系统上线后总结（推荐10篇）
围绕ERP正式上线的时间问题一直存在多种不同的说法。通常来说，是以拟定的计划项目结束日期为准，而并非以接受可交付使用的ERP产品的日期为准。因此，在对ERP稳定性进行理解，首先应该对ERP正式上线的日期，以及相关的稳定的ERP环境有清楚的认识。这对于IT人员来说是一个不容忽视的问题，尤其对采用ERP的企业家来说至关重要。
关于ERP正式上线时间的全球状况
卓越应用程序中心（ACOE，application center of excellence）致力于为重要的组织机构提供稳定的商业应用程序，尤其是为组织机构交付大型的ERP系统。
ACOE负责的全部商业应用涉及范围广泛，并且与当前的投资和业务密切相关。ACOE团队的工作职能包括提供：桌面帮助（help desk）、配置、用户化定制、测试、安全、培训、文件编制、数据库管理、网络、以及操作问题等服务。目前来说，大多数客户缺乏ACOE应用的相关管理经验；因此，ERP系统的稳定性成为人们关注的焦点问题。明智的做法是将企业负责ERP正式上线团队的工作委托给ACOE进行管理，从而确保许多重要领域和关键步骤都能够得到周全的考虑。包括：
功能性（Functionality）：企业所有者需要对被交付的应用有清晰的认识和了解。所有被要求的功能性都必须具备相应的证明文件，并且终端用户必须通过严格的培训计划。同时，企业需要开展有重要股东参加的变动管理会议。确保该项应用不仅仅适用于业务流程，还能够适用于报告和相关分析。此外，作为商业用户还必须得到应用供应商提供的一定级别的担保，即：保证交付的应用已经具备与其他业务系统集成的功能，并且数据仓库能够得到大规模数据传输的适当支持。截止目前，相信只有不超过20%的新型ERP系统交付的功能性具备真正意义上的`透明度。
IT与LOB（line-of-business，业务线）的职能对比：这个问题主要围绕项目正式上线后，企业的超级用户将获得哪些扩大的职能。在一种理想的环境里，一些商业用户从事ERP系统的专职工作，同时他们还在报告/质询方面，以及被视为持续性业务改进计划一部份的新配置设计方面，积极地为其同事提供帮助。IT团队主要负责应用程序的技术开发工作，确保其应用能够执行用户化定制、管理测试等功能，并且能够为桌面帮助提供支持。据估计，只有不超过50%的客户对IT和LOB的职能划分进行了明确界定。
技术支持（help desk）：技术支持需要从其传统职能中逐步得到进化和改善。为取得成功，其涉及的问题应以业务、IT人员、供应商为序进行优先考虑。尤其值得注意的是，技术支持需要对分配给系统的新登录ID进行妥善管理。
计划/项目办公室（Program/project offices）：ERP项目正式上线之后，需要成立ERP计划/项目办公室或工作组，负责处理多方面的业务问题和IT问题。尤其要求计划办公室必须配备专业人员，负责处理由LOB衍生出的变更请求。由于人们普遍认为LOB工作人员富有太多的“创造性工作”，因此，计划办公室有必要对他们提出的所有配置请求进行谨慎审查，并最终决定是否批准其配置请求。
获得一个稳定的ERP系统
如果上述列举的体系结构大多数都适当并且可行（尽管这个假设不太可能），那么在6-8个月期间，企业将有望获得一个稳定的ERP环境。推动ERP稳定性早日实现的诸多因素包括：
分散ERP工作组：逐步对ERP工作组进行分解精减的三种主要途径分别是：
1）为新系统提供支持；
2）恢复其成员先前的工作；
3）致力于项目的第2阶段工作。
显然，在项目正式上线之后，大多数工作人员还将继续从事新系统的服务支持，从而为创建一个稳定的ERP系统提供更有利的机会。当然，情况也并不总是这么乐观。
技术支持文档：预计项目正式上线后不久，就能够实现每月对每个用户进行两次技术支持回访。一旦稳定的ERP系统被创建完成，将实现每2-3个月只需对每个终端用户进行一次回访。作为供应商一方，需要提供基于主要技术支持文档的相关统计（如：产业、物理位置数量、接口数量等等），并且确保文档在IT与LOB人员之间存在相应的服务级协议。
管理变革：新的配置变革（如：勿需进行编码的情况下对系统行为进行转换）将引导大规模的管理变革。只要遵循下列规定步骤，新配置将不会影响系统的稳定性。
在一台测试机上执行终端用户的配置变更
详细描述新配置并将其提交ERP管理委员会
一旦获得ERP委员会批准，新配置方案即可运用到IT团队中
IT工作人员完成对所有新配置进程的远程管理
全球化的共享服务，以及全球化进程：业界关于LOBs所强调的巨大发展趋势在于其独特的工作方式，举例来说：LOB在处理折扣问题上的方式是独一无二的。越是有更多的公司能够实现其全球化共享服务（如：应付帐款、采购），就会有越多的LOBs实现一次性的配置变革；同时，也促使ERP系统能够越快的实现其稳定性。
全球化：很显然，公司存在很多的跨国经营业务，ERP出现不稳定的可能性会越大。鉴于企业主可能习惯于在产品、发货单、订货单等方面坚持采用本国语言，因此ERP项目正式上线后，在推行企业全球化进程中务必格外谨慎。
ERP系统的第二阶段：计划项目的下一个阶段必须与第一阶段保持相对独立。同时，IT和LOB执行者必须确保第一阶段并未过度的消耗大量资源。
一、ACS上线后对人民银行会计核算管理产生的影响
人民银行的会计核算系统几经变革和创新,先后经历了计算机单机版核算、会计核算“四集中”和中央银行会计集中核算系统(以下简称ABS系统)几个时期。随着ACS系统的上线,将实现人民银行会计核算数据全国集中,形成全国人民银行系统“一本账”,必将对基层人民银行产生深层次、全方位的影响,带来一系列的变化。
(一)会计核算管理模式发生变化
从单机版到会计核算“四集中”,再到ABS系统,人民银行的会计核算实现了账务处理、数据存储、事后监督的地市级集中,核算主体从2000多个县支行上收到341个地市中心支行,但会计核算管理仍然采用传统模式,涉及前台、后台会计核算业务处理的全过程。ACS系统上线后,全国人民银行系统的业务数据和信息资源将实现全国集中,通过业务流程再造,会计核算业务处理由业务处理中心集中完成,实现会计核算扁平化管理。基层人民银行实际上已成为分布在不同区域的业务延伸柜台,其账务处理的独立性将被彻底颠覆,会计业务剥离至总行业务处理中心,分支行网点只需保留少量人员负责完成凭证的受理审核和影像扫描。这种前后台分离的模式最终将现行的ABS全国341本账改造为ACS全国一本账。
(二)岗位设置发生变化
云南省人民银行系统共有16个州市级机构和110个县级机构。目前,人民银行各州市级中心支行会计核算中心(昆明中支营业部)根据总行《关于营业部门会计核算系统岗位整合及兼岗工作指导意见》(银办发[2008]42号文),结合自身工作实际和人员配备情况进行了“一行一策”的岗位整合;人民银行县级行根据昆明中支《云南省人民银行系统县(市)支行基础业务岗位整合暂行方案》(昆银发[2008]150号文)和人员配备情况进行了岗位整合。以我省昭通市、曲靖市、文山州和红河州为例,会计核算部门(包括会计核算中心和县支行基础业务股)从事会计核算工作(包括组织同城票据交换清算的人员)的人员配备情况见图1。其中,县级支行的会计人员配备基本是设置4个会计岗位配备4人,即录入岗、复核岗、系统主管岗及同城票据交换清算岗,取消县辖同城票据交换的行设置3个会计岗位配备3人。
