的需求。在瑞泰人寿的初创期，其麾下主力营销团队曾经存在一些问题，其中包括：
◎ 团队绩效不高；
◎ 员工对公司制度和规章理解不充分，信心不足；
◎ 团队领导与成员沟通匮乏；
◎ 团队内部信息存在断层等。
2011年，瑞泰人寿营销团队进行了基于DISC的团队诊断。参加团队诊断的人员，包括团队领导2人、人力资源经理1人、市场部5人、销售部10人等18人。
程序一：考察团队成员
一个团队中的成员，其个性行为偏好各不相同。基于DISC的团队诊断的第一步，是通过“个性特征分析”考察和了解团队成员通常的行为偏好，压力下的行为表现，以及如何调整行为来适应工作环境等。通过个体行为特征分析报告，有助于管理者发现团队个体内部和外部的激励因素，明确其可能存在挫折和压力的领域，提高人员管理的有效性。
个体行为特征分析是依据DISC理论而来。通过个体行为特征测评，员工所属的DISC类型一目了然。瑞泰人寿营销团队的测评结果显示，整体团队一共有高支配力（高D型）3 人，高影响力（高I型）6 人，高稳定性（高S型）5 人，高遵从性（高C型）4 人。
任何一种行为风格对于团队都具有积极意义。表1呈现出成员不同的行为风格对团队的价值。
正如《西游记》中西天取经的成员一个个都是精挑细选。在这个取经的团队里，高D的悟空机敏、果断，高I的八戒热情、乐观，高S的沙僧缜密、稳重，高C的唐僧执着、坚持。这四个成员彼此之间性格迥异、取长补短、配合默契，最终完成了取经的重任。
程序二：优化团队结构
在团队目标明确的前提下，团队的现有人员结构未必能够支持目标的实现，需要对人员配置进行分析，进一步诊断团队的人员配置是否能够最大程度地服务于团队目标。
不同行为风格的成员在团队中承担不同的团队角色，不同的团队目标对团队角色的配置和需求不尽相同。
团队角色不同于团队分工，不是具体的工作职责或者任务，而是工作环境中团队对成员所期望的行为模式，同时反映团队成员在这个环境体系中的地位及相应的担当。根据贝尔宾的团队角色分析，一个团队共有九种角色：中坚人物、先锋人士、专业人士、推进者、分析者、创新者、实施者、支持者和外联者，每个团队成员扮演着一种或多种团队角色。例如，高D（支配力）的人员勇于开拓、接受挑战并结果导向，因此他们是先锋人士；高C（遵从性）的人员以其爱探究的特点符合分析者的角色要求；每个团队的支持者、实施者多是高S（稳定性）的人员，他们的坚持成为团队发展的基石；外联者角色通常由很喜欢分享和结交关系的高I（影响力）人员充当。每个人具有两种或两种以上行为特质，因此有可能一个人担任不止一个角色，比如一个DI的成员，他可能既是先锋人士又是推进者和外联者；而一个SC的人通常在团队里兼备支持者和分析者两种角色。
团队角色的欠缺或过剩意味着团队的结构需要优化。
就瑞泰人寿的营销团队来说，现有团队的整体团队行为风格与理想团队的行为风格差异较大，理想团队是由销售总监根据业务特征设定的。目前的团队缺乏先锋人士的角色，原有销售人员在开拓性的特质方面整体不足，说明该团队高D特质的员工明显欠缺。而在专业度方面，团队缺乏专家角色包括专业人士和分析者，现有员工在严谨性和遵从性的维度上呈现弱分值，说明团队需要补充高C特质的员工。另一方面，团队分析报告显示，中坚人士和支持者角色比例非常高，说明营销团队中高稳定性、高影响力特质的人员可能配置过剩了。
古语有云：己所不欲，勿施于人。而今我们可以把这个道理转换成一个商业社会的黄金法则：施人以其所欲。团队领导应该根据理想的团队角色需要，把合适的任务交给合适的人，当任职者的行为风格与任务特性相匹配时，任务完成的效果突出。例如，瑞泰人寿的做法是调整部分人员的岗位，尽量发挥他们的优势并避免其局限性，同时招募高D和高C特质的新人，增强整体团队的开拓性和专业分析能力。
程序三：行为管理与调整
虽然团队的个体行为特征各不相同，但每个团队都有共同的目标和利益追求。“求同”，要求团队中的每位个体成员，针对自身的个性特征，朝着实现团队目标的适宜行为进行调整。同时，在与团队成员进行合作、沟通时，还要根据团队中其他成员的个性行为特征和内在的心理需求，对自己的行为进行相应调整和改进，以提升和促进团队沟通交流的有效性，取得最佳的个人合作效果，从而使团队和领导效率最大化。因此，员工行为管理与调整，要求团队成员基于团队目标，在对己和对人时，都做出相应的行为管理与调整。
例如，高D员工应针对自身爱控制局面并看重授权、主导意志强、有时会打断别人谈话、不耐烦等显著行为方式，努力使自己成为团队成员认可的一员，行为调整着力于获得团队认可的行动，培养倾听的习惯，提高同理心和耐心。
管理高D的员工，要体现充分的信任感，有逻辑、有效率地呈现你的计划。双方意见不和，你要针对目标和事实而不是细节与他进行讨论。就事论事，强调结果的重要性，这样你会很容易与高D员工达到一致。
高I员工注重自己在团队里的人气，看重关系，喜欢获得赞美。他们非常热情，态度友好，声情并茂地讲述事件经过的行为方式，注意更好地控制情绪，对事情描述更客观、更看重事实和结果的有效性，确保按时完成工作任务。
管理高I的员工时，激励非常重要，要给他们充分的时间表达意见和看法，肯定他们的优势，再以鼓励的方式给予建议，这是高I员工容易接纳的一种沟通方式。给予他们独特的奖励很有必要。
高S员工应针对自身从容安静，抵触变化的行为特征，努力调整自己的行为，加快节奏，更快适应变化，主动开创，应付更多任务。
管理高S员工首先要了解和走进他们的内心，高S的人总是把泛泛之交和朋友、好友划分得很清楚，管理者可以先与他们建立信任，表达发自内心的关心。比如，与他先聊家人再谈公事，会让他感觉到你的友好和关心。谈论工作时，如果在耐心聆听中还能适当回应，他将会很乐意与你谈论他的个人目标和意见。请注意，激烈的方式将可能刺激到高S员工，对他们，你应该温和、有耐心并多一些具体的指导和引领，这是他们喜欢的管理方式。
