车间分配实施方案（精选12篇）
一、分配原则：
分配制度的完善和改革，关系到全车间职工的切身利益，必须依法贯彻多劳多得，以尊重职工的创造性、积极性、发挥好主人翁的精神为出发点，根据每个人的德、能、勤、绩来综合评定考核，以安全、优质、高产、低耗、文明有序为准则，公正、公平、公开为原则，充分运用经济分配的积极效应，最大限度地做到合情、合理、合法，调动好职工的积极性，从而把车间各项工作做好、做细、做实。
二、实施范围：
车间在册正式职工，且根据公司有关规定所核定的享受奖金分配者。
三、考核内容：
由公司核定的技能工资、岗位工资、工龄工资和奖金投放基数以及其他有关奖励基金。
四、考核办法：
（一）技能工资
1．定额人员月度考核基本工时为206小时，当完成工时小于月度基本工时按下降比例扣减，当扣减后工资加各项政策性补贴小于规定的最低工资标准，则按最低工资标准发放。
2．无定额人员及管理人员当月累计五次（含五次）未完成临时交办任务者则按最低工资标准发放，规划方案《车间分配实施方案》。
（二）岗位工资、工龄工资：
1．定额人员月度考核工时为250小时，当完成工时小于250小时则按5元/小时扣减。
2．无定额人员及管理人员当月累计二次（含二次）末完成临时交办任务者则按其所得额的50%给予扣罚，累计达三次（含三次）以上者则给予取消。
（三）超产奖：
定额人员月度完成工时大于250小时以上者则计发超产奖，为了充分体现多劳多得，奖勤罚懒的原则将采取激励机制，按台阶形式给予测算奖励。
（1）250＜完成工时≤300小时，则按0.50元/小时计发；
（2）300＜完成工时≤350小时，则按0.70元/小时计发；
（3）完成工时＞350小时，则按1.00元/小时计发。
（四）基本奖：
1．基本奖的发放基数不作固定，必须根据公司对车间的综合考核以车间实际完成实绩所得额进行测算，在确保超产奖金额足够发放的前提下进行。
2．对未全额得到岗位工资、工龄工资的人员不得奖。
3．定额人员当月缺勤累计达5天（含5天）以上者不得奖。
4．无定额人员当月缺勤累计达3天（含3天）以上者不得奖。
（五）否决性指标考核：
1．因车间目标利润未完成指标或未完成公司下达的产品产量计划而被否决的，全车间不得奖。
2．发生重大工伤事故者（以填写工伤事故报告单为准）不得奖。
3．发生严重质量事故，造成经济损失较大，而被公司根据有关规定受处理者不得奖。
4．当季被评为不文明职工者不得奖（在季末次月扣罚）。
五、考核规定：
1．本方案与《精品车间综合管理考核规定》和《精品车间目标成本管理措施及考核办法》配套实施。
2．根据公司对车间目标利润的考核规定和工费成本的节（超）率情况，实行挂钩考核。
3．加班、加点费的发放，按每班28.00元计发，且按每班8小时扣除，同时个人可根据实际当月工时完成情况自行作调整。加点费每次按3.00元计发。
4．新进职工、实习人员，原则上从第四个月起按超产奖考核工时基数的50%测算，按台阶形式给予奖励，半年后按全额工时考核，实行超产奖和基本奖的发放。
5．本方案未尽事宜由车间领导集体讨论决定。
对辅助生产车间费用分配方法作出分析前, 首先要对支出、费用、成本作一个简单介绍。支出是指企业在经济活动中发生的一切开支与耗费。一般而言, 企业的支出可分为资本性支出、收益性支出、所得税支出和利润分配性支出五大类;费用是指企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出。具体体现为企业在获取商品销售或劳务提供等收入过程中, 对企业拥有或控制的资产的耗费。费用按其同产品生产的关系可划分为生产费用和期间费用。产品成本是指生产费用按一定的产品加以归集和汇总。因此, 生产费用是产品成本的基础, 而产品成本则是对象化的生产费用。
辅助生产是指为基本生产车间、企业行政管理部门等单位服务而进行的产品生产和劳务供应。其中有的是只提供一种劳务, 如供电、供水、供气、运输等辅助生产;有的则生产多种产品, 如从事工具、模具、修理用备件的制造等辅助生产。辅助生产提供的产品和劳务, 有时也对外销售, 但主要是为本企业服务。
辅助生产费用的归集和分配应通过“生产成本———辅助生产成本”科目进行。该科目同“生产成本———基本生产成本”科目一样, 一般应按车间及产品或劳务的种类设置明细账, 账内按照成本项目设置专栏, 进行明细核算。进行辅助生产发生的各项费用, 应计入该科目的借方。辅助生产费用归集的程序可根据辅助生产车间规模大小来考虑是否设置“制造费用———辅助生产费用”成本项目。
辅助生产费用的分配, 就是将归集在“生产成本———辅助生产成本”科目及其明细科目借方的辅助生产费用, 采用规定的计算方法计算其总成本和单位成本, 并按各受益对象耗用数量进行分配。由于辅助生产车间的产品和劳务的种类不同, 费用分配的程序也不一样。所提供的产品, 如工具、模具和修理用备件等产品成品成本, 应在产品完工时, 从“生产成本———辅助生产成本”科目分别转入“低值易耗品”和“原材料”科目;而提供的劳务作业, 如水、电等所发生的费用, 应转入“生产成本———基本生产成本”、“制造费用”、“管理费用”、“销售费用”等科目。
由于辅助生产提供的产品或劳务, 主要是为基本生产车间服务的, 但在一些辅助生产车间也有相互提供劳务的情况, 为了正确计算辅助生产车间劳务的成本, 在分配辅助生产费用时, 也应考虑辅助生产车间相互提供劳务对成本的影响。辅助生产费用的分配, 通常采用直接分配法、交互分配法、计划分配法、代数分配法和顺序分配法等。