ACS系统上线后,按照具体业务操作涉及的岗位及人员设置要求,会计核算中心由三柜并存的机构组织转变为单纯的前台网点,不再设有综合柜、联行柜,异地资金汇划业务变成跨网点转账业务,只需传递凭证审核扫描和主管确认2个操作人员和作为业务运行管理中心必需的2人,在岗位设置上极大减少了岗位人员。对于县支行来说,ACS系统上线后,只需传递凭证审核扫描和主管确认2个操作人员,较之前减少了1个岗位设置。
(三)业务流程发生变化
ACS上线后,将分散于全国341个分支机构营业部门的会计数据有效地实施全国集中,业务流程全国统一,会计账务由总行业务处理中心集中处理,有利于加强人民银行会计核算业务的规范化管理,消除地方特色和习惯做法,进一步强化内部控制,提高风险防范能力。
一是营业部门业务处理流程发生变化。目前,ABS各网点发出接收业务均由本网点录入员、复核员、网点主管进行记账、复核或审签完成,若涉及支付业务的还需通过中支联行柜对相关要素进行补录、复核完成账务处理,而ACS上线后,业务流程简化,尤其是可将人民银行系统内的支付往来业务转化为内部转账业务。普通转账业务、支付往来业务均由各级营业部门生成影像信息,由全国2个业务录入中心集中业务录入,完成账务记载的处理流程。
二是日终、月终、年终业务发生变化。目前,日终、月终、年终业务均要由各州市中支ABS运行主体来完成,且进行数据备份。而ACS系统上线后,各州市中支会计核算中心只是作为一个营业部门网点,日终、月终、年终全由运行管理中心完成,既集中,同时减少了各州市中支系统风险。
三是财务、固定资产、国库利息、发行业务等处理发生变化。ABS下,财务、固定资产、国库利息、发行业务、信贷业务均由相关部门提供记账凭证和相关资料后,由ABS各网点进行账务处理,而在ACS下,由于以上各部门的系统均一点与ACS连接,系统支持各部门系统的信息导入,来完成账务处理,既为各会计营业部门减少内部业务量,更确保各项数据准确。
四是ACS系统处理货币发行业务除保留传统办理模式外,还增加了大额支付系统办理模式和与货币发行信息系统连接办理的模式,以此满足商业银行单一法人账户管理和货币发行业务的账务处理要求,提高商业银行流动性管理水平和资金清算效率。
五是各营业部门业务量将减少。根据以下我省四个州市中支ABS系统2010年6月份各网点(联行柜)发出(接收)的业务量(图2)来看,各网点(联行柜)的发出业务量共7905笔,接收业务量共3227笔。ACS系统上线后联行柜将不复存在,所以发出业务量将减少1604笔,接收业务量将减少1226笔。再加上会计营业部门的所有业务只需通过扫描完成影像信息传送,大大减轻会计人员的工作量。
(四)金融机构存款准备金管理发生变化
ACS系统实行日、周、旬、月或自由设置多个考核周期的考核,避免了ABS一般性存款准备金余额到期不及时录入,而系统又不自动提示的问题,录入准备金存款余额只能在每月的5日、15日、25日录入的问题,更能满足货币政策部门对准备金考核周期的不同要求;金融机构向人民银行报送的会计资料既可选择纸质资料,又可选择电子文档,更趋于灵活管理。
二、如何适应ACS系统上线后人民银行业务的发展方向
ACS系统可通过改变参数设置实现账务数据合并、拆分和核算主体的调整,为会计体制改革、业务上收、业务创新、业务系统整合以及人民银行会计综合业务系统建设奠定了基础。但中央银行会计核算数据全国集中不等于会计核算业务上收,不等于会计管理职能上收或弱化,也更不意味着风险发生转移。新形势下,如何更好地适应未来人民银行业务的发展方向,是我们亟待思考和研究的问题。
(一)统一思想、提高认识
ACS系统的上线对各营业部门带来的最直接的变化之一就是岗位设置和人员需求减少,原有会计工作岗位和人员必须顺应系统的变化做较大的调整和改变。再加上未来可能进行的会计核算主体调整、业务上收等变化和县支行改革发展方向的不确定性,对一线会计人员尤其是基层人民银行会计人员的思想上造成的影响会较大,甚至会出现人心不稳、消极工作的局面。因此,应切实开展多层次的职工思想教育活动,畅通思想交流与沟通路径,在实践中总结出一套科学化、人文化的管理模式,引导职工树立正确的认识,激发职工的工作积极性和主观能动性,继续履行好人民银行工作职能,创造性地开展各项工作。
(二)明晰职责、强化管理
中央银行三大职能即制定货币政策、提供金融服务、维护金融稳定对会计管理、会计服务和会计风险控制提出了更新、更高的要求。因此,ACS系统上线实现人民银行全国数据集中和业务处理集中后,人民银行相关部门的会计管理职责不是弱化而是应进一步加强。要遵循服务与管理并重、寓管理于服务之中的原则,多措并举,认真履行会计管理职责,提高服务水平,完善风险控制措施,确保资金安全。各营业部门应继续履行的会计管理职责既包括对各项日常业务的审核与主管审签、印章及重要空白凭证的管理、内外账务核对、查询查复处理、登记簿的设置与管理等等,又包括处理业务操作中遇到的问题、对金融机构违反相关规定进行处理等等。
(三)制订方案,稳步推进
ACS系统将成为与货币金银系统、国库系统、财务综合管理信息系统、固定资产管理系统、货币信贷系统等所有涉及人民银行会计核算的业务系统连接,以会计总账系统为核心的综合业务系统,实现中央银行会计数据全行大集中。显而易见,ACS系统的上线并不仅是给营业部门的会计核算管理模式、岗位设置、业务流程等带来巨大、全新的改变,还将给会计、国库、货币金银、货币信贷等部门的相关业务工作带来影响和变化。因此,不论是人力资源的调整、工作岗位的整合还是劳动组合的重组,都应从人民银行的工作全局出发,统筹安排、制订方案,科学合理地进行相应的调整,保证相关部门协调一致,各项工作不错不乱。
三、运用ACS系统后职责和人员调整的几种方案
ACS系统上线后将实现数据集中管理和账务集中处理,业务流程得以简化,岗位之间的制约要求下降,人员需求相应减少,操作性风险降低,系统内控岗位要求、业务量与会计人员三者之间的矛盾得以有效解决。新形势下人民银行会计核算人员岗位整合和改革已势在必行,如何以中央银行会计核算数据全国集中为契机,实现人力资源有效重组、工作岗位合理设置、劳动组合灵活调整、办理效率稳步提高和金融服务质量大力提高的目的,是我们亟待以前瞻性的视角研究探讨的问题。
根据ACS系统的具体操作岗位设置要求,县支行只需2人、中心支行会计核算中心只需4人即可完成相关会计核算业务操作。由此,为人民银行机构人员的灵活调整提供了便利,可根据各行业务量的大小调配会计核算人员数量。从县支行的实际情况来看,ACS系统上线后虽比目前ABS系统的岗位设置要求减少1人,但因县支行基础业务股还要承担组织辖区同城票据交换、支票影像业务、财务、国库、支付结算、反洗钱、发行、现金管理等工作职责,会计人员工作任务和职责的压力仍未有更大的变化。在人员出差、休假时,违规兼岗行为时有发生,人为地加大了风险隐患。所以对于人员普遍紧张的县支行,富余出来的1人迫切需要充实在基础业务股其他岗位。相对于县支行,如果仅考虑具体业务操作所需人员数量,部分中心支行会计核算中心就将富余出5人以上的人员,所以以下主要探讨的是会计核算中心富余人员的调整思路。
(一)单设支付结算部门
具体思路:在各人民银行州(市)级中心支行(以下简称各行)单设支付结算部门,承担原来由会计财务部门承担的全部支付结算工作职责,对口上级主管部门是省会中支支付结算处。支付结算部门的人员构成可根据各行实际情况,统筹会计核算中心富余人员及各部门人员进行重新配备。
