国企erp实施失败案例

国企erp实施失败案例（精选4篇）

国企erp实施失败案例 篇1

时间：2010-04-29

来自：会计网

编辑：尛菁

ERP的管理思想和方法是以管理实践为基础的。ERP系统是对企业内部生产制造、工程技术、质量控制、财务、市场营销、服务维护、对竞争对手的监视管理等子系统的全面集成。鉴于ERP系统的思想、方法和所涉及的管理范围，企业上马ERP系统是大势所趋、成功实施ERP是众望所归。但企业在真正实施ERP过程中，并不是一帆风顺的或者很快就能达到理想目标的。有些企业在ERP方面进行了巨额的软硬件投资及人力投资并不能给企业带来预期的管理效益，陷入了一种不断投入却无法得到合理产出的投资漩涡。

下面，我们通过业界公知的ERP失败典型案例来剖析总结ERP失败的可能原因：

案例一：北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。实施后存在一些表单无法正确生成等问题。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intenna公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律。

案例二：哈药案例。2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Orack的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实旌服务的“总包头”。但是，始料不及的是。到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。

案例三：许继项目被迫暂停。1998年初，河南许继集团采用symix公司（现更名Frontstep）的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了。于是许继与syIllix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

案例四：美国最大垃圾运输厂商Waste Management一纸诉状将全球知名的管理软件厂商德国SAP公司送上法庭。Wate Management公司花费了1亿美元安装的电脑系统理应发挥省钱的功效，但结果却是一次“彻底的失败”。Waste Management发言人Lynn Brown表示，公司已经控告出售这套系统的德国商用软件商SAP，要求退还所有相关费用，外加惩罚性赔偿。

2007年第四季净收益为3.09亿美元的Waste Management，尚未决定是否要为公司对这套系统的相关投资求偿。Brown在回信中表示：那要看SAP对这件官司的回应。我们必须评估他们的反应。SAP发言人Andy Kendzie拒绝评论此案。

SAP卖给Waste Management的电脑软件，应该是专门针对美国的废弃物处理公司所设计的产品，可帮助他们运送垃圾和处理资源回收，不需进一步的客制。根据美国SAP在2005年12月的新闻稿，这些软件处理的工作包括帐务、垃圾物流、装载容器管理和同步运算等。

诉状指出：“Waste Management并不知道，这套‘美国版’的废弃物与回收软件不成熟、未经测试且不健全。”该公司是在本月20日向所在地的德州地方法院提出控告。造成ERP项目失败的原因究竟是什么?

执行一个大型的ERP项目，其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。许多无法逾越的障碍常常使得项目无疾而终。舆论认为大部分ERP项目的结果与预期的大相径庭。这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益，或者更糟糕，有可能威胁到公司的经济实力。

把ERP项目与登山相类比是否有些夸张了?也许如此。但是它强调了ERP项目实施过程中存在的巨大障碍。正是这些障碍，在很大程度上使企业用ERP项目有效整合业务流程的愿望化为泡影，而最终换来的结果是昂贵的支出和心灰意冷。

1．ERP软件的选型失误

对于所有企业用户来说，从购买、选型，以及合同的签定，到后面的实施控制，大家都是没有经验的。比较专业的做法是，用户在购买前就应该知道自己到底需要什么样的东西。如果请厂商做分析的话，厂商往往从自己的产品角度去分析，把你引导到他现有的模式中去，这对客户是不公正的。为此，用户必须要请专业的公司或专家帮助分析需求。

很多企业由于在选型时期没有意识到ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的，不清楚自己的需求，不了解软件的功能和厂商的实力；同样，技术专家没有按照企业的整体思路去设计并安装系统，而是出于完成系统上线或其它目的给企业提供了一套用非所需的系统，ERP系统很难取得成功的效益。企业在上ERP项目之前，必须要确定好自己想要达成的目标。再根据目标，提出符合实际情况的需求，做出全面地规划，而不能切不可以盲目地说上就上。

从三露的案例来说，三露的选型是失败的。可以说，首先，他们对自己的需求缺乏认识：上这个系统的目的是什么?这绝不是简单地把一些手工的工作搬到电脑里去。如果目的真这么简单，就不必买国外的软件。更深层次的原因是这个软件代表的管理思想是三露厂没办法接受的，比如它的财务管理系统和中国的财务要求有很大的差距。软件本身从技术角度来讲，永远都是可解决的，包括M0vEx这种产品从技术角度也是可以解决的。那为什么技术人员没解决问题?是因为这个技术解决方案和三露厂的管理要求是截然不同的东西。软件本身不可能失败，你想让我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是这个软件本身所遵循的一种规律被破坏的话，它就回无力了。选型失误原因之二，他们没有很好地对MOvEx产品进行非常深入的了解，在当时来讲，在中国没有任何一个支持机构，而且没有本地化的强有力研发的支持团队。这种情况下，用他们的产品要想很有效地接近中国企业的需求，肯定会有问题。

选型失误之三，缺乏对企业发展战略的系统分析。许继集团在实施ERP不到半年的时间，就开始进行组织机构等管理环境的大调整，势必需要对信息系统进行再设计和再实施，其调整成本是巨大的，而且对软件的可扩展性要求非常高，symix否这个实力和功能暂且不谈，许继的失败更是由于其在选型阶段缺乏缜密的发展战略分析，导致信息系统在实施上马前就中途夭折，真是可惜！

2．ERP系统实施商的经验和实力不足

从三露案例来说，其失败的另一原因在于对实施商的选择。当时联想虽处于高速发展阶段，但它可能对管理软件的概念并不是很清晰，因为联想自身是做硬件系统集成的，人员可能也更多是做纯粹技术系统集成的。因此，他们没有想到做管理软件不是技术上的工程，而是一项复杂的管理工程，更多的应该是管理专家帮助企业去做这种实施的工作，而不是一些计算机人员。

3．ERP咨询顾问缺乏稳定性

ERP提供商和咨询公司由于自身也处于国内市场激烈的竞争之中，一旦受兼并或资产重组的影响，高层变动大，甚至带动一大批支持服务骨干“跳槽”，有的连咨询公司都不存在了。企业迎来一大批“新人”，工作重新做起，几次反复，严重打击企业的积极性。

“哈药”案例的主要原因是由于利玛在哈药ER_P项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。所以，在ERP选型的同时也包括对ERP实施商的慎重选择，必须对实施商的实施能力、资格、信誉等有全面的了解和掌握。

4．把“上线”作为项目的结束

ERP的实施绝不仅仅是一个简单的项目，“上线”并不是终点，而是一个新旅程的开始。一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在10—20年左右。企业组织起一个团队，用了15～30个月的时间终于完成了项目的“上线”，怎么能在投入使用的一个月后就散伙呢?保留ERP项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，可以保障ERP的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统，并且继续寻找提高生产力的方式。

5．缺乏综合能力强的项目负责人

由于ERP项目的实旌是一项系统工程，在实施过程中渗透性极强，涉及到工厂战略发展，生产，经营，产品开发，工艺，财务各部门，几乎覆盖了技术和管理的两大领域，ERP提供商及咨询服务公司派出的项目负责人的综合能力决定了该企业ERP前途和命运。如何高瞻远瞩地根据企业的现状及发展，制定好切实可行的ERP实施计划；如何发现并应对不合理的流程提出重组意见；如何与企业高层及时会话，促进企业的改革、改制、改组，提高企业的管理水平；如何督促咨询顾问，制定分步实施的目标任务，措施和绩效考核，每个模块的实施都向企业提供可操作的文档资料，这是ERP负责人的基本职责。但是，随着我国近几年掀起的ERP高潮，一些ERP厂商和咨询公司拿了不少订单，但如何组织实施，确保实施顾问的质量，就显得力不从心。由于项目负责人缺乏一定的能力和综合素质，导致项目走向失败或多走弯路的现象很多。

6．没有充分发挥整合信息的威力

ERP系统将一家企业的不同部门之间的不同职能如计划和日程安排、采购、生产、融资等的关键数据和沟通信息整合起来，而这种整合往往是跨地区、跨产品线、跨分销渠道、跨职能部门的。比如对一个产品制造商来讲，这样的一套系统可以显示目前库存有多少原材料，生产一个单位的产品要消耗多少成本，现在已经拿到了多少订单，等等。尽管ERP系统能够提供这么多的信息，实际中的疑问却是：我们需要这么多的信息吗?我们该如何利用这些信息?

