论管理者和领导者

论管理者和领导者（共8篇）

论管理者和领导者 篇1

管理者和领导者是企业两个不同阶层和不同工作领域的对象。当一个企业发展顺利的时候首先要考虑的是资金的投入、技术的引进，当企业发展不顺利时，首先要考虑的是裁员或者精简开资，而不是盲目的激励员工开发市场，又如何有效地激励员工工作呢？这就是管理者和领导者的工作职责。

管理者注重的是理性和控制，是为了完成任务、解决问题，更倾向于让观点相左的各方面通过妥协接受问题解决方案，要成为管理者不需要天才也不需要英雄主义，最重要的是忍耐和良好的心态。而领导者注重的是创新和魄力，是主动设立目标并以极大热情去实现目标，对长期存在的问题首先会创造性地给员工描绘出振奋人心的愿景，然后才制定解决方案把方案交予管理者来实施。

在于员工的关系上，管理者一方面寻求与员工的合作，但另一方面又不愿过多的投入感情，因为过多的投入感情只会让员工有偏心袒护某员工的想法，给管理带来不必要的麻烦。而领导者则是去唤起人们强烈的情感，关注事件的决策对于参与者有何意义，鼓足员工的干劲，从而产生想象不到的结果。概之，管理者是“生而处优”对所处的环境有归属感，因为他们是自己现有秩序的维护者和监管者，领导者则是“生而处艰”对他们所处的环境深感格格不入，他们希望变革并追求变革。

作为一个管理者，首先要明白自己的职责和任务，再要明白自己身处一个什么样的位置，因为有人曾说过“做管理者不容易，做好管理者更不容易，做一个人皆敬之的管理者就难上加难了。”要做好一个管理者不仅仅屈与对领导者的服从和帮助领导解决问题，更不是领导者和员工的传话筒，最重要的是与员工的沟通与协作，正如“水能载舟亦能覆舟”管理者的权威是领导者给与的机会，更是被管理者给与的肯定。也就是说管理者在解决问题的同事不仅仅考虑到自身的利益，还要考虑公司的利益，更要考虑到员工的利益，因为不管是什么植物只有在养分足够的情况下才能茁壮成长。当然，当一个管理者还没有将对员工的管理激励和约束机制建立起来时，则要“用赏贵信，用刑贵正”做一个奖惩分明的管理者，才能有效的培育人才、吸收人才，对员工有效地管理约束。

作为一个领导者，天生就是为改变企业现状、开辟企业未来工作，而这一切仅在于创新的思想和敢于革新的魄力，但在每一个创新每一次革新时领导者应考录的不仅是利益，还有损失。就像经济学中的“帕累托最优”——在不使任何人情况变坏的情况下，不可能使任何人情况变好。也就是说有人得志必有人失意，有利益必有损失，而一个企业并未发展成熟时，我们领导人则该考虑“帕累托改进”——在不使任何人情况变坏的情况下，至少使一个人情况变好，而“帕累托最优”是在没有“帕累托改进”的情况下所达到的最优，但是要达到真正的最优就必须考虑“帕累托改进”，所以，作为一名领导者最重要的是以最小的损失赢得最大的利益。

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论管理者和领导者 篇2

一、把握一个主基调

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导, 深入贯彻落实科学发展观, 通过加强政德教育, 使各级领导干部坚定理想信念、强化立党为公、执政为民的宗旨意识, 解放思想、开拓创新、增强信心、攻坚克难, 提高学校各级领导班子的创造力、凝聚力和战斗力, 为学校“实施特色发展战略、建设高职名校”提供坚强的思想、政治和组织保证。

二、明确一个主题

学校在政德教育中始终坚持“以加强政德修养、保持党的先进性和纯洁性”为主题, 通过召开民主生活会, 深入查摆剖析群众反馈的意见和建议、认真开展批评与自我批评。一是认真征求意见。广泛听取全校师生员工的意见和建议, 认真收集师生对领导班子及其成员在思想、工作、作风、廉洁自律等方面的意见和建议, 收集对学校整体工作尤其是在教学科研、专业发展、技术服务、行政管理、队伍建设、招生就业、思想教育、后勤服务等方面的意见和建议, 回应广大师生最关心、最直接的涉及领导班子自身建设和学校改革发展的相关问题。二是开展谈心谈话活动。学校领导班子做到三个必谈, 即领导班子主要领导与班子成员必谈、领导班子成员之间必谈、领导班子成员与分管单位的主要领导必谈, 进一步征求意见, 交流思想, 增进团结。三是召开领导班子民主生活会。

三、坚持一条主线

学校开展政德教育始终把握一条主线, 就是结合学习型领导班子建设, 组织党员干部认真读书学习, 提高政德修养。在学习内容上, 重点要做到“三学”。一是学习党章;二是学习理论;三是学习典型。在学习方式上, 一是集中学习, 邀请省委党校的专家为领导干部进行集中培训, 重点讲解党的理论政策;二是创新学习平台, 通过学校局域网, 开辟学习专栏、实现学习的网络化。在人员安排上, 重点抓中层正职领导干部。具体做到“四个一”, 领导班子组织一次中心组扩大学习, 领导干部观看一部电影《雨中的树》, 领导干部撰写一篇理论研讨文章, 举办一次领导干部政德教育理论交流会。

四、突出一个重点

勤政为民, 是领导干部政德的核心。学校始终把联系服务群众的具体实践作为政德建设的重点来抓。学校结合政德教育的实际, 制定了领导班子成员联系系部制度。深入实际、深入群众开展调查研究, 及时了解基层单位发展的实际情况, 帮助协调解决制约其发展的瓶颈问题, 推动各基层单位快速持续发展。针对学校农村生源较多、贫困学生的比例较高的现状, 学校党委开展了“三二一”帮扶特困生活动。即学校领导班子成员帮扶3名特困学生, 中层干部帮扶2名特困生, 普通党员帮扶1名特困生。帮助家庭经济困难学生顺利完成学业, 帮助学业上有困难的学生增强信心取得学习进步, 帮助就业困难的特困生进一步拓宽就业渠道和就业市场, 提高就业率和就业质量。在集中帮扶的同时, 学校党委还着手建立特困生帮扶的长效机制, 通过从每年学校的行政经费中划拨一部分、接收企业爱心赞助、组织职工捐款等多种方式, 建立帮扶基金, 加大奖助学金比例, 扩大勤工助学岗位, 确保特困生顺利完成学业。帮扶活动的实施, 不但使学生受益, 同时也提高了党员干部自身责任感和思想素质, 实现了自我教育和提高。

