企业经营的本质

企业经营的本质（共8篇）

企业经营的本质 篇1

作者 | 李宏

班级 | 清华大学-中国化学领导力高研班第一期

学习时间 | ――

最近拜读了陈春花老师的著作《经营的本质》，看后颇多感慨。此书适合大家多次研读，常读常新，依据书的内容，结合你的实际去思考里面的理念，每次都能给你不同的收获。

经营，一个在日常生活中经常被用到的词，但对于这个词的理解确是千差万别的，书中陈春花老师是这么给经营定义的：经营是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。一句话，却说出了经营的本质，经营就是要创造价值。

明确了经营的本质，接下来我们就要知道什么是经营的目的。经营的目的是获得顾客的认同和市场的回馈，取得经营成效，取得投入产出的有效性。这是经营之所以重要的原因，因此为实现经营目标，就需要界定经营的基本元素，陈春花老师界定了经营的四个元素：顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的盈利。每个人都可以掌握这四个最基本的要素，并且可以培养自己沿着这四个要素做出选择和判断的思维习惯。对于战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质的认识，都是基于对这四个基本元素的理解，企业经营活动遵循着自己的本质规律，一旦掌握了这些基本规律，你就掌握了面对不确定性成竹在胸的能力。

本人非常认可书中对经营的陈述，特别是对顾客价值的分析，更是一针见血，明确指出企业在经营过程中的关注点。

陈老师认为，真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标，也不是战略和运营管理的流程，而是专注、焦点集中于为顾客创造价值的力量。就像彼得・德鲁克说的：“企业的目的就是创造顾客。”因此，所有的经营活动都要围绕着顾客展开，顾客不再只是业务、营销以及现场人员的责任，顾客已成为全公司所有员工的事业，从生产作业、研究开发到财务人员都应该清楚，公司的成功来自于顾客的认可，大家都要为顾客负责。

正因顾客时代的到来，企业需要做出重大的改变，不能再以以往的旧成功经验来面对这个全新的时代，更加不能沿用企业原有的定位、旧有的习惯，企业需要真正以顾客为导向做出全面的.调整和改变。从企业自身来衡量就是提高客户满意度和员工满意度。客户满意度提高了，那么全球市场份额肯定会随之提高。如果员工满意度提高了，就会改进生产效率、改进质量、激发自豪感、刺激创造力，从而自然会带来公司利益的提升。

顾客的价值贯穿全书，其重要性不言而喻，在这一点上我是非常赞同陈老师的观点，现在众多优秀的企业，比如苹果、谷歌、可口可乐、西部航空、阿里巴巴，他们之所以成长为各自领域的知名品牌，得到大家的一致认可，都归结于他们身上的一个共同特征：他们已经成为人们生活的一部分，这些企业已经和顾客之间实现了无边界的融合，他们都是以顾客为中心，与顾客互动起来一起创造价值。

所以企业现在要有意识地打破企业和顾客的边界，企业要和顾客融为一体。真正成功的企业，其产品或服务一定是融入社会大众的生活或工作中的。找到对方需求并努力、快速满足的方式才是现在企业经营的正确方式。

其次，书中对共享价值链的讲解更是引起了我心中的共鸣，我是切身感受过一些知名企业对价值链的认识。“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。这个价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联企业与企业之间，企业内部各业务单元之间。价值链将产品的全生命周期内所有相关元素联系在一起，包括顾客和竞争对手。今天已不再是产品与产品、企业与企业之间的竞争，而是价值链与价值链之间的竞争，共享价值链已经是今天战略的基本出发点。企业的良好发展必须要做到价值链各方的共存共赢。

无疑，沃尔玛在价值链的共享整合方面一直走在众多企业的前列，特别是沃尔玛与宝洁的合作，有效地发挥了双方的品牌优势，以顾客为中心，创造出对顾客的最大价值，使顾客的满足感更强烈，获得一个共赢的局面。关于这一点，我也有一个切实的实例与大家分享。我公司是米其林轮胎的全球战略合作伙伴，在十五年的合作中，米其林并不只是简单将我司视为一个普通的供应商，而是切实将我司放在其价值链中，在整个项目产品的全周期里，与我司团队一起工作，发现问题解决问题，并分析各个风险，真正做到了协同作业、价值共享。在与米其林的合作中，我司学到了许多东西，提升了我司的产品竞争力及管理能力，同时米其林也收获了良好的产品价值，使其对我司产品的满足感也获得了提升，实现了共赢。

陈春花老师《经营的本质》一书以一种全新的思路深入阐述了经营的本质，以其独特的观点通过结合市场的新变化和中西方经营管理理论研究成果，为企业的经营提供了更新的思路和正确的方向。特别是书中对战略的本质、营销的本质、产品的本质、服务的本质、共享价值链和品牌的本质都有其独特的见解，常读常新，受益匪浅。

李 宏

企业经营的本质 篇2

一、企业文化的本质

最早提出企业文化概念的是美国管理学家威廉·大内, 他在1981年出版的《Z理论》一书中认为:“一个公司的文化由其传统和风气所构成, 这种企业文化包括一整套象征、仪式和神话”。而迈克尔·茨威尔在《创建基于能力的企业文化》一书中认为:“企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播, 并被传递至下一代员工的组织运作方式, 其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、行为方式、价值观、目标、技术和实践”。

我国著名经济学家魏杰先生在《企业文化再造——企业生命常青藤》中的定义是:“所谓企业文化就是企业信奉并付诸实践的价值观念, 也就是说, 企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念”。

由于对企业文化的研究角度不同、表述方法的不一致, 所以形成了对企业文化的众多定义。笔者认为企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中形成的, 并为全体员工普遍遵循和认可的, 具有本企业特点的物质文化和精神文化的总和, 包含着物质文化、行为文化、制度文化、精神文化四个方面的内容。

二、案例:海尔文化在海尔发展中的作用

在哈佛大学MBA教材中, 收录了“海尔文化激活休克鱼”这一经典案例。所谓“休克鱼”是指硬件条件很好但管理不善的企业, 用海尔文化激活休克鱼即通过植入海尔文化, 使休克鱼活起来, 实现以无形资产盘活有形资产。1995年, 海尔集团在兼并原青岛红星电器公司时, 红星电器厂当时净资产只有一个亿, 但亏损却是两亿五千万。兼并后, 海尔首先派企业文化人员开赴红星, 开始贯彻和实施企业文化先行战略。随后, 张瑞敏总裁亲自到红星解释“80/20”管理原则, 去灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个理念。进而, 他们从分析企业亏损中引申出OEC管理方式, 简称日事日毕, 日清日高, 即今天的工作必须今天完成, 今天完成的事情必须比昨天有质的提高。全新的海尔文化, 全新的海尔观念, 使原红星员工受到了强烈的震撼。还是原来红星那些人, 还是那些设备, 海尔也并没有投入资金, 只是派了几位领导, 灌入海尔文化, 红星厂就在被兼并后三个月开始扭亏为盈。