三露厂的叹息，哈药的无奈，和许继的忧郁，都正在成为过去。但事情远没有结束。由于市场交换的复杂性日益增大、IT业的迅猛发展，使得企业管理和业务从来没有像现在这样依赖于技术，虽然信息化历程中潜伏着巨大风险，但我们没有理由因此而拒绝信息化的潮流，因此对信息化敬而远之。正如攀登珠峰一样，困难无所不在。但是ERP项目的成功给公司带来的甜头让人们对这个艰苦的旅程仍然充满期待。ERP系统是企业的支柱——无论是公司内部还是外部——从内部财务信息和业务表现数据的有效整合，到未来的延伸型企业和协同商务平台。这些是企业长远发展的根基。

国企erp实施失败案例 篇2

随着我国经济的不断发展, 在外企和私企成功实施企业信息化战略的同时, ERP在国企中也受到了越来越多的重视, 但是实施信息化战略并不是简单的上一个程序的问题, 要想通过信息化从根本上解决企业中存在的客户和内部管理信息传递缓慢, 数据不准确, 业务流程不规范等问题, 就得下大力气从企业管理的各个角度进行信息化的一系列改造。在ERP系统的实施过程中, 我国的企业在领导培训, 需求分析, 业务流程重组, 项目组织, 实施过程, 培训工作, 数据准备, 二次开发等方面都存在不同程度的问题.并且在人的谐调过程中观念之争, 利益之争, 粗放与精确之争等等各方面的冲突常常是导致ERP实施失败的罪魁祸首, 国有企业ERP实施失败有很多原因, 我认为最核心的原因有以下几点。

一、一把手对ERP认识不多, 重视不够

ERP是个一把手工程, 实施ERP从决策到实施都需要一把手的全力支持和跟进, 但是国有企业的很多的领导对于先进的东西知之甚少, 只看到成功后好的结果, 忽视了实施过程中的困难, 一味的跟风赶时髦, 并没有考虑到企业是不是需要、有没有财力和物力去做、系统做完以后的维护和改进。企业信息化是由上到下的一个彻底的过程, 毕竟是上千万的项目, 如果一把手虽然给予足够的重视, 但对于信息化的认识只是处于肤浅的表面, 并没有从根本上了解实施ERP的真正目的所在, 没有下大力气真正的推进这个项目, 这就注定不会成功。

还有很多国有企业的领导在该企业实施ERP的定位根本就是错误的, 把信息化误认为是简单的一个管理软件的技术应用。信息化不只是技术应用, 公司没有认识到ERP项目的实施是对传统企业管理的变革, 是一种现代化的管理方法。过多地认为企业信息化只是一个单纯的技术手段的应用。很多问题是由于例如两个部门间的一个简单到“谁来做”的问题, 就因为当初界定不清, 部门间互相扯皮, 导致长时间问题没有解决, 最终还得一把手出面。所以, 如果没有企业资源优化的理念, 就不会有企业信息化战略规划, 没有规划就不会有去执行和努力的原动力, 没有执行就不会有结果, 没有结果就不会形成现代化管理的企业文化, 没有这种企业文化就不会成功实施ERP。

一把手对ERP的重视不够。执行一个大型的ERP项目, 其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。许多无法逾越的障碍常常使得项目无疾而终。这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益, 或者更糟糕, 更有可能威胁到公司的经济实力。在这个庞大而复杂的工程中, 一把手要是不下狠心和决心去做这件事, 就很难推行下去, 因为ERP几乎涉及企业的各个部门。在实施的过程中企业应量才使用, 把真正了解企业的人派到实施ERP的最核心部门中, 并采用行政手法为ERP的实施做后盾, 否则, 结果就像为了ERP而ERP, 应付差事, 钱没少花, 但是ERP项目的结果与预期的却大相径庭。

二、ERP系统选型上存在严重问题

国有企业实施ERP无疑是个好事, 但是要注意一个企业实施ERP并不需要高大全, 只要是适合企业的、够用好用就可以, 没有必要花那么多的钱, 做一件没有意义的事情。有的企业做企业就像买东西一样, 不求最好, 只求最贵, 觉得贵的肯定是好的, 好坏暂时不说, 但是好的东西能不能用, 适不适合就可能是失败的最主要的原因。有很多企业买回了软件, 最后也只能放在“仓库”里。

企业上ERP是需要投入巨大的财力和人力, 而企业对此没有重视, 有的国有企业在选择ERP上, 一个上千万的项目不进行招标, 而靠领导的喜好和软件厂商的公关能力来选择ERP。公关能力强的公司不代表其系统的性能就好, 软件公司最大目的当然是追逐利润, 为了做成生意有的软件公司把公关工作放在首位, 没有重视主要领导对ERP系统的了解、认识, 并且帮助他们及时转变观念, 只为个体利益做公关而已, 而不是先进管理观念的导入, 种种事实也说明不具有一个能实施大型企业ERP的实力, 这就为ERP实施失败埋下了伏笔。

存在严重的需求和目标不明确的问题。一个需求和目标不明确的项目是可怕的项目, 从根本上就无从谈起什么软件最适合企业需求。公司在软件选型时, 存在首先是系统汉化不彻底, 操作界面和使用手册翻译晦涩;其次, 系统提供的后台报表和采集数据的方式不符合国内的财务制度和需求习惯, 而且提供的数据不是业务需要的, 以至于具体业务人员拒绝使用这套系统。

三、基础数据的收集录入不准确

做ERP数据是实施过程中最重要的环节, 因为如果是数据出了错, 那么最后出来的结果就一定是错的。企业和软件厂商这方面做了一些工作, 但是有些国有企业原来粗放式的管理, 本来就不好搜集和整理数据, 再加上有些国有企业厂内很多零部件的标准还是制订于上世纪70年代或是更早, 和现代的市场脱节, 尽管开发商自己整理了一些数据, 但是基础数据达不到要求, 企业所提供的基础数据缺乏完整性和准确性, 从而使整个系统的功能和作用都大打折扣。

四、国有企业管理制度的不完善

主要表现在:一、官僚作风严重, 在人事制度方面, 决策层根本就没有民主制度, 那些真正了解企业流程的基层领导没有话语权, 说了也没有用。二、内部利益分配不均, 心生怨恨。在我国双轨制的制度下, 一把手在做项目时会得到更多的实惠, 这样别的领导当然就心怀不满。导致由上到下并不是真正的积极地进行ERP的实施, 结果是可想而知的。三、管理落后, 人浮于事。管理的落后使得管理在人力资源、销售、产品开发上都没有跟上时代的脚步, 而职工多年来混饭吃的舒服日子过惯了, 一下来了一个先进的东西恐怕也是会有点虚不受补。

五、管理和实施过程中的推行和实施不到位

具体情况表现在实施过程中没有按照ERP的步骤严格推进, 在遇到困难的时候, 软件开发商、管理层还有企业的基层互相博弈, 导致ERP实施过程数据能减就减, 过程能少就少, 进度推进缓慢, 信息化不彻底。