五、做好一个结合

当前学校确立了“建设高职名校”的发展战略, 学校深入开展政德教育要与这一中心工作相结合, 并以此为契机, 把全校领导干部的思想统一到推动学校科学发展上来。一是与师资队伍建设相结合, 打造强势育人团队;二是与教科研项目研究相结合, 促进教学质量水平大幅度提升;三是与学生实践能力培养相结合, 全方位打造实训平台;四是与质量建设工程相结合, 推动管理的科学化、规范化;五是与学生综合素质的培养相结合, 提高育人质量和水平。学校党委要求各级领导班子把政德教育的成果体现在推进学校内涵建设、建设高职名校的具体实践上, 为学校实现新的更大的发展作出贡献。

六、完善一项长效机制

加强领导干部政德建设的正面教育和舆论引导, 强调的是自觉自律, 学校在政德教育实践中, 始终坚持和完善各项制度, 探索建立加强政德建设的长效机制。第一, 加强干部管理考核机制。一是建立健全党的民主集中制;二是坚持和完善领导干部密切联系群众制度;三是加大干部交流和实践锻炼的力度。第二, 健全完善政德考核评价机制。制定可操作的政德考核评价体系, 并把评价考核结果作为其工作业绩的重要组成部分。第三, 强化监督约束机制。一是完善法制规范机制, 对于不适应领导干部政德建设的规章制度, 及时修订更新, 确保正确的导向性;二是构建党内成员对领导班子和领导干部的监督和约束机制;三是加大纵向监督和横向监督的力度。

结束语

把学校党员干部的精力凝聚到“实施特色发展战略、建设高职名校”的创新实践中来的迫切需要。在学校党委的积极号召下, 党员领导干部充分认识开展政德教育活动的重要性、必要性, 以高度的政治责任感和良好的精神状态投入到政德教育中来, 决心以政德教育的丰硕成果和各项工作的优异成绩迎接党的十八大胜利召开。

摘要：本文以辽宁省交通高等专科学校为例, 对高校的领导班子和领导干部的政德教育进行了阐述, 按照省委、省交通厅党组的要求, 学校高度重视政德教育, 结合我校实际, 采取了一系列措施加以推进, 使学校领导班子和干部队伍的思想政治素质不断加强。

关键词：领导班子,政德教育,高职

参考文献

论管理者和领导者 篇3

【关键词】领导方式 信任 忠诚

【中图分类号】d26【文献标识码】A【文章编号】1673-8209(2010)05-0-03

1 引言

对任何一个企业领导人来说,获得下属的忠诚和信任都是他们“梦寐以求”的愿望,这个愿望如此迫切但却也是如此难以达到,以至于如果有下属反问“为什么我要信任你?”“为什么我要对你忠诚”的时候,领导往往一时难以反应过来,在他们多数人的潜意识里,这似乎是想当然的问题——“既然我给了你饭吃,你就应该对我忠诚”。但是答案难道就是这么简单吗?仅仅是分配工作,给予酬劳就能够赢得下属的忠诚和信任吗?让很多人吃惊的是,信任和忠诚度主要来源于下属和领导的互动过程中,其主要的驱动因素是领导的能力和管理方式。中国员工越来越希望上司们不仅仅是分配工作,而是运用其管理艺术,创造一个良好的环境,以激励员工创造高绩效并充分施展自己的才华。

本文讨论的核心问题就是:从下属的角度来看,哪种领导方式产生了对领导的信任和忠诚。由于文化背景和社会习俗的不同,我们对由西方背景下发展出的领导理论不能盲目跟随。如果将其理论生搬硬套到企业管理中,不但无法客观反映本土领导模式的本来面貌,张冠李戴,而且还会在实践中产生重大问题。因此,本文以本土文化为背景,运用西方规范化的研究框架,首先给出领导方式、信任和忠诚的分类和表现形式,其次,在问卷调查的基础上运用结构方程模型分析领导方式对部属信任和忠诚的影响。

2 领导方式和员工的信任、忠诚

2.1 领导的分类和表现形式

本土企业的领导方式,更接近于“在一种人治的氛围下,彰显出严明的纪律和权威、家长式的仁慈及道德廉洁性的领导方式”(樊景立、郑伯埙,2000)。这种和西方的领导方式完全不同,似于“家长风格”的领导包括三种类型。这三种类型在我们当前的企业中最常见,也最为普遍。仁慈型领导:指领导者对部属个人做个别、全面而长久的关怀,包括对部属个别照顾和体谅宽容的施恩行为。德行型领导:指领导者以身作则,用美德来领导,做下位者的榜样,从而对下属潜移默化。威权型领导:指领导强调其权威是绝对的、不容挑战;对部属会做严格的控制,要求部属毫无保留地服从。这三种领导方式的具体表现形式如表1所示。

2.2 对领导的情感性信任和认知性信任

相比于西方的法律和规范化信任原则,中国特定的文化结构使得信任的产生更和具体个人相关联。因此,中国企业内部的信任更多的被理解为个人之间对于相互合作所持有的信心(李新春,2005)。特别对于领导和下属之间信任的形成过程来说,在长期的工作交往中,他们对于相互合作有了一定的信心和默契,每个人都会按照对方与自己的关系进行信任分类,并动态地进行信任管理。这种信任分类和管理往往来源于两个方面:情感和理智。

对领导情感的信任包含了信任关系中个体间的情感纽带。领导和下属之间会在工作关系中投入情感,即被信任者排除自利动机,对信任者做出利他且不求回报的表示。这种情感的联系构成了领导部属间相互信任的基础,基于情感的信任实际上隐含着善意这个要素。同时,对领导基于认知的信任则包含了部属对领导者胜任力和责任心的肯定。在和领导的工作交往过程中,这种信任来源于对领导专业技术、领导能力、可靠性和可依赖性的认识。

2.3 对领导忠诚的分类和表现形式

忠诚一直是企业管理中所重视的课题,也是评估与选拔部属的重要判断标准。其表达的是员工与特定主管之间的心理依附关系。背景下的忠诚概念具有不同于西方社会的独特内涵。这个概念最大的特征就是“私忠大于公忠”,即对于而言,对具体某个人的忠诚可能大于对团体、组织、社会,甚至法律规范的尊重。因此对领导的忠诚和对组织(企业)的忠诚是有很大差异性的。这种特殊的私人忠诚原则使得部属对领导的忠诚不仅仅意味著相互信任,同时还涵盖着追随、认同(价值观、行为准则等)、奉献、效忠等含义。

因此在企业中,对领导的忠诚应该主要包括以下几个方面(陈振雄,1997):追随(对领导有强烈的依附感,希望能和他共同工作)、努力(为了领导,愿意付出相当程度的努力)、奉献(为领导愿意牺牲自己的利益,利他性行为)、认同(对领导有高度的认同和尊敬)。