海尔集团在二十多年的时间里, 就从一个濒临倒闭的集体小厂发展成为中国家电第一品牌, 并日益成为一个强大的现代化国际企业, 究其原因, 关键在于海尔生机勃勃、创新不止的企业文化。张瑞敏曾说过“海尔文化在海尔发展中起决定作用”、“海尔文化是海尔发展的灵魂”等话语, 这就足以看出海尔文化在海尔发展中的作用。海尔文化伴随着海尔从无到有、从小到大、从中国走向世界, 引领着海尔去创造一个又一个奇迹。

三、企业文化在企业发展中的作用

企业的发展必须有优秀的企业文化做支持, 没有优秀的企业文化, 企业不可能获得长久发展。企业文化在企业发展中起着导向、凝聚、激励和约束作用, 具体来说, 表现在以下几个方面:

1. 导向作用

企业文化的导向作用主要表现在企业价值观念对企业及企业广大员工行为的引导上。一方面, 企业文化以概括、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向, 同时企业文化中的世界观、价值观主导着企业的价值判断, 而价值判断对企业的经营目标和长期战略的确定有着重要的导向作用;另一方面, 企业的世界观、价值观、道德观也同样影响到企业每一个员工的价值取向和行为导向, 使他们能够自觉地按照企业的要求来做事。优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足, 将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标上来。

2. 凝聚作用

企业文化的凝聚作用主要表现在企业文化所体现的“群体意识”, 即企业文化能把员工的个人追求和企业追求紧紧联系在一起, 从而产生一种强大的向心力和凝聚力, 以发挥企业巨大的整体效应。企业文化通过企业整体价值观把企业员工凝聚为一个整体, 使个人价值观和企业价值观融为一体。优秀的企业文化像一种“强力粘合剂”, 使每一个员工感到自己不仅是为企业工作, 同时也是在为自己工作。员工与企业的高度一致, 激发起每一位员工的归属感、荣誉感和责任感, 使他们为实现企业的目标而努力奋斗。

3. 激励作用

企业文化的激励作用是指企业文化是一种“无形的精神驱动力”, 主要表现为企业文化所强调的信任、尊重、理解每一个人, 使个人价值得到最大程度地实现, 以最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性。优秀的企业文化强调尊重每一个员工, 相信每一个员工, 使得员工感到企业对自己的重视, 感到自己在企业中的重要作用, 这样他们的参与愿望就能够得到充分满足, 他们就会以主人翁的姿态, 关心企业的发展, 参与到企业的建设中来, 贡献自己的聪明才智, 为完成企业目标勤奋工作。

4. 约束作用

品牌经营的本质 篇3

品牌与（产品）销量的关系，可以用婚姻与爱情做个类比：爱情与婚姻谁先谁后和销量与品牌的先后关系类似，现实生活里都有多种组合形态，但美满的只有一种：青梅竹马、白头到老，一生去过很多地方，却只睡过一个人的床。

品牌是一种心理的感受，可比于爱情；销量是现实的结果，可比于婚姻。爱情对于男女双方来说都一样，是一种既要有生物心理感应，又要有社会承诺的“魔幻现实”：魔幻的是爱情的感受，现实的是婚姻的相守。

一个女人，让两个男人一个为赶去听她演讲死在路上，一个因为她终身不娶，多个知名男人赞美其容貌、才华与气质，如果你是他的丈夫，会怎样想？她是林徽因，赶着听她演讲飞机失事而死的是诗人徐志摩，因爱不得而终身未娶的是哲学家金岳霖，撰文赞美她的人里有胡适，她的丈夫梁思成在结婚时问：我有一个问题，只问一次，以后再也不会问：为什么是我？

过于优秀的女人，会让任何男人对自己产生不自信，而解决这种不自信，不能靠男人的家世、财富、权力、才华等任何背景，只能从所爱女人的心里获得。林徽因回答：这个问题我要用一生去回答，你准备好听了吗？

林徽因的回答精妙地解释了“品牌不是做出来”这句话，同时，也精妙的解释了“哪天不在做品牌”这句话。语言的精妙，正是体现在这些听起来相反，实际却是相同意思的表述形式之中。

在爱情与婚姻的关系里，林徽因对梁思成的回答最精彩、最圆满，她让爱情与婚姻完全同构：用婚姻证明爱情，又因为爱情一生相守。林徽因的回答里，揭示了爱情的最本质内容：爱情是做出来，而不是一种表态。

读到此处，不禁击节感叹，确实只有林徽因这样的女人，才能说出如此深刻又精妙回答，意在言外，却又尽在不言之中，还没有对爱她不得的男人有一点伤害，可以说是“刀切豆腐三面光”。

只做销量，却从来不去做品牌，就会自然“生”出品牌吗？有了销量、利润，就自动“是”品牌了吗？就像婚姻一辈子，就一定有爱情吗？或者先有婚姻，就一定会产生爱情，如石光荣式的人生？

品牌不仅要销量的支撑，更是要有爱的：首先是企业主、员工要爱，其次是合作者、顾客要爱，最后是不相关的社会公众、舆论媒体的爱。

品牌之爱的核心及起源，不是市场消费者或外部合作者，只能是品牌的创始人及其员工。也就是说，企业家对自己品牌的爱，是品牌的逻辑起点。企业家，你爱自己的品牌吗？你每一天的企业行为，是在做好还做坏自己的品牌？

爱或不爱？真爱还是假爱？全心的爱还是三心二意的爱？听其言、观其行，是做或不做品牌的分水岭。做或不做品牌，首先取决于爱还是不爱（品牌之名，即自己的招牌），而不是知或是不知（品牌之法）。

企业经营品牌无处不在

做企业，随着企业规模的变化，要处理的关键事务也在不断增加，但总体来说无非以下四项功课：营销、管理、经营、关系。

营销是企业生存之本，营销做不好，没有不出问题的；管理是企业内部要素的优化，既可按人财物事，也可以按经营价值链来理解及设计管理模式；经营指企业的非日常性事务，包括战略、商业模式、资本、联合等；关系则是企业的非管理经营层面的外部关系人（及部门）。这四项功课，构成企业运营的完整架构。企业家的兴趣、时间、才情偏重哪个部分，往往决定着企业的方向、格局及境界。

狭义地看，品牌是营销这项功课里的内容，但广义看，四项功课都涵盖了品牌的内容。这里面有一个企业品牌与产品品牌的区分：企业品牌是产品品牌、老板品牌、员工品牌的集合。有人从管理功课角度称之为企业文化，但这种企业文化其实代表的依然是企业以及产品的品牌。

