阿里内部讲话

阿里内部讲话（共7篇）

阿里内部讲话 篇1

“企业运营到一定程度上，读书读到一定程度上，学的都是哲学，怀疑、不怀疑，用、不用，这个度得把握。高手和低手之间的区别就在于度的把握。”马云说，企业如人，把虚做实，做自己喜欢做的事情。如何把虚做实呢？马云以企业招人举例说，“在跨国公司中你要找的是叛逆者，在民营企业中你要找的是正人君子。民营企业路子野，你要找正人君子；跨国公司都是按照流程走的，这是一个叛逆者，必须拖出去。所以我说虚的要做实，实的要做虚。文化是虚的，必须做实，必须考核，只有做实了，这个文化才值钱。业绩是实的，做虚它，你就会有机会。”

如何做自己喜欢的事情呢？他说，“一个人的心里是不是坚信某样东西，你是可以感受出来的。很多人面对VC的时候是在讲故事，我也是在讲故事，但是两者之间，你还是能感受出来忽悠和不忽悠的区别。我讲的是我相信的东西，忽悠是想让你去相信，但他自己不相信。” 这是马云的经营哲学。那么他是基于什么样的原因坚持做物流？阿里为何不断变革？阿里如何用人？如何面对假货？在阿里16年成长过程中，马云在反思什么，又在谋划什么？这些问题，你将在红旗出版社出版的《互联网时代才刚刚开始：马云内部讲话2.0》中一一了解到。以下为部分书摘：

为什么看好物流业

我相信10年以后，中国快递一定有100亿只包裹，美国还是七八十亿只。几年前我在美国说，中国互联网人数一定会超过美国，他们觉得不太可能。我说你们总共3亿人，生孩子生3.5亿你们得生20年，还不算中间去世的人。我们13亿人口搞五六亿人上网，也就五六年。但是这么多网民，这么巨大的市场，能不能诞生对社会有贡献、对人类有贡献的公司？这有很多挑战。

10年以内，中国快递行业至少增长1000万个就业机会，这都是机会。我请问我们的组织、我们的管理、我们的领导、所有管理培训体系，我们是否准备好了？我也坚信，由于电子商务的发展，10年以后全中国诞生的UPS一定有几家，一定超过美国的UPS（美国联合包裹服务公司），这个我深信不疑。

在美国，电子商务很难做，因为其他商业环境太好，银行很好，配送很好，所以电子商务非常难做。中国是因为什么都不好，电子商务才好做。大量资金进来，有的公司会倒下，有的公司会起来，有的公司越压越强，有的公司越压越趴。所以，准备好，行业会发生巨大的变化。

有的时候，一定需要行业外面的人搅一搅，这样对行业才有好处。你们去看做新浪、网易的人，不是媒体出身的；做支付宝的人，不是金融出身的；做淘宝的人，不是零售出身的。所以，外行业的人进去搅一搅有好处。但我们做什么，不做什么？

我们不做民营物流企业想做、能做、可以做的事情，我们自己的定位是，阿里巴巴进入物流，做现有物流民营企业不想做、不肯做，又不得不做的事情。永远不能把别人饭碗捅了，这是做企业的原则。别人想做就让别人做。

我自认为有两套系统是我们的强项，第一是信息系统，第二是仓储系统。今天，由于城市化的推进，将来仓储的挑战会非常大，可能很多民营企业不愿意投。所以我们将会在仓储和信息体系上花很多的功夫。这些仓储建起来以后，我们会对所有快递公司、物流公司共同开放、共同发展。

我记着在集团内部战略会议上宣布做物流的决定，这是我2010年做的唯一的、最重要的决策。我定了几个原则，第一，不以赚钱为目的；第二，不能亏本，亏本你撑不起，你怎么走下去；第三，做大部分民营企业不想做、不愿意做、不得不做的事情，并且诞生中国的UPS。

阿里为什么不做商业帝国 淘宝不想控制你。阿里巴巴几年前已经决定放弃商业帝国的思想，什么叫商业帝国？你要么加入我，或者我废了你。我觉得21世纪人们不应该有这样的心态。什么是21世纪的心态？就是生态，一个生态的环境，大家都是商业生态中的一部门，我们要建立整个商业生态体系，这是阿里巴巴要做的事情。

我们是国民企业，我们要成为整个中国电子商务基础设施企业，你要流量我们给你流量，你要数据我们给你数据，你要支付我们给你支付，你要物流我们帮你建物流体系。但不是我们做，是我们整合社会资源一起去做！

有些人做企业，像几十年前开工厂，门口一定要挖一口井，自己做一个火电站，因为不相信国家电网。我相信，今天很少人愿意自己搞一个发电机，自己搞自来水管，现在大家都用统一的水、电、煤气。

我告诉大家，我们没有帝国思想，这个公司不是我的，我也不会传给我儿子，他要，我也不给。我只是公司的参与者，我们有幸生活在这个年代，拥有这个机会可以做出与上一代不同的企业，我们感恩。赚来的钱，我也不能拿来放自己口袋里，钱越多责任越大，压力也越大。这些钱，我们要建几个仓库，再把支付宝、淘宝、阿里巴巴做得更好。我们不希望成为商业帝国，而是成为小商业公司成长、发展过程中的垫脚石。

现在外面传言非常多，说阿里巴巴抢物流快递业的饭碗。我们是要做，但不是抢大家饭碗，如果是这个市场上最优秀的快递公司，我们一定会培养支持。我今天跟大家讲，10年以后最成功的物流企业一定不是今天的前10名，一定会诞生新的物流行业领军者，他们善于学习、提升管理，他们有远见、为客户着想、为社会着想，因为中国缺这么几家公司，也必须有这么几家公司。

可能是我站着说话不腰疼，我觉得，有很多快递企业，干得很业余。既然干了，我们应该去日本看看、去欧洲看看、去美国看看。我去看了，感觉特别震撼。我说我们有机会，但有时候越成熟的模式越难改。我相信，抱怨声就是我们成长的机会。

阿里为什么不断变革

大家记住，不是我们喜欢变革，不是我们善变，而是市场变化太快。记不记得盖茨以前讲过，任何软件不可能超过18个月？今天任何公司能够红18个月就很了不起了，更别说一个产品。

这世界永远是一对矛盾，在你没有长出东西之前，死都没人知道；长出东西后死，大家就看着你死。而且像淘宝、阿里巴巴这样出事，有人就高兴了，这是实话，死了以后大家觉得真是遗憾啊。但是看你死的时候大家特高兴，有娱乐新闻了。

所以我想告诉大家，今天我们的局面并不乐观，今天我们不变革，就是明天的微软。微软还红过那么多年，我们连红也没红透就出问题了。假如我们不灭自己，别人会灭我们。

革别人的命是容易的，我们把eBay给革了，但革自己的命是最难的。而且我确实不否认管理层也好、决策层也好，都有过错误，做过一些愚蠢的决定。昨天打仗，今天撤回来，但是有一点要明白，你不变，一定会死；变了，也许会死，可说不定也就蹿出来了。

