卓有成效的管理者读后感

卓有成效的管理者读后感（精选8篇）

卓有成效的管理者读后感 篇1

最近，读《卓有成效的管理者》一书，让我感到受益匪浅。德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。《卓有成效的管理者》一书全部都是德鲁克自己通过实践验证的，德鲁克先生从一个管理者的角度教了我们卓有成效的五招。下面我分别对这五点谈谈我的读后感想。

第一、有效的管理者知道如何掌握自己的时间。卓有成效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们会系统的工作，善用这些有限的可控制的时间。时间管理非常重要，一个人的精力是有限的，因此合理分配自己的时间很重要，决定了个人的成效。正如德鲁克先生教给我们的那样，首先就是要了解自己的时间是怎么使用的、分清主次，然后分析自己做过的事情中有哪些是不一定必须亲历亲为的。然后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，把大部分的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。

第二、把眼光集中在贡献上。一次只做一件事情，并只做最重要的事情。“有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。”他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是最宝贵的资源，必须极为仔细地使用它。有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果贡献而工作。他们工作的理想状态是用尽自己有限的能力在为组织创造价值的同时实现自己的人生价值。

第三、充分发挥人的长处。为了达成整体目标，卓有成效的管理者知道如何激励他人做出自己的贡献，提高整体的绩效。德鲁克先生告诉我们：“管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处来共同完成任务”。可见，管理者要想卓有成效，必须充分发挥人的长处，这样整个组织才能得以卓有成效。组织里的每个人都是各有所长的，作为管理者，能够充分了解到每个人的长处所在，并且想办法使其长处充分地发挥出来，八仙过海，各显神通，只有这样才能使组织作为一个整体的战斗力更强，才能出色地完成任务

第四、要先做重要的事情。“要事优先，一次只做好一件事”。有效的管理者要集中精力于少数重要的领域。人的工作时间是非常有限的，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。重要的事情先做，不重要的事情放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。我们要关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。第五、善于做有效的决策。“一项有效的决策常常在多种不同且互相冲突的见解中产生，它决不会是一致意见的产物。这也是做出有效决策的基础，只有这样的决策才是成熟的且经得起推敲的决策。”决策是一种判断，是若干方案中的选择。所谓选择，在做决策时要容得下异己意见的存在。一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出判断，他们绝不会是“一致意见”的产物。有效的决策要适应当时的临时需要，也是战略性的综合的考虑。对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者，就必须卓有成效。卓有成效是可以学会的！

卓有成效的管理者读后感 篇2

谁是管理者?一所学校中, 是否校长才是管理者?彼得认为“管理者”泛指知识工作者、经理人员和专业人员, 无论其是否有下属, 不论职位的高低, 主要是因为其职位和知识, 他们必须在工作中作出影响整体绩效和成果的决策。管理者阵营的扩大有利于专业人员、知识工作者等生产力的释放与激发, 实质性地推动组织专业能力的根本性提升;同时, 也可以使“管理”褪去神秘的光环, 走下神坛, 成为一项被广泛掌握的能力。用这样的眼光看, 不仅仅是校长、中层, 教职员工也是管理者。

身为一名管理者, 重心不是该如何管理别人, 而是如何才能让自己成为有效的管理者。管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过, 但管理者却可以管理好自己。

谁都可以做到卓有成效吗?彼得指出, 在他认识和共事过的许多有效的管理者中, 有的讨人喜欢, 有的令人敬而远之;有超然世外、卓尔不群的, 也有遇人羞羞答答的;有的固执独断, 有的因循附和;有的能豪饮, 有的滴酒不沾;有的虽不是自私, 却始终以自我为中心, 有的却落落大方, 始终为人着想;有的专注于他的本职工作, 心无旁骛, 有的其志趣却全然在事业之外, 做社会工作、跑教堂、研究诗词、演唱流行歌曲;有的运用逻辑和分析, 有的靠他们本身的经验和直觉。但他们都有一个共同点:他们在实践中, 经历一段训练后, 人人都具有做好该做的事情的能力。而且, 不管他们是在什么地方, 做什么事情, 这些训练内容都是一样的。所以“有效”是可以学会的。

那么如何学会卓有成效呢?他指出, 作为一个有效的管理者, 必须在思想上养成以下的习惯:

1. 知道自己的时间用在什么地方

人人都是时间的消费者, 而大多数人同时也是时间的浪费者。“认识你自己”这句充满智慧的格言。对我们一般人来说, 是很难理解并做到的, 可是“认识你的时间”却是任何人只要肯做就可以做到的。记录自己时间的实际耗用情形。连续三四个星期为一个时段, 每天记录, 一年内记录两三个时段。有了时间耗用的记录样本, 便能自行检讨:

(1) 找出自身原因引起的浪费:什么事不用做, 做了也是浪费时间, 无助于成果;哪些活动可以由别人代劳而又不影响效果;哪些活动没效果但浪费了别人的时间。各类会议检查就是很好的例证。

(2) 找出那些管理不善和机构缺陷引起的浪费:由于缺乏制度或远见形成时间浪费。事实上时间浪费是可以预见的, 同一种浪费反复出现, 往往是疏忽和慵懒造成的:是否人员过多, 时间没有花在工作上, 而是在人际关系的协调上;是否会议太多;是否信息传递功能不健全。了解了时间用在哪里, 就可以着手安排可以自由支配的时间, 改良一些浪费。“你若不能管理时间, 便什么也不能管理。”所以时间管理, 更多的是时间的概念及做事习惯的养成。

