房地产运营管理制度（精选8篇）
房地产公司内部运营模式是针对房地产项目的特点，房地产公司在一定的组织机构下，根据系统控制目标和方法，形成的一套管理运作体系。
本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作体系三方面提出房地产公司内部运营模式的设计思路。
一、组织机构
（一）公司组织机构框架
组织机构框架设计的核心问题是职能设计。职能设计规定了组织在进行经营活动中业务内容的构成和分配，以及组织中每个部门、每个人的工作范围和内容，从而自业务每个单元到业务整体，自每个人到部门到公司整体，形成一种有效的运营体系。
职能设计需具备全面性和效率性。全面性是指职能设计涵盖了项目所涉及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效率性是指根据职能的技术相关性划分职能部门，对于具体工作尽可能避免双重管理和交叉管理问题。
据此，本方案从项目业务内容、公司内部管理内容和对外协作单位三方面提出组织机构设计方案。对于各部门所有职能内容不一一列举，这里仅提出主要职能框架。
（二）项目部组织机构
纳入项目部的公司整体机构框架拟采用矩阵式结构。项目部仍设立五部，受总公司垂直上级监督指导和项目经理的直接领导。
项目部组织机构设计的主要问题是公司五部与项目部之间的职权分配。对此，方案设计的思路是：总部控制，项目执行；效能优异，权责明晰。
“总部控制，项目执行”即房地产项目进行过程中的主控线和重点问题，全部由公司总部决策，项目部有决策的建议权和参与权；对于公司总部形成的决策，项目部负责具体执行，并拥有在公司主控线和重大问题下的工作自主权。例如，以项目预算和成本核算为中心的财务控制线，以项目总进度安排和进度调整为中心的进度控制线，应由公司总部控制；项目部按照预算方案和总进度方案自主开展具体工作，并接受总部对工作的监督和指导，保障财务和进度目标的实现。另外，涉及投资决策、设计方案选取、工程招标、材料招标等重大问题，应由公司总部管理决策。项目部按照设计方案、工程合约、材料合约，进行相应的设计管理、建筑单位管理和材料供应商管理。
“效能优异，权责明晰”是对“总部控制，项目执行”的系统架构的要求。根据“效能优异”的原则，对于主控线和重点问题之外的常规和不可预知问题，由项目部现场处理。对于涉及主控线和重点问题的变更和调整，必须经由公司总部解决。在合约签订和执行的过程中，会不可避免地出现偏差，因为合约签订和执行分属公司和项目部，就不可避免地产生公司五部与项目部之间的推诿，就此在“权责明晰”的原则下，因为合同疏忽和不完善而发生偏差，由公司总部负责处理；如果合同完善并明确约定，执行偏差由项目部负责。
（三）职位等级和职务等级设计
职位等级是根据组织机构职能确定的工作范围和权责。职位等级的设计重点是管理层次和管理幅度，即对上下级关系的界定。公司职位等级设计建立在五部的框架下，分为总经理、副总经理、部长（总监）、经理、助理、员工六级。项
目部的职位等级根据公司职位等级，除总经理外，分为副总经理、部长、经理、助理、员工五级。在一般情况下，上级听取直接下级的汇报，并向直接下级下达任务。尽量避免越级汇报和越级下达任务，这种情况容易引起职位权力的分散，损害垂直管理的效率。例如，某部门经理具有部门预算的审批和经费的申请权，越级下达任务，可能造成部门员工无权处置问题，并且扰乱部门工作计划和管理有序性。
职务等级是根据所从事的业务内容和个人专业技术能力所确定的薪酬体系。职务等级同样分为公司六级和项目部五级。一般情况下，职位等级与职务等级一一对应。然而考虑到某些专业职位的特殊性，以及人事管理的灵活性，职位等级和职务等级可以存在偏差。例如，检验员职位属助理级，可以定为经理级职务。
在公司业务开展初期，可以根据项目情况和公司人员情况逐步完善职位配套，柔性安排职务等级。
二、系统控制目标和方法
（一）系统控制的目标
房地产工程项目的控制主线是成本、进度、质量三方面。成本控制是对资金的控制，进度控制是对时间的控制，质量控制在这里不仅是对工程质量的控制，也是对房地产开发中各项职能能力的设计和改进。