假货是中国的痛

中国的痛在哪里？其中一个疼痛落在我们公司身上，就是大家都知道的假货。但是我跟大家讲，假货不是淘宝制造的，假货不仅是淘宝的挑战，也是中国的挑战和这个时代的挑战。

美国贸易局说我们是臭名昭著的假货市场，其实20世纪四五十年代美国经济高速起来的时候，它也充满着假货；六七十年代日本经济起来的时候，假货也不少。它都有一个过程，就像每个孩子到三五岁都会摔跤，6个月断奶以后都容易发烧一样，不能说这家的孩子长大了，到别家孩子时就不能发烧。中国目前的发展是以巨大的制造业为中心，由于金融危机，国外的订单会越来越少。这些东西必须到中国内部来营销，必须要扩大内需。淘宝就成了最好的渠道。

中国提出自主知识产权、自主品牌，但是一个品牌的建设起码要5到10年，中国很多企业有制造能力，那就纠结了。

所以，我们公司在承担中国转型和扩大内需过程中这个阵痛，应该感到荣幸。这个榔头砸过来，刚刚砸在我们脚背上，我们必须得改变，必须迅速、全面地帮助那些制造厂家。今天面对这样的问题，很多厂家是迷茫的。

2008年金融危机的时候，我们提出多招员工，提出把服务价格降下来，我们整个发展确实是围绕小企业在做。做得完美不完美是另外一回事，但是我们出发点是这样的。

阿里怎么用人

用人要疑。有人说：“领导，你把工作交给我就行了，什么事儿你就别管。”我一定要管的。如果你1月给这个人定的任务，比如说是1500万元，要在12月内完成。到年中的时候，我很好奇他完成得怎么样了，我要去检查下，他说那你就是不相信我了。他讲得有道理，但我还是要去检查，用人要疑。

疑人要用。如果你对一个人特别放心，觉得这个人特别踏实，我告诉你，用这个人，创新可能就不会有了。而一些让我拿捏不准的人，有时候我也不知道这家伙哪个方法才是对的，但我还是会用他，让他去做。因为你不一定需要完全了解这个人，并且那个工作的情况你也未必精通。让大家试试看！为什么允许自己失败，却不允许别人失败？所以疑人也得要用。

我在30岁之前，几乎经历的全是失败，我去应聘过近30份工作，全被拒绝。后来做海博翻译社、搞中国黄页，一路走过来麻烦事太多了。能够走出来不是因为我们能干，还有很多运气。

阿里内部讲话 篇2

对于投资者而言，内容不能为王。

《被诅咒的巨头》是一份针对媒体巨头的冷酷分析。在这本书的一开头，三位作者开宗明义写道：“当今的传媒业正面临着资金与运营的多重危机，其严重程度前所未有。”由于近来我们不断听到针对媒体行业的唱衰之声，这种论调我们或许并不陌生，各种说法只是在用词上的不同。但是三位作者真正要说的是接下来的话：“尽管传媒业面临的是许多全新的挑战，但是该行业却有一个特质经历了整整一个时代未曾改变：顶尖媒体公司的业绩一直都很差劲。”

执掌着这些顶尖媒体公司的人，被称为巨头。在这本书中，巨头是一个负面词语。一个巨头具备三种主要症状：1.在公司管理上大权独揽，像路易十四一样相信“朕即国家”；2.在公众舆论中，巨头拥有独特魅力和神秘特质，凭借着个人能力带领公司前进；3.拥有不断扩张的雄心，具体表现就是收购。

巨头们善于营造神话。而由于他们本身所处的行业，也的确更容易被公众看到。这些神话被巧妙地融合进所谓公司战略中，成为公司的竞争优势。这本书中，三位作者指出的冒牌竞争优势包括：雄厚财力、品牌、创意人才和行业先锋。这其中后三者都很容易被神话。大众媒体公司很容易就拥有一个家喻户晓的品牌；很容易夸耀自己拥有的创意人才和创意能力；也很容易夸大自己开创者的地位和优势。但是在三位作者看来：财力的雄厚很难维系；从各个行业的状况来看，优秀的品牌和公司的业绩之间都没有直接关系；创意人才和他们的创意能力（比如畅销书作家、当红影星和大导演）很难被低成本地私有化，因此也很难成为公司持续的竞争力；先行者优势也并不存在，因为第一个吃螃蟹的人经常会陷入困境。构成竞争优势的应该是：规模；客户吸引力；成本和政府政策保护。这四者除了客户吸引之外，其他的听上去一点都不迷人，只是经济学上的简单定律。

无论我们这些内容的生产者是否能接受，三位作者在书中冷酷地指出：内容并非王道，尤其是在“以创意内容为核心原材料的消费类媒体”。“‘内容为王’不能成立的原因，与人才并非可持续竞争优势的原因有共通之处。即使制造优质内容的魔力源于某些个人或团体的特质，但能够有效地把这种魔力变成钞票的却是内容制作者，而不是股东。”或者换一种说法，对于内容生产者而言，内容为王，你生产的内容越好，你赚的越多；但对于投资者而言，内容不能为王、是因为内容会跑，如果公司不能满足内容生产者，他们就会转投别家。

管理公司的、权力不受制约的巨头，很容易受到自己扩张野心的驱使，去收购和兼并其他公司。这成为巨头被诅咒的一个最明显的证据，也是最能加速公司坠入困境的缘由。按照三位作者的统计，截至《被诅咒的巨头》一书出版时的2009年，“按美元计算，媒体史上有六宗价值超过500亿的收购；这六桩收购一律以泪水告终，至少对收购方股东而言。”收购失败的原因，一是估价过高，尤其是在泡沫时期的收购，如时代华纳和美国在线的合并；二是想象中的协同效应并不存在。

归根结底，管理一家媒体公司和管理任何一家公司并无太大区别，商业规律不会因为这个行业光鲜亮丽万众瞩目，就因之改变。公司成为赢家重要的地方在于：不断提高运营效率，管理好收入和成本；不断巩固公司的既有优势和门槛，不断增强沃伦·巴菲特所说的“护城河”。这两点都很好理解，高运营效率的公司必然会优于低运营效率的公司，在各个行业都是如此；而不断巩固和提高进入门槛，则能保证公司独享所在行业的利润，抵御新入侵的野蛮人。