由于采用计划分配法, 各种辅助生产费用只分配一次, 而且劳务的计划单位成本是事先确定的, 因而简化了计算工作。另外, 通过差异的计算, 还能反映和考核辅助生产单位计划的执行情况, 有利于分清企业内部各单位的经济责任。但采用这种分配方法, 辅助生产劳务的计划单位成本必须准确, 而且此方法在学习过程中不容易理解。因此, 本文就计划分配法作一个探讨。
计划分配法, 分两步计算:首先按劳务的计划单位成本分配辅助生产为各受益单位 (包括其他辅助生产车间) 提供的劳务费用, 再计算辅助生产的实际成本 (包括辅助生产内部交互分配转入的辅助生产费用) 与按计划成本分配转出的费用差额, 即辅助生产成本差异。其次, 辅助生产成本差异可以追加分配给辅助生产以外的各受益单位, 为了简化分配工作也可将辅助生产成本差异全部计入管理费用。
例如, 大华有限公司生产甲、乙两种产品, 有供电、供水两个辅助车间, 本月耗费的具体资料如下:供电车间耗费2800元, 供电12000度, 其中甲、乙产品分别耗电5000度、2000度, 供水车间耗电3000度, 生产车间耗电500度, 管理部门耗电1500度;供水车间耗费1600元, 供水40000立方米, 其中供电车间耗费8000立方米, 生产车间耗费2000立方米, 管理部门耗费30000立方米。设每度电的计划成本为0.25元, 每立方米的计划成本为0.05元。要求:采用计划分配法对本月耗费进行分配并编制相应的会计分录。
1.按计划成本分配辅助生产费用。
2.结转辅助生产成本差异 (由于金额较小, 简化核算) 。
笔者认为, 如此表述不够清楚。因为, 按照上述会计分录, 容易使读者混淆差异的产生。差异的200元, 从形式上是生产成本———辅助生产成本———供电车间的借方由实际成本2800元加上上述分录中按计划成本分配的供电车间耗用的供水车间水费400元之和与其贷方按计划成本计算应分配的供电费用3000元产生, 供电车间同理。此时, 如果把两个分录放在一起, 并假设约去两辅助车间相互使用的费用, 实际成本与计划成本产生的差异就非常容易理解了, 如图 (见下页) :
两个分录合在一起分析, 借方就由原来的实际成本加计划成本就变为纯粹的实际成本, 而贷方只剩下对外部分配的计划成本, 差异的产生就很容易被读者接受。
企业作为自主经营、自负盈亏的商品生产者和经营者, 应贯彻增产节约的原则, 加强经济核算, 不断提高经济效益。通过对辅助生产车间费用分配方法的探讨, 让管理者对辅助生产车间费用, 特别是计划成本法有一个全面了解, 以达到成本会计在经济工作中应有的作用。
参考文献
[1].财政部会计资格评价中心.初级会计实务.经济科学出版社
[2].苏中大, 牟宗山.成本会计.北京理工大学出版社
[3].陈东领, 张新美.成本会计学.北京交通大学出版社
有报道称，某官员透露，方案再度延后是因在制定的进程中碰到了“硬骨头”，集中在利益集团的博弈。那么，这些“硬骨头”都是谁？国家发改委副主任徐宪平在向全国人大汇报方案进展情况时曾表示，博弈的关键点主要包括如何规范国企高管收入水平和国资红利上缴的比例和用途。还有报道援引分管工资政策的人社部有关官员的话称，人社部在向央企征求规范央企高管薪酬待遇政策的意见时，曾遭到一些央企高管的强烈反对。
一位央企领导人年收入最高可以达到6000多万元，是目前国内年平均工资4.96万元的1209倍。《2011年中央决算报告》数据显示：2011年，央企实现营业收入202409.3亿元，实现净利润9173.3亿元，上缴中央的红利只有800.6亿元，其中用于社会保障等支出的仅有40亿元。可见，收入分配改革道路上的“硬骨头”，是一些既得利益的国企高管们。改革可能会触及他们的利益，他们自然不愿意，而那些真正盼着从改革中得到好处的老百姓，也没有掌握收入分配改革的话语权。难怪有学者概括：“这是一场诉求有余而动力不足的改革。”
一项改革方案的出台，一定有其必要性和紧迫性。中国的收入分配改革是否必要和紧迫呢？根据联合国国际劳工组织对全球72个国家和地区的人均月收入的最新统计，中国大陆以656美元（约合4087元人民币）位居第五十七位。排名虽然不高，但4087元这个平均数还是让很多人望尘莫及。可仔细想想，这个数字也有着复杂的背景。比如，一个国企高管年薪6000万元，也就是月薪500万元，要得到4087元的平均数，需要1618名月入1000元的人和他一起平均。这样就不难理解了，那些工资远达不到平均数的大多数人，被少数几个天价收入的人平均了。
根据西南财经大学中国家庭金融调查与研究中心发布的调查结果，2010年中国家庭收入的基尼系数为0.61，远高于全球0.44的平均水平。基尼系数最大为“1”，表示居民之间的收入分配绝对不平均，即100%的收入被一个单位的人全部占有了。基尼系数超过0.4的警戒线，就表明社会处于可能发生动乱的不稳定状态。有统计表明，中国百万美元富翁家庭达111万户，居世界第三；超过1亿美元的家庭达393户，排名世界第八。而按世界银行每天2美元的生活费标准，中国贫困人口依然有1亿多。如此巨大的贫富差距不是靠GDP的迅猛增长就能缩小的，收入分配改革的必要性和紧迫性就在这里。
中国的收入差距问题已经到了不变不行的地步，可是8年过去了，收入分配改革方案一拖再拖。事关全民收入分配格局重大变革的公共决策，决策程序相对复杂漫长一些可以理解，但是，收入分配改革决策博弈再激烈，也应该让普通民众有知情权，知道自己有多少利益代言人参与其中，知道自己有多少利益诉求能顺畅传递到决策过程。如果这些关键环节缺失，民众意愿根本无法对收入分配改革结果产生什么影响，收入分配改革制度就成了无源之水。
如何让普通民众享受改革红利，是关乎国家社稷的大事。党的十八大提出收入倍增计划，正是顺应了民意，顺应了社会发展潮流。让民众实现共同富裕，收入分配改革无疑是重要的体现和载体，如果这个问题还是久拖不决，那么10年后收入倍增的表象即便可以达到，其实质也只能是更加巨大的收入差距和更多人的“被平均”。