可口可乐那个每一个销售人员必须随身带一块抹布，随时保证可口可乐在终端的产品陈列没有灰尘的理货守则；丰田在停车场将别人的丰田汽车擦干净的职员，都是员工品牌为产品品牌、企业品牌加分的品牌“故事”。可口可乐是将品牌当做企业文化，丰田是企业文化反哺了公司品牌（该员工的故事带有个案性，并未成为丰田守则）。

一个企业从注册诞生，到最后做成超级规模的企业，从零到亿万规模，企业存在的哪一天不是在做品牌呢？当我们看到品牌与企业运营四项功课都有关联的时候，可以顺理成章地得出结论：企业运营的每一天，都是在做品牌，即建立某个特定名称的企业及其产品的市场地位。

之所以会提出“做品牌”不如做销量、品牌不是做出来等命题，是由于现实中很多企业对于品牌的本质发生了重大的认知偏差，如标王理论忽悠的媒体品牌论、代言人品牌论，以及定位、概念、品类品牌论等——品牌（包含上述四种类型的品牌概念，下同）作为一个市场的实体存在，怎么能等同于广告、代言人或某个营销策划呢？

排除媒体利益集团对品牌概念的扭曲及企业的误导，从品牌的实际概念看，品牌当然是企业用每一天的运营实践“做”出来的，广告等不过是这个做品牌过程中的一个标志、手段而已。至于品牌做到什么程度，正代表着企业发展的程度——由行业地位、市场影响、顾客认知等构成的企业江湖地位（行业阶梯中的位置）。

说初创企业可以不做品牌的论点，当然有用无害——初创企业的优先任务是找到销量来源，获得活命的本钱，但这种论点也是扭曲或误导对品牌的正确认识。

我们要说的是，企业从注册成立开始，就是在做品牌，以后开发的产品、招聘的员工、合作的供应商、销售的渠道商、产品或服务的最终用户，每一天、每一种的营销与管理行为，都是在做品牌。而且从企业“永续经营”的角度看，品牌是企业运营的最终成果：让与品牌发生关系的所有人，都信赖并愿意优先选择本公司产品，这就是品牌的终极目标。

品牌的经营本质就是如此。

品牌化妆术与品牌经营本质

有专家说过，很多人将目标当作了方法，比如将品牌当饭吃，而没有看到销量才能支撑起品牌。我沿着这个论题再往前一步：在中国式品牌败局问题上，绝大多数的谬误是将手段当成了目的，如代言人、广告、定位、概念这些做品牌的手段，却被各种精巧的理论解释为品牌的本质或品牌的关键成功要素（KSF）。

某饮料公司董事长，整天琢磨着把自己的杨梅汁打造成一个饮料“新品类”，成为第二个王老吉，却不顾杨梅汁注定了是小众饮料的本质——你跟他讨论，他就说凉茶不是从小众做成了100多亿了吗？直到经过多次市场攻坚的失败后，才接受单一杨梅汁不可能支撑起一个大品牌的现实，选择了以珍贵果汁为品牌旗帜、统合高价值果汁（蓝莓、樱桃等）的多元产品路线。产品线的丰富，带动了销量的稳步扩大，产品的优质口感与珍贵营养被消费者接受，品牌的内涵也逐步被市场认知及接受。

某白酒企业总经理，市场调研中发现经销商对产品的包装质量有投诉，如偏色、包装物开口方式复杂、打开后包装散架等。当调研报告将这些问题反映上去的时候，这位总经理说了句：酒喝不死人就行，包装不是大问题。半年后，包装质量问题依然没有解决。质量问题并非咨询项目的内容，作为深入一线的督导顾问，我们深知问题的严重性。为此，项目组专门到市场里拍照、收集实物，再次将情况反映上去，总经理这次看后开始警醒，立即召开经营会，布置包装质量整改计划，并指出：产品质量不抓好，其他的所有促销都不要做了。虽是亡羊补牢，能意识到产品质量是营销的前提，也是进步。

上面案例里，哪个企业营销及运营问题不是与“做品牌”有关？对销量负责的企业战略、对消费者负责的生产管理、对渠道负责的产品品质，都是做品牌，而且是比设计、广告片创意、媒体广告更具有现实影响的做品牌。广告片再好，产品质量出了问题，就应了那句俗语：高知名度加低美誉度，等于臭名昭著。

不需要高深的理论或复杂论证，企业存在的每一天都是在做品牌，而且做好产品、做好产品的销售及服务、关注产品的品质，就是做品牌的第一步。这些基本功都没做好、不去做、或没有意识去做的企业，就不要谈什么品牌；即使今天还有点销量的品牌，迟早也会为自己不抓本质、不走正道的经营行为付出代价。

但产品的品质本身却不是品牌的本质。品牌的本质是什么呢？品牌的本质是信誉这种心理层面的认知。

产品的质量、品质，只是品牌信誉的构成要素之一，品牌信誉有比产品质量更广泛的内涵。这就是为什么我们说“哪天不在做品牌”的原因：企业无论大小，信誉是企业存在的氧气，也是品牌含金量的第一要素。

信誉越高，品牌价值越大；信誉越稳定，品牌价值也越稳定。企业之所为，还不都是为了这个吗？反过来说，信誉的建立与累积，也是促进企业销量、从而增加品牌价值的要素。这就是品牌反哺产品、驱动企业发展的最基本原理。做品牌最本质的好处与原因，就是这么简单。

明白了这个关系与道理，品牌的审美设计与创意，即“品牌化妆术”的服务项目，就是一个锦上添花的功夫。在企业成本可以承受的范围内，尽可以按照各自的审美偏好去追求并实现。

哪天不在做品牌？每天的经营行为都是做品牌，这种经营的累积会对产品的销量、声誉起到反作用，这是品牌的经营本质。但做到什么境界，怎样做到更好，怎样用更快的速度、更低的成本做到，还有很长的路要走。

美女需要知性的修养，也需要必要的化妆，自然也不能生活困窘。随着年龄的增长，知性蕴藉出的气质比化妆的美丽、穿金戴银、挥金如土更重要，最终，美丽要让位给优雅。时尚易逝，唯有风格永存。

品牌大成，靠的是大智慧、大格局，需要经年累月用心的培育，绝不会从销量中自动生成。

作者是博纳睿成咨询公司创始人。

责编/林学勤 E-mail/chinamanage@126.com

《经营的本质》的读后感 篇4

在《经营的本质》一书中，开篇便对经营的基本元素进行了浓墨重彩的阐述，虽然只是7大章节中的第1章，却占据了极其重要的认知地位：我们若不能很好地理解和接受这些内容，后续的6部分主题将成为无根之木无源之水。所以，我就将其单独拿出来与大家进行剖析和分享。