方案的作用及背景:减轻目前各行会计财务部门的工作量,更好地履行支付结算工作职能。支付结算工作具有工作范围广、涉及内容多、专业要求高、社会影响大等特点,目前,各行的会计财务部门主要对口省会中支支付结算、会计财务、反洗钱等三个部门,工作职责多、任务繁重。以各行会计财务部门承担的支付结算职责来看,包括结算制度、支付工具、结算账户、清算制度、票据交换、支付系统、会计核算系统、农村支付服务环境建设、非金融机构支付服务、相关系统及业务检查等方面的管理内容。其中,涉及到的系统管理就有大额支付系统、小额支付系统、中央银行会计集中核算系统、银行结算账户管理系统、支付管理信息系统、支票影像交换系统、联网核查公民身份信息系统、中央银行会计核算电子对账系统、电子商业汇票系统等。
从我省各会计财务部门的人员配备情况来看,一般配置8～10人,个别行配备11人。如,以9人的工作分工来看:科长1人,负责全盘工作的统筹协调,具体负责财务;副科长2人,1人负责支付结算和固定资产,1人负责基建和反洗钱工作;其他职工1人从事支付结算,1人从事反洗钱,2人负责行政财务,2人负责账户审批。因工作性质及日常工作量,负责账户审批工作的2人基本无法再兼任更多的工作,从以上分工可知,只有2人承担除账户审批外的所有支付结算工作职责。虽然在实际工作中会计财务部门的各项工作是互相协调,人员也相应进行调整和配合,但因支付结算、工厂会计财务、反洗钱所涉及的工作任务较多,会计财务部门人员紧的问题普遍存在。每年忙于完成上级行和本行布置的刚性任务,一些主动创新性和调研工作无时间开展,从日常支付结算管理中总结需要加强的方面难以去逐个解决,面临着“有责无力”的局面。如果成立支付结算部门,就能大大缓解会计财务部门职责过多、任务过重的局面,促进各项工作更好地开展。同时,支付结算部门所需的部分人员可来源于会计核算中心富余人员,这些人员相对能快速适应支付结算工作,毕竟会计核算中心日常从事的会计核算业务就属于支付结算工作范围。
(二)撤销会计核算中心
具体思路:撤销会计核算中心,原会计核算中心的会计核算工作内容归为会计财务部门支付结算工作职责之一,具体办理会计核算业务操作的人员纳入会计财务部门的人员编制,其他富余人员既可充实会计财务部门也可充实其他部门。
方案的作用:会计核算中心撤销后,全部会计核算业务并入会计财务部门,富余人员并入会计财务部门或其他部门,可有效解决会计核算中心富余人员的工作调整和相关部门人员普遍紧张的问题。同时,这些人员因日常从事会计核算业务,相对而言能较快适应会计财务部门的工作。方案二提到的会计财务部门的工作职责较多、任务较重的现状,也可随人员的充实得到有效缓解,岗位重设、人员重组、工作重分等较易实现,能切实提高人力资源的有效利用率,有力促进各项工作更好更快地开展。
存在的问题:该方案涉及到部门的撤销,一直以来单设的会计营业部门将不复存在,这将是一次较大的改革,直接减少了各行的部门设置,对职工造成的各方面影响也会很大,因此会存在一定的难度。另外,会计财务部门是本行会计工作的主管部门,会计核算中心的会计核算工作内容并入会计财务部门后,会计财务部门会面临既是管理部门又是操作部门、既有管理职能又有具体业务操作职能的局面,管理与操作如何协调、监督与检查如何开展将是我们必须思考的又一问题。
(三)富余人员充实到其他部门
具体思路:ACS系统正式运行后,各行可根据内控管理、系统要求及工作需要,整合人力资源、合理设置岗位、优化劳动组合,调整会计核算中心人员配置数量,富余出来的人员可充实到会计财务、国库、内审、纪检等部门。
方案的作用:人员的相对富余给灵活调整劳动组合、有效整合人力资源增大了空间。各行可根据实际工作需要,一方面可给人员紧缺的部门补充人员,另一方面有了更大的余地对人员结构不甚合理的部门进行人员调整,更好地挖掘发挥人力资源的效能,有助于做到岗位设置最优、人员配备最合理、效能发挥最大化。
“科技报告是描述科研活动的过程、进展和结果，并按照规定格式编写的科技文献。”中国科学技术信息研究所所长贺德方介绍，其目的是实现科技知识的积累、传播和交流。科技报告持续积累所形成的国家基础性战略资源，既为科技管理部门提供决策信息支撑，又为科研人员提供创新信息保障，还能保证社会公众对政府科研投入产出的知情权。美国政府科技报告工作始于1945年，我国国防科技报告体系建于1984年。2012年7月，中共中央国务院发布了《关于深化科技体制改革加快国家创新体系建设的意见》，明确提出加快建立统一的科技报告制度。“国家科技报告服务系统”征求意见版的开通，标志着我国民口科技报告工作全面展开。
加快建立统一的科技报告制度，是我国深化科技体制改革的重要内容之一。为此，科技部率先在国家科技计划中开展科技报告试点工作。“国家科技报告服务系统”以推进科技报告资源的开放共享为目的，目前提供免费浏览的1000份科技报告，是依据“十一五”期间已验收的部分国家科技计划课题验收报告加工而成。
记者点击进入该网页后，发现系统针对不同用户分别设置了“社会公众”“专业人员”“管理人员”和“决策支持”4大板块。目前，已开通前两类人员的服务。社会公众不需要注册，即可通过检索科技报告摘要和基本信息；专业人员需要实名注册，通过身份认证即可检索并在线浏览科技报告全文。公众可按所属计划、学科、地区、类型和部门导航链接，通过报告题名、作者及其单位、摘要、关键词、计划名称、课题名称等进行检索。
那么，如何保障科技报告作者的合法权益，维护国家技术安全，防止恶意下载和非法传播？据中国科学技术信息研究所副所长张新民介绍，“国家科技报告服务系统”实行用户实名注册制，对公开科技报告提供在线全文浏览服务，对“延期公开”的科技报告不提供全文浏览服务。同时用户信息附加于在线浏览的科技报告全文中，用于对非法使用科技报告的行为进行追溯和查证。
新网站上线一般没有很高的权重，排名自然就不用想了。从运营的角度去看新站上线之后的SEO：首先从搜索引擎历来的调整算法来看，搜索引擎对用户的体验度越来越重视了，之前的优化方式已经相对落后了。一之缘众讯网络认为目前的人性化和用户体验是作为搜索引擎来考量一个网站的重要指标之一，那么我们可以从以下几个方面来分析新网站上线后的推广。
首先要对用户定位，产品定位，给出内容。也就是所说的网站建设。
SEO圈内流行一句话：内容为皇，外链为王。通过一之缘众讯网络对一些站点内容方面的观察和分析得出的判断而言，这句话同样的实用。但是需要改变一下范围和定义，我们都知道内容是给用户看的，所以无所谓内容就必须要原创，跳出SEO的思维来对整个大环境进行分析，首先要明确互联网时代的标志是什么？整合or透明，那么原创文章对于SEO重要吗？重要！但是一篇真正的原创文章需要耗费SEOer多长时间？我认为这样代价太高，对于整合分析后的文章我认为用户也会喜欢。用户喜欢什么？可读性的、有用的，可以给用户一定的引导性和思路的。
综合来看这样做更节省SEOer的时间，也能更快的给用户提供更多有用的信息。所以我认为原创不一定是用户喜欢的，他只是搜索引擎喜欢的，所以我们只需要把用户的需求满足，排名和流量还愁没有吗？如果你抓住了用户的需求，那么搜索引擎自然会给你很高的排名。