因此，如何让老百姓拥有知情权和决策权，成为方案出台的关键因素。首先，相关职能部门应该就方案的进度、内容、讨论焦点、面临的问题等种种相关情况开诚布公地向民众和舆论公布。如果是因为技术原因无法出台，通过公开透明的沟通方式，必然会得到民意的理解和支持。如果真是遇到了既得利益者的阻力，那么推进部门也能通过保障民众知情权的方式，获得广泛的民意支持，形成打破阻碍的社会合力。
同时，人大代表、政协委员要切实履行自己的职责，要就方案的具体情况提出质询，要将经过民意论证、真正反映民众诉求的方案提交有关部门，以打破目前的僵局，让凝聚全民共识的收入分配改革方案顺应民意地早日实施。
一、总则
1、建立与公司发展相适应的工资收入分配制度，保障员工基本收入，提高全员生产积极性，充分发挥工资的保障、激励和调节职能；
2、实行按劳分配、奖优罚劣，质量与效率优先、兼顾公平的原则；
3、完善车间生产员工与后勤辅助员工的工资分配系数动态调整，规范、控制工资的发放，建立规范、有序的薪酬工资分配体系；
4、调动和鼓励员工长期为企业服务，共同致力于公司的不断成长和可持续发展，共享公司发展所带来的成果。
二、适应范围
本工资分配方案适用于公司各生产车间（不含清洁工）。
三、工资构成
实发工资=基础工资+工龄工资+高温补贴+产量工资+全勤奖±责任工资+其他—其他扣款
1、基础工资
基础工资是为保障员工最低生活需要而支付的工资，标准依据公司所在地区最低工资标准。
本公司的基础工资统一标准为 20 元/日。（此项目数据待定）
2、工龄工资
工龄工资是激励员工与企业发展共命运，给在公司长期服务的员工增加相应的报酬，增强员工忠诚度和归属感。（详见附件1）
3、全勤奖
全勤工资是本月度按照车间考勤管理制度未出现请假、早退、旷工等情况的，给予100元全勤奖励。（详见附件2）
4、高温补贴
高温补贴是为了保护员工的身体健康，根据工作环境对部分车间员工在夏季高温工作场所工作的员工给予的岗位补贴。（详见附件3）
5、产量工资
产量工资是根据生产车间班组当班实际产量×吨工资进行计件核算。体现多劳多，少劳少得的分配原则，充分发挥工资的刺激激励作用。超过车间产量定额，恢复原吨工资。
6、责任工资
责任工资是根据各系统考核考核细则进行考核，并以现金形式体现。具体包括：
（1）生产计划、安全工伤事故等安全生产控制考核(以处罚通报或考核表为准)；
（2）成品率、内部退卷率等质量控制考核（以处罚通报或考核表为准）；（3）生产成本、生产物资消耗等生产成本控制考核（以处罚通报或考核表 为准）；
（4）现场日常5S管理考核等（根据处罚通报以现金形式体现）。
7、其他
该项目的设定，为今后公司发展和薪资发展所提前预留的一个空间，针对实际情况如需增加项目，则可在该项目进行体现。
8、其它扣款：
（1）员工个人缴纳的社会保险费、意外伤害保险金及员工保障押金等；（2）违反公司规章制度、部门管理制度或工作失误等（以公司或部门的处罚通报为准）。
（3）其它奖罚，在执行规章制度的过程中，按生产系统的职责、制度进行奖罚的汇总处理。
车间主任的绩效工资标准详见《生产运行部车间主任绩效考核计划/评估表》；生产车间员工工资分配标准详见《××生产车间员工工资分配办法》。
五、工资发放
1、生产车间员工工资于次日核算并发放，如逢节假日或特殊情况，则顺延发放；
2、新员工入职，从入职之日起计算工资；在职员工工资的调整及转正员工工资调整，由总经理或授权人批准之日起计算；
3、工资误算、误发、少扣时，当事人（部门、科室、车间）必须在发现
后立即纠正，因误算或少扣而超付工资，企业管理部人事劳资科、财务部可向员工或部门、科室、车间行使追索权。无法追回或不适合追回的，由责任部门、科室、车间或责任人承担损失。
4、员工工资采用银行转账形式发放。新入职员工及在职员工银行卡号变更应于办理或变更后必须将“中国工商银行”“中国银行”帐号及身份证号报企管部人事劳资科登记备案；否则责任由员工自己承担。
六、管理监督
1、各部门、科室及车间负责人须按规定时间准时呈报工资核算及绩
效考核数据资料（考勤表、产量报表、质量报表、安全报表、生产物资消耗报表及绩效考核表、员工奖惩表等）。
2、因部门、科室及车间负责人呈报核算资料不及时，导致工资核算流程
受阻，致使员工工资延迟发放，由直接部门、科室及车间负责人承担相关责任。
3、员工工资核算公开、公正、公平，接受员工监督，如有遗漏、错算情
况，请当事人及时到企业管理部人事劳资科说明，经查属实，将在下日工资中予以补算核发；如有错发、误发情况，请当事人3日之内到财务部查询。
4、因各部门、科室及车间错报、晚报报表，造成损失的，按以下规定
处理：
（1）每错报1次扣罚部门、科室及车间负责人50元；（2）晚报1次扣罚部门、科室及车间负责人50元。
（3）晚报4小时的除进行扣罚外，不再给予接受及报送，责任由部门、科室及车间负责人承担。
5、各环节之间积极应积极配合团结协作，后环节对前环节应起到监督、督促的作用；前环节滞后提交，造成后面工作相应滞后，由前环节承担责任。
七、附则
1、本薪酬工资分配方案由总经理核准执行和修订。
2、本薪酬工资分配方案的修改和解释归公司企业管理部人事劳资科。
3、本薪酬工资分配方案经总经理核准之日起执行。
附件1：
工龄工资管理规定
一、目的
为尊重员工为企业发展创造的价值和作出的贡献，同时，激励员工与企业同 发展共命运的主人翁精神，特制定员工工龄工资管理规定。
二、适用范围
公司在册车间员工
三、工龄工资制定标准：
工龄计算方法如下：