其中，“只有进入门槛才能保证高额回报，而严格界定边界才能更好地守住进入门槛。在媒体业中，这通常意味着狭窄的地理区域，更有可能的是意味着细分产品。专业媒体拥有双重利好：第一，专业媒体更有可能迅速地积累起决定性的规模；第二，不管它的受众是依靠哪种共同活动、爱好或人口特质进行界定，其受众的本质都有助于培养客户吸引力。”在这本书中不断被提到并且不断被赞扬的彭博就是这样一家公司。1981年，所罗门兄弟公司的合伙人迈克尔·布隆博格离开了他工作了15年的投资行业，从自己的遣散费中拿出几百万美元，创建了彭博。到2008年时，按照布隆博格以44.3亿美元回购彭博20%股权的价格计算，这家公司估值超过200亿美元。彭博将自己定位在为专业投资者服务领域，通过提供债券信息起家，成长为一家媒体巨头。使用彭博终端机的受众，拥有清晰的共同点：他们是全世界的金融精英。

《马云内部讲话Ⅱ》

新的合集给人的感觉更完整。

2010年年底，红旗出版社在出版《马云内部讲话》时，还曾经引发过一阵小轰动。一个原因是马云的个人声望当时如日中天。他和他的公司还没有迎来会给他们的声誉造成不良影响的2011年。马云后来称2011年所经历的几件事为“七伤拳”。尽管马云的内部讲话在此之前总会被散布出来—有人称之为阿里巴巴的公关手段之一，但这也的确是这家公司首次授权出版关于公司领导者的图书。另一个原因，则是出版社。它引发了阿里巴巴和政府之间关系的无尽猜想。与之相比，接近三年之后《马云内部讲话2》的出版就少了很多议论。对马云的“去魅”肯定是其中一个重要原因。

相对于此前的那本内部讲话集，这本新的合集给人的感觉更完整，也更坦诚，更像是内部讲话，而且删减不多。这些讲话中当然包括了在2011年那些让整个中国商业媒体为之忙碌的事件中马云的谈话，包括支付宝股权转移事件、阿里巴巴B2B退市事件、卫哲去职事件、拆分淘宝事件等。在这些讲话中，我们能看到，马云已经不再是上一本书中那样的睿智和无所不知，很多时候，他抛出的其实也是一个问题，甚至包括他的无奈。比如这一段：“你刚才讲到所谓协同，我真心地告诉大家，每个人都会把自己的工作讲得意义非常之大，可人家并不如此看。阿里巴巴可以把电子商务看得意义非常之大，事实上是很大，但商务部会说跟我有什么关系，海关说跟我有什么关系，工商局说这是你的问题。你们还有一个老板马云可以找，我能不能找领导说‘请你把各个部委协调一下？’”

在这些讲话中，他试图将自己放到一个与交流者平等的位置，做到坦诚，有些时候甚至是吐槽。但这种吐槽却能激发听者的共鸣。因为这些问题的确是每一个人都会碰到：“有时你们问我这个项目好不好，我真的很难回答。说不好，人家说‘被CEO否定了’；说好，‘这是马云认为很好的项目’；你说我摇头还是点头呢？我装着不响，人家觉得‘对我不重视’。”

这本书中甚至会出现这样的段落：“我突然觉得这一两年我老了很多，早上起来总觉得没睡够觉，到下午就开始疲惫不堪。”在商业图书写作不发达的中国，没有一个记者能够真实还原一个重要商业人物的情况下，读这本书，其实是一个还算不错的选择。它至少能让你明白部分这个商业巨头的所想。

马云内部讲话 篇3

12岁开始就是1976年，马云开始学习英语，一有机会就到西湖跟外来旅游的外国人联系口语，这个对他今后的创业打下了很好的语言基础

1984年 20岁的马云考入大学，大学期间马云做了校学生主席，还当上了杭州市学联主席。在这期间马云还认识了自己的爱人-张英，还结识了一大批朋友，有些人后来成为马云创业时的事业伙伴或重要助手；

1988年 24岁的马云大学毕业，被分配到杭州电子工业学院（现为杭州电子科技大学）教书，在这一届500名毕业生中，他时唯一去大学教书的人 1991年 27岁的马云称了海博翻译社 1994年 30岁的马云被评为杭州十大杰出青年教师 1995年 马云去了美国西雅图，他在那里第一次接触到互联网，马云人生道路就此改变 1995年4月 马云凑了2万块，创办了中国黄页 1996年 中国黄页被迫与中国电信成立了一家合资企业，马云失去了控制权。在外经贸的邀请下，马云去了北京，先后开发了“网上交易会”，“中国外经贸”等一系列网站，后与领导的方向和目标不统一，辞去工作回到杭州 1999年 2月21号

马云回到杭州，把17个朋友聚集到湖滨花园二楼的公寓里，开始创办阿里巴巴 2000年 阿里巴巴得到日本软银，高盛等多家投资机构的2500万美元的投资； 20002年12月

阿里巴巴实现收支平衡 2003年5月

淘宝网成立，全年提前实现每日收入100万元的目标 2004年2月

阿里巴巴再获8200万美元的投资；12月，成立支付宝公司 2005年

阿里巴巴和雅虎战略结盟，收购雅虎中国的全部资产，并获得10亿美元的战略投资

2007年11月6日

阿里巴巴旗下B2B业务公司在香港挂牌成功上市，融资16.9亿美元，一度成为中国市值最高的互联网公司 2008年 马云追加20亿元投资淘宝。淘宝交易量上涨131%，接近1000亿元。2012年 阿里巴巴集团花费约190亿港元，以溢价60%收购了在港上市的阿里巴巴余下的股权，阿里巴巴B2B公司退市，阿里巴巴集团整体上市路上的最后障碍被扫清 2013年1月15日

马云宣布从2013年5月10日起不再担任阿里巴巴集团CEO，全力做好集团董事局主席一职，3月11日，宣布任命陆兆禧担任集团CEO 2014年9月19日

阿里巴巴以每股68美元的发行价在纽交所上市，全球历史上最大融资额的IPO诞生

重要语句或观点

互联网一定是未来的发展方向：

1.互联网不可忽视的三种力量：颠覆性，影响力，创造力

2.互联网的四大特性：开放的精神、分享的心态，全球化的眼光，责任感（使命）

3.中国互联网的三个板块：新闻媒体，娱乐，电子商务，互联网实际上有两个功能，一个是娱乐，一个是商业，娱乐永远是以商业为基础，因为经济基础决定上层建筑； 4.互联网对行业的三个方面影响：制造业，物流业，诚信体系

5.互联网有几个应用：第一是门户，第二是搜索引擎，第三是邮箱，第四是即时通信 6.定制化生产才是未来十年电子商务的发展趋势

7.企业在竞争中失败主要有四个原因:第一看不见对手；第二是看不起对手，第三是看不懂对手，第四就是跟不上对手

8.对中国电子商务来说极为重要的几个要素，第一要有诚信体系，第二要有市场体系，第三要有搜索体系，第四要有软件体系，第五要有支付体系

9.马云的两个策略，第一是打造中国电子商务的基础建设，第二就是生态系统建设，我们要投资竞争对手，投资同行业，投资服务领域。木秀于林，风必摧之

电子商务就是一个工具

1.技术应该为人服务，人不能为技术服务

2.美国NBA的球员为什么能越打越好？因为旁边的板凳上坐了12个人 3.距离不可怕，可怕的是你不知道距离 4.人的胸怀是靠冤枉撑大的 5.实力是靠失败积累起来的

6.中国最好的团队是唐僧西天取经的团队 7.客户不成功，你也成功不了

什么是你的独特优势 1.做企业一定要专注

2.为企业制定战略目标，绝对不能超过三个

3.永不放弃谁都会说的，关键是真的撞头后，你是否会放弃 4.领导者的眼光、胸怀和实力是最重要的

5.竞争是极其快乐的活动，如果你觉得竞争让你越来越累，那你就错了 6.领导者一定要为你的团队确定价值观，要和手下的人约法三章 7.别人倒下的时候，你还跪着，你就赢了