3 问卷调查和结果分析

本研究的问卷调查主要针对广东省的民营企业员工,正式问卷调查在2009年9月到2009年10月间下发,共下发问卷800份(企业25家),采用员工现场填写问卷的方法来探求他们对直接领导的主观态度和想法。回收有效问卷776份(回收率为97%)。样本基本特征划分为教育程度、职位层级、年龄、在本公司工作年限和所在部门。问卷回收后,首先运用SPSS 及LISREL软件检验信度和效度,验证发现领导风格、信任、忠诚量表的信度系数(Cronbach α)是0.909、0.884、0.939,信度优异。同时,实施验证性因子分析(CFA,confirmatory factor analysis)来检验模型效度(见表4),从结果来看,模型效度良好。最后,建立相应的结构方程模型分析领导方式和员工信任、忠诚之间的关系。

3.1 领导方式和员工信任

从模型结果(图1—图3)来看,能够对员工信任产生显著影响的只有仁慈领导和德行领导。而且这两种领导方式对员工信任的影响途径也不同。领导对部属“个别照顾”和“体谅宽容”的施恩(仁慈领导),部属会表现出感恩与图报这两类行为,这样就产生了对领导的情感型信任(路径系数0.61),但是这种关心和照顾不能让员工对认识到领导的胜任能力和责任心,所以此时员工的认知信任仍然比较低(路径系数0.23)。

而德行领导对部属信任的影响则正好相反,对于领导者所展现出的“正直尽责”、“不占便宜”、“无私典范”等树德行为,部属会表现出对领导者的认同,从而会信服领导者的价值,并产生了领导可靠性和可依赖性的认同,这样就产生了对领导的认知型信任(路径系数0.66)。但是,由于德行领导往往是外在表现出来的,缺乏领导和员工的主动交流和互动,因此,此时员工的情感信任仍然比较低(路径系数0.36)。

有意思的是,对部属做严格的控制,要求部属毫无保留地服从地威权领导对员工的信任不会产生什么帮助(路径系数0.03和0.12)。所以,如果要员工产生对领导的信任,最好的采用仁慈领导和德行领导的结合模式。

3.2 领导方式和员工忠诚

忠诚是一个比信任更近深入更复杂的概念。由于我们对员工忠诚的测量更多的是从行为的角度来进行的。所以本部分的结论虽然和上面的较为类似,但仍然存在一些差别。总体上来看,仁慈领导对员工忠诚的影响最大,正如我们上文所提到的,仁慈型领导往往需要和员工进行全面而长久的互动,这种施恩关系是长期取向的,因此仁慈型领导会产生高度的员工认同(路径系数0.61)、员工奉献(路径系数0.53)和员工追随(路径系数0.52),但是我们也应该注意到,由于仁慈型领导也包含了宽容与保护(例如:对相处较久的部属,他会做无微不至的照顾),因此部分员工也有可能预期到这一状况,从而降低自己的工作努力程度,这也是为什么对于德行领导而言,员工“努力”项目的系数略低的原因(路径系数0.37)。

对于德行领导而言,对于领导者所展现出的不徇私(不滥用权力为自己牟利)和以身作则(即要求部属做到的,自己会先做到)会显著提高部属的追随愿望(路径系数0.40)和努力程度(路径系数0.47)。但是有意思的是,虽然部属愿意追随德行领导,并努力工作,但是员工认同德行领导,愿意为德行领导奉献的欲望并非十分强烈(和仁慈型领导对比,路径系数为0.30和0.22)。这是因为虽然德行领导的外在表现十分优异,但领导部属之间还是缺乏长期的互惠关系。由于这种互动关系是情感联系的基础,结果就会导致部属虽然出现很“看好你”、“愿意追随你”的理性预期,但不一定会具备“认同你”,“为你奉献”的情感性联系。

同时,模型进一步说明了在当前中国民营企业中,威权型领导对部属忠诚信任所起的作用十分有限。在威权领导下,领导者强调其权威是绝对不容挑战的;对部属则会进行严密控制,而且要求部属毫不保留地服从。这种威权领导,来源于中国传统遵循“尊尊法则”的父权主义原则。但是结果证明这种严格遵循正式规则控制制约部属的方法,不会产生下属对领导的信任和忠诚感,虽然能够略微提高员工的努力程度,但其原因不如说是“畏惧”更加贴切一些,威权领导的状况也说明了当前企业管理中领导艺术和领导技巧的重要性,仁慈领导和德行领导才是真正产生员工信任和忠诚最重要的领导方式。

参考文献

[1] Chen, Z,outcomes: Loyalty to supervisor, organizational commitment, and The Chinese case, Unpublished PhD. Dissertation,Department of Management of Organizations, The University of HongKong,1998.

[2] McAllister,D.J,Affect- and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations,Academy of Management Journal, 1995,38(1):24-59.

[3] 樊景立,郑伯博.组织的家长式领导:一项文化观点的分析,本土心理学研究,2000,13:127-180.

[4] 侯杰泰,温忠麟,成子娟.结构方程模型及其应用,北京:教育科学出版社,2004.

管理者和领导者的差别 篇4

时间：2010-01-14 09:22:14来源：经理人网作者：施国保【收藏本文】

企业需要管理者和领导者，企业的高层希望中层和主管既要当好管理者又要做好领导者。

一个经理人只要有了下属就具备了二个角色，既是管理者又是领导者。用专业能力让下级正确做事，就能当好一个管理者；用思想和爱心引领下级与时俱进，就能做好一个领导者。

新员工和一线员工希望自己有一个好的主管或者好的经理，特别是新员工，希望自己的主管或者经理能给自己多介绍一些企业的文化、市场、业务，能给自己多教一些技术、技能，能引导、指导自己做事。

业务熟练，专业能力强的主管或者经理就是一个好的管理者，就能满足新员工和一线员工的需求和愿望。

有些企业的新员工和一线员工一年见不到老板几次，也见不到高层几次，说话的机会则更少。他们对企业的认同感和归属感，他们对企业的热爱和信赖全靠主管和部门经理的影响了。这就需要有一个有思想、有爱心的主管或者经理当好他们的领导。让他们感受到企业的文化和责任，让他们感受到企业对他们的关注和关爱。

企业的部门经理，也就是企业的中层管理人员。他们既是专业型人才也是管理型人才，他们有专业方面的专长又有管理方面的不足，他们有专业方面的执着又欠缺管理方面的统筹和变通，他们有做事的能力又容易陷入事务之中，他们想把事情做的更好又容易受到是非的干扰，他们想把管理做得更好但是技术型思维又是他们通往管理思维的瓶颈。