1.在本企业连续工作满1年以上，每日工龄工资为0.5元，每递增一年每日 工齡工资增1.0元，最高时限5年。
2、员工工齡以年为单位计算工龄，每年1月份由单位负责人将到期名单交企 业管理部人事劳资科核实、统计。
3、工齡核算开始时间以押金条开具时间为依据。
4、员工个人离职未办或已办离职手续又重新进厂的员工，以最后一次入厂时 间计算工齡工资。
5、员工连续请假超过15天或年累计超过30天者，重新计算工龄，特殊情况 须部门负责人申请企业管理部人事劳资科审核、总经理或常务副总经理审批。
四、附则
1、本管理办法为暂行办法，需在实施过程中进一步完善；
2、本管理办法相关规定及实施由企业管理部人事劳资科负责解释和修订；
2、本管理办法经总经理核准后从2013年1月1日起实施。
附件2：
全勤奖管理规定
一、目的
为更好地促进公司管理工作，提高员工的积极性和工作效率，完善内部考勤管理制度，特设定本制度。本制度批准之日起开始执行。
二、适用范围
公司在册车间员工。
三、全勤奖标准和发放：
标准：
当月无迟到、早退、旷工、请假为全勤，获得全勤奖金100元。
四、全勤奖实施程序
1、考勤管理
员工考勤表由各车间负责人统计，每月月底将考勤表交企管部监督核实；
2、当月无迟到、早退、旷工、请假发放全勤奖；
（一）取消全勤奖情形如下：
（1）考核当月内请假有1天以上行为者，不予享受全勤奖，（2）考核当月单次迟到超过1小时者，不予享受全勤奖。（3）考核当月内出现旷工者，不予享受全勤奖。
（二）停发全勤奖情形如下：
当月处于处于长期休假的员工，全勤奖励停发。
五、附件
1、本管理规定最终解释权归企业管理部人事劳资科。
2、本管理规定经总经理核准后从2013年1月1日起执行。
附件3：
高温津贴管理办法
一、目的
为保障在高温条件下部分车间员工的身体健康，进一步完善公司激励机制和提高其工作积极性、责任感，推动企业健康发展，更好地完成各项生产任务，结合本公司生产现场作业实际情况，特制定公司高温津贴管理办法。
二、适用范围
本管理办法适用于夏季高温作业的铸锭车间、铸轧一车间、铸轧二车间员工。
三、发放期间
1、高温津贴的执行时间每年7、8、9共三个月。
2、在此期间新入职、离职或当月因个人原因缺勤（调休除外）者，按实际出勤天数/应出勤天数折算发放。
四、发放标准
高温津贴随7月至9月工资一并发放；每人每天按10元标准核算发放。
五、补充说明
1、除高温津贴外，在夏季发放期间，由公司供应部采购符合国家医药标准的消暑降温药品，如藿香藿香正气水等药品供生产车间领用。
2、除高温津贴外，当日气温38℃或以上（以市气象主管部门通过当地电视、广播等媒体向公众发布的气温为准）；由供应部统一采购符合卫生标准的消暑降温冰块等物品发放到各车间。
六、附则
1、企业管理部人事劳资科、财务部门请每年按发放时间执行发放如有变动另行通知。
2、本管理办法由企业管理部人事劳资科负责解释和修订。
3、本管理办法经公司总经理核准后于从2013年1月1日起执行。
河南鑫泰铝业有限公司
班组是企业的“细胞”，是企业的有机组成部分，也是企业一切工作的立足点。只有每一个班组都充满生机和活力，企业才会有较好的经济效益，才会有旺盛的生命力，才能展翅腾飞，迅速发展。为此，特制定本实施方案。
一、创建达标升级内容：
创建达标升级内容以总厂工会有关文件精神
为主，主要内容是：
1、成生产经营经济技术（承包）指标，争创定额先进，降低原、燃材料消耗；
2、认真执行工艺操作、质量标准，产品质量好；
3、抓好“两化”、现场管理和创建无泄漏工厂（车间）等基础管理工作，制度健全，台帐记录完整准确；
4、文明生产、安全操作，生产（工作）秩序良好；
5、发扬共产主义精神，增强主人翁责任感，做“四有”职工。
二、荣誉班组条件：
（一）“先进班组”条件
1、坚持党的基本路线，遵纪守法，有严密的组织纪律，自觉遵守各项规章制度，有强烈的主人翁责任感，有高尚的职业道德，识大体，顾全大局，积极主动搞好上下工序、班组之间的团结协作。
2、生产和主要经济技术指标达到全国同类班组的先进水平。制定了增产节约、增收节支规划；不断提高产品质量、工序质量、运输质量、工作质量；降低物资消耗和生产成本，增产节约、增收节支取得显著效果。
3、有完善的经济承包责任制和科学的现场管理制度。各种原始记录和台帐齐全、准确。严格执行操作规程、工艺（技术）规程、安全规程、标准化作业和规范化操作。在生产作业中尽职尽责，按时、优质、高效完成任务；设备维护良好，工器具管理工作有序，物品、物料定置合理；安全文明生产成绩显著，杜绝人身和设备事故；开展“两化”、现场管理、创建无泄漏工厂（车间）活动达标，效果显著。
4、积极推广与应用国内外先进技术成果，开展岗位练兵、技术表演、技术革新、合理化建议、发明创造等活动，成绩突出。
5、班组骨干做思想政治工作能力强，业务技术水平高，能干善管。班组成员积极开展“建小家”活动，民主管理作用发挥好，思想统一，团结一致。
（二）“信得过班组”条件
1、坚持党的基本路线，认真执行党和国家的方针政策和厂规厂纪，有较强的主人翁责任感和基本观念，同志之间关系融洽，团结协作。
2、全面完成或超额完成生产（工作）任务，制定了增产节约、增收节支规划，不断提高产品质量，节约能源，降低原材料消耗，成绩突出，主要经济技术指标创造和保持了本企业历史最好水平。
3、有较为完善的经济责任制和现场管理制度，认真执行操作规程、工艺（技术）规程、安全规程，开展“两化”、现场管理和创建无泄漏工厂（车间）活动，严格考核，各种原始记录和台帐齐全、准确，不断提高科学管理水平，安全文明生产成绩突出。
(来源：好范文 http:///）
4、推进技术进步，积极开展岗位练兵、技术比武、技术革新、合理化建议等活动，员工技术素质有明显提高。