另外网站上线之前需要完善网站内容，其次要确定好关键词，网页描述以及网页标题等。关键词密度控制在2%-4%，不要刻意堆积关键词，如果关键词过多，搜索引擎会认为你在作弊。往往很多网站就是因为这个，在新站上线初期就被k掉了。其次网站的结构要规范合理，在上线前要确保没有乱码的情况下，并且各个浏览器要兼容。这些做好之后，我们可以向各大搜索引擎提交网站。
其次要对站点进行宣传，寻找用户，盘活站点。
如果在网站上线之后，你已经根据你的用户群体进行分析之后，铺设了大量的内容。那么接下来你就要引导用户登录你的站点。我们如何去引导用户呢？也就是我们要做的站外优化，外链建设是其中一种，但现在的外链不能局限于从搜索引擎的深度和广度来做关键词了，一之缘众讯网络认为外链建设是要做出有意义的规划，这样也能给你的网站带来相当客观的流量。在外链建设上除了必要的网址导航，外链目录等纯外链平台，软文外链是目前免费里面效果最好的方式之一。
如果你的文章能和网站的内容或者产品结合那就更好了，这样的话一个好的外链可以收获很多大媒体的的转载，还有可能收获用户，比每天苦逼的一个平台一个平台发的外链提升关键词效果要好的多。这里需要注意的是在网站上线前期尽量做到和你产品相关的外链内容，还要根据网站的收录情况来衡量自己的外链量。前期外链不宜太多，需要质量和营销转化看齐。
常用的站外优化方式有：
（1）撰写软文：软文推广方法是非常有效的。
（2）邮件群发：如果你有很多客户邮件地址，可以撰写一封比较有特色的邮件，群发给你的顾客群。
（3）口碑推广：等你的网站上线后可以告诉你的亲朋好友，让他们帮你做口碑宣传。（4）QQ群：选择一定的QQ群体，有针对性的进行宣传推广。
（5）论坛：可以借助当下比较火爆的新闻发帖，和其他版主互动，以达到宣传推广的作用。
（6）博客、微博：博客推广需要漫长的时间才能带来流量，而微博就不同了，我们可以根据标签选择关注着，每天更新网站内容（最好是文字加图片），时间久了，网民自然而然的记住网站的信息。
（7）SNS社区：现在的社区型网站越来越多，就是利用社区版块中的有趣内容来吸引网友的，他有个动作就是：邀请xx一起来玩，这样一旦邀请到很多爱好者，宣传方式是不可估量的。这就是常说的病毒性营销。
再次就是品牌的知名度和用户转化。
任何一个站点往往是以盈利为目的的，如果你只是单纯的骗流量和做网盟，那么你可以不用再往下看了。一之缘众讯网络认为，只有你的外链和内容做到足够规模的时候，你可以尝试进一步对网站引流，通过活动对你的产品进一步推广，把品牌效应做好。但对于哪些拮据的小站长和小型创业团队，如何在省钱的前提下打响品牌呢？我们把免费的都做好之后，是不是应该考虑一些花钱的呢？
第一步：现在免费的自媒体平台好多，例如：搜狐自媒体、头条、百家、贴吧、凤凰博报等等。
第二步：铺设百科、经验、文库、知道等宣传文案和策划问题以及品牌词。
2.AP无法获取IP地址，需要确认1)是否由于POE交换机供电不足或者网线松动原因导致AP无法上电。2)POE交换机到ME60链路以及VLAN是否配置正确。3)如果中间存在dhcp relay的情况，查看路由配置是否正确。4)AP地址池已满,需要增加section段。5)AP地址池出现大量冲突地址，导致无法分配IP地址，可以在地址池下手工清除冲突地址，命令为reset conflict-ip-address，同时建议AP地址池租期不要配置过短(默认为3天，或者配置更长)，另外在系统视图下可以配置dhcp-decline ip-address-status idle命令，防止冲突地址发生。6)全局是否去使能了dhcp(命令为undo dhcp enable)。7)地址池下是否配置了block命令。
3.AP可以获取IP地址，但是通过display ap all无法看到其上线或者反复UP/DOWN： 1)带源IP(即AC IP)ping AP看是否能ping通，无法ping通的话，应该是路由不可达，需要中间网络增加AC IP的路由信息。
命令为ping –a X1.X1.X1.X1 X2.X2.X2.X2 X1为AC IP。X2为AP IP。2）通过display license命令查看license是否工作正常，在线AP数目是否超过license限制的个数。License个数不足的话，需要重新申请license。License项为: LME0WLAN00 Resource 32 WLAN
3)新加入AP可能由于版本不对应导致无法上线，可以在AC上配置AP自动升级功能更新AP版本。注意：AC模式升级时需要在版本号前增加cfcard：/.表明版本存在为。ftp模式(本地或者远端)升级时不需要增加cfcard:/,同时需要注意有没有对ftp用户做了ACL限制，导致AP无法版本升级。
4)确认下该AP是否加入AC的白名单.通过display unauthorized-ap record命令查看是否在未认证列表中。
5)隐藏模式下查看capwap统计计数是否有增加： [2-hidecmd]display nps-ts statistic slot 3 excp-id all Delivery to CP packet statistic brief: Total 14 entries---------EXCP-ID Stat-Result Purpose---------9 32615 EXCP_ID_IPV4_ARP 32 139 EXCP_ID_IPV4_IGMP 211 7713 EXCP_ID_CAPWAP_CTRL_DATA_PACK 230 10 EXCP_ID_CAPWAP_DISCOVERY_PACK 231 9654 EXCP_ID_WLAN_KEEPLIVE_PACK [241-hidecmd] 5)确认POE交换机是否供电不足，导致AP不断重启。
6)确认下AC的端口MAC在中间交换机上是否存在MAC漂移现象，导致AP无法和AC建立正常连接。
7)确认中间交换机是否存在vlanif多复制dhcp报文的情况，导致ME60处理dhcp出现错误,需要在ME60系统视图配置dhcp through-packet命令。(某些中兴交换机存在该问题)
8)如果中间存在dhcp relay设备，确认下dhcp relay转发dhcp报文以及处理AP的arp请求报文能力是否足够，保证AP和AC连接正常。(现网问题)9)确认链路正常后，可以通过抓包或者隐藏模式下debug wlan 3 12 1 命令查看AC是否收到AP的CAPWAP报文请求。
系统上线结案报告书客 戶辅导期间上线系统辅导时数恒立钣金200806~200810项目经理DCMS顾问师王存良张家逢ADM/CMS,PUR,COP,BOM,MOC,INV,LRP,ARP,CST一.系统上线状况系统别基本资料异动资料登入效 益通过系统下客户订单、销货，管理客户资料等通过系统下采购单、进货，管理供应商资料等。库存数据已经基本准确目前使用的BOM资料已经基本能按期完成通过系统实现工单管理，领退料以及生产入库管理可依据订单展出成品，半成品，材料的毛需求，并且可抛转到工单，请购单中通过系统管理应收账款和应付账款可管控用户、权限、仓库等基础资料通过系统自动计算材料成本即产品成本销售系统基本资料皆建立采购系统基本资料皆建立库存系统料件主档资料完成产品结构BOM结构建立 OK工单系统基本资料皆完成批次需求所需前置资料完成应收/应付基本资料皆建立理维护和基本信息系分录性质设定完成成本管理系统基本资料皆建立已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用二.目前遭遇问题及建议1． 工单的领退料及入库一定要核对工单2.流程的规范执行3.客户订单的录入能否考虑通过个案的方式导入三.后续电脑化建议1.财务、工艺灯模块还要继续规划，希望能早日使用2.在使用ERP系统中要从公司整体考虑，要关注每个部门的实际情况，对系统进行整体优化，特别请葛总要求各部门每月提交的报表要从ERP系统出来四.结论承担贵公司顾问辅导一来，承蒙恒立公司全体同仁的配合与努力，特别感谢葛总及王经理的大力支持，已经浙胜的加盟，方能将系统一期实施完成。接下去，还有其他模块要实施，贵公司和我方继续精诚合作，必将会使所有模块成功上线，对贵公司带来更大效益。DCMS顾问师: 张家逢 敬上