2. 重视对外界的贡献

重视贡献, 我觉得跟重视结果是一个意思。过程固然重要, 然而结果, 或者贡献, 才是真正说明一切的硬道理。并非过程无所谓, 而是, 以最终结果为导向。作为一个管理者, 只有重视贡献, 才会作出大的贡献。因为, 只有学校之外的外部世界, 才是产生贡献的地方。管理者重视贡献, 必然重视外部世界。这样, 管理者不会限制于其本身的部门和工作, 而是从整体绩效考虑, 从整个组织对于外部世界产生的成果来考虑。只有站在这样的思考高度, 一个管理者才是一个有效的管理者, 才会作出较大的贡献。对于教职员工来说, 通常只考虑, 我被分配了什么工作, 而不是考虑我能做什么。当然, 完成既有工作, 这是无可推辞的;但在此基础上, 如果能考虑我能贡献什么, 那么, 无疑进了一大步——不再是一个被动的员工, 而是成了自己的管理者。对自身能力的认识, 是激发自我潜力非常重要的一步。自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉。即“跳出学校看学校”。例如, 我们现在提的如何提高学校的美誉度, 就是要激发每个教职员工的积极性, 从而达到发展学校的目的。

3. 善于利用长处

包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。善于抓住有利形势, 做自己想做的事, 不会把工作建立在自己的短处上, 也绝不会做自己做不了的事情。

有高峰必有深谷, 谁也不可能“十项全能”。所谓的样样皆通, 实际上可能是一无是处。才干越高的人往往缺点越多。世界上并没有真正全能的人, 最多只是有某方面特别有能力的人, 教师群体也是如此。一位管理者如果不能避其所短, 用人之长, 则本身就是一位弱者, 结果是既完不成任务, 又缺乏有效性。

如何发挥自己上司的长处呢?主要是如何有效和上司沟通的问题。我们能左右上司的渠道不多, 没有行政命令, 那么只能沟通。抱怨和建议是两种方式, 但是抱怨只能让你看到不足, 建议则能诱发前景, 并按照你设想的方式前进, 所以沟通方式很重要。如何提出建议, 应该不光是轻重是非, 而是陈述的先后顺序。就如在寺庙里, 对方丈说“可不可在念经时抽烟”和“可不可在抽烟时念经”, 得到的回答各异的效果是一样的。

至于如何发挥自己的长处, 前提条件是认识自己, 明白自己的长处在哪里。但是大多数人是“不识庐山真面目, 只缘身在此山中”。时刻地剖析自己必不可少, 也许痛苦但是必定有效。

4. 集中精力在少数重要领域

即要事优先, 有两个原则: (1) 摆脱昨天; (2) 先后次序。开始觉得奇怪, 为什么把摆脱昨天放在要事优先的章节中, 但是回过头看看, 什么对我们作的决定影响最大?是昨天发生的事情, 还是明天可能的结果?现实情况是, 大多数人是非理性动物, 不能很好地整理过去和未来。让自己的判断不受昨天事情的影响, 是很大的学问和能力。微软, 因为在操作系统和office软件上的成功, 而忽视了互联网热潮;因为觉得自己还忘不了以前的女朋友而不肯停步往前, 都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来。所以过去是成功还是失败, 都应该暂时放到一边。如我们校长在前一个学校成功实施的信息技术和阅读教学就没有完全带到博爱小学来。当然, 生活中没有这么绝对的, 人也不是那么容易摆脱过去, 不像电脑重新开机一下, 就是崭新的未来。这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因。

关于先后次序, 可能看上去蛮简单, 但是到了决策层面, 实际上很多东西都会影响我们的判断。书中提到一点:“被搁置的事情, 实际上等于取消。”所以很多管理者, 不敢轻易将一件并不重要的事情缓行。而该工作可能占用关键资源, 问题相当矛盾。书中强调, 要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先, 而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的取舍。但有一点我们必须明白, 任何事情如果同时并进的话, 那么其结果可能是一事无成。比如, 这次博爱教育集团的成立问题, 如果博爱小学自身的问题都没有解决好, 就直接和怡康小学进行集团化操作, 那么其结果是优势资源不能整合, 还会使博爱小学“掺水”, 所以放缓了集团化的脚步。

5. 必须善于作有效的决策

决策的重点不是解决某一具体问题, 这一点必须谨记在管理者脑中。决策是需要解决一系列问题的, 如果仅仅关注某一个问题点的话, 那么相似的问题可能还会再犯。所以管理者要弄明白:什么问题是例行性的, 什么问题是策略性的。对于例行性的问题, 一定要搞清楚背后的产生问题的机理, 然后建立流程来避免例行性问题。策略性问题, 则宜用权变理论来对付。还有一类问题是战略问题, 战略问题要求在还没出现问题的时候, 来看问题可能产生的环境。一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署。从B2B开始做, 市场铺垫, 诚信体系, 物流整合, 支付方案, 将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去。然后选择合适的时候推出C2C的淘宝, 形成B2B2C2C模式。再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台。每一步都走得踏实, 但是从来不失战略性眼光。所以决策者要分清楚什么是战略决策, 什么是例行性问题, 什么是策略性问题。战略性问题是高层必须时刻谨记的问题, 中层和基层可以建议的问题。例行性问题, 是需要规范和流程来规避的问题。策略性问题, 是执行层要考虑到权变问题。

决策的5个要素如下:

(1) 了解问题的性质, 经常性问题, 用规范和流程解决。

(2) 找出解决问题的边界条件。

(3) 仔细思考解决问题的正确方法。

(4) 确定的解决方案是必须可执行和贯彻的。

() 重视执行过程中的反馈。

对于第二个要素, 这里需要补充一下:解决问题的边界, 不是说解决到哪一步就可以了, 而是要确认, 什么样的答案是不可接受的!最简单的例子是:欠了信用卡的钱, 是赚钱还, 还是办另外一张信用卡来还这张卡!答案很明显, 后者只会让你成为卡奴, 但是如果仅仅从当前的问题来看, 这个手段也解决了该问题。对于第三、四个要素, 需要指出:先考虑解决问题的正确方法, 再考虑可实施性。如果在问题的一开始, 就考虑可实施性, 那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题, 从而排除在外, 实际上采用的是一个最差的解决方案。方案的实施, 有几个要素必须时时考虑: (1) 要做什么; (2) 怎么做; (3) 由谁来做; (4) 何时完成。执行反馈, 这个每位管理者我相信都深有体会, 没有反馈就是没有执行!