通过以上的论证说明, 要想在国有企业成功实施ERP还是相当艰难的, 我个人认为若想使企业ERP系统实施成功, 必须做好以下几个方面的工作。

一、公司对实施ERP要有一个真正的认知。ERP系统是企业的支柱——无论是公司内部还是外部——从内部财务信息和业务表现数据的有效整合, 到未来的延伸型企业和协同商务平台。这些是企业长远发展的根基。不但了解ERP是做什么的, 还要了解ERP实施会给企业带来什么, 怎样才会真正起到ERP的作用, 怎样ERP才会真正的成功。要做好高级管理人员的观念转变, 重点是一把手的观念转变。把ERP系统的实施真正做成一把手工程, 采用自上而下、潜移默化的方式, 首先高层、中层领导先转变观念, 在实施中向基层管理人员和业务人员灌输ERP的理念, 使企业可能接触和使用ERP系统的员工对ERP系统的理念、整体流程和对的帮助有相当的认识, 奠定坚实的思想基础。

二、在做好需求分析和可行性分析的基础上, 选择适合本企业的ERP产品。要从企业自身出发, 充分考虑企业内部的生产线和技术、经济和社会因素对系统实施可行性分析, 避免骑虎难下。选择适合企业的ERP系统是该系统能够在企业成功运用的前提。企业要从自身出发, 在充分调研、学习的基础上, 引进高起点的ERP系统, 并认真做好招标工作, 在产品选型上一定做到恰到好处。

三、做好采集数据的前期准备活动, 保证ERP数据精确真实。ERP系统是企业管理非常有效的工具, 它运行的基础数据来自企业, 真实可靠完善的基础数据, 将产出科学有效的统计结果, 所以在系统初始化阶段, 切不可急于求成, 追求所谓的高效率, 要扎扎实实做好数据准备工作。

数据的一致性和准确性至关重要。ERP项目的投资巨大, 但要记住的是:系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性。问题往往就出在这里。调查显示, 绝大部分公司在意识到数据的质量和准确度时都为时已晚。

四、全面培训, 打好知识基础;加强执行力, 推进ERP顺利实施。国外软件的国内代理商, 作为企业ERP的实施单位, 首先应该是企业管理信息化的咨询方。应弥补ERP系统应用企业在信息化总体战略规划上的不足, 帮助企业做好企业信息化培训、ERP实施指导、ERP项目工程监理、ERP项目效益评估。ERP要培训到每一个员工, 而且要特别重视对核心业务员工的培训, 培训的内容不仅限于是对ERP系统的使用培训, 更重要的是对ERP管理思想的培训。加强执行力就是要每一步的实施都落到实处, 真正做到符合标准。

五、要有保证实施成功的机制。加强管理, 调适各阶层利益, 设计好的绩效考核机制, 调动员工积极性。人员内部利益争夺, 是国有企业常见的问题, 所以就要在利益点上有一个平衡, 加强绩效的考核, 用制度来管人, 而不是“人管人”, 消除员工内部的不公平感, 提高员工工作的积极性。不论是ERP也好, 还是其他的一些项目也好, 才会更高效和有力度的实施。

六、ERP的实施完成后, 企业要保留团队的主要技术和业务人员, 做好实施后系统的维护和顺利升级的工作, 为进一步提高企业生产力做坚实的后盾。ERP实施完成并不是终点, 而是另一个新起点。一般来说, ERP期望的应用生命周期在10～20年左右, 在未来的岁月里, 企业还要仰仗ERP实施小组的工程师和业务人员改进系统, 处理应用中的瓶颈问题, 以适应社会的新的变化和进步。企业在提高管理水平上的探索应是永无止境的。

总之ERP实施是一个复杂而又艰难的工作, 只有真正认识到ERP的价值, 做好由上到下认知一致, 行动一致, 协商合作, ERP的实施才会成功。可喜的是, 现在的企业已经变得越来越明智了, 越来越多的新一代ERP软件供应商, 已经建立了完善的“ERP系统实施标准”, 并在付诸实施的过程中不断地完善, 为成功实施企业信息化提供了可靠的保证。

参考文献

ERP的典型实施案例 篇3

二、经营模式 中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。由于上述特点，使中鼎公司的生产经营管理：一方面，市场需求波动大，经营具有明显的随机性；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为生产计划、库存安排，造成较大困难和压力。中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难，并成为订单执行的关键瓶颈问题。中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。每个事业部以利润为中心，进行相关产品的生产、采购、库存等管理工作，并对利润和公司投资负责；公司仅对投资决策、战略规划、产品销售、资金监控等方面进行统一运作。这种组织形式对加强公司内部经济核算，适应市场需求曾起到一定的积极作用，但是，产品销售由公司负责，而生产计划和能力平衡、采购计划和库存管理又由各事业部自行负责，这种状况无法保证计划的一致性和协调性，往往造成各事业部和车间的局部资源高效，却难以做到企业资源的全局优化，同时也不利于企业的集成化管理。

三、市场背景 由于主机厂的激烈竞争，使得作为配件厂的中鼎公司面临着更加严峻的竞争考验： 主机市场需求多样化、个性化的特点更加明显，迫使配件厂必须不断更新产品，缩短生产周期，提高对市场的快速反应能力； 主机厂为占领市场，不断地掀起价格大战，势必压低配件厂的价格，迫使配件厂只有进一步降低产品成本，才能适应主机厂价格竞争的需要； 主机厂为实现零库存的目标，把库存转嫁给配件厂。因此，如何一方面要有一定的库存储备，以快速响应客户需求；另一方面又不能占压太多的库存资金，背上过重的包袱是目前配件厂一大难题（目前企业是采取在主机厂设“在途库”的方式进行管理。去年，170个“在途库”由于信息滞后等原因损失150万人民币）； 对配件厂而言，质量的稳定和提高至关重要，尤其对相对固定的大客户，如质量不过关，不但会影响企业的供需关系，而且会给企业带来巨大市场损失。根据上述情况，公司领导认为：企业现有自行开发的管理应用系统无法实现信息的集成与共享，不能适应多样化市场的竞争需要，为此，决定引进ERP--企业资源计划管理系统，以建立快速的信息获取、处理和响应机制，改革企业传统的生产组织模式和管理方式，优化企业的业务流程和资源配置，努力降低产品成本，不断开发出贴近市场需求的新产品，为主机厂提供最优质的产品、最优良的服务，以适应配套市场竞争需求。

四、实施计划 根据“总体规划、分步实施、效益驱动、整体推进”的原则，中鼎公司ERP系统的实施主要分为以下三个阶段： 第一阶段：实施内容：物流管理系统；生产管理系统；财务管理系统；其它资源管理系统。实施目标：实现企业内部物流、资金流与信息流的有效集成。第二阶段：实施内容：分销管理（DRP）系统；客户关系管理（CRM）。实施目标：按照供需链的管理思想，实现企业资源的全面集成。第三阶段：实施内容： PDM--产品数据管理系统。实施目标：实现CAD/CAPP/CAM单元技术与ERP系统的有机集成。中鼎公司2000年开始酝酿引进ERP系统，并开展了必要的前期准备工作；2001年年初决定立项；1-6月份对初选的几家软件商和软件用户进行调研考查；七月份确定软件商，选定“利玛软件信息技术有限公司”的CAPMS8系统；八月份正式实施；十月份物流管理子系统（即供、销、存系统）上线运行，并丢掉手工帐，实现了物流的集成化管理；目前正在做实施生产管理系统的有关准备工作。