这本书有个姊妹篇，名字是《管理的常识》，也非常值得大家一看，如果你定位是管理者，或者你的职业生涯规划是管理方向，或者你本身就是企业主的话，这两本书能很好地让你分清经营和管理的本质区别，更能深刻地理解这两个词背后的思想和内涵。

经营的基本要素包含了四方面的内容：顾客价值、成本、规模和赢利。

乍看上去，你可能会感觉很枯燥，在我刚拿到这本书的时候，也是同感。

但是当我抱定一种一探究竟的决心时，才会发现：这是一本常读常新的书，你会跟随着书的叙述，不断地连结合自己的企业或管理进行思想上的灵感捕捉。我个人受益匪浅，后续也会一一与大家分享，更会将之付诸实施在我自己的企业经营活动当中。

当然如果你实在看不下去这本书，也别担心，反正你还有我呢！我来帮你打捞重点信息，并解析给你听：

四大基本要素之顾客价值：

1、请始终牢记“创造价值”的经营理念，这是经营的核心思想，也是评价一切经营行为对错的永恒标准：

而我们很多企业，非常热衷追捧那些最新管理工具，甚至有些崇洋媚外，看不懂的都是好的，复杂的都是先进的。所以，在纷繁变动的市场中，能够返朴归真、化繁为简的永远都是这一条。

2、德鲁克的话句句是经典，你记下这句吧：企业的目的就是创造顾客。大道至简啊，一个没有顾客的企业不能称其为企业。那么，我们该如何理解“顾客价值”呢？

3、作者没有给出明确的定义，因为“顾客价值”本事就是一种战略思维或行为准则，或者我们称之为“以顾客为中心”,即：在开展任何经营活动的时候，始终站在顾客的角度上去思考问题并决策。比如，作为一家管理咨询公司，我会不断地进行思考：

a.人们工作之 余需要学习什么知识？

b.人们工作之余喜欢增长哪些能力？

c.人们喜欢怎样的学习方式？

d.公司是否能够满足人们的这些学习或进步的需求？

e.公司在满足上述需求时，有哪些核心优势？等等

始终以这样的经营思路进行发展，管理咨询公司一定会拥有牢不可破的的顾客基础。

4、我们的眼睛不能总是盯紧行业内的龙头老大，以此为目标进行仿效和赶超，因为任何优秀的企业都不能代表市场，更不能代表顾客的立场，顾客跟谁都没站在一起，他们只和自己在一起。所以，企业在经营的过程中，必须意识到并擅长从顾客资源中汲取养分，寻求创新和发展的新空间。

5、价值是由顾客和企业共同创造的。这里，作者谈到了三个“放弃”,即：

a.放弃企业独立创造价值的传统思维；

b.放弃基于企业的顾客分类方法（比如红酒经销商会按照顾客的年购买量进行划分和管理等）；

c.放弃站在企业层面理解顾客的惯性思维。

6、企业现在要有意识地打破企业和顾客的边界，然企业和顾客融为一体。真正成功的企业，其产品或服务一定是融入社会大众的生活或工作中的。找到对方需求并努力、快速满足的方式才是现在企业经营的正确方式。

四大基本要素之成本：

1、作者首先指明了一个观念：成本没有最低，只有更合理。当然，如何界定成本的定义？如何让成本更合理？是我们需要思考的问题，而且是非常重要的必修课题。

2、作者澄清了一个现在社会的普遍错误认知：廉价劳动力是中国企业的成本优势，说起这一点，我们这一代商界人都该有义务反思和努力：中国“世界工厂”的模式，如何扭转？作者列举了是个企业案例，分别是：美国的西南航空公司、小日本儿的丰田公司和美国的沃尔玛公司。这些企业都是世界知名的成功企业典范，他们在对待员工的态度上，值得中国的企业借鉴：

a.西南航空公司认为员工是公司的竞争优势，并努力帮助员工成为优胜者。在此理念下，员工们回馈企业的是从到达登机口到起飞的时间仅占其他航空公司的不足1/2!这种就“尽可能最少地占用顾客的时间”让员工倍加努力。

b.丰田始终认为：在制造机器的生产线上，一线员工都有灵魂，()他们是问题解决者、创新者和变革推动者。

c.萨姆 沃尔顿认为：与你的员工分享你所知道的一切，他们知道得越多，就会越关注；一旦关注了，就没有什么力量能阻止他们了！

3、在企业的经营过程中，绝对没有“一劳永逸”的说法，我们需要始终盯紧市场、关注顾客，让产品和服务持续符合顾客的期望。企业不会因为规模大了、历史久远，就安全，任何时间点都会有失败的可能。

4、成本的概念度娘就可以告诉我们，而知道和意识到之间差距甚远，比如：流程成本、管理成本、沉默成本、营销成本等，这些都值得关注，成本渗透在企业经营的方方面面，绝对不能只盯着劳动力和原材料。

5、企业主和高管必须纠偏的三个误区需要我们明确：

a.企业不缺少管理，而是管理过多：过犹不及的道理，谁都了解；

b.企业不是缺乏体系建设，而是系统能力不足；评价体系建设优劣的永远应该是效率；

c.企业不是员工没有执行力，而是管理指令太多且模糊。

6、《华为没有秘密》，对任正非的谦逊和低调是非常佩服的。他曾经写过一篇文章，题目是：“让听到炮火的人做出决策”.没有思考的人，是讲不出这种话的，而且是要随时随地的思考才能有这种思想火花。而彼得原理却向我们揭示了矛盾的现象：一个人在组织中，因为胜任，就会被提升，直到不胜任为止。而胜任现有的岗位不代表一定胜任新的岗位，当一线员工都是不胜任的新手时，顾客的感知和需求何以得到满足呢？

四大基本要素之规模：

1、今年一起分享了吴晓波老师的《大败局》，其中不乏因为单纯追求规模而惹祸烧身的企业。陈老师在书中列举了三株口服液和比亚迪的失败。其实这种高案例还有很多：顺驰房地产的孙宏斌也是一个典型的例子，从他跑马圈地和自以为聪明的压缩成本，在稍稍遇到点儿政策干预就一败涂地了；太阳神、科龙等企业也都是一样：虚胖到几乎可以用“脆弱”来形容。其实，作为顾客，他们根本不关心企业的规模，真正关心的是价值。所以，以规模论英雄，只能让企业倒得更快。