5、班组骨干有较强的思想政治工作和业务能力。班级成员认真开展“建小家”活动，民主管理好，思想统一，团结一致。
（三）“合格班组”条件
1、认真贯彻执行党的方针政策和厂规厂纪，执行“两化”和现场管理标准，以主人翁姿态搞好各项工作。团结协作，及时解决各种纠纷。
2、完成和超额完成生产（工作）任务，制定了增产节约、增产节支规划，努力提高产品质量，节约能源，降低原材料消耗，主要经济技术指标达到本厂同类班组的先进水平。
3、有较完整的经济责任制和管理制度，台帐原始记录清楚、准确，并坚持考核，安全文明生产好。
4、积极参加岗位练兵、技术表演、技术革新、合理化建议等各项活动，不断提高职工素质。
5、班级骨干有一定的思想政治工作能力，业务熟，组织开展“建小家”活动，民主管理制度健全，能发挥作用，民主生活正常，内部团结。
三、验收和命名：
1、“三组”的验收和命名，每年进行一次，同年终评先活动结合起来，先代会上命名和奖励；上被命名的“三组”单位，次年一季度进行复查。对在复查中有回退或不够升级的班组，限期半年达到标准。如限期内仍未达标，由车间、公司或总厂考评领导小组收回证书和牌（匾）。
2、班组升级赛的考核验收，要严格按考核验收细则对照打分；总分400分，单项在80分以上为“合格班组”；总分450分，单项在90分以上为“信得过班组”；总分475分，单项在95分以上为“先进班组”。
3、“合格班组”先由班组按考核验收细则进行自检，合格后向公司提出报告，经考核验收合格后，由公司发给合格证。
4、“信得过班组”是在“合格班组”的基础上，经车间自检，认为可升级为“信得过班组”的，车间向公司提出报告，经公司验收合格后，公司颁发“信得过班组”牌（匾）。
产品质量的好坏，直接关系到企业的生死存亡，是企业可持续发展的重要因素。为全面提高公司产品品质，东华重工机电装备制造分公司下发了关于开展“质量提升”活动的实施意见。油缸车间第一时间组织相关人员认真阅读领会文件精神，并制定油缸产品质量提升实施方案，确保油缸产品质量稳步提升。
一、指导思想
要严格按照东华重工机电装备制造分公司关于“质量提升”实施意见要求，加强宣传，提高车间职工的质量意识，牢固树立“质量为本”的经营理念。在现有人员和装备基础上，进一步优化产品生产工艺，完善质量管理制度和体系，形成长效管控机制，不断提高油缸产品质量，进一步提高东华重工产品品质，为企业长远发展打下坚实基础。
二、工作目标
通过开展“质量提升“活动，油缸车间要努力实现以下目标：一是油缸产品一次交检合格率要达到95%以上；二是产品出厂合格率要达到100%；第三、客户产品满意度达到96%以上；第四、产品在保质期内不出现因质量问题导致的安全事故；第五、通过本次活动培养一批质量意识强、责任心高的优秀技能人才。
三、实施方案
1、加强质量提升活动宣传，营造浓厚氛围
通过车间宣传栏、电子屏、横幅、生产会及班前班后会，大力 宣传质量提升活动的目的、意义，使广大职工充分意识到产品质量的重要性。同时，车间领导小组及各班组要建立“质量提升”微信工作群，对车间产品出现的各类质量问题及时分析、整改、汇总，树立质量是企业生命的意识，营造浓厚的活动氛围。
2、严格按照车间定置管理方案，整顿现场
由于车间油缸产品种类繁多，各工序加工完的产品一定要按照成品区、半成品区、临时存放区、装配区、返修区和不合格区存放，以便于产品周转加工。对车间现场定置管理区域进行重新规划、喷漆，确保各类产品在指定区域内摆放整齐、美观。
3、强化工艺纪律执行力度，切实提高产品质量
车间“质量提升”小组人员要加强工艺纪律检查力度，严格按照制定的工艺标准对车间各工序产品进行检查，车间职工不得擅自改变工艺流程，对违反工艺流程、产品未做标示记录、未做防磕碰措施以及未按“自检、互检、专检”三检制度进行产品检查的现象进行严肃处理，确保职工严格按照工艺标准进行生产，切实调高产品质量。
4、开展质量培训活动，提高职工质量意识
车间要开展形式多样的质量培训活动，要注重职工质量培训的全面性、针对性、实效性，提高职工的质量意识和岗位技能水平，在教育对象上做到横到边，竖到底，突出重点。通过培训，增强职工的产品质量意识，提高技能水平，进而提高产品质量。
“应加快调节收入和利益分配结构步伐，但是也应该注重顶层设计”。该书主编之一，中国社科院荣誉学部委员、中国社会学会荣誉会长陆学艺对《中国新闻周刊》说。
《中国新闻周刊》从相关渠道获悉，原计划在12月底出台的《收入分配体制改革總体方案》（下称《方案》）可能再度延期，“主要是因为某些既得利益者的抵制而无法达成共识。”一位不愿具名的《方案》起草者向《中国新闻周刊》透露。
阻力来自垄断行业
“方案更多体现原则性。”《中国新闻周刊》从一位参与《方案》起草者处获悉，收入分配改革总体方案将属于框架性的，不会涉及具体细则，其重点设计为工资制度、税收制度、央企收入上缴三大内容。“对垄断行业的改革也只是进行一些简单概括和定义，不会涉及具体内容如何改革”。
上述人士进一步透露，《方案》出台后，涉及到工资、税收以及利润上缴的问题将由具体主管部门统一制定细则，同时各相关部委以及各省将依据《方案》相继制定实施细则。
早前，参与《方案》起草工作的国家发改委社会发展研究所所长杨宜勇就曾表示，即将出台的收入分配改革总体方案关键是“体现大的要求、搭好大的框架、解决大的问题，不可能毕其功于一役”，具体细节还要通过相关法律的修改和相关制度的完善来加以全面落实。
2004年以来，由国家发改委牵头负责起草的《方案》至今已八年之久。期间多位官员给出《方案》出台的期限，但《方案》却屡次出台受阻。
以今年为例，按照国务院的工作计划，《方案》原定于6月底出台，但由于有关部委对涉及本部门的改革很难达成共识，《方案》出台被推迟到10月底，之后又推迟到12月底出台。