高C员工则应针对自己严谨认真，过度注重细节及信息，谨慎表达感情和观点的特质，从以下几方面来改进和调整自己的行为：从全局把握问题；当细节不重要的时候，能够剪除不必要的细节来提高效率；处理冲突时更直截了当。
向高C员工布置任务时，你最好采用系统、有组织性的处理方式。比如，给予他清楚、明确的工作内容，订立明确的项目完成时间表，避免催促他们匆匆决策。
比如，经PPA测试，瑞泰人寿市场专员李琮琮（化名）是高C员工。她的特点是关注细节和流程、做事逻辑性强、注重标准和质量，不善于尝试没有先例的做法，为了避免冲突不轻易表达自己的观点，追求完美的倾向使她对目前不完善的领域产生不舒服，善于总结经验并且分析原因，但项目策划能力弱，过分担心风险。
对李琮琮来说，她需要从全局把握问题，如主动整合数据、评估信息、实施调研并且在提供支持方面更加积极。另外，变被动沟通为主动沟通，增加沟通的手段和形式，形成一个流畅的内部沟通链条，以此来提高工作效率。
另一方面，团队领导和其他成员与李琮琮沟通时，应发挥她在数据分析、保证质量和力求完美方面的优势，让她的优势在工作中得到最充分的发挥。
瑞泰人寿营销团队进行基于DISC的团队诊断与管理半年之后，其整体团队士气高涨、协作高效、雇主满意度提高，半年来团队成员无一人离职。业绩明显改善，次年瑞泰人寿的保费规模快速增长，管理资产已经超过25亿元人民币。
每个团队都是技术和人性的有机结合。了解技术已非难事，人的因素和团队的协作往往才是管理者面临的系统难题。基于DISC的团队诊断，能够帮助团队每位成员全面认知自我和他人，发现员工对于组织的价值和局限性，支持公司管理者优化团队人员架构。同时，也能有效增进团队成员与领导和同事之间的沟通，帮助企业在尽量短的时间建立高效协作的团队。
Shaun Fvan Blerk：托马斯（中国）资深咨询师
张丹：托马斯（中国）市场公关经理
本文责任编辑：罗茜文
怎样打造高效团队
团队是相互合作的人们组成的正式群体。它是实现组织目标,完成组织任务的根本保证,因此,建设一个高效的团队成为人力资源管理工作的重要内容,为此就需要在理论层面上,认识团队和高效团队,在实践层面上作好打造团队的工作。认识团队
当前,国内外学者关于“团队”的认识尚缺乏统一性。现仅就国外学者的观点而言,颇具代表性的有美国斯蒂芬•罗宾斯、美国卡曾巴赫与史密斯、英国海伊斯等学者们的三种关于团队的不同的表述。斯蒂芬•罗宾斯是美国的行为学家。他认为,团队是由组织结构确定的、职务明确的成员所组成的正式群体。群体的共同努力能够产生积极的协同作用,使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。卡曾巴赫和史密斯是美国的管理学者。他俩认为,团队是由少数技能互补、为了共同目标,采用共同方法而相互承担责任的人们所组成的群体。海伊斯是英国的社会心理学家。他认为,团队是以任务为中心、互相合作、从事工作的一群人。
从以上所引述的观点看出,学者们关于“团队”的理解和认识是有差异的,但却又有一致的认识,这就是:团队是一正式群体;群体内成员间通过相互合作,以提高团队绩效,实现共同的目标。从学者们这一一致性出发,笔者认为:团队是由为提高绩效、实现组织目标而相互合作的人们所组成的正式群体。高效团队的特征
团队管理是人力资源管理的重要内容之一,团队管理的目的在于建设一支高效的团队。通常,高效团队总是会具有明确的目标、合格的领导者、和谐的人际关系和完善的管理制度。
2.1 明确的目标:团队目标能够为团队成员指引方向、提供推动力,能够激励团队成员把个人的目标升华到群体目标中去,提高团队的绩效水平。因此,团队的目标应该清晰而明确。团队成员只有理解和认知团队目标,才能统一团队成员的意志,才能确保团队成员把全部精力投放在预期目标的实现上。
2.2 合格的领导者:作为一个正式群体,每一团队均有其正式的合法合规的领导者。领导者是团队最具权威的管理者。无疑,领导者对团队目标的实现及工作的开展承担着第一责任。经验证明,一个团队有无合格的领导者,乃是团队工作能否实现高效的首要因素。合格的领导者能知人善任,能及时地对被领导者、被管理者,即对群体成员提供指导与帮助、支持与激励,强有力地带领他们去实现组织和团队的目标和任务。
2.3 和谐的人际关系:为要实现组织和团队的目标,团队成员间需要相互协作,营造出团队内部和谐的人际关系,即团队成员间要存在着共同的承诺、相互的信任、良好的沟通。
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共同的承诺是构成和谐人际关系的基础。没有共同的承诺,就没有共同的目标、共同的行为方向和共同的约束,就没有构成和谐人际关系的牢固基础。有了共同的承诺,群体的成员便会将共同的理念,共同的目标转化为共同的行为,使团队具有高度的凝聚力和亲和力。
团队成员间的相互信任,是构成和谐人际关系的又一重要因素。团队成员具有批评与自我批评的宽厚态度,信任自己又信任他人,才能拥有彼此和谐共处、同“舟”共事的条件;才能让信息畅通,不出现人为梗阻,确保团队工作顺畅进行。
良好的沟通既是高效团队的外在表现,又是营造团队和谐人际关系的重要手段。充分的沟通交流,乃是团队成员协调一致的基础。团队成员只有在沟通后才能准确地了解彼此的想法,才能确保团队成员行为与团队步调相一致。通过沟通,团队成员分享信息、理顺情绪、化解矛盾,最终达成共识,和谐相处,团队才具有战斗力。
2.4 完善的规章制度:“没有规矩,无以成方圆”,完善的规章制度能使团队工作有章可循,有章可依,能使团队全体成员的行为保持一致;无疑,实现法治取代人治,实行制度化的管理是管理的飞跃。实践证明,这一飞跃能有效地解决组织内、组织间不必要的内耗和外耗,从而带来组织的蓬勃向上、高效运转。高效团队的组建