8.企业发展，领导人要想清楚三件事，自己做什么，该怎么做，做多久

别人的经验并不重要

1.多花时间去听别人怎么失败的，不要花时间去听别人怎么成功的 2.给创业者的五点建议

不断反思自己为什么创业 对钱要有正确的态度 有激情

明确使命感与价值观

一个组织要有共同的目标 3.野狗要杀，小白兔也要杀

4.做企业，除了要有激情，还要有使命感、文化价值观，你的所有目标、制度都要按照价值观走，这样才能越做越强大

建立自我，追求忘我

1.拥抱变化的核心点是做正确的事情

2.拥抱变化和永不放弃是阿里巴巴最伟大的精神 3.速度是互联网存在的前提

4.领导者、成功者都是善于改变自己去适应环境的 5.战略永远是重要而不紧急的事情

6.我们只有把自己放低，将来才能跳得更高

以乐观心态，面对各种残酷 1.2.3.4.5.你不可能找到最优秀的人才，你只能找到最合适的人才 你有了机会，你有各种机缘，你才成为今天的你 冬天不可怕，可怕的是没有准备

一个人有信心，是傻子；一万个人有信心，就是信仰

如果你发现你团队里有人出现错误，怎么办？有三个办法，第一，让这个出现错误的人继续留在原来的位置上，这样一来，这个人肯定会继续制造麻烦；第二，重新训练他；第三，开除他

回到基本点

1.十年之内，中国作为世界上最大的出口基地和最重要的制造业大国的地位是不会改变的 2.我们必须看到别人没有看到的危险，也必须看到别人没有看到的机会 3.聪明人和笨人都会犯错误，聪明人是不会犯重复的错误 4.在形势最好的时候，必须找出问题

5.任何一家伟大的公司都必须在非常残酷的形势下经受洗礼

我们改革自己

1．错了马上改回来，这并不丢脸

2.网站的一切，包括创新在内，都源于三个关键词：海量，诚信，互动

不怕馊主意，就怕没主意

1.阿里巴巴国际站是公司的小学生，诚信通是初中生，淘宝是本科生，支付宝是研究生，阿里软件是博士生，雅虎是留学生

2.人只有真正认识自己不对的地方，看透了，才可能进步

3.我们不改变自己，竞争对手就会改变我们，市场就会改变我们

4.改变世界的一定是你自己。如果你不能影响你的团队，领导和周围的部门，再有能力也是假的

占领最好的位置

1.我们永远把客户放在第一位，把员工放在第二位，把股东放在第三位 2.如果我们觉得自己是因为太能干了，所以才这么有出息，那我们就错了 3.如果布局好了，最后就算是输了，也不会输得太多

4.只有在运气好的时候冷静做事，才能在倒霉的时候避免灾难 5.只有真正自己去学习的人，才是高手

眼光是走出来的

1.如果你说的，别人认为都是对的，都认同你了，那机会还轮得到你吗？ 2.人必须要自己坚信不疑的事情，否则你就不会走下去 3.人要学会投资在自己的脑袋和眼光上 4.大家要做正确的事，还要正确地做事 5.财富要跟朋友一起分享，你才能快乐

平凡的人可以做不平凡的事

1.在21世纪，要想成功，必须具有四大特征，开放的胸怀，分享的精神，强烈的责任感，全球化的眼光

和社会的成长结合在一起

1.当你的口袋里并没有枪的时候，所有人都开始防御你，这是很可怕的 2.不被别人看好其实是一种福气

3.一家公司的高速成长，不和社会的成长结合在一起是不行的

把自己的定位看清楚

1.预测未来的最好办法就是去创造未来

全球视野，当地制胜

1.绝大部分年轻人晚上想了千条路，早上起来还是走原路

2.虾米理论：我们不想在海里面抓鲸鱼，我们只抓虾，抓住了虾，鲸鱼自然就会来 3.互联网不是一门技术，而是一种文化 阿里巴巴能走到今天，能活下来？有四点

1.我们贯彻了第一天在湖畔花园讲的核心战略，就是东方的智慧，西方的运作，全世界的大市场 2.我们一直坚持全球视野，当地制宜

3.我们没有靠政府，没有像传统的IT企业一样上门找政府 4.一路走来，犯了很多错误

钱不是目标，而是结果

1.当你认为你成功的时候，你已经在走向退步了

2.请把你的梦想告诉你的团队，不要让你的团队为你工作，要让你的团队为你的梦想工作，把这个梦想变成团队成员的梦想

3.每个管理者的工作是把手下的混蛋变成不是混蛋

4.失败过的人，才会把握每一次机会（我觉得至少成功过的人，才最值得去跟他学习）5.最怕的就是你走了很远的路之后，才发现你的梦想原来是在别的地方

任正非内部讲话解读 篇4

当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。我们的战略目的，就是高水平地把管道平台做大、做强。

在知识产权的核保护伞下，要加快170个国家的终端业务的布阵点兵(巴西例外)，在终端组织能力不强的国家，各区域、代表处要尽快成立终端的销售、服务组织，与终端同考核、同待遇。对于战略重点市场，终端组织可以插进去直线管理，原创立代表处组织仍然要分享成功。对于非战略机会市场，可以交给当地代表处管理，消费者BG不要在这样的市场上耗费宝贵的精力，要聚焦能够形成规模的市场并努力尽快将这些市场做大。终端要敢于5年内超越1000亿美元的销售收入，在结构上、组织上、模式上要好好考虑。同时要保证合理盈利，库存风险可控。我们一定要立足打造中高端品牌，通过中高端带动中低端的销售。

企业业务要抓住成功的部分，先纵向发展，再横向扩张。智慧城市、金融行业的IT向云架构转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求，都是重要战略机会。平安城市是智慧城市的一个抓手。千万不要大铺摊子，失去战略聚焦大机会。

2016-01-13

“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”，也许会成为变革时代的一个标志性口号。我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策。以代表处为利润中心，对结果承担责任，指挥权、现场决策权首先移至代表处。当然监督权也要不断前移，子公司董事会经过几年的发展，通过立足一线，不断摸索，在内、外合规的管理上已经逐步成熟，效果开始显现，我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点。要扩大在代表处审结的内容与范围，这就是权利的下放。流程要纵向、横向打通，要让听得见炮声的人能呼唤炮火，能呼唤到炮火。