五、做法和体会 中鼎公司为什么三个月的时间就能成功实施物流管理子系统，我们的体会和做法是：

1、必须重视前期准备工作。前期准备工作包括：前期培训、需求调研和选择软件。前期工作在ERP项目实施中起着很重要的作用，它的好坏直接影响项目实施的成败。而至关重要的前期工作往往被很多企业所忽视和简略，在还不理解ERP原理和企业具体需求的情况下就去选择软件，进行实施，结果造成事倍功半，有的甚至以失败而告终。中鼎公司用了大约1年多的时间开展前期准备工作，在前期工作中我们认为： 1）、必须重视前期培训工作。前期培训是前期工作的基础，国外有一条原则：“绝不可以在没有理解MRPⅡ之前，就去选择软件”。在系统尚未立项前，我们就对企业的中、高层领导进行了多次培训，主要讲述：ERP系统的原理、现代化管理思想、信息化建设的必要性等。使他们：理解ERP；了解系统的运行机制和应用规律；认识项目实施的必要性和艰巨性，从而取得了企业的中、高层领导的支持，为成功实施ERP系统奠定了良好的思想基础。2）、要明确企业需求和实施目标。对企业需求全面了解和准确定义是系统设计的出发点，能否满足企业需求是系统能否成功实施的关键要素。为此，我们在ERP管理咨询专家的指导下，花了大量的时间开展需求调研工作。通过需求调研：找出企业管理上和业务流程中存在的问题；通过需求分析：对存在的问题进行评议和诊断，并提出改进意见或解决方案。在需求调研和需求分析的基础上以书面形式，制定出中鼎公司的“ERP系统设计方案”。“ERP系统设计方案”，对系统目标、功能需求、流程整合、实施计划、应用环境等都作出了严格的定义，还对实施条件和必要准备都作了具体要求。我们把“ERP系统设计方案”作为项目实施、用户化修改和项目验收的重要依据，同时也把它作为企业进行可行性研究、投资效益分析、项目决策、选择软件的重要依据。至于系统目标，根据中鼎公司的个性化特点，系统设计方案提出了“二线一台”的总体目标，即：一条线从订单审核、产品设计、模具制造、到各事业部加工，实现企业制造的信息集成；另一条线从销售计划、生产计划、采购管理、车间作业、库存管理、到成本结算，实现企业经营计划管理的信息集成，以充分体现订单驱动的生产特点；利用企业网络平台，实现产品、模具的CAD∕CAPP∕CAM与ERP系统有效集成。3）应选择满足企业个性化需求的成熟软件。我们是在理解ERP、明确企业需求的前提下去选择软件的，并把“能否满足企业的生产模式和个性化需求”作为选择软件的首要条件，坚持“不选最好的软件，只选最适用的软件”的原则。由于我们遵循了正确的软件选择步骤，起到了事半功倍的效果。选择软件我们采取了以下具体步骤：（1）市场调研 首先是对中、外ERP软件商在中国市场的占有率进行调查、比较；其次是对软件功能和管理思想的先进性、适用性进行摸底、分析；再是考察软件商典型客户的实施情况和实施效果，以检验其软件的成熟性，实施经验的丰富性。（2）软件模拟演示 在市场调研的基础上，我们对初选的四家公司进行软件模拟演示。具体做法：选择一个简化的产品或部件（约10--20个物料），整理好有关数据，带着需要解决的问题，利用软件商的产品进行实际操作；其好处：可直观地看到运行结果，反映软件的商品化程度及功能对企业的适应性。（3）综合评议比较 根据市场调研和模拟演示的结果，考虑到中国国情、企业的个性化需求以及软件的有关性能，软件商的服务能力与商业诚信，产品价格和服务费用，是否提供源代码等因素，由董事会反复进行综合评议，并请有关专家参与鉴定，最后确定选择“利玛软件信息技术有限公司”的CAPMS8系统。为什么未选用国外软件，应当说国外名牌软件在功能完备、参数设置、商品化程度等方面比国产软件要强得多。但是，我们认为：国外软件对企业的运行环境要求很严，而我国的市场机制和运行环境与国外软件的要求存在着较大的差异，为此，实施难度大，中鼎公司先前实施过国外软件，对其是深有体会的；国外软件一般不提供源程序，而且往往是由代理进行实施，不仅不利于用户化修改和二次开发，而且也不利于企业建立自己的技术服务队伍；国外软件实施费用较高，中、小型企业的财力一般难以承受；经考察，国外软件在我国中、小型企业可借鉴的成功的案例不多，特别是参观了我省几家选用国外软件的企业，其实施效果都不太理想，所以，我们未选用国外软件。我们选用“利玛软件”的主要理由是：其软件在国产软件中商品化程度较高，软件功能基本上满足了中鼎公司的个性化需要；实施经验较为丰富，成功案例较多，“江汽”集团的成功案例为我们提供了很多可借鉴的经验，可就近学以致用；提供源程序，有利于企业建立自己的技术服务队伍，减少实施费用；软件支持B∕S与C∕S混合结构，为企业实施“分销管理”和“供需链管理”提供了可扩展的空间。为此，我们在多方论证的情况下，决定选用“利玛软件”。

2、必须坚持全员培训的原则 企业信息化是企业领导和员工理念的信息化，企业信息化的实施过程也就是企业管理层和操作层传统管理习惯的转变过程。全员培训的目的就是让员工理解ERP运作体系，转变传统管理习惯，规范员工的业务行为。是否重视培训工作是ERP项目能否成功的一个关键要素。我们对培训工作采取了全过程、全方位、多层次、多方式的策略，即：培训贯穿整个实施过程，坚持培训、培训、再培训的原则；采取送出去和请进来的培训方式；根据不同的对象实施不同的培训内容： 对高层领导：主要是培训ERP原理、现代管理思想，以取得他们的理解和支持； 对中层领导：主要是培训ERP系统功能、实施技术，以取得他们的认同和配合； 对操作人员：基层操作人员是ERP系统的最终用户，对他们主要是业务流程、操作规范方面的培训，以加深他们对ERP系统运作体系的理解，培养其分析问题、判断问题的能力，提高ERP管理的业务素质，潜移默化操作人员的行为规范，实现手工业务流程向ERP管理的转化。通过培训我们不仅提高了员工的整体素质，而且初步建立了一支自己的技术服务队伍。公司还打算到一定时期推行计算机考核上岗制度。

3、必须建立一支企业自己的技术服务队伍 不同的企业，由于产品结构、生产工艺、企业规模、组织结构和所有制等方面的不同，在具体管理模式和业务流程上必然会有一定的差异；即使同一个企业，随着科技进步和市场变化，其产品组合、工艺技术、生产规模、协作关系等也会发生变化，企业的管理方式和方法也会随之作相应变革。因此，对多个企业都完全适用的商品化软件是不存在的，同时用户化修改是必然的、长期的，企业必须注重培养和建立一支自己的技术服务队伍，以进行用户化修改、系统维护及系统完善工作。在实施ERP系统时，我们就从有关部门调集六名具有一定管理经验和计算机专业技术的复合人员，从事各专业系统的实施和部门内部培训工作。通过送出去封闭式的短期培训，使他们很快就掌握了ERP系统的基本应用技能。由于他们既是实施者，又是企业的最终用户，熟悉本部门的管理现状和存在问题，为此，对数据淮备、制定用户化修改方案、新系统工作准则和工作规程的制定起到了很大的作用，同时也加快了实施进度，节约了实施费用。

4、必须建立规范化的基础数据和数据管理制度 “三分技术、七分实施、十二分数据 ”概括了数据管理的重要性。数据它是ERP系统运行的基础，是实现信息集成的首要条件；同时，数据准备的进度和质量决定了ERP系统的实施进度和质量。因此，只有规范化、标准化的数据，才能保证数据的及时、准确、完整，才能真正地实现企业的信息集成。数据准备：主要是静态数据的收集、整理、录入和编码的制定。静态数据准备最大的难度是各种定额和期量标准的制定，很多企业由于定额和期量标准的不准确，至使能力计划难以实现，而影响生产管理系统的实施。我们在进行数据准备时，采取了“分步实施，先易后难”的方针，即，先准备编码和物流管理系统的有关数据，在实施物流管理系统的同时并行其它数据的准备工作。各种定额和期量标准的制定，打算先按现有定额输入系统，再通过生产管理系统的试运行及上线后采取逐步调整的方式加以完善。在物代码的编制过程中，除了遵循编码的唯一性和扩展性等一些基本原则外，把各环节人员所共同关心的主要属性作为重点加以考虑，而不是将物料所有的属性都给予反映；同时考虑到原有物代码的使用习惯，便于生产活动的延续性。这样做的结果，使新编码在短时间内就得以推广应用。中鼎公司是多品种、小批量的生产类型，目前各类产品已有8000多种，未来产品的品种还会更多。为减少BOM的种类，我们将现有产品种类进行规划、分类，以建立标准产品项目及其BOM，对于非标准产品和新产品则采取快速复制的方法形成新的BOM，以适应多品种、小批量个性化生产的需要。对数据管理，我们不仅建立了相应的规章制度。如：明确基础数据建立和维护的责任单位，建立规范的数据管理工作流程等；还对数据的准备建立了激励制度，如：对每条正确的数据输入对相应的职任人和部门负责人给予奖励，对每条错误的数据输入给予惩罚，以保证数据的正确性。