企业的中层管理人员在介于专业型人才和管理型人才之间的这段时间内，是他们最难受的一段时间。他们需要高层能经常性的关注、关心他们，帮助他们在管理能力上有所提高，指导他们在心理上有角色感。他们需要高层的引导和肯定，他们需要成为一个名副其实的管理者。

如果自己在下属心中不重要，如果自己得不到下属的支持和拥戴，自己的位子和权利还能维持多久？自己的晋级和提升还能有吗？从主管到部门经理，可能吗？从部门经理到高层，可能吗？

新员工和一线员工多数都比较年轻，他们能学到什么东西，他们能掌握什么技能，他们能够形成什么样的心态和志向，对他们的一生都很重要。他们的上级，无论是主管还是部门经理，都是他们的管理者和领导者，也是他们的关键性人物，对他们的思想、心理、能力以及以后的发展有着基础性的影响。

新员工和一线员工都希望自己能熟练业务并且掌握更多的技能，这些内容都需要在做事的过程中领悟和获得。需要主管或者部门经理做好一个管理者，要在安排工作事务的过程中，要在管理的过程中，帮助他们熟练业务并且能够掌握更多的技能。

新员工和一线员工的观念和意识是否能跟上社会和企业的发展趋势，他们是否能爱岗敬

业，他们的精神和激情，都需要主管或者部门经理做好一个领导者，帮助他们在做人和做事的过程中树立一个符合社会主流的价值观，完善他们的人格内涵。

部门经理在业务和技能上都已经成熟了。但是，他们在系统管理和管理角色上还有缺陷，他们在管理思维和认识高度上还有不足，他们在创新和决策上还缺乏底气。他们需要高层的指导和肯定。帮助他们理顺目标、经营、管理的三大关系及主次关系；帮助他们开发产品创新、市场创新、管理创新、思维创新的途径；帮助他们区分决策的层次，如：企业发展类决策、项目定位类决策、日常事务类决策。

部门经理的人格、人品需要完善，部门经理的心态、心力、心能需要健康成长。他们需要高层做好一个领导者；帮助他们在管理过程中端正心态，提高心理上的承压能力；帮助他们在处理日常人事关系和对外关系的过程中守时、守责、守信，塑造他们的个人品质和人格魅力。

下属优秀了，自己就成功了。证明了自己的管理能力，证明了自己的领导能力。经理人的人气和人格魅力都是在当好管理者做好领导者的过程中实现。

论领导与管理的区别 篇5

摘 要：领导与管理有着密切的联系，同时又有明显的区别，而且随着社会化程度的提高，领导与管理的区别更加突出。准确地区别二者的特征，对做好领导工作和管理工作都具有极其重要的意义。

关键词：领导；管理；管理学；区别

关于领导与管理两者间存在的差别与联系，现代管理学界已有诸多的论述与分析，很少再有人会对这样两个接近的概念无法区分，甚至只要是对管理理论略知一二的人，也可以大致说出二者的差别。至于两个概念的学界探讨，就更是多不胜数，让人应接不暇。

首先，我们得了解领导与管理的基本概念。所谓领导者，是指一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人；而管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人。

著名领导力专家约翰·科特曾在《变革的力量：领导与管理的差异》（A Force for Change： How Leadership Differs Management）一书中着重对管理和领导这两个概念进行了区分。对于管理与领导两者之间存在的显著差异，科特具体从四个阶段进行了详细区分。

阶段一：制定议程。这一阶段中，管理主要表现为制定计划、编制预算的过程，具体来说就是编制为实现目标而采取的具体步骤和行动安排，并且对实行计划过程中所需要的物资进行安排。领导表现为确定组织未来发展的方向，考虑组织发展的长远目标，对未来进行规划，制定宏观的战略，并且为将来可能出现的风险设计变革战略。

阶段二：发展完成计划所需的人力网络。管理表现为企业组织和人员配备，即根据具体计划的要求建立组织机构，配备人员时要注意专业分工，给予他们完成任务所需的相应权力，并承担与此相符的责任，通过一定的规则制定和政策引导来保证计划的实施，并且建立一定的监督系统来监督计划的执行。领导在这一阶段表现为联合群众，具体来说就是将已经确定的组织发展方向传达给广大员工，争取有关人员的支持与合作，并以此来形成影响力，使达成共同愿景、接受组织目标和战略的人们形成联盟。

阶段三：执行计划。这一阶段管理侧重于控制、解决问题，一旦发现偏差，立刻组织人员予以纠正，实行严格的监督，保证计划的完成。领导在这一过程中侧重于激励和鼓舞，具体而言就是对人们没有得到满足的基本需求予以满足，鼓舞和激励人们，尤其是在面临变革过程中的各种障碍时，能够保持士气，坚持不懈。

阶段四：实施结果。结果阶段也是最后一个阶段，管理在一定程度上实现了预期计划，实现计划的过程中组织秩序得以维持，并且能够持续发展。领导的结果通常引起变革，常常还是剧烈变革，在变革中形成巨大的发展潜力，能够很快地适应新变化、新要求，随时形成新的竞争力。

除了上述各个阶段的区别，领导和管理还有一个很基本也是最重要的不同点需要我们关注，那就是它们的功用不同。领导可能引起变革，但它自身无法保证组织按时间、按计划完成预定任务，而管理可以使组织高效运转，能够维持组织秩序，但永远也不会引起变革。两者相互结合，就可以带来高效、有序的变革过程。在这里，科特明确地将引起变革的力量定义为领导，沿着这一思路，科特在领导与变革这一研究领域中越走越远。

领导行为的首要职能是引起变革，良好有效的领导行为能够确定企业正确的变革方向，从而影响经营方向的拟定。企业经营方向的确定是领导行为的核心，而这一核心却常常被人们同计划尤其是长期计划的拟定混为一谈。计划属于管理过程，首要目的是维护秩序，不同于企业经营方向的拟定，更不会引起变革。计划还常常应用于控制过程，通过定期对于真实执行情况和计划的比照，可以发现偏差，纠正问题。一个好的计划对于现代企业而言相当重要，可以使得企业内部活动相互协调，有序统一，但是再好的计划也无法替代对经营方向的确定，更无法替代领导行为。作为领导行为的一个过程，经营方向的确定侧重于拟定远景目标和战略，而不是编制计划。远景目标指对于某一事物未来状况的描述，可以起到明确的指导作用，同时还可以产生巨大的激励作用，一个好的远景目标应该兼具需要性和可行性。由于目的不同，计划和远景目标无法相互替代，计划可以帮助人们持续地展开工作，而远景目标或者战略往往引起产品、市场甚至企业经营方式的变革。相当多的企业对此区分不清，因此造成了管理过多而领导不力。在缺乏经营目标的情况下一味强调计划，往往会造成计划与变革的冲突，一旦情况