要逐步形成各领域的专业职员层，他们不需要循环流动，不需要跨领域成长，只需要对自己的操作熟练、及时、准确。他们可以本地化、不受年龄限制，可以快乐地度过平凡的一生。使确定性的工作，能简单、快捷；指令性的错误，应由指令下达者负责。

加快行政服务的市场化与慧通碎片业务的私有化进程，它们的任务是繁荣园区，减少职员。

二、要不拘一格用人才，让胜利的旗帜高高飘扬

我们要对各级优秀干部循环赋能，要在责任结果的基础上，大力选拔干部，内生成长永远是我们主要的干部路线。我们要用开放的心胸，引进各种优秀人才，要敢于在他们能发挥作用的方面使用他们。

2016-01-13

我们要不拘一格的选拔使用一切的优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他有何种经历，只要他适合攻击“上甘岭”(各部门、各专业、各类工作……不要误解了只有合同获取才是上甘岭)我们对人才不要求全责备。求全责备优秀人才选拔不上来，“完人“也许做不出大贡献。除了道德遵从委员会可以一票否决干部外，对工作中的差错，要宽容，不抢答的干部不一定是好干部。看风使舵，跟人，站队，容易产生机会主义、选拔各级干部要实行少数服从多数的表决制，向上级团队报告应是本团队的集体意见，应告知上级团队每一个人。私下与上级团队沟通的内容，以纪要形式再在上、下两级团队中沟通，对破格提拔的，推荐人要在两年内承担连带责任。即使道德遵从委员会的一票否局，但否决其只有六个月，六个月后可以重新提名，已改正，不再否决，就可以使用。不要随意否定一个冲锋的干部。我们一定要促使千军万马上战场。

精英我们不要理解为仅仅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每个阶层、每个类别，有工作的地方，就有精英。做面条有面条精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、签证精英、仓库精英······。我们的政策要覆盖激励所有精英，形成组织合力，千军万马搞好质量，提高效率，增加效益。

我们要精减非主航道、非战略机会点项目的编制。要千军万马去抢夺战略机会窗开启时期的胜利。我们要的是胜利，不是过程。各主战场部门，不要排斥其他项目调整进入的骨干，不要借口他们的专业不合适。颠覆往往都是外行人干的，年青人从事的工作往往与他所学的专业

2016-01-13 无关、颠覆旧中国的是两个医生。在一些战役关键时刻，战略预备队也打光了，常常是卫生员、炊事员、理发员、警卫员、通信兵······组成的杂牌部队投入进去，是赢得胜利天平的最后一根稻草。各级主管要有全局观，让干部循环流动起来，你不放一些优秀干部走入主战场，让他们失去立功的机会，结果，比他们更年青的人升为将领，他们会真心拥护你吗？你辖区的新生力量没有了晋升机会，他们会拥护你吗？你以为扣住人你就会成功吗？君不知二十多年来，华为走出去多少优秀青年，留下我们这些“傻子“，他们不走有我们这些”傻瓜“的机会吗？他们吧胜利的光荣让给了我们，我们不是受到家人的表扬了吗？我们既然胸怀世界，就要敢于气吞山河，团结一切你不愿意团结的人，反对过你而且有反对了的人，也包括反错了的人。

我们要提高作战队伍的能力，“少将”，连长首先必须是少将，他们必须具有管理确定性的能力，以及对不确定性事情有清晰的视野与方向感。连队也必须具有师一级的火力。机关的主管，必须有成功的实践经验，而且必须不断循环上战场，为何不可以再有“中奖”班长呢？少将上前线，不仅自己贴身现实，而且对年轻苗子的感染力，是非常有力的传帮带。

我们要坚持每年从应届生中招收不少于5000-6000人的新生力量，不让我们的作战梯队有断代的问题。“蓬生麻中，不扶自直”，80后、90后是有希望的一代，“蚊子龙卷风”“牵手”“被绑匪树立的‘楷模’”……，不是一代将星在闪烁吗？

我们年轻人不仅仅要有血性，也要容许一部分人温情脉脉，工作慢条斯理，执着认真，做好狈的工作。“一切为了胜利”是我们共同的心愿。这就是“狼狈”合作的最佳进攻组织。

2016-01-13

一切作战主管，关注的是胜利，要把确定性的事权，分给职能部门；一切平台主管，眼睛应是盯着前线，驱使自己的部门，及时、准确提供服务与支持，你们的考核是你们服务事项的结果。前方打了败仗，你也是败将。我们要善于在成功中，找到失误，在失败中找到为什么，古人尚有退堂思，我们自己难道就不能总结反思一下吗？失败中也有英雄，主管的失误不要掩埋将士的努力，他们中也有可歌可泣的。

我们各级主管的目标与责任要清晰。责任结果为导向的考核机制，导致内部的机制简单，风气正派，脑袋对着客户的勇士更多。责任结果导向，必然是优秀干部倍出，迎合作风消失。

基层干部我们要重视他们的意志力，毅力的培养和选拔，他们努力奋斗，一时成绩不佳，要帮助、辅导；中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力，要学会激活整个组织，充分利用平台，学习别人的经验；高级干部要培养他们的方向感与节奏控制。方向是什么，方向就是面对目标的位置；节奏是什么，审时度势，因势利导，就是灰度。

凡是工作得好的，都是分权合理的部门，事无巨细、眉毛胡子一把抓的人，就不适合作为主管。

三、我们要坚定不移的在主航道上奋勇前进，面对目标我们也要有灵活机动的战略战术。一线主管的目标是胜利，是责任结果评价你们，而不是像士兵一样的以简单的服从为天职。时代呼唤我们，我们要用自己的青春去创造奇迹。

2016-01-13

一旦战略方向及布局确定后，我们要坚定不移前进，绝不动摇，毫不犹豫。未来二、三十年的世界会爆发一场巨大的技术革命，这是人类社会五千年来不曾有过的，其深度、广度我们还想象不到。但是过去的二十多年，我们十几万人一同努力划桨，已经把华为的航母划到起跑线上了。我们要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻击前进，努力进入无人区。当我们逐步走到领先位置上，承担起引领发展的责任，不可以自己为中心，不能以保护自己建立规则。我们要向ITU3GPPIETF学习，建立开放的架构，促使数万公司一同服务信息社会，以公正的秩序引领世界前进。没有开放合作，我们担负不起为人类信息社会服务的责任，所以，我们要像3GPP一样的开放，像苹果、谷歌一样的链接数十万合作伙伴，持续建设和谐的商业生态环境。以自己为中心迟早是要灭亡的。