有效决策:书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始。这一点我还是持保留意见。我仍然认为事实基础上的见解来得更有说服力。但是在事实基础上, 有效的决策是建立在不同意见的基础上的。我认为如果我举双手赞成, 而又没有反对意见的决策, 十有八九隐藏着更深的问题。这也是为什么领导者不能轻易发表意见, 一旦他发表意见了, 那么下属很可能就顺着他的意思说下去, 诤友很少, 更何况是下属!有效的决策还取决于有效地执行。如果一个决策作出, 那么必须执行。因为一些小问题而出现反对声音的时候, 管理者提出“让我们再研究研究”, 则说明要么管理者没有作出一个有效的决策, 要么管理者缺乏胆识, 因为小错误而停止全盘的策略。

沟通让管理卓有成效 篇3

沟通对公司、个人尤其是各级管理人员的工作都有重要的意义，现在管理学上有一种说法称管理就是沟通，任何问题都可以通过有效的沟通来解决或改善。如何将沟通贯彻到管理当中以发挥其神效呢？那些拥有畅通、有效沟通机制的标杆企业又有何沟通技巧呢？本刊记者专访了北京电通董事、副总经理赵和平先生，作为拥有畅通、有效沟通机制的标杆企业，他们会有哪些异于他人的沟通技巧呢？

搭建平台，打造畅通交流环境

在中医学上有一个通俗的说法叫做：“通则不痛，痛则不通”，这不仅仅是人体生理机能的特性，也是一个企业是否能保持整体技能良性运转的写照。随着企业的规模越来越大、内部的组织结构越来越复杂，企业员工之间的利益也呈现出多元化的特征。有效的沟通不仅仅是企业经营管理中的润滑剂，更是企业落实经营管理思想的重要工具，是各级员工有效工作的基础。沟通不畅，则有可能造成盲人摸象，相互掣肘的情况，运转低效进而影响公司运转。只有全方位的沟通和均衡的发展才能够做到身体机能的协调性，柔韧性。

在赵总看来，企业内部的有效沟通在实现公司的健康良性运转方面尤为重要。访谈的过程中，赵总强调公司的可持续发展主要分为两个层次，一是公司能为员工做什么，二是员工要为公司做什么。这就需要沟通和相互的认可。

首先，公司对员工的态度，是要创造自由豁达的企业文化。具体来讲，公司要为员工创造成长的机会、倾听员工的声音、为人才投资、公平的评价、回报员工的贡献、更多地创造学习的机会等。

在公司的经营中，充分考虑了全体员工共享经营这一主题。在2011年，北京电通的愿景（VISION）实现计划中，北京电通的管理层将充分展开与员工的对话，向各分公司、各本部的员工进行VISION说明会，定期实施员工问卷调查并向经营层反馈，同时反映到VISION中。在评价员工贡献的架构中，活用考核制度、企业VISON、部门目标以及员工业绩目标。对于为实现VISION作出的贡献，制定考核体系，表彰奖励制度等，将公司的经营与每个人的业绩联动起来，贯彻执行。这样，公司将两者之间的互动结合起来，以实现更好的全方位的沟通。

访谈过程中，赵总与我们谈起了电通员工相互学习、彼此沟通的一个典型事例——“电通五汇”。

“电通五汇”是北京电通在每周五下午举办的公司内部培训课程。此项由公司所属部门共同举办的活动已纳入电通内部的培训机制之一，是一个员工间现场信息互动和观点交流的平台，培训内容多与业务有关。主办部门会提前一个月的时间公布下期“五汇”将要讨论的选题，同时也会提前邀请公司各部门领导或员工作为演讲嘉宾，为大家分享他们的心得及工作技巧。公司的任何一位员工，只要你有一些自己的想法或者是建设性的意见都可在“五汇”中与大家一起分享或是互动，亦可在“五汇”中与演讲嘉宾进行现场互动讨论。每月的“五汇”都在当月的每周五举行，每周的演讲嘉宾都不相同，各个部门的员工可以自由参加。

至2010年年末，“电通五汇”已经成功地举办了四十场以上的培训，内容涉及企划、数据库、创意、媒体、营业、公关、促销、案例分享、网络营销、体育营销等方方面面，几乎包含了所有电通工作的内容。2011年年初，“电通五汇”在选题方面制定了更加明确的主题，内容设计更加贴近实际业务。全年的五汇选题及演讲嘉宾都一次性设定，使得嘉宾及员工有了充足的时间去装备自己，从而带来更为精湛的内容分享及互动。

此外，除了“电通五汇”，北京电通还在公司新开发的内网办公平台上设置“充电吧”、“问卷调查”等内部员工可以参与的互动内容。“充电吧”主要上传的是一些企业内部的研究成果资料以及培训演讲的文件，方便一些因为各种原因错过自己想要参与的“五汇”演讲或者是想要查阅一些其他文件素材的员工进行线上充电。大家可以借助这个平台去了解公司的业务，及时与同事进行思想交流和意见探讨。

在广告公司，消费者调查是广告工作人员一项经常接触的业务。为方便公司员工作业，内网办公平台还专门设置了面向公司员工的“问卷调查”栏目，员工可以自主发起面向公司内部的消费者调查。管理部门则可以针对公司管理过程中所遇到的问题进行调研，如关于员工外语掌握情况之类的调查。通过这些调查，为公司员工初步了解市场情况提供了便利，也帮助管理部门去知晓员工的想法以及员工的需求，以便针对不同的情况做出相应的处理措施，例如为提高员工的外语水平开办一些外语补习课程等。

沟通不仅是管理者应具备的技巧，也是企业最需要具备的基本体制。增加工作透明度将有利于加强沟通、增加亲和力。培养员工做善于倾听的人，并从倾听开始学会交流。只有无阻力的沟通，才有企业无阻力的未来。公司内部沟通平台的搭建，为员工之间的交流以及公司员工之间顺利沟通，提供了有效的条件。它们的出台为不同工作部门员工之间的沟通提供了一个便利的舞台，同时让大家对彼此的工作性质有了更深一层的了解，互通的工作关系，使得员工在彼此的配合作业中又多了一层默契。