有所变化，尤其是出现突发性变化，都要重新制定计划，这会耗费大量时间和精力。而当经营方向明确时，尤其是当计划成为经营方向的补充和细化说明时，则计划可以发挥出巨大的作用，并且反过来检验经营方向的恰当程度。值得强调的是，远景目标和战略的确定并不是模糊不清的、凭空想象的，而是要经过大量的资料搜集和分析，进行可行性判断的逻辑推理过程。

领导的第二个核心问题是联合群众，也就是让组织中的成员了解、接受确定的经营方向，并且努力实现这个经营方向。在现代企业当中，没有任何一个成员是完全独立的，组织中很重要的一项工作就是成员之间的相互联系，尤其是当组织想要进行变革时，这种相互联系就显得十分重要。如果各类成员不能有效地组织联系起来，变革的目标将无法实现。在这里，属于领导行为的“联合群众”和管理当中的“组织”行为需要加以区别。管理中的“组织”行为侧重于建立用人体制、建立工作关系结构，并为这一结构配备相应的工作人员，根据具体情况还有可能采取培训和指导手段，使得人员与工作相配套。从本质上而言，这种“组织”活动还是为了执行整个计划。而“联合群众”活动相比“组织”而言，要复杂得多，并且面临着人际交流上的巨大挑战。联合群众工作中的沟通，目标群体不仅包括相关工作活动的负责人，还有相关的工作人员、供应商、顾客等。也就是说，这样的交流不仅可能涉及到帮助执行远景目标和战略的人，还包括可能阻碍执行的人。这样比较，会发现管理和领导在这个问题上的难度并没有可比性。通用电气公司总裁杰克？韦尔奇（Jack Welch）也曾坦率直言：“毫无疑问，对远景目标和围绕远景目标的氛围进行沟通一直是，并将继续是最艰巨的工作。”（见《变革的力量》）

在进行重大变革的过程中，仅仅依靠合理的目标方向以及协调良好的联盟是不够的，这个过程中充满变数，常常会遇到各种各样的阻力，从而阻止变革的进行，或者使变革偏离轨道。为了保证领导的变革职能的实现，需要强有力的激励行为去超越和战胜各种阻力。激励行为是管理和领导中都涉及到的问题，然而管理中的激励行为和领导中的激励行为却大不相同。管理中的激励行为主要表现为刺激人们遵守标准或计划，常常采取经济手段，对于将偏差减至最少的能力给予补偿，或者制定群体规范来帮助实现目的。管理中激励行为的最终目的是为了增强控制，减少偏差，达到预期效果。而领导中的激励行为与此不同，它不是通过

控制手段实现目标，而是通过满足人们的成就感、归属感、被尊重感等基本需要来达到目的。它的本质是激发人们的力量和热情，去战胜变革道路上的阻碍。

此外，还可以从在工作范围、自身素质、工作侧重点、工作方法四个方面来对领导与管理进行区分。

1、在工作范围方面：首先从领导者方面来说，领导者提供的是方向性的东西，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断创新，通过进行创新型活动来进行组织变革。领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题，同时还要对组织的未来进行一定程度的预见，总的来说，其工作要具有概括性、创新性、前瞻性。其次从管理者方面来说，管理者要做的是具体化的东西，需要在已有规划指导下做好细部工作，为组织日常工作做出贡献，管理者要研究的不是变革，而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持，因此有时管理者会进行一些重复性的工作，管理者对待问题不需要过分追本溯源，他们要做的是将已出现的问题很好的解决，总体来说，其工作具有具体性、重复性、现实性。

2、在自身素质方面，不同的工作也对他们提出了不同的素质要求。

(1)就像许多文章中提到的那样，领导者在活动中主要运用的是个人魅力，好的 领导者用个人魅力影响其下属，使他们愿意去听从领导者，愿意遵照领导者说的去做，而管理者似乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事，管理者用权力树立威严，让下级“惧怕”，不得不听从其指挥，按其指示去做事。

(2)“领导者要求做正确的事情，有关于任务的愿望，习惯从外向内看事情，喜欢深入第一线，知道如何做，对生活充满热情，首目标驱动，关注对的事情。管理者要求正确的做事情，知道做什么，有对任务的看法，习惯从里向外看世界，喜欢高高在上，知道说什么，喜欢得过且过，行动保守，受约束驱动”。

(3)领导者积极、大胆，具有拓展创新精神，喜欢讨论且性格随和善于搞好人际关系、安抚员工，认为工作是一种乐趣，对待工作主观性较强，较为随意。管理者相对于领导者而言较为保守、冷静，喜欢守成多于开拓，独立自主性较强，管理层与员工泾渭分明，管理者把工作看作是完成任务的过程，为工作而工作，工作似乎成为一种负担，对待工作冷静、理智、客观，较少随意性。

(4)一个好的管理者是可以通过学习而培养出的，而好的领导者更倾向于天

赋性。

3、在工作侧重点方面：

(1)领导者看重的是结果是否符合他的预计，不过多关注过程，而管理者强调的是完成目标的过程是否符合要求，有无偏差。

(2)虽然都对效率和效益有追求，但手段不同。“领导者是通过人与文化的运作，因此是柔和而温暖的；管理者则是以阶层和系统运作为主，所以是刚硬而冷酷的。”

(3)领导者关注人，管理者关注生产；领导者提出问题，管理者解决问题。

(4)“领导者强调‘有机的情感非逻辑’，管理者强调‘机械的效率逻辑’”。

4、在工作方法方面：

(1)领导者工作较为随意，灵活性强，不按理出牌，工作与领导者个性有很大关系，管理者，管理者以冷酷无情形象示人，把规章奉为信条，更具客观性，因此有时领导者在部属犯错时可以法外开恩，但管理者却遵章办事。