我们也绝不在困难面前退缩，也不再负议论中犹豫，不然大军突然转向会一片混乱。千军万马必须谋定而后动，大战役也无密可保，我们现在就是征求意见：方向对不对；时间是不是到机会点了；二十多年来我们储备的能量够不够；战略后备部队的前仆后继有没有准备好；有没有挫折时的预案……我们即使有了正确的战略，我们现在的各级主管与专家有没有胆略。当然我们也会在行进中不断完善，从机制和制度上，全面构建自我批判的能力，通过自我批判不断纠正方向。特别是决心形成的未来两、三年中，我们会不断地听取所有批评，不断纠偏。

我们的组织变革，流程变革要支持我们的战略。变革应使到达目标更简单，更快捷，更安全。

2016-01-13

胜利鼓舞着我们。我们一定会胜利的，因为我们的面前是“蚊子龙卷风”、“牵手”……背后是十几万英勇的员工，我们没有不成功的理由。

读书的好处

1、行万里路，读万卷书。

2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。

3、读书破万卷，下笔如有神。

4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。——达尔文

5、少壮不努力，老大徒悲伤。

6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。——颜真卿

7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。

8、读书要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。

10、一日无书，百事荒废。——陈寿

11、书是人类进步的阶梯。

12、一日不读口生，一日不写手生。

13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。——高尔基

14、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游

15、读一本好书，就如同和一个高尚的人在交谈——歌德

16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈话。——笛卡儿

2016-01-13

17、学习永远不晚。——高尔基

18、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。——刘向

19、学而不思则惘，思而不学则殆。——孔子

20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。——培根

《任正非内部讲话》读后感 篇5

读后感

《任正非内部讲话:关键时任正非说了什么》深刻的分析了华为发展过程中关键性的时间点，以及其时任正非所扮演的角色，他如何引导企业的成长，如何在黑暗中抓住微光，应对企业所面临的一次次危机。任正非日益成熟的管理智慧，一篇篇热情、深刻而鼓舞人心的文章，一次次动人心魄的演讲，他大气磅礴地进行全球性布局，游刃有余地面对激烈竞争，从容不迫的处理企业发展困惑……

任正非并非天生就是卓越的企业家和领导者，他也是经过了披荆斩棘、披星戴月的奋斗，历尽艰难困苦，才成就辉煌。我们可以坦诚地讲，在企业管理与经营方面，我们的确需要以任正非为楷模，以他为方向、为导师，我们由衷相信，中国企业的未来，是靠华为这样的企业推动的。

“华为怎样来创新？重要的是怎么能创造对人类的价值。一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。”

“华为如何创新？第一个要优化我们的文化机制。哲学能够救中国！第二转型利益机制：我们的利益机制要从“授予”改成“获取”。

从这本书里可以结合我们的现状去看一下，从之前的家护公司到现在的振东健康，在某种意义上，我们就是一个新的企业，我们的名字是新的；我们的团队是新的；我们还在不退推出新品等等。其次，在家户公司的创新问题上，第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。但未来的价值点还是个假设体系，现在是不清晰的。我们 假设未来是什么，我们假设数据流量的管道会变粗，变得像太平洋一样粗，建个诺亚方舟把我们救一救，这个假设是否准确，我们并不清楚。如果真的像太平洋一样粗，也许华为押对宝了。如果只有长江、黄河那么粗，那么华为公司是不是会完蛋呢？这个世界上完蛋的公司很多，北电就是押宝押错了。中国的小网通也是押错宝了，押早了。小网通刚死，宽带就来了。它如果晚诞生几年，就生逢其时了。英雄常常是生不逢时的。有一些人性格很刚烈，大家不认同，我说你就生错时代了，你如果生在抗战时代说不定就是英雄，说不定就能当将军。我们是从人类社会的需求和价值基础上，假设将来数据流量会越流越大，但这不一定符合社会规律。马克思 理论假设的前提是那时候没有汽车、没有飞机，他说的物质极大丰富，准确定义是什么呢？因为马克思没有拿出标准的数学公式来，我们还以为有更高的标准。所以 我们现在的假设是要接受长期批判的，如果假设不对，那我们就要修正。首席科学家要带领我们往哪里突破。

第二，在创新问题上，我们要更多的宽容失败。宽容失败也要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模的宽容失败，因为你们是高端研究领域，我认为模糊区域更多。有一些区域并不是模糊的，就不允许他们乱来，比如说工程的承包等都是可以清晰数量化的，做不好就说明管理能力低。但你们进入的是模糊区域，我们不知道它未来会是什么样子，会做成什么。因此，你们在思想上要放得更开，将

你可以到外面去喝咖啡，与人思想碰撞，把你的感慨写出来，发到网上，引领一代新人思考。也许不止是华为看到你了，社 会也看到你了，没关系，我们是要给社会做贡献的。当你的感慨可以去影响别人的时候，别人就顺着一路走下去，也许他就走成功了。所以在创新问题上，更多的是 一种承前启后。我今天给你们讲的话，也许你们成功的时候我已经不在人世了。但是不能因为我不在人世，咱们讲话就一定要有局限性。你们科学家也不能因为这样就有局限性。也许你对人类的预测，你最终也看不见，但是我觉得这并不一定错误。

我个人觉得应该多学习华为成功的过程，多吸取华为的经验，再根据我们自己的实际情况逐渐改变。只有不断的改善，才有提高，在提高的过程中，提高我们的品质，降低我们的成本，让我们工作的整个过程应有一个秩序化，模块化。整个公司正在成长，在成长过程中是需要大家共同努力的。

当阿里谈论技术时，阿里在谈什么 篇6

在很长一段时间里，很多人批评阿里巴巴“没有技术只有商业”，抛开马云自身缺乏技术背景这一因素外，很多从业者认为电子商务的技术含量不高。但这一切在2008年之后得到了改观。

马云的英雄帖

2008年是阿里巴巴技术发展史上的一个分水岭。在那之前，淘宝网不过是从美国人手里买过来的一个LAMP（Linux+Apache+MySQL+PHP）架构网站，几个工程师花了一个月修修改改上线。但2008年之后，一批批顶尖的技术高手如王坚、章文嵩、阳振坤等加盟阿里，阿里的技术气质发生了质的改变。

马云为什么在2008年忽然对技术重视起来？一个普遍的说法是，阿里巴巴业务的高速扩张在2006～2007年间遭遇了技术瓶颈，这一点《淘宝技术这十年》一书中有直观地阐述。

根据作者赵超（花名子柳）的说法，到2006年淘宝网已经有了1.5亿个日均PV，商品数达5000多万个，注册用户3000多万个，全网成交额达169亿元，到2007年这些数据几乎又翻了一倍。巨大的访问量、海量的图片数据等等给系统带来了巨大挑战，尤其是大规模小文件的存储与读取，在高并发访问量的情况下“简直是噩梦”。

这是马云幸运背后的不幸——淘宝网遇到了前所未有的问题，于是被迫从以前渐进式改良走向了颠覆式技术创新的道路。也正是那时，马云意识到了技术对于电子商务的重要意义，延揽顶尖的技术人才成为彼时阿里巴巴的“一号文件”。