收入分配改革不是简单再分配，所涉多个部门。为此，2010年5月，全国人大财经委曾组建了一个名为“国民收入分配问题调研组”，并在全国各地进行相关调研。
一位曾参与调研的人员向《中国新闻周刊》透露，当时调研问题主要有国民收入分配的现状，各地近年来在增加居民收入、规范收入分配秩序方面采取的主要措施、成功经验和主要问题以及调整收入分配格局、缩小收入差距的政策建议等。
上述参与调研人员表示，“国民收入分配问题调研组”为以后《方案》制定提供了一手材料，但在关键领域却屡屡受阻，始终未达成共识。
“阻力主要来自于垄断企业的抵制，尤其是一些央企高管的反对。”上述人员说。
据媒体报道称：国家发改委副主任徐宪平在向全国人大汇报《方案》进展情况时表示，博弈的关键点主要包括，如何规范国企高管收入水平和国资红利上缴的比例和用途。
分管工资政策的人力资源和社会保障部（以下简称人保部）有关官员也表示，人保部在向央企征求规范央企高管薪酬待遇政策的意见时，曾遭到一些央企高管的强烈反对。
实际上，多年前人保部就曾调研涉及垄断行业的收入差距，既包括垄断行业企业内收入差距，也包括垄断行业和非垄断行业存在的收入差距。
人保部工资研究所是研究工资问题的主要参与者，亦是负责起草《工资条例》的主要部门。据知情人透露，在对《工资条例》讨论时，便对垄断行业的分配方式给予诸多关注。甚至，《工资条例》讨论小组收到来自上级的指示，并最终制订了垄断行业涨薪需要对外公布以及听证的规定。
根据人保部劳动工资研究所发布的2011年《中国薪酬发展报告》显示，部分行业工资上涨过快，2007年企业高管与农民工工资收入差距最大曾达4553倍，企业内部近5年来高管工资增幅明显超过普通职工工资增幅。
中国劳动学会副会长兼薪酬专业委员会会长苏海南早前接受《中国新闻周刊》采访时更是直陈，具有资源垄断、行政权力、市场独占、特殊身份的少数单位、部门或行业，是深化收入分配制度改革的阻力。“他们通过非劳动因素，捞取了不公平、不合理的利益，与其他劳动者的收入拉开了不公平、不合理的差距，形成了某些既得利益集团”。
打破垄断是重点
2007年，14家上市银行高管薪酬全部曝光，其中3人年薪过千万。在社会强烈质疑下，当年5月，国资委办公厅就发出通知，对国有企业职工工资增长有关情况进行“首次全国范围内调查摸底”。
据当时媒体报道，2008年石油、电力、电信、烟草等行业员工人数不到全国职工人数的8%，但其收入总和占全国职工工资总额的60%。除了垄断行业与竞争性行业之间存在着收入上的极大差距以外，根据国资委的调查，有些垄断行业内部的收入差距也接近5倍，差距最大的个别石油行业，内部最高收入者与最低收入者的差距接近100倍。
今年3月5日，国务院总理温家宝作《政府工作报告》时指出，严格规范国有企业、金融机构高管人员薪酬管理，扩大中等收入者比重，提高低收入者的收入。
全国人大代表、湖北省统计局副局长叶青在接受《中国新闻周刊》采访时认为，打破垄断是收入分配制度改革的重点之一。对国有垄断企业的过度保护，在制度上造成不公，使垄断企业与民营企业的员工收入差距越拉越大。
11月24日，在中国改革论坛“收入分配制度改革”分论坛上，国家发改委就业和收入分配司副司长刘浩称，近年来，社会对具有垄断性质的产品服务及价格多有意见，但这些行业利用其控制地位损害消费者利益和自身过高收入的问题，均未得到有效解决。
“控高”是突破口
十八大报告中首次明确提出“到2020年实现国内生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番”的居民收入倍增目标。
“国家发改委正根据‘倍增计划对《方案》做出调整，并增加一些具体落实的政策。这也是《方案》推迟出台的另一个原因，这些将更体现高层顶层设计意图”。上述《方案》起草者分析说。
但在11月24日的中国改革论坛“收入分配制度改革”分论坛上，国家发改委就业和收入分配司副司长刘浩提出疑问：过去的决定、规划、法律等“顶层设计”都对收入分配具有正面作用，但至今未能体现效果。依靠顶层设计去推进改革，行不行？
“这值得深入思考。目前，许多部门、地方在收入分配改革方面也积极主动地进行了一些尝试，比如改革公务用车、促进经济转型，一味等待顶层设计可能错过改革时机。”刘浩说。
陆学艺认为，未来收入分配改革的难点是如何理顺社会分配关系，特别是如何通过加强规制理顺垄断行业和非垄断行业的收入分配关系，如何通过促进健康城市化理顺城乡收入分配关系，如何通过推进工资集体协商谈判理顺资本所有者、经理层与一般职工的收入分配关系。
据苏海南透露，收入分配改革方案仍将坚持“提低、控高、扩中”的主线，但收入分配改革要从“控高”突破。
一、目的：
为科学规范的选拔人才，切实做到人岗匹配，金山工厂拟对车间主任岗位人员实行竞聘上岗的选拔任用方法，采取公开报名，竞争上岗，择优选拔，任前公示的办法竞聘上岗，具体事宜通知如下：
二、竞聘条件和资格
1、企业管理、食品或设备工艺等相关专业者优先考虑；
2、具有乳品生产企业生产经验 2年或2年以上；
3、有较强的组织策划能力、分析判断能力及协调沟通能力；
4、在前期的生产管理过程中业绩出众。
三、竞聘程序
（一）报名应聘
报名范围：工厂内部符合任职资格条件的在职员工
报名时间：5月28日至5月31日。
竞聘者填写《竞聘上岗申报表》，于规定日期内交至人事行政部人事专员处。
（二）资格审查：
人事行政部对报名者进行资格审查，公布经审查符合条件人员的名单并反馈给竞聘上岗人员本人。
审查时间：5月31日17:00前。
要求竞聘人员要高度重视参聘工作，充分做好竞聘准备，事先准备竞聘的幻灯片。
(三)360度评估