要打造一个高效的团队,团队的组建必须具有明确的任务与目标,做到人员的结构规模合理,注重人员选择,而且团队的运作应有章可循。
3.1 团队的任务与目标明确:任务与目标是组建团队的根据和出发点。当组织的任务与目标需要细分时,组织内团队或组织间团队的组建需要也就必然产生。如一个生产型企业,当它的产品需要直销时,即需要组建销售团队;当它要开发新产品、或进行技术改造时,就需要组建新部门,甚至跨企业的临时团队,负责履行其新的职责,以实现并完成企业的新目标与任务。因此,团队组建的第一步是,确定团队的任务与目标,组建的目的是什么?明确为什么组建。
3.2 确定团队人员结构和规模合理:团队的任务和目标确定了,就需要确定团队人员结构的最佳规模。人员结构是指团队所需的各种人员类型;最佳规模是指各种类型的人员数量。团队的人员结构和最佳规模是由团队所要完成的任务,及其所要实现的目标来确定的。以企业型组织的团队为例,销售任务大与销售任务小,销售地域广与销售地域窄,目标市场多样与目标市场单一,其销售目标与销售任务均会自然不同,各自所需销售人员的类型与结构就会不同,销售团队各自所需的各种类型的人员数量也就会不同。
3.3 团队人员的选择:在确定团队人员结构和规模的基础后,选择和确定参与团队的人员,既是团队组建的关键,又是所组建的团队能否产生成效的关键。
人员的选择确定,首先要与团队所需的人员类型相匹配,要能履行其所承担的团队角色的责任;其次,要考虑人员的气质、性格与背景,务必使组成团队的人员之间具有一定的同质性,能够和谐相处,为此,在选择和确定中,一般应遵循“双向选择”的原则,避免“拉郎配”。
3.4 制定团队的规章制度:“没有规矩无以成方圆”。团队要规范化、制度化,就需要有相应的制度安排,比如薪酬制度、绩效考评制度及工作制度等的安排,以保证团队工作的正常、健康而有序地运行,保证工作有章可循、有章可依。
因此,制定规章制度即成为团队组建过程中的一项极其重要的工作。通常,着手制定相关的规章制度,是在团队的目标和任务确定后及时展开的。
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[键入文字] 团队的沟通和团队冲突的解决
4.1 团队沟通:注意团队的沟通,正确对待和解决冲突是打造高效团队必须着重做好的两项工作。团队沟通是指,团队成员彼此间通过口头语言、书面语言和肢体语言(行为)等方式而获取信息、解释信息、共享信息的活动。团队沟通是团队高效工作的重要保障。要进行有效的沟通,除了选择合适的沟通形式,重要的是沟通双方要有科学的沟通态度。倾听是沟通应持有的科学态度,亦是沟通能得以进行的条件。倾听在于理解,而理解源于倾听。
倾听是理解的基础。只有准确而无遗漏地知道别人所要表述的信息,才能对其信息作出判断,才能理解其传递的信息及传递意图,才能有效地掌握团队诸方面的工作信息,进而才能有助于团队各方面工作的开展。
4.2 团队冲突:团队冲突是一种常态。处理好团队冲突,乃是打造高效团队所必须全力解决的重要课题。
4.2.1 团队冲突的诱因:一般地说,无论是外部冲突(团队与团队之间的冲突),还是内部冲突(团队与其成员的冲突、团队成员之间的冲突),其所产生的条件,或者说诱因,主要有责权利模糊、信息渠道不畅等四类。
组织内的团队的责权利,或团队内的责权利不清晰,不明确,必然导致不同团队之间或团队不同成员之间,在履行职责、承担义务、享受利益等方面的相互扯皮、埋怨,甚至相互指责,即相互冲突。
一个团队中的成员,若没有适当的责任,或没有适宜的岗位,或有了适当的岗位和适当责任,又没有适宜的权利和利益,均是分配不当的表现。这种不当的“反弹”,也就会表现为团队与团队、团队与成员、以及团队成员之间的冲突。
信息渠道不畅,信息便不能对称,上情便不能下达,下情便不能上达,致使工作成本加大,工作效率降低。团队与团队,团队与上级,成员与团队,成员与成员之间的埋怨和推诿,就会自然产生,冲突的出现也就在所难免。绩效考核对团队而言,直接关系到团队的存在和团队的利益;绩效考核对个人而言,则直接关系到个人的岗位变动,职务的升降,薪酬收入的高低以及个人价值实现的程度。经验证明,因考核标准不当而使考核评价不当,由此所诱发的冲突在实践中屡见不鲜。
4.2.2 对待团队冲突的态度:在马克思主义哲学的视区内,冲突是事物发展前进的一个节点,对待团队冲突的科学态度,只能是唯物辩证的。对同一问题的不同认识、不同的解决办法的冲突,可以促使人们对问题的认识更加深刻,解决问题的办法更完善;不同利益诉求的冲突,可以使利益分配得更合理。
冲突如处理不当,将会制约和阻碍事物的正常运行和发展,甚至走向倒退。比如,当组织中不同的认识、不同的解决问题的方法、不同的利益诉求的冲突因为处理不当而进一步发展时,或经处理达到暂时的平衡,而形成冲突的原因并没有消除时,冲突就会影响团队的工作而成为坏事。所以,客观而科学地对待冲突,实事求是地处理冲突,乃是团队建设所必须高度重视的问题。
4.2.3 对待冲突的策略:对团队而言,一般地说,处理与解决冲突,常见的有回避、妥协、控制与引导等策略。
回避全称为回避冲突。回避冲突是指,组织或团队不要或暂时不要介入到冲突中去。回避的策略一般适用于三种状态:一是引起冲突的问题微不足道,对团队的工作不会造成什么影响,冲[键入文字]
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突双方冷静下来,自然会处理好问题;二是冲突的问题虽会对团队工作带来影响,但其影响短期内不会出现,不需要立即解决冲突;三是由于组织或团队对所引发冲突问题的认识尚不准确深刻,掌握的有关信息尚不充分,因而暂时还不能以组织或团队的名义去解决、去化解。