2、对于规模的4大错误认知，需要我们提起注意：

a.规模无法带来企业的领导者地位，市场需要竞争，谁都不能一企独大；

b.规模不能自然地带来回报率，70%的赚钱的公司都不是最大规模的公司；

c.规模不经济，因为规模随之带来的成本会如潮水般淹没企业：管理人员成本、培训费用、新业务成本等；

d.规模不能吸引优秀人才，优秀人才看重的是积极向上和充满希望的企业文化。

3、顾客现在越来越多地有了话语权，企业开始转型为顾客生产“定制化”产品，所以，根本上来讲，规模带来的是竞争而非顾客。细分市场的趋势已经形成，规模越大，遇到的竞争对手越多。

4、企业只要抓两手就行，即人和财。人包括内部员工的满意度、管理者的成就感和外部顾客的满意度；财就像企业的“脉搏”（陈老师的这个比方很贴切呢！），确保现金流丰裕，就一切皆有可能。

四大基本要素之赢利：

1、《管理十诫》的书中有句话让我印象深刻：努力照顾你的生意，生意自会照顾你的生活。在“深具人性关怀的赢利”的这一节中，作者想要阐述的观点，我是这样理解的：努力顾客的需求并快速满足，还要让顾客确切地感知到这种满足，顾客自会光顾你的企业。在满足顾客的需求上，没有重点，因为都是重点；在提供顾客的价值上，没有终点，因为随时都是起点。

2、企业对于顾客需求的发现和满足一定不是喊出来的，而是用产品和服务表达出来的：“知行合一”（与《管理十诫》中第9诫可以结合来看，因为两个观点如出一辙。

3、每个企业都有自己的“核心价值观”,而理解一家企业的核心价值观需要从6个纬度进行端详，毕竟核心价值观是服务于企业赢利的：

a.利润：不能为顾客创造价值的利润，一定是短期的；

b.顾客：离开顾客的经营迟早会失去赢利能力；

c.成长：靠透支资源而非关注顾客的成长，也是短期的；

d.人员：没有依靠提升员工效能而获得的赢利，是不长久的；

e.管理：限制人的主观能动性和创造性的管理是不科学的；

f.公民身份：单一的产品成功、单一的资源成功、企业主的个人成功和没有以正规手段的成功都是不长久的，这些违背了一个企业作为公民身份的底线。

4、企业需要赢利，绝对无可厚非，尊重并满足顾客的需要和企业自身价值连员工的需要才是持久的赢利。

企业文化的本质和建设关键 篇5

美国学者埃德加·沙因将企业文化划分为三个层次：第一层是外显的人为事物，第二层是表层的价值观，第三层是核心的基本假设。通过这个理论模型可以发现，企业文化的本质因素是存在于员工内心深处的基本假设，是基本假设决定了企业员工的行为。而目前公认的企业文化三层次中的理念层(以价值观为中心)，则是企业文化本质的表现形式。企业文化作为一种管理思想是要预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性，也就是要最大可能地预测组织或个体行为以及行为所导致的最终结果。因此说，企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素，即隐藏在个体和组织中的基本假设。

所以，在企业文化建设中仅仅关注于企业文化理念层的构造是无法在企业中形成强势的文化氛围，也就无法步入文化管理的境界。企业建设企业文化的最终结果应该是在全体员工中形成相对统一的基本假设，在形成统一的基本假设过程中，企业提炼、提升和构造企业的理念体系是重要的，但更重要的是将所构建的以价值观为中心的理念体系转化为全体员工相对统一的基本假设，使员工在潜意识的行为过程中体现企业所倡导价值观。这种价值观到基本架设的转变过程意味着价值观有很高的正确性和反映客观现实，在此条件下，组织内部的员工才会忘掉自己的不信任和对企业价值观的争论和反对，形成假设并进入无意识状态。在企业价值观没有转化为员工基本假设时，员工的行为也许会严重偏离企业价值观，

企业管理理念-管理的本质是创新 篇6

对于管理创新的重要性和紧迫性的认识，可以从对管理创新的需求和供给两个方面来探讨。

从需求方面看，首先，管理薄弱一直是当代企业竞争力低下、效益不高的重要因素。管理约束已经成为制约企业发展的重要方面。其次，新的经济格局和市场环境要求企业必须努力提高管理水平。近年来，随着民营企业的崛起和“三资”企业的发展壮大，对国有企业带来了巨大的竞争和压力。同时，多年来的重复建设已经导致了结构性的买方市场的形成。国有企业承担的社会职能和历史包袱更使其在竞争中处境不妙。提高经营管理水平是国有企业迎接激烈的市场竞争的有效途径。

从供给方面看，现代科技的进步既对管理创新带来了需求上的压力，如技术的进步使得规模经济效应成为可能，从而增加了对管理的需求和依赖，同时也为管理创新提供了新的物质基础和工具。如电子计算机和信息技术的发展，使得新的管理方法成为可能，如CIMS、EBP、MIS等等，大大提高了管理的效率。

总之，国际、国内竞争的加剧，以及企业间技术差距的缩小，导致企业必须广泛、综合、全面地创新，方可造成相对竞争优势，从而获得较长时期创业者利润，取得高于其他企业的经营业绩。

二、企业管理创新的重点和基本途径

1.积极推进企业管理观念的创新。观念创新是实现管理创新的前提，任何一种管理组织、制度和管理行为都不过是管理者思想的外在表现。所以要实现管理创新，首先必须从管理者的观念入手，紧跟形势的变化，树立全新的管理理念。观念创新包括人本管理创新、知识管理创新和管理理念创新。

(1)人本管理创新。经济信息化使产业结构、生产技术的调整和升级加快，需要大量掌握新技术、新知识的人才。企业人员素质的高低和才能发挥程度决定着企业的成败，人才是企业中最重要的资本，因为知识经济时代，知识是最重要的资源，而知识的背后是人才，人才高于一切。现代企业需要的则是更多的知识型、复合型的人才。所以作为企业如何吸收人才，如何留住人才，如何充分挖掘他们的潜能，调动他们的积极性和创造性，则成为企业管理的关键。现企业普遍存在一方面人才缺乏，另一方面人才流失严重等问题，这种局面不利于企业的成长。管理创新必须以人为本，培养员工的凝聚力和向心力，提高职工与企业的“亲和度”，更要体现员工的自身价值，为他们寻找施展自己才华的环境和发展机会。要给员工一些“获利”的空间，把活劳动“资本化”。企业职工持股是人本管理的最新发展，职工持股使得地位、权利与经济利益的结合和统一，使员工个人利益、发展和企业利益、发展能融为一体。