由人事行政部配合生产部对竞聘人员进行360度评估，其中直接上级（评分权重为40%，1人）、间接上级（评分权重为20%，1人）、平级（评分权重为20%，不低于3人）、直接下级（评分权重20%，不低于4人）及本人组成（不占权重，只作为参考）
评估时间：6月3日前结束并汇总得分。
（四）竞聘上岗者自述演讲答辩（以幻灯片形式）：
时间：6月4日。
演讲内容包括：
1、个人基本情况简介；
2、对竞聘岗位的认识和理解；
3、对竞聘现岗位的自身优势和条件；
4、对竞聘岗位的工作设想及办法措施。个人演讲限时15分钟;答辩10分钟。竞聘人员实行回避制度。
评委：工厂总经理、各科室负责人
（五）任前公示：
时间：6月5日至8日。
将拟聘任人选在工厂内部予以公示，广泛征求广大员工意见。
（六）发文聘任：
对经公示符合条件的拟聘用人选，由人事行政部发文聘任。
附：
1、《竞聘上岗申报表》
2、360度评估表格
3、《竞聘面试评分表》
人事行政部
1.上班时间严格按照上班时刻表，准时上下班，请假必须通知部门经理，否则按旷工处理；遇到生产脱节或旺季，公司对时刻表及时进行调整，个人不得擅自加班。
2.生产过程中，必须按照批号顺序生产（加急单除外），不得将个别特殊的款式（比如和式门、高边线）堆压后生产，否则造成的订单拖期或退单，由责任人承担所有损失。
3.生产工序统一按照公司制定的生产流程，操作时不得擅自依个人意愿变更，否则公司有权进行惩罚或即时解雇。
4.后段工序操作前应检查产品是否达到要求，若发现问题（如尺寸、款式、颜色错误），须告知前段工序及时返工，不得盲目生产，造成不必要的损失。
5.每天及时填写及上报生产进度，便于预期和安排生产。
6.合理节约利用水电，照明节约，下班务必关闭生产设备，如发现设备未关，按200元/次罚款。
【摘要】本文以某合资汽车公司全新工厂的总装车间项目为例，针对轮胎输送、轮胎安装及胎压监测等工艺方案进行研究探讨，从而实现简单高效智能化的轮胎输送，以及自动化精益化轮胎安装。简单高效的物流输送，有助于降低整车主机厂先期投资及长期运营成本，自动化精益化的安装工艺，有利于提升装配质量及降低管理成本。
【关键词】总装车间；轮胎输送线轮胎安装工艺
1.前言
近年来，我国国内汽车产销量保持持续高速增长的态势，为满足市场需求，各汽车公司不断通过新建工厂来扩大产能，合理的前期规划对于打造精益高效绿色的现代汽车制造工厂至关重要。而对于整车厂的总装车间而言，如何提升车间自动化、智能化及精益化是每一位总装人致力研究的方向。
总装车间完成整车所有零部件的装配，物料的高效合理配送对于车间运行及其重要，对比现有主流整车主机厂，总装车间的大件物料如座椅、仪表盘、副车架、后桥及轮胎都倾向于采用输送线直接配送到工艺装配线旁。针对输送而言：轮胎特点在于需求数量多，配送频次高，体量大并且需要根据车型进行防错排序；对于安装来说：轮胎安装需要借助辅助臂，降低工人操作强度，提高人机工程及自动化，而轮胎拧紧需要配置自动拧紧设备，轮胎后道工艺进行胎压监测TPMS（Tire Pressure Monitoring System），这一系列人员、设备、物料之间的合理高效布局带来了极大的挑战。
2.轮胎输送线
某合资汽车公司总装项目规划支持混线7款车型柔性生产，覆盖豪华轿车、SUV、MPV及新能源车等多种车型。轮胎尺寸兼容17寸至21寸，轮胎外径尺寸650mm至800mm，轮胎输送机运线选择重型辊道线（见图1），前期投资及后期维护成本都较为底下。轮胎可以通过物流交互系统实时获得物料需求数据，并排序后通过卡车送达工厂，卡车可以与输送线自动对接，然后通过输送设备从高空或地下自动送至线旁。
卡车输送轮胎4個胎/辆车一个堆垛，卡车自动对接至输送线上采用解垛机自动拆解。轮胎输送过程中为减少投资节约空间，轮胎输送采用先从钢平台上输送，节约地面物流面积，然后采用无动力转龙设备（见图2），过渡到地坑输送，最后从轮胎安装的底盘装配线中间采用自动机构分拆到左右两边（见图3）。
3.轮胎安装工艺
轮胎安装工艺包含轮胎的安装、紧固及胎压监测TPMS，本文描述的方案为简单高效将安装工艺整合，有效利用装配工位。
1）轮胎安装及紧固
该总装项目追求精益高效原则，轮胎安装仅规划一个工位，对轮胎安装辅助臂及拧紧机布置带来极大挑战。提出了一种节省空间且简易的轮胎安装辅助臂（见图4），轮胎从地坑输送出来，被拆分机构自动分解到左右两边，提升机将轮胎抓取放置轮胎安装小车，安装小车在地面的滑轨上移动，满足轮胎安装。该方案优势在于轮胎安装小车布置在地面，采用二级气缸满足高度上轮胎安装，轮胎拧紧机布置在线边钢结构上，二者有效利用一个工位的空间，满足轮胎安装及紧固。
2）胎压监测
轮胎胎压监测采用设备自动读取进行，无人工操作，需求一个整工位。综合根据前面介绍的轮胎从地坑输送出来分解到装配线两边，轮胎出地面坑口会占据一定的空间，对比胎压监测无人操作工位，规划把轮胎出地面的输送线方向与底盘主线方向反向（见图3），这样高效利用轮胎出坑口区域位置进行胎压监测，实现轮胎输送、安装、胎压监测在2个主线工位内完成。
4.结语
汽车厂轮胎特点在于需求数量多，配送频次高，体量大并且需要根据车型进行防错排序，本文描述了轮胎输送及轮胎安装工艺方案，从简单高效且经济的角度出发，目前该总装项目已经顺利投产量产，对前期的轮胎输送安装方案进行了有效充分验证。为同类其他汽车工厂的规划设计提供了有益的参考与借鉴。
参考文献
[1]李国建.简易高效的轮胎输送线.汽车制造业，2010：56-57.
[2]王仲钦.现代汽车制造厂总装车间工艺设计.机械制造41卷 第464期.
[3]段文玲.轿车总装车间工艺规划.汽车工艺与材料AT&M2010年第10期.