2009年11月10日，公司ERP系统推广正式上线，创造了国家电网公司系统内ERP建设周期最短、实施范围最广的记录。该系统的正式上线，标志着公司运用信息技术管理企业、整合资源、集约化运作的水平有了质的飞跃。
自2009年3月ERP系统建设全面实施以来，公司面对灾后重建和金融危机带来的严峻挑战，认真落实国家电网公司决策部署，开拓创新，锐意进取，积极开展ERP项目建设。此间，先后经过试点建设和推广实施2个阶段，历时9个月。在内外顾问团队和公司ERP项目组以及各部门、试点及推广单位等全体人员共同努力下，2009年11月10日，ERP系统推广项目提前正式上线。ERP项目不仅实现了按时上线的既定工作目标，而且还培育了良好的团队精神，培养了一大批既懂业务又懂信息技术的业务骨干，为推进公司和电网科学发展奠定了坚实的人才基础。通过项目的实施和建设，公司初步实现了从分散化向集约化管理的转变，从粗放型向精益化管理的转变，从个性化向标准化管理的转变。
在当天的发布会上，华润银行行长宋群表示，华润银行有别于其他股份制银行或者城商行，其定位于“产融结合”的差异化经营路线，并依托华润产业集群构建“一轴两翼三渠道”的战略规划，探索“产融结合+供应链金融” 的差异化业务发展新模式。
华润银行副行长马黎民表示，线上化供应链金融系统是华润银行打造核心竞争力的关键项目之一。通过供应链金融全流程一站式服务，实现核心企业、授信客户、物流监管方和银行的多方对接，推进银行流程优化和创新，给客户带来更优质的服务体验。
简而言之，作为供应链金融领域的新晋银行，华润银行供应链金融业务的后发优势在于依托华润集团强大的产业优势，紧扣集团产融结合战略，根植于集团内部七大产业，并放眼外部重点行业，沿着“产融结合+供应链金融”的差异化发展路径，力争成为主流行业的供应链金融专家，以全产品、全流程、全方位和产融结合为着力点，打出一套漂亮的“组合拳”。
紧扣需求，全产品综合运用 着眼于供应链的全链条，华润银行供应链金融综合运用存货类、预付类、应收类三大体系产品，融贯核心企业与上下游企业采购和销售流程，并结合重点行业的行业生态及供应链特点，综合利用银行传统授信+供应链金融+国际业务+投行产品组合，为核心客户和重点行业客户提供产业供应链融资综合解决方案（如物流金融、能源金融、汽车金融等）。
无缝实时，全流程一站服务 首先把供应链金融业务所有传统产品和创新产品纳入统一的高科技电子平台，然后将内部的电子平台逐步与供应链核心及上下游企业、物流企业、海关、税务等第三方平台相融合，最终形成一套完备的供应链金融操作及风险控制平台，实现多赢局面。
风险控制，全方位信息护航 华润银行供应链金融系统通过集合商流、物流、资金流等业务信息和交易信息，为供应链金融业务的风险管理保驾护航。与此同时，结合交易背景科学计量授信风险模型，结合行业特点设计产品，不断创新供应链金融业务和客户风险评价体系，推动供应链金融健康发展。
产融结合，全特色实施路径 通过服务集团产业链的核心企业，迅速切入重点行业，打通获客渠道；以集团产业作为供应链金融方案设计和创新的试验田，利用供应链金融模式的可复制性，改造并应用于集团外的行业领域，快速提升规模和效益；通过集团产业沉淀行业经验的同时，也聚集了大批熟悉产业的专家精英。
眼下的供应链金融，某种程度上似乎正在成为中国各大商业银行的“标配”，不过目前各家的竞争重点都在产品、服务和流程等方面。相比之下，选择产融结合+供应链金融的差异化战略，华润银行必将在激烈的市场竞争中脱颖而出。
仓库是ERP系统数据源之一，仓库管理也是企业高管的普遍心病。在系统上线初期，每天物料出、入库频繁，收发单据数量大，仓管员、录单员加班多，再加上编码观念没有深入人心等原因，很容易造成系统数据紊乱，影响生产经营。为了切实改善公司仓库的管理现状，提升系统运行质量，笔者结合自己工作经验，就ERP系统上线初期，谈谈如何加强仓库管理，与同行做以探讨。
一、仓库的常见问题：
仓库管不好，一边是数以万计的物料、成百上千的供应商，诺大的货架式立体仓库，一边是为数不多且素质平平的仓管员，种类繁多但不适用，也基本不用的制度和流程。归根到底，仓库问题基本上都来自现场管理不到位，例如：
1、不遵守先进先出原则（First In，First Out----FIFO），造成呆料、废料。
2、不按库位摆放物料，或移动物料后，不及时把新库位的资料交给录单员录入系统，造成无法找到相关物料。
3、仓管员不及时送单给录单员，录单员不及时录入系统，结果造成系统数据与实际脱节，影响ERP系统数据的准确性，最终影响到了生产计划的贯彻和执行。标识不统一、不规范，不是没有物料编码，就是物料名称不对，以致无法追查该物料的历史状况。
4、部分仓管员责任心不够，工作态度消极，办事拖拉，库存盘点不准，以及手工单据信息不准确（主要是抄写错误，键入错误），这都是常有的事。
5、新旧仓管员交接不清，换一个仓管员，没有真正的交接手续，对前任仓管员所管的物料状态不明的，干脆就封存起来不予管理，只说“找不到”，造成了不应有的呆滞和浪费。
二、仓库该如何管理：
仓库说好管也好管，说难管也难管，首先应理清思路，弄清楚几个基本问题。
1、“物料”是什么？“仓库”是什么？
“物料”包罗万象，客观存在，但那只是其表现形式，其实物料就是钱，物化了的钱，而仓库就是放钱的口袋。钱放在家里不能增值，钱要通过使用或投资流动起来，才能产生价值。同样，物料为生产及销售而快速地流动起来才能创造效益。当然，钱会丢失，也可能被盗，同样，物料可能被浪费、被损坏及被盗窃。任何浪费、破坏和盗窃物料的行为，都是对公司、股东、对全体员工利益的侵犯！
2、物料管理管什么？
任何一项管理活动，都会涉及时间（T）、质量（Q）、成本（C），这三者彼此牵连，又相互制约，物料管理也概莫能外。
①T-Time时间：指物料的交期、入仓期、使用时间、仓储时间、退料时间等等。②Q----Quality质量：指物料本身的质量、仓储质量、对有质量问题的物料的处理等等。
③C----Cost成本：指物料的价格、仓储的成本、呆滞的成本、短缺造成停工的成本、多余造成的库容成本、占用资金造成的资金周转成本。
3、物料管理如何管？
管理一定有原理。笔者总结了物料管理的十大原则，对离散型制造业具有普遍的指导意义和参考价值。
1）先进先出原则（FIFO）。
2）锁定库位原则。某物料固定摆在某库位，实物所放库位必须要与ERP系统中的一致。库位编码就像一个人的家庭地址一样重要，没有固定库位，就无法快速地找到相关物料。
3）专料专用原则，不得随意挪用对应订单的物料。
4）库存的ABC管理原则：