妥协又称让步策略。它是立足于使冲突双方既维持自身利益,又照顾对方利益的一种解决冲突的办法。通俗地说,就是“各退五十步”的办法。妥协适用于两种状态:(1)冲突的双方均有责任,也均有其合理性;(2)引起冲突的问题,关系着冲突双方的重大利益,而一时问题又无法澄清,又无法找到合理的解决途径和办法。
控制是指强制性地中止冲突,使冲突不再进行下去。作为对待冲突的策略之一,控制一般适用于两种状态:(1)冲突正直接给团队工作正常进行造成影响;(2)冲突不立即解决,就会快速升级而成为恶性冲突,影响团队的正常工作。
与控制相反,引导是指团队不是阻止冲突,而是鼓励冲突,将其引向团队预期的目标上。引导一般适用于成功地解决团队工作中出现的各种矛盾。具体地说,它一般适用于围绕团队目标、团队生存和发展问题的讨论,以及团队工作中出现的新问题的解决上。这是因为,团队目标、团队生存和发展问题的讨论,以及新问题的解决,皆需要群策群力。在讨论和解决中,自然需要引导不同观点与不同意见进行交锋,鼓励不同观点与不同意见进行争论,只有解决问题的办法多了,方案多了,最佳的办法,最佳的方案才会出现。
我问他：“你是不是觉得你的团队执行力不够?”
他说：“是啊，讲了半天，要么没明白我说什么，要么做的不是我想要的。”
我问：“那你自己能说明白你想要的是什么吗?不要说多，你能用一张纸把你接下来一段时间最想要做的三五件事情写下来吗?”
“”
我的朋友没说话，估计心里已经开始盘算那三五件事情了。
我接着问：“你确保团队每个核心骨干也和你一样清楚接下来一段时间最想要做的那三五件事情吗?你又和他们说清楚这三五件事情干成什么样才算干好吗?”
“”
这下他彻底陷入了沉思。
我们在日常管理工作中会遇到很多此类情况，当执行力出问题的时候，往往是团队不知道干什么，或者不知道怎么干的时候。在实际工作中，不管是推进一个项目，还是做活动、领导业务团队等等，都会遇到很多问题。发现问题不是能力的体现，能够迅速地从一堆问题中找到当务之急需要解决的重点工作，在时间节点内，把重点工作做出亮点，才是优秀的管理者应该具备的能力。简而言之，即“抓重点、做亮点、定节点”的“三点式”管理法。
抓重点
“抓重点”就是制定阶段性目标，从所罗列的一堆问题中遴选出这一阶段最需要解决的问题，集中资源和人力去攻克它们。问题最好不要超过35个。
重点工作要和更高层级的组织目标相关联，如果是分公司目标，制定的时候就要考虑集团的总目标;同样，如果是部门目标，制定的时候就要考虑公司的整体目标。目标的设定以达成共识为终点，团队中的每个人都要了解整体目标，同样也要制定自己岗位的目标，任何员工都可以看到每个人在一个阶段内最重要的目标是什么，团队在这个阶段的目标具体是什么。
做亮点
做亮点，就是把重点工作具化成指标，然后进行分解与实施。而这些要做的事情必须是能直接实现目标的;必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，一般每个目标具化的指标和动作也不超过35个。
为了实现工作亮点，确定下指标后就要围绕这个具体的指标来分解任务了，所以每项指标都会派生出一系列任务，管理者可以交给不同的同事负责，关键指标负责人组织项目组来完成。而老板此时的任务就是支持和服务好负责人。
定节点
定节点包括3个层面。如图：
一个高效的团队除了在人数方面有一定的要求外，更重要的就是要确保团队所有成员在以下四个方面应保持高度的一致性，即：信仰一致、目标一致、行动一致、语言一致。在对团队深入了解之前，我们首先还是先了解下群体与团队联系与区别，团队的特点和打造高效团队的举措及方法。
团队与群体既有相同之外，也有着明显的差异性。相同之处表现在：
1、团队与群体一样由两个以上的个体组成；
2、团队与群体内的各成员之间相互作用并相互依存；
3、团队与群体都有共同的目标。
团队与群体的差异表现为：
1、在人数方面。高效的团队在成员数量上有一定的限制，而群体在群体数量上没有明显的数量限制。
2、在领导方面。作为群体应该有明确的领导人，而团队就不一定有，尤其是在团队发展到成熟阶段后，所有成员共享决策权。
3、在目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致性，但团队除了有共同的目标外，团队各成员还可以有自己的目标。
4、协作方面。群体的协作性是中度的，有时也有些消极或对立；但团队是一种齐心和高度合作的，这也是团队与群体最根本的差异所在。
5、责任方面。群体的领导要负很大的责任，而团队中除了领导者要承担责任之外，每一个团队的成员也要负相应的责任，或者说是一起承担责任。
6、技能方面。群体成员的技能可以是相同的，也可能是不同的；而团队成员的技能是互补的，把具有不同知识、技能和经验的人综合在一起形成角色互补，从而达到有效的组合。
7、结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，而团队的结果或绩效是所有成员共同合作完成的。
什么样的团队才是高效团队？
高效团队应时刻有人扮演着不同的角色，各角色在团队中发挥着不同的作用。
协调者：确保工作目标清晰，成员均参与并承担责任。
检批者：对无效益之举提出质询及带头探索改善。
实干者：提醒各成员要面对现实，完成手上的工作。
思考者：提出新颖意见，将他人的意见加以发挥。
凝聚者：营造和谐的工作关系，舒缓紧张气氛。
1、深度汇谈
深度汇谈的英文是“Dialogue”，这是西方流行的一种管理方式，是指持续地集体探询我们习以为常和视为理所当然的经验，在我国也称为深度沟通。深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，让每一个成员都先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听的一种沟通形式，旨在促进团队成员的互相了解，消除分歧，而并非得出结论。