(2)知识管理创新。在经营管理工作中，一方面要重视各级管理人员及员工的素质培养和发挥，使所有的人员都能极大限度地贡献出其积累的知识，实现知识共享。通过知识管理，可以使企业运用集体的智慧来提高企业的应变能力和创新能力，使企业能够随外部需求作出快速反应。并利用所积累的知识资源预测外部市场的发展方向及变动。另一方面，要大力在企业内部倡导管理观念的转变，通过培训学习教育或引入新的管理人才，来开阔企业管理者的视野和思路，要广泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理专业知识和能力，使管理创新有一个良好的思想认识基础。所以，在知识经济时代，要实现管理创新，必须依靠知识管理这一利器。

(3)管理理念的创新。首先，从追求政绩的“乌纱帽”转变为承担盈亏责任的自我管理理念。因为未来的企业需要职业化的主要经营者，不是官员型的经营者，经营者的命运同企业的兴衰成败是紧紧联系在一起的。其次，从单一生产意识转为追求经济效益的市场意识。在市场经济条件下，企业要效益必须以市场为导向，以市场来实现生产体系中的每一个环节，尤其是在开发环节中把市场需求的产业和产品作为企业开发和创新的主攻方向，否则企业的效益就无从谈起。再次，从企业片面追求利润最大化，发展到对社会发展、环境的责任和对用户的责任的经营目标多元化理念的创新。从国际企业发展上看，经营目标多元化已成为趋势。前不久，在美国国际性评选优秀企业时，采取九项指标，其中企业的创新能力、长期投资价值，对社会和环境的责任，对产品和服务的质量等指标在整个指标中占了相当分量，所以在经营目标上我们要进一步拓宽思维，超前发展。最后，面对众多的竞争对手，从你死我活的竞争理念向竞争与合作和统一的竞争理念的创新。其实，这是为适应全球经济一体化的客观要求。

目前，国际上原来竞争对手的企业之间，纷纷掀起合作浪潮。例如：电子产品领域中，美国的IBN与日本东芝的联盟；汽车行业中美国的福特与日本丰田公司的联盟；电器设备制造业中美国通用电器与欧洲西门子联盟。当今世界出现的这种竞争与合作相统一的现象，不是个别企业的经营战术，而是知识经济时代要求企业所具有的竞争观念创新的表现。中国的家电企业、通信企业、IT企业，如TCL、夏新、康佳是从家电行业拓展到手机领域；联想从PC延伸到IT，再通过并购进入手机领域；桑达与飞利普，浪潮与LG，波导与西门子等等的合作，正是通过产业链的整合、资金与资源的扩张及管理经验的复制，实现企业多元化的探索；通过进出口贸易，海外投资战略联盟，推动国际化扩张。所以经营管理理念的创新是十分重要的。

2.重视经营战略管理创新。战略管理创新是管理创新的核心。现代企业竞争就是企业战略的较量。经营战略包括为了企业的长远发展确定的经营目的，为达到经营目的而制定的经营目标或方针，以及为了实现经营目标对企业的资源进行分配或再分配的决策。

有句通俗的话讲：“做对事情比把事情做对要重要得多”。在制造每件产品时。从其本身来讲，没有什么挑剔的，工人很勤奋、努力、日加班，夜加点。非常辛苦。把事情做得很对，那么即使你的产品再完美、价格再便宜，但不适应市场的需求，照样堆积在仓库中，不见效益，这是将事情做对。反之，如果做对事情，则是适应企业的发展战略，即使产品的价位比较高，甚至还不很完美，开发出来的产品能适应市场的需求，也能为企业创造一定的经济效益。因此，战略管理从宏观上讲，正确的战略使企业始终体现先进生产力发展的总趋势，企业能够保持长久的生命力，从微观上来说正确战略能够准确地把握未来可能发展的产品及市场范围，使企业赢得持续的竞争力。战略决策是关系到企业兴衰成败的关键。从战略管理的创新角度上看，在经营领域中，过去我们企业战略是只重视生产管理，而不重视开发和营销管理。这种战略，显然不适应市场经济的需求。过去企业的战略决策是多靠经验和主观判断，而现在是不同了。面对的是错综复杂、瞬息多变的环境。所以企业要想谋求发展，必须制定具有独创性的发展战略，必须充分运用现代信息系统，掌握方方面面的信息，才能作出准确的战略决策。同时企业进行战略创新时，应密切注意与自己企业相关的产业发展，积极寻找可以利用的机会，把市场的开拓等战略课题列入战略之中。

战略的制定与实施是一项系统工程，既要从大处着眼，又要从小处着手，于细微处显战略。如：企业应吸收人才，应留住人才，要充分挖掘他们的潜能，调动他们的积极性和创造性，这是企业管理的关键。这个道理人人皆知，但怎样吸收人才、留住人才需要一些可行的行动、计划、制度加以实施，也就是人们所说的人才战略。再如：众所周知的汽车刮雨器是一个很不起眼的部件，但若在下雨这一不利的环境条件下，则可能成为关键的限定因素。可见战略既要从大处着眼，又要从小处着手，于细微处才显战略。

3.积极推进企业的管理组织创新。有效的组织结构是企业管理活动及其他活动有序化的支撑体系。随着信息网络化的发展，企业组织结构正在趋向扁平化，原来承担上下级沟通联络的中间管理层将大大减少，从而创造了最短的信息流，管理成本也较低，同时也提高了企业的反映速度。精干高效的组织结构是贯彻实施经营战略的组织保证。因此企业必须进行组织结构创新，保证最好、最快的信息迅速地在企业内传递，使员工成为自主学习、自主管理能力的人，并可以在自己的职责范围内独立工作，承担责任。

现在有很多企业，庞大而多层次的管理组织结构，弊端很多，企业内部管理机构十分繁多，而且也不合理。为了适应市场经济和先进生产力发展要求，首先，要使企业轻装上阵，精干起来。其次，要解决机制性、体制性、结构性等深层次矛盾，转变与以市场经济不相适应的方方面面。再次，建立新体制、新机制需要开发性的创造力；强化科技力量，推动科技进步，增强企业活力，更需要创新意识。同时，强化生产过程前的市场研究、经营决策、技术开发和生产过程之后的产品销售、用户服务、广告宣传等经营职能，使企业组织结构具有高度适应市场经济的能力。

4.积极推进企业管理技术、管理方法的创新。随着企业的发展，市场规模的扩大，技术创新作为企业实现科技进步和经济实现增长的基本途径之一，其性质可以从多方面进行认识。一方面企业内部管理日益复杂化，另一方面，市场需求的快速变化和竞争形势的变化又要求管理者提高反应速度。要解决这两者间的冲突和矛盾，只有积极引进先进的管理技术和方法，如：通过技术创新开发出的智能化的装置设备，可以降低成本，尤其是动用现代信息技术来提高管理的效率和质量。计算机、互联网在企业中广泛应用。企业要在激烈的市场上生存和发展必须建立快速、先进、智能化的信息传输和处理系统，信息化建设是企业管理升级，提高核心竞争力的重要途径。大多数单位大量的繁杂业务，耗尽了大量的人力、物力和财力，与当今信息化社会极不相称。因此，运用现代的信息处理技术，对于提高管理效率和水平具有重要的促进作用。