时间证明，马云高薪聘请的这些武林高手个个身怀绝技，一时名震天下。

技术理想主义者

《淘宝技术这十年》书中最后一章“牛P列传”，是对淘宝系技术牛人的专访，开篇就是章文嵩、阳振坤等人。这些人有一个共同的特点：理想主义。

章文嵩，现任阿里巴巴副总裁、高级研究员，LVS（Linux Virtual Server，Linux虚拟服务器）开源软件创始人，是国内开源领域传奇式的人物，他加盟淘宝被业界评论为“阿里捡了个宝”。

章文嵩曾经回忆，自己最早意识到开源的价值，是他写的LVS软件被一家澳大利亚小公司用了起来，那家公司的负责人写邮件感谢他，说效果很好。“我觉得这件事挺有意思，因为自己写的软件被别人用起来了，为他人创造了价值。”章文嵩说。

乐于分享知识，为他人创造价值，这是章文嵩的理想主义。也正是在他的推动下，阿里巴巴自2010年开源以来，共开源自主开发软件100余个，涵盖前端、后端、数据库、文件系统、硬件等多方面。此外，阿里还有由10人组成的阿里开源委员会，以及两大开源平台淘蝌蚪和Open Sesame。

阳振坤是阿里的另一个传奇人物。他现任淘宝高级研究员，海量数据库OceanBase研发负责人。阳振坤名头很大，24岁就成为王选的博士生，成功主持研制了方正第六代和第七代RIP（光栅图像处理器）。而与他的名气极为不相称的是，他的穿着“相当没品”——运动鞋、宽松的休闲裤、略有走形的衬衣，斜挂着工牌。但正是这种内外的巨大反差，反而让工程师们仰慕不已。

阳振坤的理想主义表现在对做事情的极度专注。他说他喜欢马云的一个理念——做公司要赚钱，但阿里从不把赚钱作为第一目标。同样，他认为一个人如果把做成事作为主要目标，一定会顺理成章水到渠成地得到。“心态决定成就。”他说。

阿里巴巴前数据库专家、现丁香园网站CTO冯大辉在总结阿里巴巴的技术积累时总结了6个关键点，比如大规模分布式事务处理能力的技术积累、淘宝在底层基础设施上的技术能力大幅提升、高性能负载均衡组件、CDN系统等，无一不和“牛P”们息息相关。

不过，“牛P列传”列出的人物里并没有王坚。首先王坚并非淘宝系，但更重要的原因是，在阿里，大家对王坚的评价褒贬不一。

争议王坚

王坚在阿里巴巴被称作博士，因为他学历高，是心理学博士、教授、博导，但阿里巴巴的工程师们也承认，这样的称呼里或多或少都带了一点对高级知识分子揶揄的成分。

实际上自2008年王坚从微软亚洲研究院离职加盟阿里担任首席架构师，围绕他本人以及阿里云的争议从未间断：有人说他不懂技术，有人说云计算是忽悠，还有人说他满嘴跑火车……但唯独马云没有说话，或者说马云给了王坚足够的时间和耐心，让他安心孵化云计算，结果证明马云对了。

王坚的声名鹊起是因为云计算，但鲜为人知的是在阿里做云计算的前3年王坚背负了太多的骂名，因为很多人不理解他做的事情，还有很多人不认可他的管理风格、做事方法，而他不为所动孤意前行。阿里巴巴前安全专家吴瀚清在《王博士》一文中说，“每当我心情沮丧、绝望时，想想王博士，就不觉得自己有多惨了；想想当年的阿里云，再绝望的日子都经历过了，就不觉得遇到的困难和压力是个事儿了。”

华为创始人任正非说，华为公司需要骁勇善战的勇士，更需要一大批思想家和战略家，“就像100多年前我们的先辈挖掘巴拿马运河、苏伊士运河一样”， 站在更高的视野看世界。

本质上，无论马云还是王坚都是任正非所说的战略家——战略家要有眼光，有直觉，要不为外界所扰，还能指挥千军。

这两年批评王坚的声音小了，因为阿里云不但做成了，而且还越来越好。阿里巴巴2013年的财报显示，来自云计算和互联网基础设施的收入为7.26亿元。营收规模虽然还很小，但在全球公有云市场刚刚起步的阶段，阿里云的成绩已经堪称亮眼，在国内则遥遥领先。

细心人会发现，那些对马云和王坚的批评之词其实非常相似，比如“什么都不懂”、“大忽悠”等等，但从结果看，正是在这二人的带领下，阿里巴巴一手缔造了电商帝国，另一只手开创了国内云计算先河。

“王坚是一个典型的理想主义者，他没有太多的创业经验和产品经验，仅凭着一腔热忱带领着一群同样热忱的工程师们在做世界上最难的技术之一。”吴瀚清说，“走了很多弯路，也伤了很多人的心，但也栽了很多树，让后人乘了凉。”

地位和价值观

普遍而言，技术工程师们是高智商的群体，个性独立不易团结。但在阿里，因为技术领袖的感召，唤醒了工程师们内心的使命感，从而发起了一场场声势浩大的技术革新运动。

尽管很多人批评王坚，但这些人也老实承认，因为王坚的存在，马云大大提高了技术人员在阿里巴巴的地位，包括薪资水平。

云计算研究者、IEEE高级会员蒋清野曾说过一个小故事，大意是2007年阿里在杭州举办一个技术大会，邀请了当时的Sun公司的Java专家前去演讲，本来阿里方面已经答应报销演讲者的国际机票费用，但会后又改口说只能报销一半，几轮沟通后甚至不了了之。

所以蒋清野在博客中这样写道：“如今阿里的技术团队声名远扬如日中天，但是在王博士加盟阿里之前，阿里并不是一个尊重技术人才的公司。王博士加盟阿里之后，在提高工程师地位和待遇方面做了很多工作。用吴翰清的一句话说，‘王博士是唯一一个能把技术讲得连马云都能听懂的人’。平心而论，在提高工程师地位和待遇这个事情上，很多技术VP都做了大量工作。不过，如果不是王博士能够把技术讲得连马云都能听懂，今天的阿里对技术人员的吸引力可能就会大打折扣。”

除了物质保障外，阿里在价值观的输出上从来都不遗余力。

吴瀚清回忆，有一次元旦年会上，王坚把马云叫来给大家打气。马云说他不懂技术，但很尊敬搞技术的人，认为技术大牛都是侠客，还说“程序都是bug组成的”，赢得了全场的掌声。

吴瀚清说，“大家都志得意满，意气风发，觉得一群技术牛人在一起还有什么做不出来？”马云更是豪气地说“登月计划”（阿里做云计算的终极目标是打通底层数据，这个项目被命名为登月）一定要做，先砸10个亿，不够再砸10个亿，直到做出来为止，这话再次赢得了全场的掌声。