2、有技巧地讨论
有技巧地讨论的英文是“Skillful discussion”意思是“捣成碎片”。有技巧地讨论指发展出一系列技术，并深入了解如何从片段中拼凑出整个图像及影响团队的各种作用力。有技巧地讨论可以让每个参与讨论的人不仅都有说话的机会并且还都能说出内心的真正想法，而并非90％的时间都是团队领导人唱“独角戏”。有技巧地讨论与深度汇谈这两种团队交谈方式基本上是能互补的。
如何打造高效团队？下面结合实际谈谈打造高效团队的一些举措和方法。
1、增强领导才能，提高管理者领导能力
增强领导才能就是增强和发挥领导的指导作用。首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用。其次，要明确具体的工作目标；不能对所明确的相关事项作随时修改，以确保目标的严谨和前后的一致性。再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用；团队各成员所负责的工作应保证相对的稳定，不能随时调整和变换，避免因分工不明导致责任不清而影响整体目标的达成。除此之外，还应有针对性的进行分层次培训，提高管理者的素质和能力。
如何提高管理素质和能力？
⑴、要有针对性地进行分层次培训，提高管理者的素质和能力。在一个团队里，一把手是否出色是团队建设的关键。这需要给团队的一把手设定通道，明确权责，找准定位。值得注意的是，在领导个人所有素质中以德为先。
⑵、要加强团队意识培训，提高团队作战能力。一个团队首先要有相对稳定性，搭配要互补，个人能力与团队能力也要互补，成员之间要能形成心理契约，对发展战略有相当的认同度，成员之间能互相理解，支持，形成合力，其前提是领导在处理团队内部问题时能做到公开、公平、公正。
⑶、要建立完善的规章制度。首先做好团队的愿景规划，提高团队的吸引力；其次，给每个成员量身定做职业生涯规划，避免团队平庸化，解决效率问题；第三，要树立标杆，使之成为团队成员学习的榜样。
2、充分发挥领导的沟通和协调作用
首先，要加强团队成员之间的沟通和协调，有明确清楚的沟通方式和途径，为团队排忧解难。由于团队成员之间因价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，会导致成员间人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要发挥领导作用进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位好各自角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做，减少没必要的资源浪费和消耗。
其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，管理者应为团队提供一个好的工作氛围，帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于各项目目标能按时完成，从而达到总体任务按时完成的目的。
再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门之间也会产生各种各样的矛盾冲突和不协调，这就需要管理者进行很好的沟通与协调，为团队争取更充足的资源与较好的工作氛围，并对工作进程以及工作目标与工作涉及到的关系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。
当然, 你遇到的每个人都有不同的价值观、见解、态度、信仰、文化, 以及不同的工作习惯、奋斗目标、志向和梦想。由于人力资源纷繁复杂的多样性, 一直以来最大的难题就是如何将这些如此不同的个体组建成一支高绩效的团队, 而这非常有赖于有才能的领导者的出现。
幸运的是, 领导者是后天造就, 而不是天生的。你可以通过效仿你之前其他优秀领导者的做法来习得领导者的素质。首先, 你要精通你的工作和技能, 然后, 你要学习如何洞悉他人的动机和行为。作为一名领导者, 你要能够将自己的个人能力与他人的能力相结合, 打造一个运作有效的团队, 以此赶超所有的竞争对手。
当你成为团队的领导者时, 即使你的团队除你之外只有一名成员, 你也必须立即着手发展一套全新的领导技能。要确定这些技能包括哪些方面, 你就需要了解高绩效团队的创建过程。
打造一个高绩效团队通常需要经过四个阶段:组建、集思广益、设立规范和执行。
组建团队
组建阶段非常重要, 也是团队能否取得成功的关键。能够选择合适的团队成员来完成特定任务, 是出色领导者的标志。如果你一开始选择了不适合的人员, 之后想要打造一支优胜队伍, 那几乎就是不可能的, 正如选择不熟练或不适合的队员就不可能赢得体育比赛一样。
在组建阶段, 团队成员们走到一起, 并开始互相了解对方。期间将涉及很多的讨论、争论、分歧和个人喜恶的表达, 团队成员之间逐渐磨合, 逐渐结成友好的协作关系。
这个阶段中, 尤其是进行讨论和交流, 似乎很耗费时间, 但这是组建一支你能够带领的团结的团队必不可少的环节。领导者需具备的一个最重要的素质就是耐心。在你组建团队的初期阶段, 耐心绝对是最必要的。
集思广益
团队发展的第二个阶段是集思广益, 也称为“头脑风暴”。在这一阶段, 小组的成员们已互相熟悉, 他们开始为确立目标和时限、划分任务和熟悉各自的职责而努力工作。在集思广益阶段, 大家了解各自就达成团队目标应做出的贡献。
设立规范