领导和管理的区别 篇6

1、从职能上看：

领导者的首要职能是描绘愿景和规划战略规划，这需要他即要有良好的商业感觉，还要有胆魄扮演好探路者的角色。

管理者的首要职能是聚焦在战略之下做好计划和预算，这时他扮演的角色是团队行动步调的设定者，需要他关注细节，还要具备严密的逻辑推理能力。

2、从和部属的互动关系来看：

领导者和下属的互动为

①用愿景去鼓舞、激励他人自愿追随其身后

②用授权使大家分工合作

③用高超的沟通技巧化解团队冲突、为员工提供情绪支持

④用无私来指导员工的成长。

管理者和下属的互动为

①寻求员工对计划的行动承诺

②注重行动计划执行过程的控制

③定期稽核员工执行的结果，及时发现和解决问题注。

3、从对组织产生的影响来看：

论管理者和领导者 篇7

以毛泽东为主要代表的中国共产党第一代领导集体把马列主义的普遍真理同中国革命的具体实践、中国优秀文化传统结合起来, 从而正确认识中国革命的性质和道路, 确定实现中国革命目标的路线、方针和斗争策略, 终于实现了马克思主义与中国革命实践相结合的第一次历史性飞跃, 并对近代以来的古今中西之争作了科学的总结。在“五四”新文化运动的洗礼下, 中国的马克思主义者相继提出了古今中西文化沟通互补的思想。上世纪30年代, 张岱年等人提出了“创造的综合”的文化主张。毛泽东汲取前人的智慧, 综合党内外同志的真知灼见, 进一步发展和深化了辩证综合创新的文化观。

邓小平首倡的建设有中国特色的社会主义理论, 为当代中国文化的综合创新, 提供了理论指南, 奠定了思想基础, 也确定了总体目标。以邓小平同志为核心的第二代领导集体及时拨乱反正, 排除干扰, 随着真理标准问题的大讨论和中国共产党第十一届三中全会的召开, 拉开了思想解放的序幕, 使当代中国文化真正从以阶级斗争为纲的文化范式中超拔出来, 进入了以经济建设为中心的社会主义文化新范式。

以江泽民为核心的党的第三代领导集体, 在文化建设的实践中, 继承发展了毛泽东、邓小平的综合创新的文化观, 把我们对“古今中西”之争问题的认识提高到一个新的高度。

一、在文化概念的科学阐释方面的继承和创新

毛泽东从社会存在决定社会意识出发, 指出:“一定的文化 (当作观念形态的文化) 是一定社会的政治和经济的反映, 又给予伟大影响和作用于一定社会的政治和经济;而经济是基础, 政治则是经济的集中的表现。”“我们讨论中国文化问题, 不能忘记这个基本观点。”明确论定了“五四”以后新文化的社会性质, 是新民主主义性质的文化, 是无产阶级领导的人民大众的反帝反封建的文化, 它只能由无产阶级的文化思想即共产主义思想领导, 任何别的阶级的文化思想都是不能领导的。这就科学地阐明了文化发展的领导力量、革命对象和发展方向等一系列理论问题。

新的历史时期, 邓小平使当代中国文化真正从以阶级斗争为纲的文化范式中超拔出来, 进入了以经济建设为中心的社会主义文化新范式, 为中国文化的综合创新确立了总体性的创新目标。他指出:“要建设的社会主义国家, 不但要有高度的物质文明, 而且要有高度的精神文明。所谓精神文明, 不但是指教育、科学、文化, 而且是指共产主义的思想、理想、信念、道德、纪律、革命的立场和原则, 人与人之间的同志式关系, 等等。”在这里, 邓小平实质上指出了精神文明的科学概念和基本内容, 即思想道德建设和教育科学文化建设。

江泽民在十五大报告中指出:“有中国特色的社会主义的文化, 就其主要内容来说, 同改革开放以来我们一贯倡导的社会主义精神文明是一致的。”也就是说邓小平、江泽民所倡导的社会主义精神文明, 就其主要内容来说与有中国特色的社会主义文化是一致的。可以说, 以江泽民为核心的第三代中央领导集体继承和发展了毛泽东思想、邓小平理论中的综合创新的社会主义文化观。这种文化观告诉我们, 有中国特色的社会主义文化, “它渊源于中华民族五千年文明史, 又植根于有中国特色的社会主义的实践, 具有鲜明的时代特点;它反映我国社会主义经济和政治的基本特征, 又对经济和政治的发展起巨大推动作用”。中国共产党代表中国先进文化的前进方向, 在当代中国, 发展先进文化, 就是发展有中国特色社会主义的文化, 就是建设社会主义精神文明。由此可见, 中国共产党三代领导人主要是在与经济、政治相对的意义上使用文化概念, 用毛泽东的话来说, 就是“当作观念形态的文化”。

二、在文化建设的根本措施和方法上的继承和创新

毛泽东提出了一种对待文化问题的“全面的历史的方法”, 叫做“古今中外法”, “就是弄清楚所研究的问题发生的一定的时间和一定的空间, 把问题当作一定历史条件过程去研究。所谓‘古今’就是历史的发展, 所谓‘中外’就是中国和外国, 己方和彼方”。[1]以这种方法来研究文化, 所谓“古今”, 就是从时间的角度把文化及其传统看作是历史地发展的;所谓“中外”, 就是从空间的角度正确理解和处理民族文化和外来文化的关系。而且要把这两个方面“对照起来研究”, 既反对教条主义又反对保守主义。这是文化研究中的一种辩证方法, 也是当时文化讨论的正确的结论。对于传统文化“剔除其封建性的糟粕, 吸收其民主性的精华”, 要古为今用, 推陈出新。对于外国的东西要“洋为中用”, “全盘西化”不行, “中学为体, 西学为用”也不行, 因为“学”是指基本理论, 这是“中外一致的, 不应该分中西”, 这就为人们日后进一步研究文化的融合创新提供了新思路。

邓小平在积极倡导对外开放, 学习西方现代化文明成果的同时, 旗帜鲜明地反对思想文化上的全盘西化论, 反对资产阶级自由化思潮, 坚定地坚持四项基本原则。面向新的世纪, 文化交流和传播越来越成为各国相互关系的中心内容。江泽民指出, 既要继承发扬中华民族优秀文化和革命文化传统, 又要积极吸取和借鉴一切外国的优秀文化成果, “我国文化的发展, 不能离开人类文明的共同成果。要坚持以我为主, 为我所用的原则, 开展多种形式的对外文化交流, 即不仅要通过文化交流, 博采各国文化之长, 还要向世界展示中国文化建设的成就。坚决抵制各种腐朽思想文化的侵蚀”。

三、在文化发展道路和方向上的继承和创新

毛泽东将新民主主义文化概括为民族的科学的大众的新文化。所谓民族的, 是指这种文化“反对帝国主义的压迫, 主张民族的尊严和独立”;所谓科学的, 是说“它是反对一切封建思想和迷信思想, 主张实事求是, 主张客观真理, 主张理论和实践一致”;所谓大众的, “即是民主的”, 它“应为全民族中百分之九十以上的工农劳苦民众服务, 并逐渐成为他们的文化”。