聆听的艺术，巧用沟通优先秩序

美国著名未来学家约翰•奈斯比特曾说过：“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于各个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。也就是说，有效的管理是培养企业核心竞争能力的焦点，而有效沟通是有效管理的基础。

说起内部员工的沟通，赵总不禁回忆起当年的一段往事。当时赵总牵头一个团队做空调业务，当时营业与CD（创意总监）在创意表现上有着较大的分歧。如果方案迟迟不能定夺，将影响整个作业进度。一天临近午餐时间，赵总拨通了创意部CD的电话，约其共进午餐。中国人喜欢边吃边聊，赵总一边为CD夹菜一边听着CD的想法和意见，20分钟过去了，赵总没说一句话，只是温和地笑着、听着。待CD语毕，彼此沉默了几许，赵总顺手指着对面橱窗里的一盏华丽的玻璃灯问道：“这灯真华美，你要不要买回去？”CD诧异了一下，回道：“是啊，真美，不过买回去就算了，与我家里的装潢风格太不搭调了。”赵总笑了笑说：“是啊，我看着你的创意也很完美，突出了品牌的塑造，只是与客户总强调的产品力和推动一线销售不太协调。”说完这话，两人都默然地笑了，彼此的坚持顷刻领悟，彼此的纠结也豁然开朗。工作中创意确有坚持自己的主张，不为人云亦云的硬朗风格，但有一点万万不能忽略，那就是在塑造品牌形象的同时，不能忽略产品的销售力，两难的决策中必须考虑客户市场的因素。一盏灯再美，但不是你想要的，不是你所适合的，你不会去买。客户想要的，才是他们觉得最好的，而公司的主要使命，是为他们提供他们眼中的最美。

广告公司的营业部需要有把控和驾驭团队的能力，对客户要求的理解以及对整个团队的作业方向需要有共识性。如果策略的判断和部门的沟通有误，就会造成整个作业方向的偏离而导致事倍功半。电通也曾出现过因为沟通有误而造成CD没有理解客户的要求，从而致使连续提案26稿也未获得客户通过的尴尬事件。公司的努力和客户的耐心都为彼此奠定了一定的信任基础，约请客户最终找出问题点后进行调整。终于在第27稿的提案当中，北京电通的提案获得客户一致通过，最终赢得客户的认可。

作为拥有畅通渠道、有效沟通机制的标杆企业，电通有一句经典的名言：“凡是有沟通的地方就是电通的活跃领域。”电通的沟通不仅仅是局限于客户间的沟通，消费者的沟通，内部之间的沟通，还要涉及政府部门、媒体及众多的合作商的沟通。一个企业完善的管理制度的制定和执行，需要公司各个层面的理解和支持才能实现，而这些事情的良性发展都离不开有效的沟通技巧。

赢在“用心沟通”

美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：智慧、专业技术和经验只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。抓住每一个沟通机会，利用每一个传播方式，充分利用一切可以利用的机会与员工进行沟通与交流。

人不仅具有自然属性还有社会属性，在实际的社会生活中，在满足其基本生理需求时还要满足其精神需求。每个人都希望得到别人的尊重、社会的认可和自我价值的实现。一位优秀的管理者，就要通过有效的沟通影响甚至改变职员对工作的态度、对生活的态度。

《卓有成效的管理者》读后感 篇4

看完全书，太多感触。它打破了我一些固有的思想，提升了我对很多问题认识的程度。在第一遍过后，让我内心感触最深的一个思想：管理是可以学会的，而且管理必须从自己开始！

每一章节都有不同的精彩，字里行间都散发着启迪的神采。我想按照本书的顺序，同时结合自己的学习感受，与大家做一个分享：

第一章 卓有成效是可以学习的其实曾经的我，一直对管理不太自信，总觉得自己没有这个才能，因为我认为管理的能力是天生的，所以管理有效性能力也是天生的。我可以吗？经过一段时间的实践，自己不断挑战自己，并不断获得自信，我发现管理是可以学会的，我可以做到及格，但是到底能做到多好，确实对自己还是有些怀疑的。比如，我一直觉得，一个非常成功的管理者是有非常强的气场的，而我恰恰缺乏这一点。但是今天，德鲁克先生告诉我们：一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。管理的有效性也是可以学会的！对于谁是管理者？我一直觉得是具有一定管理职能的领导，才是管理者。而德鲁克先生告诉我们，只要是对组织有贡献责任并对组织经营成果产生影响的任何一位知识工作者都是管理者。事实上，也确实是这样，在我们这个几乎均为知识工作者的行业，任何一个节点的贡献都对整体结果产生影响。只有每个节点的相关人员都能够做到有效，才能保障整体的有效性。所以每个人都是管理者，至少应该管理好自己。

第二章 掌握自己的时间

与以往偏理论性的管理类书籍不同，这本书得实际操作性更强，很多方法我们就可以直接应用到管理实践中。比如如何掌握自己的时间的方式：记录时间、管理时间和统一安排时间。

首先要诊断自己的时间，其次消除浪费时间的互动，再次要统一安排时间，尽量不要把时间分割成很多小段，保障统一性。

在下周的部门例会上，我们就可以把时间管理的内容拿出来讨论并出结论，使我们部门“日事日毕，日清日高”的部门工作原则得到更好的梳理和贯彻。

第三章 我能贡献什么

重视贡献，才能不被自身所限，才能看到整体的绩效！

提出“我能做什么贡献”问题，我觉得一方面可以发掘自身最大的潜力，如果每件事情的过程都能够做到最好，那结果一定是好的；另一方面，更是让每一位管理者更清楚的认识到相对于公司给我的，我所做的是否可以更多！更好！而不仅仅只是关注于，我为公司做了多大的贡献！如果能够不断地问自己“我能做什么贡献”，那么自己上升的时间将会变得更短，空间将更广阔！