5.重视企业主要经营者在管理创新中的特殊地位和作用，改进企业经营者的选拔方式。在某种意义上讲，国有企业主要经营者可以说是企业的灵魂和核心。主要经营者的管理思想和管理能力直接关系到整个企业的管理风格的形成和管理水平的高低。因此，具有创新精神的国企经营者，对于管理创新的推进，是有着积极的促进作用的。但反之，就会阻碍管理创新活动的开展。由于国有企业的特殊属性，我国现阶段不少国有企业经营者仍是通过行政任命或行政选拔的，不但缺少企业经营管理的专业训练，也缺少管理实践。因此，这在一定程度上影响到国有企业经营者队伍管理素质。面对国有企业全面走向竞争的新形势，必须逐步改革国企主要经营者的选拔方式和选拔机制，使一大批真正具有经营管理能力和现代企业管理经验、政治素质好的人才走上国企的管理岗位，把国有企业的管理水平提升上新的高度，促进国有企业的快速发展。

6.创新管理是一项系统工程，需要从多方面来营造创新的氛围。创新管理是一项系统工程，需要领导的重视、各方协同、机制的保证、典型推动和激励政策、基本流程的规定、基本信息资料的储备传送以及管理队伍的建立等等。只有搞好了创新管理，从多方面来营造创新的氛围，才可能进一步提高管理的层次和效率。

比如，企业要实现从管理内容、管理过程到管理方法的创新，走出一条管理要质量、要效益、要市场占有率的发展道路，必须提高企业的整体素质。各类人员除学习基本理论外，工程技术人员要以创造技法和发明方法为主，设计

人员要以创造性设计为主，职工要以技法普及为主，管理人员以创新能力为重点，市场营销人员以经营谋略为主的不同工作性质作不同的安排和要求。同时，要形成创新力开发，必须解决运行机制问题，要建立必要的组织机构，才能成为有效的保证体系，使企业创新能力的开发真正落到实处。调动企业各类人员的积极性和创造热情，可以通过制定激励政策，鼓励开展合理化建议，推动企业创新活动。要大力宣传总结在创新管理中涌现出来的先进典型和经验，推动和促进向其高层次发展。技术创新本质上应是生产力和生产方式的发展，是企业的无形资产，它可以转化为经济效益，推动企业的不断创新和发展，所以应按政策和法律严格管理和保护。

三、创新管理出效率、出效益、出人才

管理创新是一个企业在市场竞争中致胜的法宝，这对于一个大型企业来说更是如此。管理出效率。管理工作做得好，把一个单位的人、财、物三方面以最大程度的合理性结合起来、组织起来、调动起来，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作。管理出效益。管理工作做得好，人、财、物使用得当，搭配合理，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。管理出人才。管理工作做得好，就能人尽其才，用兵如神，不但用尽可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一个人都有施展才能的机会，使每一个人都能得到充分的锻炼。在善于管理的条件下，一些本来以为无用的、不能用的人也会被培养成栋梁之材。人视之如顽石，我视之为璞玉。这样，企业的人才就会层出不穷，源源不断地涌现出来。人才是企业之本。有了一支素质高、水平高、力量雄厚、结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。

浅谈对企业本质安全的认识 篇7

本质安全, 就是通过追求企业生产流程中人、物、系统、制度等要素的安全可靠和谐统一, 使各种危害因始终处于受控制状态, 进而逐步趋近本质性安全。

本质安全原则上是指从开始就实现本质安全、从根本上消除事故发生的可能性, 来预防事故, 达到防止事故放生的目的。本质安全其来源是从设计上对本质安全型电气设备的解释演绎扩展而来, 是现代安全管理的崭新理念, 属安全管理上高层次的文化范畴。认清本质安全有利于我们进一步对之加以利用和控制。过去我们常说发生事故是必然的, 不发生事故是偶然的。如果我们在工作中遵守安全法律法规、行业标准、企业规章制度, 就会大大降低事故的发生率甚至实现零事故, 那么我们就会改变过去的想法得出这样的结论:不发生事故是必然的, 发生事故是偶然的, 这实质上是指安全管理理念的转变。

二、本质安全的建设

1. 转变安全观念

本质安全理论对于员工来说是一个全新的安全管理理念, 要使员工接受这个理论, 并自觉遵守, 就必须进行广泛深入的宣传, 进入思想意识层面, 入脑入心, 才能主导和支配人的行为。因此转变观念, 让本质安全理念深入人心, 实现文化入位也成了深入开展本职安全工作的首要任务。

(1) 我们要把实现本质安全提升到落实科学发展观的高度, 从统一决策层思想入手, 领导应从自身做起, 把对本质安全理论认识与以人为本的管理理念相结合, 进行了一系列的学习和探讨, 深刻领会在本质安全文化下派生出来的人、机、环闭环管理的精髓。并将这一理念融入到安全生产管理决策中。

(2) 我们应以落实安全责任为重点, 提高安全生产第一责任人对本质安全的认识, 把安全生产第一责任人的思想转变和履行职责作为首要任务来抓。同时应积极在广大员工中开展读书等活动, 积极组织员工学习, 使之更新观念。并且开展一系列的宣传和教育活动, 利用“事故的可控在控”理念增强他们做好安全管理工作的信心, 增强他们的责任感。

(3) 我们不仅要很好地利用各种安全活动, 宣贯本质安全理念, 还要组织大家查找整改身边不安全隐患、讲述自己的安全经历、学习不安全时间等自我教育活动, 使每一位员工从一个安全被管理者转变为安全管理的支持者、实践者和安全主动监管者。这种角色的转变会大大提高员工的责任感和使命感, 常思安全之利弊, 意识到自己的行为不仅关乎着自己的安全, 同时也关乎着企业和他人的安全。

2. 健全管理制度

制度文化层是企业安全文化的中间层次, 是企业在安全制度中长期形成的习惯, 是建设安全文化的关键。因此, 首先要规范安全管理制度着手, 形成适合自身实际情况和发展的的一整套全面、系统的管理制度, 以制度为手段推动本职安全工作的开展。我们应该以健全发现问题、解决问题和责任追究三项机制为着眼点, 以各类分析、检查、监督、评估为手段, 形成一套可靠的完善的查找问题、解决问题、监督反馈、持续修订的安全制度管理机制。