团队发展的第三个阶段是设立规范, 即为团队成员们的工作建立规范和标准, 以使每个人都确知他或她的职责范围和业绩标准。所有成员都要了解他们各自的目标, 以及其业绩将如何被衡量。他们还应知道自己的责任和义务, 不仅是对于各自负责的工作, 还包括成员相互之间的责任和义务。作为领导者, 你推动设立规范的能力对于团队的成功至关重要。
执行
[关键词]大学生；千米钻机班；创新工作室
陕西长武亭南煤业公司大学生千米钻机班成立于2012年3月，由15名平均年龄29岁的“80后”大中专毕业生组成，承担着公司澳大利亚产和国产两部千米钻机的施工、维护任务。三年来，我们坚守“没有抽不了的瓦斯，只有打不到位的钻孔”的理念，通过多出勤、多打孔、打深孔来为矿井瓦斯灾害治理提供了有力保障。截止10月份累计施工钻孔40余万米，完成创新成果22余项，班组先后荣获淄矿集团“十佳班组”、第二届“感动淄矿”人物、咸阳市“青年文明号”等荣誉称号。
和一群年龄背负着叛逆、自我、放荡不羁标签的80后打交道，需要有遇山开路，逢水搭桥的勇气，大公无私的精神，团结协作的意识，审时度势、随机应变的能力，在具体的管理工作中要多角度、全方位、灵活多变地开展工作。
一、多途径提升班组业务能力
一是业务交流添动力。每月组织开展4次业务交流会，重点围绕千米钻机钻进技术、维修维护、技术革新及现场急需解决的难题，组织班组员工采取共同探讨、相互找茬、技能切磋等方式开展业务交流，班组成员人人谈问题、谈措施，寻找解决问题的办法。今年以来，已开展业务交流会30余次，解决了千米钻机监测、卡钻、埋钻等12项难题的同时，有效提高了班组员工的业务素质。利用沈阳煤科院在公司设立的西北瓦斯研究所这一技术平台，定期组织班组成员去研究所和沈阳煤科院专家进行业务交流学习，通过合作先后完成了206、316、305等工作面瓦斯赋存情况测定，为合理的布置瓦斯抽放钻孔提供依据。二是现场练兵提技能。在井下现场设置“课堂”，每天安排一名业务比较全面的员工，在井下现场针对员工存在的操作技能、技术规范等不熟练不掌握的问题，及时给予指导、讲解。新进入大学生千米钻机班的李云鹏说：井下课堂采用实物教学针对性强，在施工现场学习实践知识，让人学起来容易，掌握得很快。在师父的手把手地教授下他很快就掌握了千米钻机的施工技术和钻孔设计，目前已享受到骨干员工的待遇。三是建立“三位一体”学习模式。利用每周二四六业余时间组织班组成员学习，班组成员每月结合工作实际和个人专长，形成交流互补的格局。开展名师带高徒活动，通过签订师徒合同，明确“入门、成才、特长”三级培养目标和时限，使班组成员干有引导、学有方向。采取请进来培训，送出去轮训方法，邀请西安煤科院技术人员来矿开展业务交流与培训，今年以来已经有三批次6人赴西安煤科院学习钻机的维修保养。四是末位淘汰增活力。建立末位淘汰制，根据素质提升档案内容，每班由跟班队长和班长对班组成员工作情况进打分，月度根据综合评定情况，对班组成员的成绩按照80分以上为“优秀”、60～80分的为“合格”、60分以下的为“待提升”三个层面给予打分，每季度对班组成员进行综合测考评，对于连续3次测评结果徘徊在“待提升”的班组成员，调出大学生千米钻机班。
二、建平台提升班组创新能力
大学生千米钻机班因瓦斯治理而生，只有建立合适的平台，激发大中专毕业生潜力进行科技创新，才能提真正发挥他们优势。首先，组建创新工作室，集聚班组全员智慧。制定了创新工作室内部管理制度、工作室资料整理归档制度、创新项目立项跟踪、促进科技成果转化等相关制度，确立了VLD-1000千米钻机支撑油缸国产化、ZDY6000LD千米钻机测量、監测系统升级改造等五项年度工作计划以及破碎煤体钻进工艺的探索、三花立体钻进工艺的推广、大孔径长钻孔钻进工艺的应用等创新项目，鼓励班组成员参与创新，集中大家的智慧参与“双创”工作。比如千米钻机螺杆马达维修平台的研制与应用，经过班组成员10余天多次的查阅资料、分析图纸，咨询老外得出孔底马达主要由驱动头、驱动总成、万向轴、转子、定子五大部分构成，易损部件为万向轴和驱动总成，维修难点是如何将五大部分拆卸开来而又不伤害连接丝扣，通过20余次的实验改进设计制作出了螺杆马达维修平台，并系统的掌握了螺杆马达从拆卸到更换易损件再到安装的整个流程，此项技术的应用使得班组每年减少材料投入近100万元。千米钻机施工的长钻孔需要配以高负压进行抽放，采用聚氨酯封孔剂封孔的常规方法，在孔口负压增大或孔口处煤壁受到顶板压力出现裂隙时，易造成孔口漏气泄压，既不利于将煤层瓦斯最大限度抽出，同时还稀释了抽出的高浓度的瓦斯不利于瓦斯发电。我把这个问题放到班组业务交流会上让大家想办法解决，班组成员苏湖冰说：我们何不借鉴探放水钻孔封孔工艺，通过深封孔、注水泥浆的工艺解决此问题。其次，成立课题攻关小组，发挥骨干成员优势。班组成员徐振忠人送外号“万事通”，平时就爱琢磨问题出点子，我就为他量体裁衣，让他解决千米钻孔涌水量大、阻力大的难题，他不负众望创新设计制作了汽水渣分离器，配合孔口边打边抽装置，杜绝了瓦斯喷孔现象发生。
三、做实班组提升内涵
面临煤价跌跌不休，我们牢固树立成本制胜、质量制胜的理念。我们成立了千米钻机班内部市场化管理小组，制定了内部市场运营管理制度，建立了仲裁小组、结算小组负责本班组的进尺考核、材料考核、收入结算等工作。配合公司结算中心完成了两部千米钻机钻进单价、维修单价、移钻、定位、开孔等30余种综合单价的测算定价工作，这些综合单价涵盖了安全质量、工作环境情况、业务水平、材料消耗等要素，使得每一项工作、每一个环节都有价格可依都有标准可循，形成了干多干少收入不一样、干好干孬收入不一样、材料消耗不同工资的收入不同的工作氛围，班组成员桂思驰形象的说：以前看见钻机油管接头漏的是油，现在看见的是我腰包里的人民币啊，以前打60米进尺和打80米一样的钱，现在都想多打进尺，多打多挣嘛。千米钻机班人员的月度出勤率保持在90%，单月进尺最高进尺达到13000米。建立科技成果收购机制，通过收购成果使用权、以项目完成人名字命名成果的方式让搞创新的人名利双收，工资分配薪时向班组的技能型员工倾斜，以此来调动班组成员创新的热情。