A类物料的数量可能只占库存的10~15%，但货值可占库存价值的60~70%；B类物料的数量可能只占库存的20~35%，但货值可占库存价值的15~20%；C类物料的数量可能占库存的50~70%，但货值可能占库存价值的5~10%。
因此要严格控制关键的少数和次要的多数，也就是要严格控制好A、B两类物料。
5）“六不入”原则：
①有送货单而没有实物的，不能办入库手续；
②有实物而没有送货单或发票原件的，不能办入库手续；
③来料与送货单数量、规格、型号不同的，不能办入库手续；
④IQC检验不通过的，且没有领导签字同意使用的，不能办入库手续；⑤没办入库而先领用的，不能办入库手续；
⑥送货单或发票不是原件的，不能办入库手续。
6）“五不发”原则：
①没有提料单，或提料单是无效的，不能发放物料；
②手续不符合要求的，不能发放物料；
③质量不合格的物料，除非有领导批示同意使用，否则不能发放物料；④规格不对、配件不齐的物料，不能发放；
⑤未办理入库手续的物料，不能发放。
7）一次出库原则：
物料出库必须准确、及时及一次性完成，生产线领用物料必须要拉回自己生产线所属位置，不能再堆放在仓库的范围，以免造成混乱和差错。
8）门禁原则：
①除仓管人员和搬运人员因工作需要，其他人员未经批准，一律不得进入仓库；②严禁任何人在进出仓库时私自携带物料；
③有来宾视察时，须在主管级以上人员陪同下方可进入仓库。
9）“日事日毕、日清日高”原则：
①每个仓管员在每日工作结束时，进行当天的相关账物的自我确认和核查，确保账目的平衡，找出不足、及时改进，第二天才能进步和提高。
②每日对所管的物料库位至少巡查1~2次，保证在库物料的品质、安全和6S状态达标，确保物料有正确标识，该退的要退给供应商或放入退货区，以免产生呆滞。
③仓管员当日的单据当日必须传给录单员，而录单员当日的单据必须在当日录入系统。
10）以旧换新原则：对有规定的物料，严格按照“退旧才能换新、领新必先退旧”原则办理。
三、仓管员工作要求：
一般来说，仓管员每天所做的工作可以概括为：收货、发货、退货、备货；物料标识、摆放及账本（系统数据）对应的整理工作；“事故物料”的上报及其管理（因未遵守交期而延迟供给物料时，就会造成停产事件，这时的物料就叫“事故物料”）。我们常常看到，仓管员需要花费很多的时间和精力去寻找缺少的货物，也许当它们被找到的时候已经失效。我们也知道，库存信息的失准，物料就有可能提前订购或订购不及时，要么库存增加、资金占用，要么因缺货而导致订单的推迟甚至取消。以上这些问题，其实都与个人的责任心有关。责任心，是一种工作心态，也是一种工作作风，责任心主要取决于人员的素质及工作环境的熏陶。仓管员是仓库的管家，权力小但责任大。仓管员的责任心可以表现在：
1、对日常的账与物要做到确认再确认，以确保一致；
2、完成一件工作后要作（做）自我检查，以发现问题及时解决；
3、对每天的工作进行总结和反思，以提高工作质量；
4、有强烈的时间观念，凡事及时处理，不说“等一下”；
5、工作主动，而不是被动等待安排；
6、对工作现场管理做到“眼到手到”，按6S要求管理。
遗憾的是，很少仓管员能日复一日地坚持这样做。笔者当时公司的仓管员工作规范中明确要求：
1、入库验收：
在物料正确的前提下，入库时要把好三关：
①数量关：入库时要点清数量；
②质量关：IQC对来料质量进行检验和控制；
③单据关：单据不全不收，手续不齐不办。审核收到的单据与来料是否相符和一致，并及时送单给录单员。
2、保管：
①摆放科学：摆放合理、整齐、标志鲜明、方便存取
②确保质量：防锈、防尘、防潮、防压、防爆、防变质、防损害、防跌落③确保安全：防灾、防霉变、防损、防呆滞、防报废
④帐、卡、物相符（数量、库位、状态必须与ERP系统一致）
3、盘点：相当于总结、规范物料的核销制度，严防浪费、消除呆料及坏帐。
4、发放：根据不同的生产需求，决定具体的发料方式，目的是确保及时供应生产、保障销售、服务企业赢利大计。
严明的制度、反复的培训及立竿见影的重奖与重罚机制，较好地规范了仓管员的行为，促进了仓库管理的持续改善，为ERP系统的高效运行提供了数据保障。
四、改善仓库管理的几点举措：
1、创新组织架构。成立仓库三人领导小组，成员应有生产副总、物料部部长、仓库主管组成。三人小组现是公司物料管理的最高权力机构，通过参加仓库每周例会、每天固定时间到仓库现场解决问题，做到“每天进步1%”、各种规章制度、岗位责任制的审定，以及仓管员、录单员绩效考评等工作改善仓库的管理。
2、合理规划仓库。仓库在地理位置上，应尽可能与生产现场相连接，减少物料的迂回运输。尽可能将仓库进出门与电梯相连，并规划出相应的运输通道，充分考虑运输路线的合理性。仓库内要留有必要的废次品存放区、物料暂存区、待验区、发货区等。另外要特别考虑安全因素，注意通道、照明、防水、防火、防盗等措施。仓库的办公室尽可能设置在仓库附近，缩短单据传递到录单员的时间。
3、实行配料制与领料制相结合。生产性物料采用发料制，非生产性物料采用领料制，如工程试制用料、售后配件、生产线不良品换料。A类物料采用发料制，C类物料采用领料制。在配料管理上，可尝试取消各车间原有的物料仓库，统一由工厂物料部直接管理、统一配送，以便仓管员合理安排工作时间，提高仓库的发料速度。
4、借助新技术。除了ERP系统必要的库位编码和物料编码外，把无线射频技术引入仓库管理，如使用带有条码扫描功能的手持数据终端进行数据采集，避免人为造成单据填写、录入错误，提高工作效率。
2011年12月12日，首张具有意义收货单，在SAP系统中翩然而过，同时在系统后台自动生成了SAP系统自运行后的第一张正规财务凭证，这两张业务与财务高度集成的单据，一唱一和，仿佛是划过寂静的第一声爆竹，在上海**公司回响，至此宣告实施了近两个月的SAP系统在我公司的顺利上线。同时，结束了SAP项目的实施阶段工作，开始全面转入维护阶段。在这里，从目标计划、实施状况、人员队伍、经验总结几个方面对SAP项目的整个过程做一总结，向在在座的各位领导同事进行汇报，目的是为了回顾过去、汲取经验、服务未来.一、项目背景：
公司背景
上海**自动控制技术有限公司成立于2004年，以领先的技术与丰富的现场服务经验，为中国的移动机械行业带来更先进、更适合中国企业的自动控制系统与软硬件产品。**自控自成立之初便树立了“推动机械进化、发展民族工业”的远大理想，并为自身赋予了明确的使命：“为移动机械制造商提供领先的控制方案与软硬件产品，使其移动机械产品具备领先的竞争力”。为了能使公司向即定的目标进行稳定的发展，整个过程当中需要进行新的管理上的尝试，而如何将企业的各种业务经济信息高效的组织在一个平台，加以有效的利用与分析，且满足企业内部及外部的各种需求，是公司近期的一个主要管理目标。而SAP正是在这种情况下，出现在我们的视野，实施SAP的终极目标是为公司的发展保驾护航，提升企业的竞争力，增加企业凝聚力。（本次实施的具体目标此处暂不赘述）
二、项目实施状况