3. 重视制度的执行

采取各种有效手段使制度落到实处。因此在实施过程中必须从细节入手, 让安全责任制落到实处, 实现安全目标。力求做到各种工作无论大小、所处地域以及无论在什么施工阶段、施工工序等, 都必须坚持按标准作业、按规范施工。从业人员必须定期参加安全制度的学习、培训、讨论等, 熟悉安全制度, 遵守安全制度, 形成按制度办事的习惯, 只有这样才能使安全成为企业上下的一种理念和追求。

4. 实现安全质量标准化

通过贯标学习, 我也逐渐认识到实现安全质量标准化, 以先进的理念进行安全管理对企业安全工作的重要性, 我认为要在认真研究本职工作的全过程的同时努力实现作业环节的标准化, 只有做到了标准化才能进一步量化各项工作, 才能实现全程监控和全程管理, 才能真正实现本质安全。我认为应着重从以下几方面实现标准化管理:一是作业具体过程标准化;二是实行检修作业指导书的标准化;三是实行生产现场安全设施标准化, 四是实行安全监督例行工作标准化;五是多部门联动, 形成“要我安全”到“我要安全”的转变。

三、结束语

通过不断地分析, 我感到本质安全在企业的生产、经营、稳定和发展中发挥着极其重要的作用, 是强化职工安全意识、提高安全技能、增强责任感、培养安全管理主人翁意识的重要途径, 是推动企业安全管理的重要载体。

摘要：企业本质安全建设是提升安全管理水平, 实现企业长治久安的必经之路, 以安全管理体系为基础, 以安全生产规章制度为保证, 以班组安全日活动为切入点, 对企业本质安全建设进行了探索和实践, 并取得了一定成效。

企业公民的本质 篇8

本世纪初，安然、世通、安达信这样的巨人倒下，对美国民众的打击是难以形容的。然而，在今天看，倒下几个公司又如何呢？有时候，伤害我们最深的并不是伤害本身，而是我们对伤害的反应。

所以，美国民众很快就发现，真正可怕的不是几个大公司变坏，而是自己认为大公司不会变坏。既然如此，重新对大公司竖起“我不相信”的大旗，就成了“9·11”之后美国商业界的主流。

在这种文化背景下，哪怕是GE这样的公司，公众也投了不信任票。结果是GE这样的优秀公司，韦尔奇这样一流CEO也的确存在问题，比如韦尔奇退休之后，仍旧在很多花费上继续花着GE的公款——GE为韦尔奇报销4处住宅里的电器、汽车、卫星电视费用；一些体育赛事等娱乐活动的昂贵门票费用也在报销之列；韦尔奇还享受着位于曼哈顿GE豪华公寓的使用权和相关秘书服务；甚至连日常食品、酒水、订阅报刊杂志等费用韦尔奇也不用自己掏腰包，这可是在花股东的钱呀！

接下来，在老朋友巴菲特的建议和开导下，韦尔奇向董事会提出了修改退休福利申请，要求取消或降低额外的优厚福利。与此同时，GE对高管的监控做了大量改进。

到了2004年底，我们发现几乎所有世界级公司，都在发布监督企业管理层行为的《企业公民报告》或者《社会责任报告》。为什么？这些公司是希望通过这类报告，向社会传达这样一个信息：公司的发展只是良好经营环境的产物，如果公司不自觉参与建立与维护这样一个环境，想浑水摸鱼，那么结果是双输。

这就是一个商业社会的进步逻辑：声誉与利益是相关的，而声誉是由公共社会提供的产品，所以一个公司犯错，如果能够在整个公司群形成“集体记忆”，从而导致民众与公司两个利益群体都在反省，并建立制度性的变革与文化变革，这是一种多好的企业推动社会进步的机制！

在GE2006年的《企业公民年报》中，开篇就明确了“企业公民”要解决的基本问题：全球化带来了巨大的商业机会，与此同时，管理这种变化需要我们有责任感！

打击坏公司并非目的

我们注意到，在中国公司的企业公民评选中，实际上非常本土化与“社会化”：企业公民被当成对“坏企业”反动的一种工具。比如好的企业公民行为被界定为4个方面的指标——好的公司治理和道德价值；对人的责任；对环境的责任；对社会和经济福利的贡献等。

这在基点上是有点问题的，有点类似于王石所谈的结果与战略目标的关系。比如万科2014年的财务指标是1000亿元，但这是结果，不是万科的战略目标。万科的战略目标是有质量的增长，当公司追求有质量的增长，而不是追求单纯的数量增长，这时候的1000亿元就有价值了。所以财务指标可以很高，但落脚点却在机制上，这样就对了。

这也是市场经济伟大之所在。市场经济机制建立在经济人的基础上，但却并不把发大财当成目标，市场经济把个人产权的建立与自由竞争、公平交易当成目标。这就是为什么近代工业革命发生在西方的原因。并不是西方发财的欲望比我们强烈，而是不同机制使然——中国人喜欢用政治或情感的方式谋取利益，而西方人喜欢用公开的制约与平衡机制谋取利益。

这样我们就清楚了，企业公民的基点仍然是要站在“经济人属性”上，这正如GE高级副总裁本·海涅曼强调的那样：

“公司利润经常是批评家以及大众媒体指责的对象。但是，他们的观点是不正确的。根据我的判断，作为良好企业公民的首要任务，就是在近期、中期和长期成为一个成功的经济实体，因为这样公司就可以为许多人创造重要利益。”

而这一点，是中国大部分媒介与公司都忌讳的，因为他们不想承认这样一个事实，害怕承认这一点会影响企业公民的“伟大形象”：当企业主动追求社会利益，追求社会价值的时候，这种行为与做广告并无实质上的区别，只是追求的回报更加宽泛而已。事实上，有不少公司的商业广告，我看就完全符合企业公民的标准。

企业对利益的追求，与对法制约束、对诚信与道德的追求，只不过是一个问题的两面。这就像当年西方的贵族与皇帝之间在权力上的争斗，会从宗教与文化复兴上体现出来一样，这一切只不过再次重复了一个古老而简单的逻辑：社会的进步是利益集团之间博弈的结果，当我们强化企业的主导地位，强化企业深入到法制与道德等各个层面，我们这个社会也就获得了最大的利益支撑，这本身就是现代社会进步的主要方式。

出发点是利益，实现方式是价值观与约束，社会进步是通过利益推动的。这就是我理解的企业公民的真正要点。

从这个意义上讲，企业公民运动的中国化是一场对中国企业家的救赎，因为在这里并不需要你为了掩盖“原罪”而赎罪，在企业公民的意义上，你是谁并不重要，重要的是你应当是谁：公司经济使命中最重要的意志，就在于要求企业家作为市场经济的主体，坚定地扮演好自己的角色，那就是以追求利益为载体，传递市场经济的法制思想与文化精神。

[编辑 王 欢]