班组成员虽来自四面八方，但大家都能亲如一家，相互协作为着“将煤层瓦斯含量抽至最低”的目标而努力。截止今年10月份，我们累计施工钻孔700余个合计进行40余万米，累计抽放瓦斯抽放8000余万方，完成创新成果22余项，实现了安全“零事故”、设备“零故障”、质量“零废孔”的“三零”目标。
项目作为企业的前沿阵地，是“以现场促市场”的具体践行者，也是企业对外宣传的窗口。项目团队不但肩负着施工生产为企业创造效益的任务，更肩负着展现企业精神和企业宗旨的崇高使命。那么如何打造一支高绩效项目团队，我个人认为必须做到以下五点：
一、思想和认识高度一致是打造高效项目团队的前提
简单而言，思想和认识高度一致就是要让项目团队参建人员明白，我们为什么要干这个项目，通过这个项目要达到一个什么样的目的。只有思想上统一，认识上一致，才能做到凝心聚力，众志成城，才可能打造一支高效的项目团队。
以杭州地铁七堡车辆基地接触网工程项目团队为例，项目组建伊始，公司无一人参与过地铁接触网施工，更无任何经验可鉴。公司适时的召开了“凝心聚力，以干克难”的动员大会，通过分析市场了解企业当前面临的形势，以参与地铁项目看公司长远发展，以人才需求规划个人职场生涯三个方面的引导，力求达到对参与地铁接触网施工认识上的统一，从而树立饱满的热情和必胜的信念。
二、文化建设是打造高效项目团队的基础
中铁一局“诚信创新，永争一流”的企业精神，“在建筑领域为人类创造更丰富的价值”企业愿景，鼓舞和激励着一代又一代的一局人，它既包含了我们企业的经营理念也体现了我们的价值导向，这就是我们一局人的文化，就是我们一局人的“魂”。一支高效的项目团队必是一支朝气蓬勃，充满生机的团队，必然要有顽强拼搏，敢打必胜的信念。我认为除此之外，还必须注重三种文化的实现，即责任文化和融入文化。
责任文化 责任文化就是要就是要求讲奉献、求实效、顾大局。要求团队的每一个人不但要把分内的工作做好，更要把团队的利益考虑到，既对上负责又对下负责，使部门间工作互相渗入，成为一种衔接，把敢于承担、善于落实的责任意识变为一种自觉行为。
融入文化
每个企业都有自己的文化，企业文化体现了企业的价值导向和精神宗旨，决定着企业的兴衰。以地铁施工为例，企业预想打入地铁市场。融入是一种态度，是一种积极的应对。我认为，项目团队预想打造地铁精品，必须提升两种能力，既创新能力和展现能力。只有这两种能力的不断提升，才能更快更好的融入地铁文化，立于不败。
三、执行力是打造高效项目团队的根本
有这样一个等式值得我们思考，90%*90%*90%*90%*90%=59%，这就是《90%的玄机》。项目团队是由许多个部门组成，如果每个部门完成当天工作的90%，那么对于项目团队来说这些很不错的90%最终带来的结果就是59%，就是不及格，就是欠产，这个等式告诉我们，执行过程经不起打折，要想打造高效团队，执行必须是100%。
马云说“宁可要一流的执行三流的点子，也不要一流的点子三流的执行”，由此可见，执行力对于一个团队的重要性。既然执行力对于项目团队如此重要，那么如何打造高效执行团队呢，我认为必须做到2点：
1、加强沟通，做到资源共享。沟通既是一种胸怀更是一种修养，一个没有沟通的团队肯定不是一个有效的团队。作为项目团队必须加强三方面的沟通，一是项目与基层公司、电务公司的沟通；二是项目与作业层间的沟通；三是作业层内部队长、技术员与工人间的沟通。只有沟通顺畅才能形成合力，才能起到事倍功半的效果。
2、执行力是监督，是落实。也许每一个管理者都明白，员工只做你检查的，不做你所期望的。在我们日常项目管理工作中，从工程施工组织设计到月度生产计划，不乏周密的安排和部署，可是往往达不到预期效果，关键问题就是重安排轻落实，执行力就是“盯”出来，就是过程控制，因此要打造高效执行团队必须从制度上环环相扣，级级负责。
四、加强学习是打造高效项目团队的关键
加强学习是不断提高个人业务技能和企业素养的重要途径，是个人能力满足岗位需求的保证，是打造高效团队的关键。我认为要加强学习必须解决好三个方面问题：
1、营造良好的学习氛围
杭州地铁七堡车辆基地接触网工程是十公司负责施工的第一个接触网工程，技术人员缺乏，施工经验欠缺。针对这种情况，项目部及时开办职工夜校，并发出了“每天一小时，我学习，我奉献”的倡议，引导和鼓励全体参建职工加强学习，求知创新，勇于探索，积极为职工营造一个交流学习的平台，极大的鼓舞了参建职工的学习热情。
2、加大学习投入 投入资金购买专业书籍，订阅报纸杂志，不断扩大职工的视角和知识面，通过对社会、企业焦点的了解，使职工树立正确的价值观，培养良好心态，继而转化为顽强拼搏的动力。
3、做好传帮带 传帮带是我们一局人的优良传统，是缩短新职工融入集体生活、理论转化为实践的有效手段。多年来，企业职工的主要来源就是学生，他们同时具有思想活跃、反应敏锐和情绪波动大、适应性不强等特点。项目通过传帮带，必将对他们起到精神上感化、思想上疏导、技能上提高和经验上丰富的作用，从而达到使他们迅速成才的目的。我个人认为，传帮带作为一种学习提高的方法，关键是要制度化，使其范围更广一些、时间更长一点、考核更严一些。
五、加强党建是打造高效项目团队的保证
以创先争优活动在项目的深入开展为契机，以“高扬党旗”为主题系列活动为载体，开展形式多样的劳动竞赛，通过典型激励教育、抓好“党建带工建”，充分发挥党员带头模范作用和党支部战斗堡垒作用，是打造高效项目团队的思想保证。