5、必须进行业务流程的逐步整合 在实施ERP系统前曾有数家咨询公司要求给中鼎公司进行业务流程重组（BPR），有的甚至提出国内ERP系统为什么成功案件不多，主要是未实施业务流程重组。通过调研，我们认为： BPR至今只能是一种思想，而且它尚未形成完整的思想体系，即：人们对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立，尚未构造出完整的方法体系和实施策略（如流程分析模型和规范化程序、BPR组织构造体系与管理结构等）； 另外，BPR立论的最大特点是“根本性”和“彻底性”的再造，正是这种回归原点和从零开始的革新观念，太侧重于流程而忽略了内容的重要性，轻忽了人性的因素，构成了它自身无法克服的缺陷，如果企业将BPR作为管理革命的唯一方法，那它往往会造成失败。再次，动态多变的市场要求企业的业务流程有较好的柔性，能根据环境的变化及时调整其业务流程。然而，现有ERP系统的柔性还不能满足这一要求； 所以，企业是很难通过一次业务流程的再造就能达到“根本性”和“彻底性”的改变，它必须有一个不断深入优化与完善的过程，而且国内BPR成功的案例并不多，搞不好甚至会造成企业生产秩序的极大混乱。但是，BPR的一些基本内涵，如：以业务过程为中心；剔除不具有价值增值的作业活动，组合具有价值增值的业务流程；打破金字塔状的组织结构，组建扁平化的组织模式；提倡顾客导向、组织变通、员工授权、团队方式等都是我们在实施ERP中应考虑的因素（其实BPR的上述内涵，借助于ERP系统和总体优化的思想是完全可以做到的）。因而，我们未采纳咨询公司的意见，单独实施BPR；同时也不提业务流程重组，而提业务流程整合。即，在ERP系统的实施过程中逐步调整和优化企业的业务流程，把业务流程整合与ERP系统的实施有机的结合起来。在具体进行业务流程整合时，我们对中鼎公司浓缩了二十年管理精华的业务流程进行分析，对信息传递路径、部门间信息共享关系进行了批判性的审视，既没有将原有流程全盘否定，也没有照搬手工处理方式，而是将手工业务流程与“利玛软件”CAPMS8系统的标准流程进行对比，找出二者相容之处和不相容之处，在信息集成的基础上，改变过去由于信息无法共享所形成的似乎合理的流程；对新的集成环境下不尽合理的业务流程在实施ERP系统的同时采取逐步整合的方针，使企业的业务流程逐步增值化、管理模式趋向扁平化。在实施物流管理系统时，我们对业务流程整合采取了如下措施： 成立物流部，对公司及各事业部和车间的库存项目实行一体化管理； 规范采购作业过程，将原先按事业部分散采购，分散存储整合为集中采购、归口管理； 将原来的计划分散下达，整合为统一计划，层层推动的方式，以提高事业部和车间之间计划的协调性； 为规范业务操作流程，制定了相应的《操作规程》、《岗位职责》和《考核细则》，通过规范化的管理、监控和考核使业务流程不断得以优化和完善。

6、建立项目管理和项目监控制度 项目管理的范畴应该理解为对所有计划、监督、协调和控制措施的一个总括概念。它包括：完成工程项目的解决办法和实施步骤,人员和资金的分配与协调等，它贯穿于整个实施过程。在项目实施前，我们就将实施工作计划，落实到相应部门，实行层层负责、层层承诺，坚持由各管理部门“唱主角”，而计算机中心仅起到技术支持和技术服务的“配角”作用；同时，并制定出相应的实施奖惩制度加以考核，完成实施进度和实施质量的给予奖励，完不成工作计划或达不到质量要求的进行处罚，不能胜任信息化管理岗位的人员坚决给予调离。在每个模块试运行后，就制定出相应的《操作规程》、《岗位职责》和《考核细则》，以规范操作人员的业务行为。在系统上线运行后，就制定出相应的检查和监控指标，以保证系统的正常、高效运行。根据我们以往的实施经验，手工操作向计算机系统转换后的一段时间内，员工不仅有一个适应的过程，系统本身也会有一个不断完善的过程，因此，如果没有相应的管理制度和监控机制来规范员工的操作行为，新系统就难以顺利运行，甚至手工操作将会出现“复僻”，新系统将会被抛弃。整个项目管理和项目监控均实行格式化文挡管理，使项目管理和项目监控制度化、规范化。我们在加强项目管理和项目监控的同时也规范了企业管理工作，堵塞了管理漏洞，使企业管理更加科学化和自动化，既保证了实施进度和实施质量，又提高了企业的管理水平。

7、必须选择一个合适的项目负责人 ERP虽说是一把手工程，但大量的实施工作是由项目负责人具体组织实施的，项目负责人在项目实施过程中起着很重要的作用，为此对项目负责人的选择也就尤其重要。我们认为项目负责人应具备下列条件：（1）、最好是懂管理、懂计算机技术的复合人才；（2）、在企业内有一定的声望，能与他人合作共事；（3）、对工作要有责任心，具有进取精神；（4）、应脱产，最起码要投入主要精力；（5）、厂长应赋予一定的权力，使项目负责人责权合一。所以有人称ERP项目是：“一把手授权下的项目负责制的工程”是有一定道理的。

8、必须有一个良好的载体。一个良好的载体应包括：稳定的产品市场、良好的经济效益、一定的管理基础和计算机应用基础、统一认识的领导班子、一把手的大力支持和指导、全体员工的参与和配合等，如果没有这些载体条件的支撑，ERP系统要想取成功是很困难的。

六、应用效果 由于中鼎公司目前仅实施到物流管理系统，现有的系统还需进一步加以完善，故ERP系统的整体效果尚未体现；同时由于实施时间较短，很多定量指标还难以统计，究管如此，企业已明显体会到ERP系统的应用效果。

1、解决了物流管理信息系统中几个重要的基础问题：（1）、完成了基础数据的数字化、信息化，建立和完善了企业的基础数据库，使物流管理系统所需的信息得到统一与共享；（2）、实现了信息一体化的物流集成管理，消除了物流管理部门之间、人际之间的壁垒，传统需要几步或几个部门完成的工作，在ERP系统中一次就可完成；（3）、建立了适合中鼎公司生产特点的BOM体系，以适应多品种、小批量生产的需要。

2、在采购管理方面：（1）、采购流程的规范化及物料的集中式管理，解决了原先采购管理中存在的管理分散、信息不集成、库存资源不共享、局部利益与整体效益之间的矛盾等问题： 首先，使企业的采购观念发生了变化，过去是“缺什么，采购什么”，存在很大的盲目性，现在是“计划用到什么，采购什么”，采购具有了明确的计划性、合理性； 其次，减少了重复采购，缩短了采购提前期，降低了采购成本和采购资金，并使库存数量和资金占用一目了然，公司可更合理地分配资金、物料，让有限的资源发挥更大的经济效益。（2）、实行采购集中式管理，但各事业部与车间之间的供货／领料管理则采用内部供应链的方式，即采用统一的计划，实行层层推动，以需求拉动生产(主生产计划--各事业部生产计划--车间生产计划和采购计划)，并保持原有的结算、考核关系，使采购管理系统适应了中鼎公司事业部的管理模式。新建的采购管理系统，即体现了集中式的集成化管理，又体现了事业部的管理模式，符合了中鼎公司合理化的个性需求。