在阿里，类似“登月计划”这样豪气干云的项目还有很多，比如阿里云支撑天猫的电商云叫“聚石塔”，分布式计算系统叫“飞天”，“飞天”里有很多重要的组件，像文件存储、通信、调度叫“盘古”、“夸父”、“伏羲”、“功曹”之类。

王坚自己也是极富感染力的人。在谈云计算时他说，“今天很多东西都会在10年、20年后消失，但云计算100年后还会存在。”

“飞天”诞生时王坚很自豪，“我们是中国第一家单个集群超过5000台服务器的通用计算平台，软件都是自己写的公司，这个门槛很高很高很高。”他连续用了三个“很高”形容技术难度之大。

在谈“去IOE”时他说，“去IOE不是技术升级，而是时代变化”。

2009年11月，阿里巴巴技术预算报告初稿里写着“淘宝2010年计划不新购小型机”，王坚反问，2010年可以不新购，为何以后还要购买？于是在PPT中明确写下“淘宝从此不再采购小型机”。

从2010年1月到2013年6月4日，三年时间“三淘”（淘宝、天猫、一淘）系统完成去IOE。

……

任正非内部讲话读后感2篇 篇7

篇一：任正非内部讲话读后感范文

谈及创新，很多人都听说过这个词，但是每个人可能有不同的理解。在《任正非内部讲话》中提到：“创新：思想上的创造才有价值”，书中从三个方面解读了创新的思想。第一，“资源共享的创新才是真正的创新”，企业发展是作为一个整体，所有员工奋斗的共同目的都是推动企业成长，共享研究成果，可以避免无谓的时间、资源浪费。第二，“小改进大奖励，大建议只鼓励”，能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工不提倡提大建议，因为每个员工要做好本职工作，大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不听的提意见，所以鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。第三，“要创新出能卖掉的东西，就得‘反幼稚’”，企业的创新切记盲目追求技术领先，在成熟领域投入过多精力进行开发没有太大意义，同时应按“因厂制宜、扬长避短”的原则选择合适的技术和设备。

我们公司在创新管理上，为提升工作效率和经营效益，还制定了《创新管理与激励考核管理规定》并且进行了一系列的活动，包括创新计划、实施、评审和奖励。在此不是评价公司创新活动的好坏，主要是说明创新的重要性。英特尔公司前总裁安迪·格鲁夫认为，创新是当今企业唯一的出路。淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。在这个要求创新的时代中，一个不能创新的企业注定是要衰落和灭亡的。

在风云变化的今日，企业一时的成功不代表可以一劳永逸。几年甚至几十年过去后，一些企业从人们的视线中消失了，一些新的企业又出现了，但是也有一部分企业一直保持着很强的竞争力。要想在竞争中成为胜利者，唯一的办法就是不断改革、不断创新，而许多公司之所以崩溃破产，也是因为缺乏创新意识。

总之，“不创新，就灭亡”，一个企业不仅要有创新的意识，更要有不断创新的勇气和实力，这样才能在残酷的竞争中保持不败。

篇二：任正非内部讲话读后感范文

《任正非内部讲话:关键时任正非说了什么》深刻的分析了华为发展过程中关键性的时间点，以及其时任正非所扮演的角色，他如何引导企业的成长，如何在黑暗中抓住微光，应对企业所面临的一次次危机。任正非日益成熟的管理智慧，一篇篇热情、深刻而鼓舞人心的文章，一次次动人心魄的演讲，他大气磅礴地进行全球性布局，游刃有余地面对激烈竞争，从容不迫的处理企业发展困惑„„

任正非并非天生就是卓越的企业家和领导者，他也是经过了披荆斩棘、披星戴月的奋斗，历尽艰难困苦，才成就辉煌。我们可以坦诚地讲，在企业管理与经营方面，我们的确需要以任正非为楷模，以他为方向、为导师，我们由衷相信，中国企业的未来，是靠华为这样的企业推动的。

“华为怎样来创新?重要的是怎么能创造对人类的价值。一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。”

“华为如何创新?第一个要优化我们的文化机制。哲学能够救中国!第二转型利益机制：我们的利益机制要从“授予”改成“获取”。

从这本书里可以结合我们的现状去看一下，从之前的家护公司到现在的振东健康，在某种意义上，我们就是一个新的企业，我们的名字是新的;我们的团队是新的;我们还在不退推出新品等等。其次，在家户公司的创新问题上，第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。但未来的价值点还是个假设体系，现在是不清晰的。我们假设未来是什么，我们假设数据流量的管道会变粗，变得像太平洋一样粗，建个诺亚方舟把我们救一救，这个假设是否准确，我们并不清楚。如果真的像太平洋一样粗，也许华为押对宝了。如果只有长江、黄河那么粗，那么华为公司是不是会完蛋呢?这个世界上完蛋的公司很多，北电就是押宝押错了。中国的小网通也是押错宝了，押早了。小网通刚死，宽带就来了。它如果晚诞生几年，就生逢其时了。英雄常常是生不逢时的。有一些人性格很刚烈，大家不认同，我说你就生错时代了，你如果生在抗战时代说不定就是英雄，说不定就能当将军。我们是从人类社会的需求和价值基础上，假设将来数据流量会越流越大，但这不一定符合社会规律。马克思理论假设的前提是那时候没有汽车、没有飞机，他说的物质极大丰富，准确定义是什么呢?因为马克思没有拿出标准的数学公式来，我们还以为有更高的标准。所以我们现在的假设是要接受长期批判的，如果假设不对，那我们就要修正。首席科学家要带领我们往哪里突破。

第二，在创新问题上，我们要更多的宽容失败。宽容失败也要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模的宽容失败，因为你们是高端研究领域，我认为模糊区域更多。有一些区域并不是模糊的，就不允许他们乱来，比如说工程的承包等都是可以清晰数量化的，做不好就说明管理能力低。但你们进入的是模糊区域，我们不知道它未来会是什么样子，会做成什么。因此，你们在思想上要放得更开，将你可以到外面去喝咖啡，与人思想碰撞，把你的感慨写出来，发到网上，引领一代新人思考。也许不止是华为看到你了，社会也看到你了，没关系，我们是要给社会做贡献的。当你的感慨可以去影响别人的时候，别人就顺着一路走下去，也许他就走成功了。所以在创新问题上，更多的是一种承前启后。我今天给你们讲的话，也许你们成功的时候我已经不在人世了。但是不能因为我不在人世，咱们讲话就一定要有局限性。你们科学家也不能因为这样就有局限性。也许你对人类的预测，你最终也看不见，但是我觉得这并不一定错误。

我个人觉得应该多学习华为成功的过程，多吸取华为的经验，再根据我们自己的实际情况逐渐改变。只有不断的改善，才有提高，在提高的过程中，提高我们的品质，降低我们的成本，让我们工作的整个过程应有一个秩序化，模块化。整个公司正在成长，在成长过程中是需要大家共同努力的。