1、选树典型，做好激励教育 榜样的力量是无穷的，它的精神必将鼓舞和影响着身边的一群人。我们优秀工人的代言人---窦铁成，以其感人的事迹，骄人的业绩像一面高高飘扬的旗帜始终走在时代的前列，作为一名产业工人，他的五种精神渗透到大江南北，作为一名党员，他矢志不渝的理想信念，激励和鼓舞着奋战在各行各业的建设者。这就是榜样的力量，在我们的项目施工过程中，不乏可歌可泣的模范代表，项目要善于选树典型，发掘亮点，通过宣传达到激励教育员工的目的。
2、以人为本，思想工作步步紧跟 以人为本的管理，不仅仅是加强项目“三工建设”，努力改善职工生活设施条件，为职工营造一个舒适的“家”的氛围。更重要的是要引导和培养职工建立一种积极的心态，积极的心态使人会站在乐观的角度看问题，在困难面前变得坚强。诸如就职工关心的夫妻两地分居，子女上学就业困难、薪酬及福利的分配制度、公司发展与个人职场生涯规划等等一些热点问题，进行点对点的沟通，一对一的引导。只有医治好思想上的“顽疾”，才能缓解精神上的烦躁。总之，做好思想工作的方法有很多种，关键是得跟得上。
3、开展形式多样的主题活动
以党建促工建，通过形式多样的主题活动和劳动竞赛，激发职工的责任感和荣誉感，培养团队的协作精神。
一、培养下属、打造高效团队
《吕氏春秋》云：“大将无能，累死三军；智者不惑，行者无疆”。辅导及培训下属，提升下属的能力是每一位中层管理者的重要职责，如何提升管理者带队伍的能力？如何有效的激励员工，是我们公司最头痛也是最关键的问题。锐驰现在在职的“人“不少，但会管理、能带队、精技艺的“人才”太少，如何提升现有管理者带队能力，如何挖掘现有员工的创造力和积极性；如何把现有的“人”培育成“人才”是公司明年完成4.6亿目标最关键的工作之一。培训、学习、总结、提高、再培训、学习、总结、提高。只要大家统一思想，都有改善、改变自己的心境和意愿；只要我们找出标杆、对照标杆全方位找差距，正视自己的不足；只要会变态（改变自己消极的心态和惰性）、善正进（思维正面积极、正言、正语、正精进）、重结果（关注即事实，以结果为导向任何工作都要形成闭环），就一定会逐步提升自己的能力和威信。只要把大家的思想、思路、方法都统一到正精进上，团队的合力就会大幅度集合般裂变提升，队伍也就带起来了，正如篮坛巨星迈克尔、乔丹所说“没有完美的个人，只有完美的团队” ！现代企业的竞争靠的是精英团队而不是人海战术！
1、筑建共同愿景，打造生命共同体。用共同的价值观统一思想、以人为本增强凝聚力。
“共同愿景”是指企业中人们共同愿望的景象。它要求企业的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。为实现大家衷心渴望实现的目标，而主动地去认真努力学习、追求卓越，
正如余博士云：没有共识就形不成凝聚力！“世界第一经理人”通用电器前CEO杰克 •韦尔奇云：“满意的顾客是公司组织相关利益者获得工作稳定性的惟一来源。尽管资本市场相关利益者的能力可以决定公司的实力，但最终的标准还是顾客满意度”。为此我们必须了解什么对你的相关利益者（客户）最重要，然后界定锐驰的团队使命、价值观，修正能把团队使命与顾客需求相联结的愿景和策略这就是团队文化。团队文化是一种共同的价值观，最终要融入思想与行为;文化不是标语、口号，不要以为贴在公司墙上就有了团队文化， 如果一个人在一个企业中感受不到爱；得不到尊重；没有共同的价值观从而没有归属感；学不到新的东西从而自我提升慢；看不到升职的机会；（没有学习、升职的渠道）个人价值得不到体现；感受不到企业的希望与愿景。不仅一般员工会辞职层次更高的人也会离去。没有共同的价值观和共同的愿景的组织不叫团队只能叫团伙。团伙是没有未来的！基于此我有以下建议：
（1）、宣贯我们的愿景和价值观，把我们的意识，我们的行动都统一到我们的目标上。以调查问卷，公司文化知识竞赛等多种形式开展和进行我们企业的目标和执行力的宣贯！
（2）、建立透明的人才晋升机制（渠道）并严格执行和公开。
（3）、部门领导的业绩考核加上下属的评价。（个人魅力、团队组织、培养能力、理念培养、公平等方面）
（4）、建立后备干部推荐（部门领导推荐）考察制。
（5）、建立公司管理层定期与不同阶段不同层次员工沟通制度，了解其真实想法和需求，而不是完全听部门领导汇报。
2、培养员工养成“用业绩、数据说话、用制度、表格考核、用态度、贡献评价“的习惯。
“业绩、可塑、态度、韧劲、团队、协调能力”是我们的用人标准和培训重点，遇到问题要六不 “不害怕、不逃避、不气馁、不抱怨、不抛弃、不放弃”。执行就是：行动、行动、再行动。执行力最本质的特性，就是行动力！要有超强的执行力，首先就要提高行动力！决定一个人的业绩不取决于这个人的能力，而取决于这个人的态度和行动，这些都是我们培训员工的一些基本理念。 这里我想重点说一下“态度”。“领导者要将积极地态度视为珍宝，为每个积极地行为负责。于此同时，这些积极地态度决定了他们的成功”，态度是为人处世的基本原则，是决定成功与否的关键因素。人的一生中难免会遇到这样或那样的境域，这就要求每个人适时调整自己的心态，永保积极向上的态度。在顺境中，善于自省，客观的评估自己，避免因盲目乐观而高估自己；在逆境中，鼓足勇气，充分自信，用更加主动的态度来改变自己的境域；在处理事情时，要怀着同理心和容纳百川的胸襟，待人处世要将心比心，为他人留下空间和余地，主动反省自己，勇于承担责任。所以公司中层管理人员只有自己在观念、态度，思想上转变了才谈得上员工的积极性、主动性、创造性，才谈得上执行力。而一旦让员工养成了用业绩、数据说话、用制度、表格考核、用态度、贡献评价的习惯；我们的团队的执行力将将是强大的。
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