1983年10月, 邓小平为景山学校题词:“教育要面向现代化、面向世界、面向未来。”这“三个面向”, 是针对教育改革与发展而言的, 实际上也是新时期整个文化建设的指针, 充分体现出邓小平在中华文化综合创新上的远见卓识和宏大气魄。坚持文化上的“三个面向”, 就要弘扬优秀的传统文化, 大胆吸收外来文化的“精华”, 同时必须以马克思主义为指导, 做到“不丢老祖宗, 发展老祖宗”。“首先, 要划清社会主义同封建主义的界限, 决不允许借反封建主义之名来反社会主义, 也决不允许用‘四人帮’所宣扬的那种假社会主义来搞封建主义。其次, 也要划清文化遗产中民主性精华同封建性糟粕的界限”。“任何一个民族、一个国家都需要学习别的民族、别的国家的长处, 学习人家的先进科学技术。我们不仅因为今天科学技术落后, 需要努力向外国学习, 即使我们的科学技术赶上了世界先进水平, 也还要学习人家的长处”。

江泽民在十五大报告中指出:“建设有中国特色社会主义文化, 就是以马克思主义为指导, 以培育有理想、有道德、有文化、有纪律的社会主义公民为目标, 发展面向现代化, 面向世界, 面向未来的民族的科学的大众的社会主义文化”。显然, 这是对毛泽东、邓小平文化思想的继承和发展。

四、在文化发展方针方面的继承和创新

1942年, 毛泽东在《在延安文艺座谈会上的讲话》中明确指出, 文艺问题的中心“是一个为群众的问题和一个如何为群众的问题”。我们的文艺“是为人民的”, 而“最广大的人民, 占全人口百分之九十以上的人民, 是工人、农民、士兵和城市小资产阶级”, “这四种人, 就是中华民族的最大部分, 就是最广大的人民大众”。

毛泽东指出:“我们的文艺是为人民大众的, 首先是为工农兵的”;“我们的文化是人民的文化, 文化工作者必须有为人民服务的高度热忱, 必须联系群众, 而不要脱离群众”。文化发展“应当以中国人民的实际需要为基础”。这就不仅纠正了当时一些文艺工作者大多在不同程度上忽视工农兵群众的偏颇, 也为此后文艺工作的发展指明了方向。党的十一届三中全会以后, 以邓小平为代表的党中央, 研究新情况、新经验, 提出“文艺为人民服务为社会主义服务” (简称“二为”方向) , 作为文艺工作的总方针。邓小平在第四次全国文艺代表大会上作的祝辞中, 重申了“我们的文艺属于人民”的思想, 并且指出:“对实现四个现代化是有利还是有害, 应当成为衡量一切工作的最根本的是非标准。”1991年, 党中央又把“必须坚持为人民服务, 为社会主义服务的方向”[2]作为建设有中国特色的社会主义文化的根本要求之一, 使“二为”方向成为整个文化工作的总方针。

进入社会主义时期, 毛泽东依据我国需要迅速发展经济和文化的迫切要求, 依据文化自身发展的规律, 提出了“百花齐放, 百家争鸣”这一促进我国社会主义文化繁荣的方针。1956年5月, 毛泽东在最高国务会议第七次会议上对“双百”方针作了阐述。1957年1月, 他再一次指出这个方针是合乎辩证法的, 真理是跟谬误相比较并且同它作斗争发展起来的。“禁止人们跟谬误、丑恶、敌对的东西见面, 跟唯心主义形而上学的东西见面, 跟孔子、老子、蒋介石的东西见面, 这样的政策是危险的政策。它将引导人们思想衰退, 单打一, 见不得世面, 唱不得对台戏”。[3]但“统一的两个互相对立互相斗争的侧面, 总有个主与次。在我们无产阶级专政的国家里, 当然不能让毒草到处泛滥。无论在党内, 还是在思想界、文艺界, 主要的和占统治地位的, 必须力争是香花, 是马克思主义”。[4]“双百”方针是促进文化发展的方针, 也是解决“古今中西”之争的正确方针。

邓小平在改革开放、文化复兴的起点上, 力倡“双百”方针、“三不主义”, 为文化的大综合、大创新开辟了广阔道路。他旗帜鲜明地指出:“坚持百花齐放、推陈出新、洋为中用、古为今用的方针, 在艺术创造上提倡不同形式和风格的自由发展, 在艺术理论上提倡不同观点和学派的自由讨论。”[5]“无论如何, 思想理论问题的研究和讨论, 一定要坚决执行百花齐放、百家争鸣的方针, 一定要坚决执行不抓辫子、不戴帽子、不打棍子的‘三不主义’的方针, 一定要坚决执行解放思想、破除迷信、一切从实际出发的方针。”[6]这就为文化艺术和科学发展创造了很好的气氛、环境和条件。江泽民同志在十五大报告中充分肯定了这一方针。建国五十年的实践表明, 没有一种健康的民主气氛, 就不可能创造出一种无愧于中华民族的真正的社会主义新文化。

五、在文化建设的主要目标和根本任务上的继承和创新

人在精神文明建设中处于核心地位。人既是新型文明的创造者, 又是新型文明的体现者。社会主义精神文明建设的根本目标, 就是造就一代又一代的社会主义“四有”新人。毛泽东提出培养又红又专的人才;邓小平指出:“建设社会主义的精神文明, 最根本的是要使广大人民有共产主义的理想, 有道德、有文化、守纪律。”[7]在1992年“南方谈话”中, 他又一次重申:“中国的事情能不能办好, 社会主义和改革开放能不能坚持, 经济上能不能快一点发展起来, 国家能不能长治久安, 从一定意义上说, 关键在人。”[8]江泽民指出:“坚持先进文化的前进方向, 培育一代又一代有理想、有道德、有文化、有纪律的社会主义公民, 着力提高中华民族的思想道德和科学文化素质, 团结动员全国各族人民把我国建设成富强、民主、文明的社会主义现代化国家, 这既是社会主义文化建设的根本目标, 也是推动先进文化发展的一项长期而又艰巨的历史任务。”