10月份公司管理层决定，在12月份，新的SAP一定要上线，要让公司在原有的有限的业务流当中集成加入资金流，进而形成全面有效的信息流，全面满足企业内部与外部审计的数据要求。时间紧,任务重 是这次SAP实施的难点，各部门经理及同事，同样非常重视，为此专门抽调部门骨干人员连同经理均参加SAP项目组组织的集中培训，在为时一个月的学习与工作中，大家团结协作，在项目组和内外部顾问的指导下，克服了任务重、上线时间紧、数据要求质量高等困难，加班加点按期完成了ERP上线前的各项工作，整个过程完全按照顾问提供的实施方法，历经了项目准备、业务蓝图、测试实现、切换准备、系统上线五大阶段，终于在12月12日上线，为了最大限度减少并行的负担与差错率，仅并行了1周的时间便甩掉了旧系统原有用友，于12月19日全面应用新的SAP8.8版本的系统，成功地迈出了SAP系统上线运作的关键第一步，这是公司领导关怀和支持的结果，项目实施过程中凝结了外部顾问、内部顾问、关键用户及IT人员的辛勤劳动和汗水，是大家工作共同智慧的结晶，在此对各位领导和参加项目建设的所有同事表示衷心的感谢。
三、SAP系统应用状况：
1、销售模块：
1、报价单：（暂不用）
使用SAP Business One 的销售报价可以灵活创建任何营销文档。该报价单支持不同的行类型，允许用户创建之前行的小计。用户可以在文档中的任何位置插入自由格式的文本，还可以使用标准备注文本。标准备注可以存储和重复使用。页眉和页脚文本也可以由用户为每个文档进行定义。每个报价的毛利都可以计算。向客户提供的最后销售价格可以轻松地查看。一旦创建了报价，用户就可以通过点击鼠标导出到Microsoft Word 中
2、销售订单（合同）：
创建订单时，用户可以执行可用量的检查，此特性帮助用户了解缺货时多个库存的商品库存情况，从而简化订单的输入。下订单时可以从备选商品列表中选择所需商品，定义延期订购该商品，或者允许商品部分交货。订单创建时可以定义不同的交货日期，以及每个行项目的发货地址。用户可以自动从销售单中创建采购单，并指定发货到客户处
3、交货（出库单）： 可使用交货功能生成必要的包装单据。内置的包装流程有助于在交货过程中将货物分成不同的包装批次。用户可以通过点击鼠标查看交货单中的发运状态以及交货跟踪号码。交货时，仓库中的货物数量自动更新。
4、应收发票：
创建发票时系统将自动创建一个相应的日记帐分录。如果客户立即支付部分发票，用户就可以创建自动收款凭证。
5、催款向导：
功能强大的向导用于处理客户的催款函，并保留每个客户的催款历史记录。此向导可定期执行，例如每月或每周，以检查所有未清的发票。可以按照预定义的间隔发送一系列不同级别的催款函。此外，用户还可以定义利息计算和催款费用的方法。
6、信用额度的控制：
要能及时提醒，甚至冻结针对已经脱离信用控制的客户单据，及时保障公司利益不受损失。
2、采购模块：
1、采购订单：
允许用户向供应商订购材料或服务。这些订单更新所订购项目的可用数量，并通知仓库管理员预定的交货日期。用户可以将单个采购单拆分为多个部分，例如，当商品需要发送到多个仓库时就可以使用拆分。采购订单或应付帐款(AP)凭证中的每个行项目可以根据要求发送到不同的仓库。
2、收货采购订单：
用户使用该功能进行收货管理，并可以将货物分配给多个仓库。收货可以与采购单链接，而且用户可以根据确切收到的数量更改基于采购单产生的原始数量。
3、应付发票：
创建供应商发票时，这些信息可供用户对供应商的后续付款时使用。
4、到岸成本：
计算进口商品的采购价格。用户可以将多个类型的到岸成本（例如运费、保险费和客户税款）分配为每个商品上，更新其确切的仓库价值
3、业务伙伴数据：
记录客户和供应商的所有关键信息，例如地址、偏好、销售人员和信用额度等。用户可以为每个业务伙伴定义不限数量的联系人，并附上电话号码、电子邮件地址和其它重要数据。用户可以输入客户联系人或供应商名称，并发送电子邮件或短消息。所有相关的数据-包括客户销售报告和帐户详细余额。活动：此特性用于跟踪与客户的交互，例如电话、会议和后续任务。用户还可以在活动中添加注释和附件，并预先安排下次活动的时间。
4、库存管理：
在系统中建立不同的物料及仓库，并对物料进行管理，定义物料特性及价格清单。并维护序列号和批号以及价目表。用户还可以定义备选商品，根据当前的市场价值重新评估存货成本，并执行周期盘点、仓库间调拨、寄售等特殊业务。物料主数据：用户可以定义仓库物料，销售物料，采购物料，或者非存货物料，包括人力、差旅或固定资产。并为这些物料定义采购供应商、采购和销售计量单位，以及物料的税码等详细信息。支持为物料建立多个仓库并维护物料在每个仓库中的成本。支持对每一种物料采用不同的存货估价方法。当前支持的方法为标准成本，移动平均和先进先出法。计划数据也在物料主数据中维护。用户可以定义采购方法（例如制造或购买）以及订单间隔日期（例如每月、每周或每天）。用户还可以为物料定义最小订单数量和订货提前期。序列号：序列号可以根据预定义的编码规则自动生成；也可以手工创建，可在选择仅在发货时使用或者在所有出入库交易时分配。批次：用户可以为产品指定批次，并根据保质期或者其它自由定义的属性进行归类。然后，可以在销售订单、发货单中和库存移动时为这些产品定义批次。还可以使用批次报告进行批次监控。备选物料：在所需物料由于数量不足或其他原因不可用时，可以创建一个备选物料供客户参考。拣配和包装：用户可以使用拣配和包装管理拣选和包装流程。系统提供了‘未清’，‘已批准’，‘已拣配’三种销售订单的状态。在不同的状态下，客户可以进行一系列有关拣配和包装的操作，系统能灵活的适应您的拣选和包装流程。
5、生产：
1、定义BOM：
可以在该窗口中定义多级BOM。在BOM中用户需要明确定义产成品以及所需的原材料，并且在BOM中指定所需原材料的数量和相关仓库。生产订单：允许用户创建三种类型的生产订单：标准订单，基于现有的物料单创建；特殊订单，不基于BOM创建；和分解的生产单，用于分解产成品，将各个子物料重新回库。通常生产单以计划状态创建，经下达后发放到生产车间。为产成品指定的各个子物料可以手工发料，也可以采用反冲法发料。子物料可以被替换或添加。该解决方案还支持产成品的部分完工，从而灵活地控制工单。用户可以查看计划下达的数量以及完成和退回的数量，可以监控订单的到期日。生产订单也可以参考客户销售订单创建，使用户能够实时查看在制的物料状态。
2、产成品的接收：允许用户将生产订单完工的产成品接收到产成品库存中。
3、生产订单发料：将原材料发到指定的生产订单上。
4、物料需求计划：可帮助生产计划人员做生产计划排程或让采购员根据生产计划和采购需求来制定物料的采购计划。定义预测：允许用户根据预测数据预测需求，而不是单独依靠接收的销售订单。预测有助于用户预测未来时间对产品的需求，并以此相应地调整物料需求计划。这些需求预测数据也可以用于其它的相关报表中。计划向导：计划向导可指导用户通过五个步骤完成需求计划业务情节的创建。用户定义计划范围，例如可以在计划系统中以周或天为单位来浏览需求计划，生产和采购计划中可以包含非工作日，也可以不包含。需求计划可以基于多种物料或物料组计算。用户可以在构建好的业务情节中选择预期的标准，例如现有库存等级、未清的采购订单、销售订单、工单和物料的最小库存量，以及定义好的销售预测。需求计划运行后系统就会显示推荐的“ 生产” 或“ 购买” 建议，同时，该界面上设置了多个折叠和展开选项，允许计划人员查看系统计算出的物料净需求以及基于此物料需求的各类相关凭证。解决方案还提供了意外报警和可视队列，帮助用户识别需要加快处理的订单。计划场景也可以保存为“模拟”，用户可以运行一系列的“假设”场景，而不会影响建议报告。订单建议报表：从建议报表中，计划人员可以选择建议的生产订单或采购单进行自动创建转换。如果某个产品需要外包生产，则系统可允许计划人员轻松地将生产订单转化为采购订单。对同一供应商的采购订单可以合并到一个订单中，从而优化采购流程。