3、在销售管理方面，解决了销售订单能力审核的瓶颈问题。中鼎公司的生产能力受到模具配套情况和加工设备(冲压设备)双重因素的影响，即生产能力随当前的产品可用冲压机台数和产品配套模具套数的变化而变化。每天的产品生产能力(日产量)= min{可用模具套数，每班可用冲压机数}* 每班模次数 * 每付模具的模穴数 * 每天的班次数。由于受到上述因素影响，人工难以准确审核订单的生产能力，为此，中鼎公司在销售管理系统中增设了订单确认前的粗能力核算功能，以保证订单审核的准确性和有效性。订单能力审核使企业对订单的按期、按量执行起到了保证作用，解决了销售部门与生产事业部因缺少信息交流，而造成计划平衡不准确和不及时的矛盾，提高了订单的可承诺性和响应能力。

4、在库存管理方面： 成立了物流部，对所有库存项目实行一体化管理, 即把与物料有关的业务，如生产控制、库存控制、物料搬运、厂内运输、外协外包、利废利材、采购供应、厂内外仓库等，甚至物料需求计划（MRP），均由物料经理统一规划、统一领导。这种扁平式的管理模式既有利于减化管理层次，协调各职能的工作，保证物料计划的顺利执行；又能减少传统职能式管理模式中各职能部门互不衔接、各行其事、推诿扯皮的不良现象，从而保证物料的正常、均衡流动。对 “在途库”，则采用逻辑库管理技术，进行异地库存本地化管理，即将分散在全国各地的“在途库”的产品资源按货区、货位进行管理，以遂步达到“在途库”的全过程管理。“在途库”纳入了企业信息管理系统，对加强成品库存的管理，减少“在途库”资金损失将会起到积极的作用。库存管理一体化解决了原先库存管理数据不准、帐物不符、物料短缺与积压并存等混乱现象，使库管员可甩开繁琐的手工记帐和日常事务，用更多的精力去保证数据的准确性和及时性；通过不同出入库类型的设置，可对物料的库存状况、流向、资金占用等情况进行适时查询、分析；由于用数据说话，使各部门相互扯皮、推委的现象得以改善，车间调度员不再是“催料员”；采购员不再坐“被告席”。库存管理一体化大大地降低了盘点误差率，2001年年终库存盘点准确率达98%以上。库存管理一体化对降低库存资金，加快库存资金周转起到了积极的作用，如：2000年年终库存资金2680万元，占销售收入1.39亿元的19%；2001年年库存资金为2550万元，仅占销售收入2.43亿元的10%；2001年与2000年相比，销售收入增加了75%，而库存资金却降低了9%。

5、通过实施供、销、存管理系统，使企业物流系统所需的各种资源（人力、资金、信息、物料、时间、方法等）得到优化配置，企业的业务流程逐步趋于合理，减少了重复劳动，提高了企业的整体竞争力。

国企erp实施失败案例 篇4

1．联想ERP实施历程

1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。

1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。

1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。

2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。

2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合

联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。

ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。

ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。

此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。内忧外患，来自联想外部的竞争压力亦与日俱增，IT技术日新月异，国内外同行业竞争加剧，联想在新的机遇面前同时面临新的挑战。在与国内外对手的竞争中率先在内部管理上得分，是联想赢得最终胜利的必然选择。

意识到问题的存在是变革自身的第一步，联想的非凡在于自省。2.2传道士麦肯锡

麦肯锡的可爱之处在于它的传道士精神和对中国市场的悉心教育与培养，90年代初期，麦肯锡进入中国，它不厌其烦地拜访中国公司，传授什么是现代管理，什么是科学管理。荣毅仁先生建立的中国最早的咨询公司“中国国际经济咨询公司”也不得不承认自己的客户都是跨国公司，而真正担负起教育中国市场责任的是许多外国的咨询公司，麦肯锡首当其冲。

柳传志最终决定为联想动ERP的手术，必然选择中掺杂了偶然因素。必然选择ERP的原因是联想不堪重负的MIS现状，竞争的压力以及联想的蓝图。但在看不清前景的情况下，企业的决策者不会轻易一掷千金，说服一把手最后决策的事件往往都带有偶然性。那么促成柳传志最后拍板的偶然因素是什么呢？说来有趣，麦肯锡在其中功不可没。

在联想1998年11月9日正式签署ERP合同之前，发生了许多故事。联想首先接触的咨询公司不是德勤而是麦肯锡。在柳传志作决策前，麦肯锡的顾问曾来到联想，从战略的高度与企业老总探讨了世界500强的发展，认为联想要想进军世界500强必须应用先进的管理思想和管理工具。麦肯锡论述问题的角度和风格非常符合柳传志的口味，这种高屋建瓴的讨论是其他咨询公司望尘莫及的。在麦肯锡的启蒙教育下，柳传志终于下了决心，并希望请麦肯锡来做ERP项目的咨询顾问，但麦肯锡不能接受这种项目委托，麦肯锡的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麦肯锡的考虑范围之内。所以联想最终的ERP顾问不是麦肯锡而是德勤。

应该说柳传志的最终决策离不开麦肯锡的咨询，从这个角度讲，麦肯锡为后来的联想ERP项目成功启动培育了客户，但同时，麦肯锡的参与也为后来项目的艰苦卓绝埋下了伏笔。在麦肯锡的战略指引下，德勤和SAP无法控制客户的期望值，致使联想、SAP和德勤三方经历了14个月浴血奋战，期间克服无数困难险阻方取得了今天大家看到的成绩。2.3柳传志拍板

1997年8月到1998年4月，联想开始接触SAP、Oracle、Baan和SSA，拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。当时，中国的ERP市场已经在SAP和Oracle的视野之内，联想这样的标杆企业实在是积累国内ERP成功经验的良好机会和开端。SAP和Oracle非常积极，表示了极大的合作愿望。经过反复论证，联想最终选择与SAP合作，并选用R/3系统。1998年4月到1998年11月，联想ERP项目经历了漫长的决策过程。期间，联想的决策者们出国考察了许多大公司，他们发现财富500强的公司里有60%已经用了SAP或其他品牌的ERP系统。李勤带领联想IT部员工到HP学习取经，请HP总裁为联想介绍HP的运作流程和信息化建设经验。竞争使联想不得不上ERP，但投资收益的模糊给决策带来了很大的困难。

联想在其调研、选型、评估和确定合作伙伴的过程中，一直在反复重点考虑的问题是： 回报：联想实施ERP究竟能否实现？能实现多少预期的目标？ 时机：现在上ERP是早了还是晚了？到底什么时候上最适合联想？

投入：联想以前从未在类似的项目中一次投入这么大的资金，投资ERP对联想是否值得？

为了增加联想对ERP项目的信心，1998年5月，德勤和SAP组成的顾问组为联想作了为期三周的调研，初步界定了系统的范围、计划与风险、收益等。但调研的结论依旧没有说服柳传志最终决定签约。“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年轻人和我说话的时候会紧张„„”，柳传志的明察秋毫在联想人人皆知，在外人面前也丝毫不减弱。柳传志认为调研报告没有从根本上讲清楚问题所在，没有明确的成本利润分析。ERP项目风险极大，在巨大的资金成本和失败风险的压力下，模糊的收益使企业一把手难以决策。

客观地讲，ERP项目的成本利益分析是非常困难的，这里涉及到管理和人的问题，不可量化，如何度量IT的价值？除了显性的投入产出之外，IT会带来许多隐性的变革和变化。没有被说服的柳传志依旧没有作决策，但时间已经不允许再拖延了，此时再不作决策将贻误战机，项目已经选型半年多，老系统已经不能再支撑日益庞大的数据，形式逼迫联想必须作出抉择。柳传志最终冒险作了决策，并立下军令状：只能成功不能失败。