作者简介
第一作者：方明，上汽通用汽车有限公司 总装区域高级经理 邮编201206
第二作者：蔡自凡，上汽通用汽车有限公司 设备主管 邮编201206
因目前人力资源市场紧缺，人员流动性大在产能方面难以主动提高；现90后青年人员素质管理难度较大；我提议实行计件体系。关于注塑车间计件初步方案：按目前的工资标准来衡量，把单价分配到每一个产品，以“个”为单位实行计件。在目前薪资不上调的前提下提高产能提高工资。
1.所有产品在原来的产能基础上提高2个—10个百分点；
2.所有产品必须是经QC检验合格进仓后才能计算工资；
3.在生产中要时刻自检，如有产品返工必须返工好合格才于计算工资，返工不给计时工资；
4.如修机、换模、换色时必须调离维护车间现场“5S”工作，如以上问题影响当天计件工资不够计时工资标准，按实际时间申报；经核实后补助。
5.新进员工前三天计时，按1060元/8小时加班5元/小时计算；三天后全部计件。
6.如没有机开按1120元/26天8小时，加班5元/小时计算；
7.夜宵补贴、全勤奖不在计件范围内；
8.单价标准按底薪1060元8小时加班5元/小时来打单价；
9.实行计件后严格要求我们的生产计划要周详。
例如：10克盖现在12/h的产能12000pcs；此产品是半自动生产在关门、取产品及拿水口时的动作快慢的产能就不一样；计时员工都是保持产能难以主动提高。
现有工资计算：
1060元/月÷26天=40.76元+（4小时加班×5元/h）=60.76元/12h；
现在10克盖的单价：
现在12h工资60.76元÷（12小时的产能）12000pcs=0.0051元/个；
如实行计件10克盖的单价为：
现在12h工资60.76元÷【（原有产能12000pcs/12h+8%）=12960pcs/12h】=0.0047元/个。
电费、水费、管理费在原有不变的前提下实行个人计件后产能提高8个百分点在12/小时每班产能提升960pcs产品，工人工资在计时的基础上凭自身的工作能力提高；管理成本在原有基础不动，让整个班组提升产能来体现薪资；员工在有竞争力的条件下，使每一位员工能看的到自己的利益，促使每一位员工上进；主动完成所有工作；人员稳定也有较大改善。
一个团队就象人一样，有出生、成长和成熟的过程。
二、管理理念
——精益生产管理
精益生产是永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。
精益生产方式的目的是——最大限度地消除浪费(过多制造造成的浪费; 库存的浪费; 品质不良的浪费; 等待造成的浪费; 搬运造成的浪费; 加工造成的浪费; 动作造成的浪费)
管理方法：团队工作法、注重关键细节
团队工作法(Teamwork)努力营造一种“团队协作”的整体氛围。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。每位管理人员在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队成员要增强大局观念。当发生不协调时，应该“求大同存小异”。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，这将会严重影响管理的执行力。在团队当中，知识是一种共同的思维基础。在传统观念中，知识是个人私有的力量、权力，是不可以共享给别人的。要充分发挥团队的力量，只有大家把知识经验共享出来，才更易碰撞出创新的火花。每个员工的成功才有企业的成功。 只有把团队成员的利益放在心上才有凝聚力。
注重关键细节：
小天鹅公式
海尔法则
三、实现目标的过程;
3.1 生产现状
品质不良状况;
管理人员主要精力处理事物，如生产异常?、品质异常?
员工是否劳动效率低?
原、辅料是否没有进行有效控制?
3.2 管理意识的更新
如何提高产品的一次合格率?
如何通过彻底消除各类损耗和浪费，提高生产效率和降低生产成本?
如何通过建设优秀现场管理文化，创造环境整洁、设备完好、管理有序的工厂?
如何开展5S活动，改善员工精神面貌，激活员工和员工团队精神 ?
3.3 改进生产活动
3.3.1 品质不良原因分析及对策
3.3.2 设备管理
设备维护的状况直接影响到生产管理和产品质量的好坏消除停机时间。全面生产维修(TotalProductive Maintenance，TPM)是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
例行维修——一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。预测性维修——利用测量手法分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
预防性维修——一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。立即维修——一旦有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。
3.3.3 生产管理
培养高素质的员工队伍(现代化的硬件设施可以投资，技术专才可以引进，但整体的一支高素质、高技能的工人队伍却无法完全引进，而要靠企业长期培训、储蓄、积累起来。一个制造业公司的竞争力在相当程度上取决于工人的素质状况。精益生产可以起到培养用心、有心、肯动脑筋、关心企业的一批优秀工人的作用。要提高中层生产管理干部的管理水平、知识层次，学习生产计划、均衡排产、目视管理、负荷计划、预测管理等现代生产管理知识。
精益生产则强调个人对生产过程的干预，充分发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。激发员工创意精神)
拉动式准时化生产(--以最终用户的需求为生产起点。--强调物流平衡，追求零库存，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。--组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息。看板的目的在于有效的控制在制品的数量，促进前后工序生产节奏同步，实现各生产环节持续稳定、科学合理、均衡组织生产。--生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡(对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化)--由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要)
生产计划的管理(生产计划安排、产能分析与管理、系统协调各工序衔接)
生产过程中物料的管理(1、原辅料消耗的控制，原材料完全按定单数量进行成套领料、对原材料的报废情况每周进行统计、制定辅料的耗用标准;2、在制品的控制，对各工序建立在制日报，使生产确实掌握在制品的状况、对半成品物料进行管制、对各产品生产尾数进行重点管制 )
生产线平衡分析(生产线平衡分析是指：分析生产线中各工序的时间差异状态，并将差异时间给予消除，使生产线保持顺畅的方法，也称工序平衡分析。
生产线平衡分析的作用是提高人员、机械的运作效率;提高作业效率;缩短等待时间等)
生产线平衡改善(工时大的工序的改善、工时小的工序的改善)
增加产品的增值时间，提高效率(制造时间=处理时间+检验时间+搬运时间+等待时间，减少生产准备时间。减少过程准备时间可以相对地增加产品的增值时间，提高效率。减少生产准备时间的做法是，认真细致地做好开机(线)前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。消除停机时间。一方面出现故障立即维修，另一方面力争向例行维修和预防性维修的维修方式发展。 减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等)，找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生)
员工劳动效率低原因分析及对策(拉长职责是否不明确?流水线作业是否不平衡，表现为堆积、等待等、各工序员工等待时间是否过长?来料是否延误?来料是否不良?来料数量是否不足?新产品是否较多?工艺是否不成熟?新员工是否多?熟练程度是否不够?员工培训是否不到位?拉长和员工质量意识观念是否不强等?)
3.3.4 质量管理
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