六、在文化建设的战略地位和作用上的继承和创新

毛泽东在《新民主主义论》中从社会存在决定社会意识出发, 科学地阐述了文化的地位:“一定的文化 (当作观念形态的文化) 是一定社会的政治和经济的反映, 又给予伟大影响和作用于一定社会的政治和经济;而经济是基础, 政治则是经济的集中的表现。”邓小平在精神文明的地位问题上, 提出两手抓, 两手都要硬的方针, 他反复强调:“我们现在搞两个文明建设, 一是物质文明, 一是精神文明。”物质文明和精神文明, 既不是相互排斥的, 又不能相互替代, 而是相辅相成、辩证统一的, 都是社会主义现代化建设的奋斗目标。物质文明是基础, 精神文明是保证。社会主义精神文明是社会主义优越性的重要体现。因此, 建设有中国特色的社会主义, 既要搞好物质文明建设, 又要搞好精神文明建设。江泽民在十五大报告中, 把建设有中国特色的社会主义文化同建设有中国特色的社会主义经济、政治作为一个整体, 称其为我国社会主义初级阶段的基本纲领, 这在我们党的历史上还是第一次。并且进一步指出:“有中国特色的社会主义的文化, 是凝聚和激励全国各民族人民的重要力量, 是综合国力的重要标志。”这一提法, 从凝聚力、激励力和综合国力等方面, 揭示了文化建设在现代化建设中的地位和作用, 是吸收了国力学和文化学研究新成果所作出的科学论断。这不仅进一步肯定了文化建设在社会主义现代化建设事业中的重要地位, 更重要的是赋予它重大的使命和责任, 从而将进一步推动有中国特色社会主义文化建设的繁荣和发展。

摘要：从毛泽东、邓小平到江泽民, 中国共产党人始终如一地高举马克思主义综合创新的时代大旗, 代表着中国先进文化的前进方向。他们在文化概念的科学阐释、文化建设的根本措施和方法、文化发展道路和方向、文化发展方针、文化建设的主要目标和根本任务、文化建设的战略地位和作用六个方面形成了一脉相承的理论体系。

关键词：毛泽东,邓小平,江泽民,文化观

参考文献

[1]毛泽东选集 (第2卷) [M].北京:人民出版社, 1993:400.

[2]江泽民.在庆祝中国共产党成立70周年大会上的讲话.人民日报, 1991-7-1.

[3][4]毛泽东选集 (第5卷) [M].北京:人民出版社, 1977, 4:346, 350.

[5][6][7]邓小平文选 (第2卷) [M].北京:人民出版社:210-211, 183, 28.

论管理者和领导者 篇8

关键词：隐形领导;知识员工;管理;作用与应用

一、引言

随着知识经济时代的来临，知识的创造、传播、共享和应用，成为企业保持其持续竞争优势的关键。作为知识的载体—知识员工，在知识的创造、传播和应用中发挥着无可替代的作用，他们已经成为知识经济时代的工作主体，在企业中处于核心地位。然而，近年来越来越多的企业对知识员工的领导面临着严重挑战：传统的领导方式难以适应知识型员工的特点，知识员工激励手段不足，管理成本上升，流失率过高等问题日趋严重。如何对知识员工进行有效领导，以最大程度地激发他们的活力和创造力，使他们释放出巨大的创造潜能，不仅是企业面临的现实问题，也是企业实现可持续发展的核心问题。

隐性领导是国家行政学院的刘峰教授提出的一种新的领导方式，并没有给出明确的定义，只是指出它是以下属为中心，以领导行为的内隐为根本，领导者主要通过设计和改变环境及条件，提供引导、支持和服务等手段来对下属施加无形的领导力，它强调领导的软性和柔性控制，让下属在不知不觉中接受了领导。自这一概念提出以后，相关研究多停留在概念解释层面，很少将其与具体的领导实践结合起来，对实践的指导性不强。另外，理论界缺乏隐性领导与知识员工的相关研究，如何运用隐性领导这一领导发展的大趋势，对给组织绩效带来重要影响的知识员工进行领导，值得探讨。本文在对隐性领导的思想渊源、理论基础和典型特征进行分析的基础上，重点探讨了隐性领导在知识员工管理上的独特优势，并进而指出了隐性领导的理念和方法在知识员工领导实践上的应用。

二、隐性领导在知识员工领导方面的独特优势

隐性领导强调主要依靠非权力因素来施加影响，来提升领导效果的目的。它具有非外部性和非独立性的特征，非外部性指其作用是不易被观察、被测量的，是人的内心的一种体验和感受;非独立性指是隐于管理之中的，与管理优势互补，共同发挥作用。

1.隐性领导适应了外部快速多变的知识创新环境。具有更多隐性元素的领导方式增加了下属的工作自主性，有利于提高组织运作的柔性和适应力，营造知识创新的氛围，形成一种创新支持型文化，减少组织因知识屏蔽而产生的知识延迟，进而提高适应外部环境的能力。

2.隐性领导符合了知识员工观念的转变趋势。知识员工在观念上已把工作从过去的谋生手段转为了谋事工具，与领导的关系倾向于合作，而不再是被使用。领导者放低自身姿态，融入下属，体现了对知识和人才的尊重。

3.隐性领导稳定了知识员工队伍，减少了核心人才的离职率。知识创新的连续性和关联性主要依赖于其内部知识员工的稳定，而知识员工的难于管理和驾驭又具有普遍性，隐性领导方式的几大特点都有利于留住组织核心人才，稳定知识员工队伍。

三、隐性领导在知识员工管理中的具体应用

在实际管理过程当中，应结合知识员工的特点，运用隐性领导的方式和手段，求得满意的领导效果。

1.设计富含支持力和感染力的领导情境，通过情境影响使知识员工主动产生领导所期望的行为。领导情境一般包括领导者、领导目标和任务、领导者与被领导者的关系、制度、组织结构、文化、舆论、气氛等多方面的因素。其的设计有三个重点：一是领导体制和领导制度;二是领导文化和组织规范;三是和谐的领导关系。知识员工自主性强，更加注重也更易于接受领导者的非权力性影响力，强调主动参与，而不是被动领导，设计领导情境正是为了最大限度地调动知识员工的积极性、主动性，激发其创造潜能。实践证明，情境的感染力更为持久更为深刻。领导者要充分发挥情境对员工的感染作用，关键就是要创造良好的群体心理氛围。

2.引导知识员工积极参与，创建共同愿景，满足其较高的需求层次。他们渴望实现自我价值。对知识员工的这一需求的满足过程正是组织共同愿景的实现过程。隐性领导强调的柔性领导艺术能够使领导者通过与知识员工的充分有效的沟通，达成对共同愿景的认同和支持，从而使知识员工为实现共同愿景和个人价值的统一目标而努力。

3.讲究领导艺术，重视人格魅力。知识员工崇尚个性，他们并不注重领导者的职位权力，而看重领导者的非权力性影响力。隐性领导总是柔性地、艺术化地、不知不觉地发生着作用，巧妙地施加领导者的影响力。理论和实践证明，一旦知识员工被领导者的人格魅力深深折服，他们就会认同他的思想观点、行为方式，心悦诚服地、毫不犹豫地为他服务，而且往往会发挥超乎寻常的力量。