1998年11月9日，联想ERP项目正式启动。联想接下来唯一的选择就是义无返顾地走上了“不归路”——从此联想开始了“没完没了ERP”的工作。

柳传志说，这个项目是他第一次在看不准的情况下做出的决策。3.联想、SAP、德勤合作的尴尬 3.1万事开头难

经过谨慎的选型、评估和决策，SAP正式进入联想ERP项目。

在联想ERP项目中，SAP倡导了TEAMSAP的概念，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务，这正是国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式。SAP认为自己不可能独立完成这样一个宏大的ERP项目，遂将德勤引进联想ERP项目，SAP认为引进德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(业务流程重组)方面有深厚的经验，而这并不是SAP的核心能力；相反，德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识积累，并且开发出了不同行业的业务流程蓝——IndustryPrint标准模板；第二，德勤拥有很好的ERP实施方法论——Fasttrack项目实施方法。

但SAP和德勤的顾问组合并未减少任何随着项目进展而陆续出现的风险。德勤公司1995年对100多个行业CIO的调查结果把阻碍ERP项目成功的因素归结为十大风险——对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期待、项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本以及信息技术无法整合。联想ERP项目遇到的第一个风险是“不实际的期待”，这恐怕也是联想ERP项目举步维艰的原因之一。

当时德勤和SAP项目组为联想定下三个目标： 1）实施集成的信息系统； 2）业务流程重组；

3）引进国外先进的经营管理理念和方法，把联想培养成为国际化的公司，进军世界500强。

客观地分析这三个目标，我们不难发现，实施集成的信息系统是理所应当达到的，实践证明，通过ERP项目联想的信息系统已经达到了集成化。而要达到BPR的目标实现难度则很大。要达到BPR的目标，首先要求项目参与者对BPR理论有深刻的理解和认识，其次要求项目参与者尤其是咨询顾问对中国特有的企业管理和业务流程甚至企业文化有非常精准的理解和把握。而当时现实的情况是：SAP和德勤的顾问都无法两者兼而有之，SAP强项在于技术，并不具备雄厚的业务基础和业务流程再造经验；德勤的顾问能够对信息系统的部分作优化和调整，但无力从集团整体上把握。对联想而言，流程重组的动作太大，其自身并未做好准备，所以第二层目标只达到了对流程的梳理和规范，尚未达到重组的目标。第三层目标实现的可能性很小，从当时来讲，各方面条件都不充分，所以未达到第三个目标情有可原。

“期望越大，失望也就越大”，联想ERP项目开头难，难在高预期下理想和现实的落差。

3.2.在矛盾中永生 世界永远通过各种各样的矛盾而存在。在ERP行业也有句俗话，叫“Alwaysproblems（永远都是问题，到处都是问题）”。不可避免地，联想ERP项目也充满了矛盾，集中表现在沟通障碍、文化冲突和合同纠纷。

1）沟通无极限

在中国，存在一种“咨询悖论”，姑且不说不少国际性的顾问公司处于运营成本等方面的考虑在使用外国顾问方面心有顾虑，即使有项目经验的外国咨询顾问也面临着不了解中国国情，存在文化和观念、思维模式以及语言等方面的障碍等问题。与此同时，有本国企业管理经验的人员则很难具备作为咨询顾问所要求的沟通能力、理论功底、方法论以及深厚的行业与业务经验等咨询素质。1998年联想集团决定上ERP项目时，国内还没有真正成功实施过这种ERP项目的咨询顾问，中国顾问没有项目经验，对业务领域的实践经验也不足。德勤和SAP这样的优秀国际企业也不可避免出现这样的咨询悖论。

1998年11月底德勤为联想作了最后一次调研讲解。讲解员由德勤第一任ERP项目组项目经理担任，此人具备系统实施的深厚经验和IT行业背景，但讲解中运用了大量专业的技术术语，据说中英文混说的讲解令柳传志不快。沟通的障碍从一开始就表现得极为激烈。

由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所长、有所短”：SAP的人员技术上很强，对产品熟知，但对业务环节不甚了解；德勤的顾问具备管理和业务流程的知识和经验，但对系统不是很了解；联想所具备的是把5%的希望变成100%的现实的决心和热情。ERP项目成功要求三方精诚合作。而合作面临的第一难题就是沟通，很多SAP的顾问是技术出身，很难沟通；联想的项目组成员也是从不同的部门抽调过来的，比如从企划部、IT部门以及子公司业务部门调用等等，这些人员之间也存在沟通问题，况且这些人员非常没有归宿感，没有成就感，付出120%的努力，最后的结果可能只能达到60分甚至50分，期间的辛酸可想而知。

但联想的项目组成员并没有被困难吓倒，他们坚信：沟通无极限，没完没了的ERP需要没完没了的沟通，只有及时和真诚的沟通才能解决问题。

2）文化冲突

联想、德勤和SAP三家公司的企业文化有比较大的差异。不同的文化背景导致三方的价值判断大相径庭。缺乏中国本土的文化背景使顾问对许多事情无法理解。1998年，联想集团实行的是事业部制，事业部制的组织结构适合联想企业规模扩张和多元化经营的需要，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。为了激励事业部的总经理像电脑公司杨元庆、联想科技郭为等人，联想实行的这种事业部制是模拟法人制，事业部有资金的概念，会计核算方法不是国际上通行的核算方法。这种制度是联想取得竞争优势的一招好棋，机制灵活，促使人干劲十足。但系统不能很好地实现这种模拟法人，国际化的SAPR/3系统的思维很简单，要么是事业部，要么是法人。为了解决这个问题，SAP从总部请来一位资深咨询顾问。ERP项目组成员为之翻译了大量的资料文档。为了解释清楚联想为什么要实行模拟法人制度，费尽口舌，可是这位资深顾问依旧不能理解。文化冲突第一次集中爆发。资深顾问无功而返。

3）合同**

联想ERP项目磕磕绊绊，经历了由于SAP和德勤在付款条件上的分歧而导致的第一次危机。付款分歧使德勤认为无法将项目进行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海进行的FastTrack实施方法培训。致使项目受到很大影响，原定方案无法进行。

直到1月25日，德勤公司代表与SAP公司相关人员来到联想就合同问题进行商谈。在此之前，联想项目经理曾就此事与对方多次电话联系，但由于种种原因致使商务谈判一拖再拖。

一波未平，一波又起，当三方正在尽力进行商务协商时，德勤咨询项目经理突然辞职，同时德勤总部明确要求在没有签署协议并收到付款的条件下，禁止使用其标准模板IndustryPrint。而此时，项目正进入最关键的时期，下面唯一的工作就是讲解和利用IndustryPrint设计未来业务流程草案。项目陷入僵局。

1999年1月26日，咨询顾问离开联想，ERP项目事实上被迫终止。3.3把ERP进行到底

联想ERP真是举步维艰，ERP项目组只能用热情一次次地冰释所有的绝望，没有任何退路可以走。

在一份资料中，我们看到这样一段话：“虽然德勤某些顾问和人员处理问题的方式过于简单，给项目带来了直接影响，但德勤在没有任何协议与约定的情况下进行了大量投入，并在得到我们的要求后积极寻找资源，充分表现了对联想项目的重视与合作的诚意，我们不应过多指责，要理解他们的实际困难。事实上，只有我们采取积极主动的措施，才能最终取得胜利。”

在项目被迫停滞的痛苦时期，联想对项目进行了深刻的总结，认为三方都有不可推卸的责任：SAP没有及时解决合同问题、在发生危机时未及时与联想方沟通；德勤公司虽情有可原，但部分人员采取极端做法，也似乎有失规范、职业的风范；而联想，缺乏经验，双方在没有建立起起码的信任与团队工作方式，界面过于生硬。因此，项目必须在内外两方面都进行革命性“手术”：对外，积极与德勤、SAP公司联系，为确保项目成功在付款方式上宁愿做出重大让步，与高层联系建立了必要的信任与联系机制，签订了补充协议，增强约束；对内，寻找合适的项目推动与管理人选，全面改组项目组，加大业务部门的参与。