同时，在重视自己的贡献的同时，还要重视团队每一位成员的贡献；并将“重视贡献”的思想传达并深入到团队每一位成员的心中。使我们不仅能看到自己的贡献，同样可以看到整体的绩效！促进团队长远发展！

第四章 如何发挥人的长处

如何管理下属？每个人都有过无数次思考，并且在实践中也有一些经验。但是如何管理上司？很值得深思，要让上司发挥它的优点，并设法探寻出上司的这套方式，当然这需要有一个过程。要使上司能发挥其所长，不能唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。

无论是下属、还是领导，发挥他们的长处，是我自己觉得做的不够的。尤其是对于下属的管理，我想的更多的是怎样帮她们补齐短板！而忽略了更有效的发挥其长处。这是特别值得我重新思考的地方。

第五章 要事优先

记得以前的领导教我们处理事情的顺序：首先是紧急而且重要的，其次是紧急但也许没那么重要的；再次是不紧急但是很重要的；最后是不紧急也不重要的。我也在尽可能坚持按照这个方法处理事情。但公关行业的特性，仿佛很多事情都是紧急而且重要的，都需要优先处理，所以我觉得判断显得尤为重要。

而这里提到了摆脱昨天，摆脱不再有价值的过去。先后次序的考虑，最重要的并不是分析判断，而是拿出应有的勇气来：

 重将来而不重过去

 重视机会，不能只看到困难

 选择自己的方向，而不盲从

 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

第六章 决策的要素

卓有成效的管理取决于有效的决策。贝尔公司的总裁费尔先生的四项重要战略决策，给了我们重要的启示：决策固然重要，但执行更加重要。

事实上，在采取正确的行动之前，决策还不能算已经完成。如果没有把执行决策的任务和责任分配下去，并且为实施决策规定一个最后期限，制定决策只是一句空谈，决策也只能算是一种希望。我们平时的工作中也经常存在这样的问题，决策很容易，但是执行起来就非常困难。如何提高对执行的保障，是需要我们深思的。

第七章 有效的决策

除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。广泛收集大家的意见和反馈，对于正确有效决策的形成，起到至关重要的作用。

而在我们工作中，往往比较关注意见如何能够尽快达成一致，也不注重于调动大家的积极性提出更多的不同意见。同时，对于不同意见的理解也可能不够客观。在以后的工作中需要引起注意，并调整方法。

第八章 结论：管理者必须卓有成效

卓有成效的管理者读后感 篇5

商侠飞

目前，在国内企业当中盛行着一种历史继承下来的文化劣根性，那就是‘结果导向’，我们并不是说结果导向这句话有问题，也不是说关注结果不对，事实往往是这样的，领导关注的是结果，而非成果，是结果而非过程。其实从辩证的角度去看，失败的结果和没有绩效的结果，其缘由都是因为过程的控制和管理失误造成的。而当今的领导们、管理者们，在面对这个问题时，往往将责任归咎到下属身上，领导不承担责任，管理者也不承担责任，最后的结果是：失败是理所当然的，国家和企业都成了失败的最后买单人。那么谁应该对成果负责，我可以告诉大家，管理者对成果和绩效负有不可推卸的责任。企业的管理者对企业的成果和绩效负责，国家机构的管理者对国家的成果和绩效负责，那么谁是企业和国家的管理者呢？只要是在本职岗位上发挥出自己的长处，并产生了外部环境满意的成果和绩效，无论他职位多么低下，都是一个卓有成效的管理者。

只要是管理者，无论身处何位，都必须卓有成效。我们非常清楚，中华历史文化经过了5000年，历史传承下来了伟大灿烂的文化，但也孕育出我们认为目前国家及企业的文化劣根性：浮躁、投机取巧、思想僵化，这看似微不足道的几个小问题，其实足以影响中国未来的企业发展根基。我们有值得国际社会尊重的企业吗？费尔先生通过长期的卓有成效的企业治理【主要是四个方面】，给美国人留下了一个让世界尊敬的企业-贝尔公司，然而我们的企业呢，1900年以后成立的企业，有几家健在？是王守义十三香，还是国窖1573？

作为一个卓有成效的管理者，首先应该考虑的是：我能做什么？我所能创造的成果是什么？而不是我不能做什么，我不能创造什么成果。反之，考虑用人时，应该着眼于机会而不是问题，一个有效的管理者在用人时考虑的是一个面，而不是一个点，要卓有成效就一定要充分发挥自己、上司、同事、下属等的长处，而不是别人的短处，只要是这种短处和不足不对成果产生影响，则可以不考虑这种不足。

中国企业的管理者大多都很浮躁，我们就拿企业内训来说，这是一个企业必须长期坚持做下去的工作，对培养企业后备干部和树立企业管理正向价值观有着非党巨大的价值，然而在很多企业里，这项开支被认为是浪费公司财物的一项工作而被抹去。还有就是企业管理标准化的问题，在目前国内企业，还没有哪家企业敢说，自身在企业标准化建设与管理方面达到世界同行业的水平和高度。类似以上两个重大的问题还很多，都被中国的很多企业家甚至管理者给否了。这不能不说是中国企业在管理方面的悲哀；浮躁就像阿喀琉斯之踵无形的长在中国企业的腿上，侵蚀着企业的机体、荼毒着企业的环境、摧毁着国家的根基。所以卓有成效的管理者必须杜绝浮躁的习气，并坚持因事用人的原则。

要成为一个卓有成效的管理者，必须首先在思想上具备以下5个方面的素质

1、要使工作卓有成效首先必须对自己的时间进行分析和管理；包括整理时间、管理时间、统一安排时间。

2、卓有成效的管理者重视贡献，包括自己和他人的贡献，他所追求的管理是：如果管理不能产生成果和贡献，管理就是失败的；如果客户对生产出来的产品或服务的价值不认同，管理者所提供的管理就是失败的。如果管理者不能培养他人，发展自我，他所提供的管理也是失败的。有效的管理者对成果负责，而不是结果，并不是完成了工作就完了，而是要达到成果和绩效的要求，简而言之，就是内部的贡献和价值要被外部环境所认同和接受。