6、服务管理：
服务管理主要用于服务运作、服务合同管理、服务计划、客户交互活动的跟踪、客户支持和销售机会的管理等提供支持。
1、服务呼叫：处理客户的提出问题并记录、跟踪相关的信息。用户还可以查看和维护与特定问题相关的呼叫历史。可以监控多种呼叫状态，而且呼叫可以转给技术人员或者排在队列中。
2、客户服务跟踪卡：此特性为技术服务人员提供了售给某客户物料的详细信息，例如制造商序列号、内部序列号和所有服务呼叫历史，以及该物料的服务合同。
3、服务合同：用户可以为购买商品或者服务的客户创建服务合同。合同中记录了有效日期以及服务条款，例如响应时间、解决时间等。服务呼叫历史可以从任何合同中查看，并也可以查询与该合同相关的
4、知识库解决方案：使用该知识库可以记录各种解决方案和问题，可以加速服务速度和提高服务人员能力，并且可以提供给外部人员共享解决方案。
5、服务报表：用户可以使用这些报表查看和分析与服务合同、客户设备和服务呼叫相关的数据。用户可以检查服务人员进行的服务呼叫，或者某客户报告的问题，并使用这些报告评估效率和绩效
6、财务：
符合中国会计原则的正常财务处理功能生产成本、物流等业务与财务的高度无缝集成。
四、系统应用部分效果对比：
(1)建立一个从营销管理、采购管理、仓储管理、生产管理、质量控制到财务管理实现全面集成的系统；
系统前：原有的工作模式，各部门分兵为战，信息不集成，无法共享，导致工作效率较低，系统后：建立了一个大的信息平台，各部门统一在此安排部署，信息集成度高，业务流程处理速度有明显提升
(2)财务上，满足日常财务管理和会计核算的需求，并符合国家规范的财务规定；
系统前：财务对仓库等业务的监管能力不强，无法做到帐实完全相符 系统后：仓库业务全透明在一个平台运作，财务与业务高度集成(3)加强财务计划和管理，实现财务预算管理和财务分析；
系统前：无法得到历史业务期间的详细数据，所以缺乏科学完整的业务数据，财务计划与管理工作根基不牢靠，上了系统后，此种情况大为改善(4)规范库存管理，增加库存管理透明度，降低库存成本，与财务有效集成； 仓库管理的任何业务，包括每次的转库行为均与财务模块所相连，即时生产财务凭证，反应在财务报表内。
(5)规范采购流程，降低采购成本，与应付帐款的有效集成；
统一管理供货商及其报价，便于考核评估供货商，比较分析采购价格。可根据实际需要按不同采购人员划分采购物品范围。采购订单输入时，系统自动将供货商之核准价格带入，方便输单作业。
(6)加强对生产现场的物料管理，对生产计划、进度、以及生产过程中的料、工、费信息进行有效的跟踪和控制，并准确及时反映；
(7)加强对生产成本与核算的管理，及时准确提供生产成本的动态信息；(8)加强生产分析功能，能提供多角度、全方位的生产状况查询功能和报表；(9)建立规范的质量、安全信息的管理、采集、分析体系；(10)加强对各部门资产管理的力度，满足财务对资产管理的需求；(11)提供决策支持信息。
五、经验总结
1、全员皆兵 人人都做关键用户
项目建设之初，公司各领导就非常重视，各部门均由经理出面，带领本部门的人员积极进行参与，有利于工作开展，不但提高了工作效率，保证了工作质量，而且减少了很多可能出现的困难与问题，为我们的SAP实施打好了人为的基础。
2、组织学习培训，掌握系统知识，奠定了切换和运行的基础
SAP项目实施的过程，是一个不断学习，不断提高的过程，贯穿在此项目实施的始终，概括起来分为以下几种：
2.1SAP系统概览的学习，让大家了解SAP的来拢去脉，与ERP的关系，同时对SAP基本的通用操作有了一定的掌握。
2.2 最终用户的培训和学习，按照项目组的统一安排在上线前期的一段时间内，以分部门的形式进行了培训，当涉及到部门间的重要流程时，几个部门同时参与培训并进一步展开热烈的讨论。
2.3 培训过程已经由外部顾问老师，进行了现场录制，留下重要的培训记录，以供日后进行相关工作开展的依据。
通过上述各种培训，目的是为了实现ERP管理理念与操作知识的转移，为系统的稳定运行提供主体保证。
3、开展集中研讨，广泛征求意见，一定程度上优化企业原有的流程。实施阶段前期，各部门主要成员均参加了项目的集中调研，在会议当中一方面进一步参加SAP系统相关知识的学习与交流，探讨原有ERP当中存在的问题，另一方面对业务蓝图进行优化讨论，找出差异点，经过若干次的讨论与交流，最终制定了符合公司运行SAP的解决方案，确定各主要业务流程，为SAP项目实施制定了框架。
4、理清业务流程，确保数据准确，完整的数据收集，持续的数据改进 上新系统之前，公司已经从2010年6月份开始，在运行一套早期版本的SAP2007B，由于没有引入正规的财务核算部分，整个数据仅从业务的角度考虑，在实际业务处理时缺乏一定的严谨性与完整性，从上线初期，就按顾问的要求，各部门对系统当中的与本部门有关的基础数据进行提前修改与调整，尽量保证新系统上线的数据质量,用顾问的话说：要搬新家，原有的数据必定要重新调整改正。
5、较为周密的部署，详细的文档记录
从项目一开始，便建立了一套完整的项目资料归档管理办法，手段虽然简单，但涵盖的内容较，如实施的有效人天、当天开展了哪些工作，是否有工作日志，每日所生产的各种文件是否齐全，每一次的会议记录均详细收集在内，细致到位，以便对整个项目进行有效的跟踪，查看实施过程当中所存在的问题是否得到了及时的处理，同时也将SAP项目组与各部门所做的工作呈现的一览无余。
6、培训与测试共进
由于时间紧，任务重，在有限的时间内培训与测试共同进行，好在大部分操作人员有原SAP系统操作的经验，此阶段进展较为顺利。
7、不足之处的总结
7.1 上线数据的准备不够十分充分，精度不高，进行了反复的调整 7.2 计划执行力度要加强，一时的松软，有可能会影响全盘 7.3 项目期间的沟通工作要合理组织，尽量做倒 今日事今日毕。
“成的经验 照搬，败的教训 避免”，以上是本次SAP项目实施过程当中总结的经验，希望能在**后续的项目中加以利用。
六、结尾：
天时：紧要的时刻 领导的支持
地利：上海总部大本营各项资源较为集中
人和：团结一心的部门员工，加班加点，甚至抱病工作，如：销售服务部**经理早在09年第一次SAP的实施当中，就曾经与部门员工一起加班几日录入销售订单，采购物流部***经理的到来，提前让系统进行高难度动作，运行MRP运算，技术中心刘总率部重掌SAP系统的基础数据模块，仓库在有限的时间内集中补单，财务为了在规定的时间内拿出较为完整准确的一手数据加班加点等等，在这种众志诚成的工作精神下，我们没有理由不能迈出成功的第一步，现在我们终于顺利上线了。但这也仅是第一步，并不意味着SAP项目的结束，“打江山容易，守江山难”，SAP的应用是否能产生预期的效益，真正实现其应有的管理作用，还要看上线后的应用与维护工作，这是一项长期而任重道远的工作，甚至有可能会付出不亚于实施阶段所做的努力，为了不让大家的心血白流，为了让SAP这套管理工具真正的发挥为**的发展保驾护航的作用，还是需要我们持之以恒的团结与不懈的努力，最后，让我们携手共同步入充满希望的2012年，揭开上海**新的篇章。
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