经过努力，项目于1999年3月恢复。4月初，确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监，投入50%以上的时间，并由集团业务发展部参与，增加对项目的推进力度。与此同时，为增加业务部门的投入，由业务部门关键用户代表出任功能小组组长,并为每一个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理；并与高层召开多次会议，呼吁高层投入和业务部门的责任。最后确定，ERP成败最直接的责任在业务部门身上。如果ERP项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚。

经历了坎坷，项目终于又走上轨道，时间已到1999年5月中旬。把ERP进行到底是联想、德勤和SAP的唯一的选择。4.德勤的失与得

4.1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力

咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。FastTrack和IndustryPrint是德勤为联想赢得时间并降低项目风险的两大法宝。

德勤的FastTrack包含五个阶段六条线索，五个阶段是：范围评估与策划；目标与期望确认阶段；流程重设计；系统配置；测试与交付使用。六条线索贯穿于每个阶段：项目管理、基于SAP的R/3的业务流程重组、技术结构(确保在准确的时间存在适宜的技术环境，如平台、网络、外设、备份和恢复系统等到)、流程和系统整体性、变革管理(重视领导变革是项目成功的基本要素)、培训和文档。培训和文档的线索要求选择合适的人在适宜的时间接受合适的培训以完成知识转移，使联想能拥有专家、资源和一套方法论，实现自给自足。

FastTrack使摸着石头过河的联想少走了许多弯路，联想实施ERP基本上是按照德勤的FastTrack来做的，节约了许多时间成本。

而IndustryPrint则是德勤针对不同行业的用户开发的一套集成了行业最佳实践(BestPractices)的业务流程蓝图。联想使用IndustryPrint可以快速界定项目的范围，并且作为设计未来业务流程的参考。4.2.在得失间找到平衡

有得必有失，有失必有得，我们所能做的只是在得失间找到平衡。

在本文的采访过程中，笔者惊奇地发现参与过联想ERP项目的德勤顾问基本上都已经离开了德勤。我们无法探究出他们离开德勤的原因，但我们知道项目的艰苦卓绝的确击垮了许多人的意志，在个人的选择中也许不愿承受。由于联想是国内首例较成功实施ERP的IT业大型企业集团，德勤的品牌知名度随即加强。德勤在联想ERP项目中积累了宝贵的项目经验，在本土化的道路上迈了一大步。5.启示录

5.1ERP给联想带来什么

企业成功实施ERP的标准是什么？业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。”按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。

但ERP的功效绝不仅仅在于此，更重要的，ERP是一场管理革命。

通过ERP项目，联想培养了一批国内领先的IT管理人才，他们是联想ERP项目的附属产品，但却是联想决战信息时代和服务经济的希望。正如联想2001年8月29日与广州华凌电器签约500万元ERP项目，联想ERP项目的功效已经超越了工作效率的提高，有人说它带动了联想由“产品”向“服务”的战略转型。虽然有一些经历过联想ERP项目的人员离开了联想，但他们却没有离开ERP实施。亲身经历联想ERP项目积累的经验和教训将是更多的中国企业实施ERP时的一笔宝贵财富。

联想集团副总王晓岩说，信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。信息化建设的实质是对先进管理思想的理解和应用。

信息化的过程就是体制与观念变革的过程。联想做的比较超前，体会也比较深入。联想在上ERP的过程中，体会到首先要学习和领悟先进的管理思想。先消化理解思想，再开发使用系统软件。信息化不是开发软件，更重要的管理思想的解放、管理制度的创新以及业务流程的重组，开发软件只是其中一部分工作。5.2如何提升ERP成功系数 联想的ERP项目为我们昭示：ERP项目的成败并不取决于技术、资金、系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识以及与专业化咨询公司的合作方式和合作精神。

在企业自身主体意识方面联想为后来者树立了榜样。现任贯智赋能管理技术服务有限公司事业合伙人、高级客户经理、原联想ERP项目副经理邱昭良认为：国内企业要想成功实施ERP首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。而且，高层领导的支持和重视不能停留在意识上或口头中，而是要落实到具体的行动，并且通过自己的行动让整个企业各级领导和员工也认识到项目的重要性和特征，从而积极参与，真正担负起“项目主人”的角色。事实上，将ERP项目视为单纯的信息系统建设项目而不给与足够重视，通常是ERP实施失败的最直接原因之一。联想ERP项目取得的成绩离不开柳传志的把关，朱立南的坐镇和王晓岩的亲历亲为。成功实施ERP的第二个条件是企业业务部门的积极参与以及项目资源充分，联想在ERP项目中的做法是专门建立了约80人的项目小组推进全集团的ERP实施。

在与专业化咨询公司的合作方式和合作精神上，联想ERP项目值得我们深思和学习。咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，在引导企业重组、规划以及处理项目中不可预测问题方面有重要的价值。ERP项目的顺利进展离不开与咨询公司的合作，而合作最重要的是保证沟通充分、顺畅和及时，只有这样才能提高问题处理和决策的效率。

总之，ERP对企业整合资源、提高效率具有重要的意义。但ERP的实施同时伴随着巨大的风险，不能急于求成。国内企业在实施ERP项目时不妨借鉴联想ERP项目的经验，防患于未然，提升ERP成功率。5.3“一把手”工程

联想在实施ERP项目的时候，领导的言行一致起了很大的作用。时任联想集团总裁的柳传志首先明确了业务为项目让路的原则，也就是说当项目的开展与业务发生冲突时，业务要全力配合项目，具体表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将加入项目组，并担任重要岗位，如抽调当时联想电脑公司的副总裁担任项目总监，当时担任联想科技发展公司运作中心副总经理的笔者也是在这个时期被抽调到项目组担任项目经理的，甚至有个别部门除一个总经理留守外，其余副总一级的干部全部投身ERP项目组。只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议，他场场必到，并且此类决策会议是由时任联想集团常务副总裁的李勤亲自主持，会议规定各子公司“一把手”必须到会，且必须亲自汇报本子公司推进ERP项目的情况及遇到的问题。很多企业的“一把手”往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目。

只有“一把手”对项目管理有了较为清醒的认识时，才能清晰地知道运用什么样的方法去推动项目，在什么阶段关注什么样的问题，在什么样的情况下发挥“一把手”的作用等，从而达到一个既定的目标。这样，“一把手”就不会盲目地在项目中投入过多的时间与精力，而是在需要的时候有效地推动项目。

在联想集团神州数码ERP二期项目中，项目领导委员会会议基本上就是公司的最高层决策会议，参加会议的人员都是各个部门的“一把手”，这样的会议在项目最初开展的两个阶段基本上是每月召开一次，但当项目进展到“流程设计与确认阶段”时，则改为每两周一次，到项目进入上线前最后一个阶段时，已经改为每周一次。郭为在项目实施过程中更是起到了适时的推动作用，他在整个项目实施前后共参加了四次会议，每次出席会议都将项目推进到了一个新的高潮：第一次是出席项目正式启动大会，吹响了出征ERP的号角；第二次是参加流程确认阶段的领导委员会会议，推动了重要的流程变革；第三次是参加项目上线誓师大会，再一次明确了对项目成功上线的信心，进而把项目推到了最高潮；最后一次是参加项目成功上线表彰大会。在这次会上，郭为微笑着说：“九个区域平台的总经理可以踏踏实实把你们已经拟好的辞职报告收起来了。”郭为的一席话可以说是为神州数码的ERP二期项目划上了一个圆满的句号，这也正说明了“一把手”只有对项目管理有了深刻的理解，并能够充分地运用其方法，并在适当的时候借势发力，才能使项目按照既定的计划有效地开展。

案例讨论题：

1．联想为什么要实施ERP？

2．联想实施ERP时遇到了哪些障碍？如何解决的？ 3．德勤咨询公司在联想ERP实施中的作用如何？