3、充分发挥自己和他人的长处；这是管理者在用人时首要考虑的问题，着眼于长处而非短处，有效的管理者必须时刻问自己，他能做什么？他的能贡献什么？他适合其他岗位吗？

4、要事优先原则，卓有成效的管理者在处理工作时会分出事件的轻重缓急，并会针对事件进行适当的分类和排序，因为他们非常清楚，自己不是天才，能同时处理好两件甚至几件重要的事件的人屈指可数，所以，他们会着眼于一件重要的事情，并脚踏实地的把他们做好，然后再进行第二件要事。这样组织的成果和绩效才能出来。

5、有效的决策，卓有成效的管理者都非常清楚，他们随时都会面临着决策，决策是每个管理者面对的工作，卓有成效的管理者所做的决策一般都是重大决策，所以决策的信息、要素、环境、内容、风险等都是决策所要考虑的因素。决策必然使之有效！

我们一直在谈MBO,以目标为导向，以人为中心，以成果为标准,目标管理的根基必须是脚踏实地，兢兢业业，而不是投机取巧，很多时候，我们都非常崇拜一个知识渊博的专家和 学者，总是认为他们必定卓有成效，然后事实证明，最没有成效的往往就是这些人，因为从知识-成果是要经过一个转化过程的，这个过程也可以叫做一个系统工程，断然不是投机取巧就能够做好的。人们的认知给这些人套上了光环，其结果，卓有成效变成了无效，浪费了企业宝贵的资源而没有实际的成果。所以企业和岗位都不需要天才，有效的管理者如果能让平凡的人做出不平凡的事，他的工作一定是卓有成效的。

如果我们沿用中国目前这种教育体制下造就的管理者，其创造力肯定在大学时代已经全部剥夺了。剩下的只有‘思想僵化’，作为一个有效的管理者，思想僵化是一个非常严重的问题 它会束缚你的管理，近而蚕食你的成果。如果思想僵化，你很难做到卓有成效，思想僵化最显著的体现是拒绝改变与创新，固步自封，缺乏团队的横向沟通与合作，凡事只重视表面，而不尊重本质。思想僵化是卓有成效的死敌，两者不能存在于一个有机的组织体系当中。思想僵化有时往往会伪装成‘重视原则’，作为一个有效的管理者一定要识别出这种伪造的思想和作风。

德鲁克先生与郎咸平教授对我的影响很深，他们虽然各自在不同的领域，但有一点是相通的，那就是管理的有效性问题，过去人们总是追求卓尔不凡，我的理解是，卓越如果是由平凡 的人创造出来的，那才是管理的最高境界。过去我们总是纠葛在管理的细枝末节，总是觉得

每天很忙碌，但实际绩效却平平，那都是因为没有仔细地最自己的岗位和工作的有效性进行总结和反思造成的。比如，你学会记录时间吗？你坚持每天将每个时段做的事情进行记录了吗？你分析过这些时段所做的工作那些是有效，那些是无效吗？你学会管理时间吗？你学会删除无效的事件，然后将整理出来的时间进行管理吗？每个人的精力和时间都是非常有限的，你学会将重要的事件用一整块时间去处理吗？人最难管理的就是自己的时间，特别是管理者，要想卓有成效，就必须对时间进行分析和管理。

这个时代注定不会产生伟大的卓有成效的管理者的，因为人们关注点早已偏移，即便管理者过程的有效性根本没发挥作用，也可以通过其他途径将这个看似已经失控的过程，转化为成果，至少在当下这片土地上，这种化腐朽为神奇的力量是存在的，这是这个时代最伟大的产物，也是这个时代悲哀。市场竞争、世界范围内的竞争总有一天会告诉我们正确的答案，其实答案已经远远的在哪里等着，所有人都可以看到只是有些人假装‘鸵鸟’罢了。

《卓有成效的管理者》读后感 篇6

《卓有成效的管理者》于1966年出版，一出版即获得了一致好评，成为领导学领域的奠基之著，它告知读者：不是只有管理别人的`人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。这本书，仿如良师益友，虽然面对的是相同的事实，却能从不同的角度说出大多数人不曾想到的理念，常有茅塞顿开之感。

那么，什么是卓有成效的管理者呢?德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下几个特征:第一、重视目标和绩效，只做正确的事情，并只做最重要的事情。第二、作为一名管理者要擅于发挥人的长处。第三、在管理中有效地管理者必须善于做出决策，做出有效决策。

重视目标和绩效只做正确的事，并只做最重要的事情。可以简单的归位四个字:要事第一。

在管理者面前，摆着许多值得去做的工作，但管理者的时间却非常有限。因此，这就涉及哪些事情需要优先处理，而哪些事情可以缓缓再办的决策了。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。但是决定延缓一项工作，并不是一件愉快的事情。因为我们的“优后”，往往是别人的“优先”，如何决定优先，研究起来确实很复杂。大师在书中告诉我们在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来，遵循以下几条重要原则：

重将来而不重过去;

重视机会，不能只看到困难;

选择自己的方向，而不盲从;

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

换言之，一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。

要想集中精力全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为他们的奴隶。

学校实施目标管理的成效分析 篇7

一、学校实施目标管理的内涵

目标管理 (Management by Objectives, MBO) 是美国管理学家德鲁克于1954年提出的应用性管理学方法, 已成为当代组织管理体系的重要组成部分。目标管理是以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段, 贯穿于一切活动的始终。它要求在活动开始前, 首先确定目标, 整个活动的进行要以目标为导向, 活动的结果要以目标的完成程度来评价, 充分发挥“目标”在组织激励机制和约束机制形成中的积极作用[1]。

学校实施目标管理主要是指由学校成员共同确定总体目标, 然后转化为部门和个体目标, 形成学校目标体系, 从而推进学校整个教育管理活动, 使学校达到预期目标的管理过程[2]。学校教育中实施目标管理主要表现为:首先, 学校实行目标管理是以目标为中心的方向性管理, 使学校总体目标、部门目标和个体目标之间相互转化和融合, 进而推进整个管理活动。其次, 学校目标管理要贯穿于学校管理活动始终的系统性管理。对目标的确定、实施、检查和评估等环节要贯穿于学校管理的整个过程。另外, 学校目标管理是一种指向未来、关注结果的成果性管理, 因而, 体现了学校预期目标确定的前瞻性。最后, 学校目标管理是一种重视人的发展的主动性管理, 目标的制定是学校教职员工共同参与的结果, 是人与各项工作的有机结合, 并侧重于对人的尊重和激励, 实行以人为本的管理。

二、学校教育管理中实施目标管理的主要成效

学校实行目标管理是由现代学校管理的目标所决定的, 它对学校教育教学工作具有指导作用。因为学校实行目标管理不仅要解决目标体系的建立和落实, 更重要的是要充分挖掘学校全体成员的内在潜力, 将组织的任务与个体的需要统一起来, 将管理者的权力和责任统一起来, 将管理对象的义务与权利统一起来, 从而更好地促进学校教育目标的实现。

1. 明确学校办学方向, 提高教学质量

作为指向未来, 注重成果的学校目标管理, 明确的目标是学校管理的努力方向。办学方向是学校管理者必须解决的问题, 它直接关系到学校培养人的质量。学校的办学方向是很难量化的, 但可以通过学校所培养人的素质具体反映出来, 并通过某些量化的指标使其得以落实。如果目标方向明确, 则学校管理效率就高, 管理效能就大, 只有对目标作出精心的选择, 才能确保学校教育活动的顺利开展, 一个寻求发展的学校就要尽可能地满足不同方面的需求, 这些需求与学校教职员工、管理者以及学生有着密切联系。学校实施目标管理使得学校的管理者考虑如何为实现预期的目标进行合理计划, 而不是仅仅为了安排工作或活动, 特别是学校教学的计划工作。由此, 学校计划应当表明制定目标的依据、各类目标之间的内在联系、保证目标实现的必要措施和达到预定结果的方法、合理组织实现目标的人员以及需要的资源和协作等, 这样, 才能有效提高学校计划和教学工作的质量。

2. 调动学校组织成员的内在潜力和工作积极性

组织中每一成员的目标都是对未来成就的一种追求, 是满足各自精神需要的标准。学校实行目标管理使教职员工能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理, 并能自我约束, 注重自我发展, 使其潜力得到充分发挥。首先, 要以明确的目标激发学校全体成员以更高的标准规范个人的行为, 满足自我需要, 实现自我价值。另外, 实行目标管理的实质是学校的全体成员参与管理, 给予成员一定的专业自主权, 这种管理不仅赋予学校成员以民主管理的权利, 同时, 要求其承担管理的责任。责任和权利的统一会激励学校成员全身心地投入到学校的各项工作中, 进而提高学校管理的效率和效力。最后, 实行目标管理可以增加管理工作的透明度, 使部门与部门之间、个体与个体之间相互了解各自的奋斗目标, 形成竞争意识, 从而激发各自的潜能, 以积极的态度实现各自的目标。与此同时, 学校在实行目标管理的过程中, 应加大对教职员工的培训, 努力提高教职员工的素质, 特别是教师的专业化发展, 以帮助教师自我发展和促进教学质量的提升。

3. 改善学校组织结构和授权

学校实行目标管理能清楚地说明学校所有教育活动的任务, 尽可能地将学校的主要成果转化为各级、各部门和个人所应承担的职责, 并易于发现组织结构的缺陷, 如授权不足和职责不清。目标管理是能促进分权管理, 使组织具有弹性的最好方法, 高效的学校组织结构能大大提高各部门、各人员之间的工作效率, 避免不必要的浪费。譬如, 规模较小的学校以直线型组织为主, 由校长直接领导全体教师;规模稍大的学校以职能型组织或直线—职能型组织为主, 校长领导各职能部门, 再由各职能部门直接领导各年级、各学科教师及其组织;规模较大的学校在组织结构上多采用矩阵型组织。所以, 在实施目标管理中, 应根据学校组织规模建构扁平式学校组织结构, 这样更易于校长和老师的接触, 便于管理和沟通, 提高学校管理效能。

4. 增进学校组织的相互沟通, 切实安排学校的各项工作

学校效能的提升在很大程度上依赖于学校组织的团队建设。现代学校管理寻求团队协同一致, 需要组织之间、组织与个体之间, 以及个体之间的相互配合, 相互沟通, 共同为组织总体目标的实现作出努力。学校实行目标管理, 就可以通过目标促进相互之间的理解与协作, 通过目标传递管理进程中的信息, 从而使各项目标更加明晰。同时, 在目标管理过程中, 可依据各个目标的重要程度、实现时间等不同因素, 按任务主次有选择性地加以分配, 使学校管理活动顺利进行。通过有效的沟通渠道, 让学校中的每一个人都清楚团队的状态和学校的状态, 消除彼此的矛盾冲突, 建立良好的人际氛围, 并让全体教职员工更好地了解学校的办学理念、发展目标及存在的问题, 使学校的发展规划、管理措施、工作安排得到全体成员的理解和支持。同时, 强调组织成员之间的沟通, 丰富沟通的途径和方法, 以增进学校组织成员之间的相互了解, 使学校的一切活动能按计划推进。

综上所述, 学校实施目标管理有着积极的作用, 诸如着眼未来、民主管理、成果控制、自主激励等, 但在具体运用中也需要一些考虑:首先是时间考虑。制定目标需要上下级共同参与, 双向沟通和协商就需花费更多时间, 有时新学期已经开始, 但目标还不能达成共识。其次是量化考虑。目标管理常把大目标都分解成可以量化的小目标以便于考核, 但教育管理中许多目标是难以量化的, 如学校制度建设目标、教师评价目标和德育目标等, 目标管理很容易扭曲原有目标。最后是奖励考虑。目标管理经常与奖励挂钩, 下属为了获得奖励可能会隐瞒自己的实力, 导致组织绩效难以达到最佳[3]。所以, 随着社会系统的复杂化, 要求教育管理者在实践中要不断寻求促进学校发展的规律、方法及措施, 采用权变的管理方法, 将目标管理与其他管理方法相结合, 合理计划和组织学校的各种资源, 完善学校管理体系, 以增强学校管理的效能, 使得学校管理不仅能实现学校总体目标和全体成员的个体目标, 并能有效促进学生、教师和学校的全面发展, 从而推动学校教育教学工作的高效运转。

参考文献

[1]罗珉.管理学.北京:机械工业出版社, 2006.

[2]杨颖秀.学校管理学.北京:人民教育出版社, 2004.

“宽容”让你的班级管理更见成效 篇8

它告诉我们人出错总是难免的，也是正常的。而作为逐渐成熟的初中学生更是如此。可是现实生活中我们的老师，却经常扮演着完美主义者的角色。特别是班主任总是如此要求我们的学生：你必须在学习上成绩优良，至少也必须是认认真真的，而且一点也不能违反学校和班级的纪律。即使是体育、音乐、美术、劳技、信息等学科也应该优秀。也就是说你必须是一个全方位都令人满意的学生。

事实上这样的学生在现实生活中很难找到。现今多数学生是家里的“独苗苗”，成长过程中集百般宠爱于一身，从小就养成娇气惯纵，犯了错也常常被家长所容忍。到了学校他们一些原来的坏习惯也仍旧存在。可是我们的老师对学生总是这不满意那不称心，更有甚者跟学生形成心理上的对抗。这就使班主任工作开展得非常艰难。我想就是因为我们的老师少了一点宽容之心。

那么如何教育才能让我们的学生更愿改正自己的错误呢？首先作为班主任你得了解你的学生。我是一直要求自己尽量做到多理解和宽容自己的学生，即具备“同理心”。俗话说得好“有容乃大”。当我发现学生犯错时，我会主动联想到自己的学生时代的生活，我有沒有这样做过？我当时是怎么想的？我在读书时期，绝对不能算是好学生，至少以现在的老师们的标准来衡量是如此。上课说空话，做小动作，平时也会跟同学发生矛盾，甚至与老师产生争执等。虽然处于不同的时代，和学生也有了一定的代沟，但是试着去接近他们你就更能理解学生的一些言行，处理事情的方式方法就让学生更易于接受。

作为一名初中生，他处于对社会认识的萌芽阶段，而这种认识经常是单方面的，片面和偏激的。他们不希望自己受约束，最好是自己想做什么就能做什么（在成长过程中经常能这样），对老师的严格要求不理解。觉得上课说说话，做做小动作没什么大不了的。有时还把讲粗话当作是一种乐趣，这看起来似乎不可思议，我们的老师不能理解，但事实就是如此。他们觉得这是他们圈子里的事，你老师不应干涉。

另外还受课堂教学形式的局限，我们目前教育中的听课主要还停留在老师讲、同学听这一形式上。这一形式相对比较被动，一些同学时间一长就感到乏味。初中学生由于生理和心理上发生了急剧的变化，许多同学的情感日趋丰富，内心世界五彩缤纷。有的同学“身在曹营心在汉”，一心想着游戏机、球场；有的同学按捺不住，打开书包，翻出各种漫画小说；有的同学干脆趴在桌上睡大觉。你说学生犯错能全怪他们吗？

其次学生的犯错有一个反复的过程，你不能寄希望通过一次的说服教育就解决问题。

基于这种理解，使我觉得棍棒教育的效果远远不如耐心细致的说服教育。对学生的批评就要有分寸，绝不能一棍子打死，要给学生接受、改正的时间和空间。教育的语言要有“弹性”，既能让学生了解自己的缺点，又不会激起学生的对抗情绪，这中间其实是一个“度”的问题，班主任工作经验积累的最主要方面应该在此。一个班主任是否成功，是否受学生的欢迎，很大程度上就是一个“度”起了决定作用。

在对学生的教育的过程中，应充分把握这个“度”字，让学生的自尊心不受伤害，循循善诱，与其进行心与心的交换，让他们感觉到你是真心地帮助他们认识和改进缺点。我把学生的错误分成两类：一类是程度严重的。一般我会把他单独叫到办公室，分析是非，严肃教育。另一类是小过错。我是采用到教室中去，利用中午或其他休息时间，在与他们聊天、沟通的过程中进行，学生们比较容易接受这种批评。你不用担心学生感觉不到，其实他们很聪明。

例如，某同学常迟到，每次迟到都被你严厉批评教育一通，后来改正了，一段时间后突然又迟到了一次，这时你与其再去批评教育，不如闭口不言，当作没事，因为谁都有例外的时候，一味批评教育不但收效甚微，甚至会起负作用。此时如果对他暂时网开一面，是很容易激发起他内心的内疚感的，这可谓“此时无声胜有声”。

在学期初我和同学们一起制定的班训是“明事理，懂宽容，勤学习，爱劳动”。这一班训就集中体现了我的这一教育思想。要求学生做到，那么班主任更应身先士卒，相信这一点许多老师都有同感。我对前两条的解释是明辨是非，弘扬正气。引导正确的舆论导向，做一名富有正义感的中学生。学会宽容，严以律己，宽以待人，正确处理人际关系。对集体——甘于奉献，对师长——热爱尊重，对同学——友爱互助；做事——兢兢业业，做人——堂堂正正。

作为班主任，最自豪的莫过于学生能不折不扣的听你的话，能与你成为知心朋友。那就应该做到宽严结合，才能树立威信。威信是一种社会的心理现象，是一种非权力的影响力。而学生怕老师却是一种权力影响，过了就会失去对你的信任，而对你敬而远之。爱是教育的前提，要想达到教育的目的，必须有耐心和爱心。让他们能充分感受到我对他们的爱与关心，而且是真心诚意的。因此我觉得一个班主任成功与否，也取决于你对学生爱的程度。