成本控制的核心是预算管理和资金计划。预算管理即对房地产开发中的各项费用进行分类，通过项目概预算和预算设定预算目标，并在各部门的职能框架下执行预算目标，进行系统性成本控制。资金计划即在预算的基础上进行汇总，并根据进度编制资金使用计划表，以及融资计划表，提出资金支出和资金筹融的时间数量方案。
进度控制是对房地产项目涉及业务面广、业务单位多提出的控制目标。同样进度控制不仅是工程进度控制，也包括前期开发、证照办理、市场销售等业务的进度。进度控制即通过进度计划将各部门的工作和业务单位的协助工作连接成时间控制线，保障主业务线条按时间计划推进。
质量控制即对围绕成本控制和进度控制两条主线，各个职能活动的具体实施进行优化和持续改进。例如，开展预算控制中工程建筑成本控制，主要是对承建商的合约控制和合约调整，那么就招标工作和工程更改的流程和方式，这些具体
实施的设计和改进，就是质量控制的重点。如果说成本控制是“三维”管理的资金轴，进度控制是“三维”管理的时间轴，那么质量控制就是“三维”管理的深度和绩效轴。
（二）系统控制的方法
实现系统控制目标的方法分为会议控制和节点控制。
会议控制，即对分散的职能工作进行统一和协调，确保各项职能围绕既定的成本和进度执行；对计划与实际的偏差进行检查和分析，提出关键问题的解决方案，并相应调整成本进度目标以及部门工作计划；对职能部门的活动和工作方案进行审定，如审定招标方案、招聘方案等，并根据实际效果提出改进措施。
节点控制，即将总成本进度目标分解阶段目标或小周期目标，例如桩基工程目标、月度成本进度目标、季度成本进度目标等；各职能根据关键节点确定工作方案，评价工作绩效；对于分解节点进行系统的财务和进度评估，核算经营效益。
三、管理运作体系
将组织机构职能按照系统控制目标贯通，就形成了管理运作体系。
如图，成本控制线是由各部门根据项目的成本构成部分，分别提出成本预算和计划，即项目进行过程中发生成本的数额和时间，财务部作为成本控制线的核心部门对其他部门预算和计划进行汇总，并制定融资计划。在总体预算实施中，各部门对当期已发生的成本进行核算，财务部根据实际支出金额监察部门核算结果，并与总成本预算和概预算目标进行对比，衡量总成本目标执行情况；各部门对下期发生的成本项目和金额进行预测，上报财务部汇总，财务部根据汇总结果筹集下期资金。
进度控制线是由工程部制定工程总进度计划，并分节点提出节点目标，各部门围绕工程总进度和节点目标，安排本部门工作时间线。在总进度实施中，工程部对当期项目的进度进行回顾，检查现场施工、证照办理、人员配备、销售等工作的进行情况，与总进度目标进行比对，提出改进方案；在改进方案的基础上，确定下期进度目标，并要求各部门相应调整计划。
质量控制线是对各部门开展职能工作方法的控制，是实现成本和进度目标的基石。各部门的职能工作维持在高水平就能减少成本控制线和进度控制线的偏差。然而质量控制线的改进基于各部门的业务经验，还需逐步完善。
1 国有房地产企业运营管理所存问题
无论什么企业都存在企业危机, 如若处理不当则会给企业带来重大的损失, 甚至使该企业不复存在。所以企业应该做到认清形势, 对存在的问题及时采取相应的措施。目前房地产企业在财务管理、运营管理、用人制度等方面存在不同程度的问题。
1.1 财务问题
首先管理者自身缺乏运营管理与财务管理的专业知识。有的企业管理者由包工头逐渐发展起来, 缺乏专业素养与意识, 在企业管理中更是凭借自身以往的工作经验以及自身的认知系统做出判断。人员素质不高, 导致企业财务核算等资料出现不真实性和不完整性, 结果企业内部资金容易被盗用或流失。管理者没有专业知识作为基奠, 决策分析缺乏科学依据。该状况给房地产企业平稳健康发展与进步造成了巨大的障碍。
然后是融资问题。房地产企业承包项目时, 建设过程需要投入大量的资金。那么必须通过融资来筹集大量的资金。多数企业自身由于内部财务比列无法达到银行贷款标准, 既无中介担保, 又无抵押贷款缺乏信资, 只好转向民间高息贷款。但此举存在风险更大, 而且这种融资方式极大增加了房地产企业的经营业务成本和财务费用。而对于偿还筹措的资金, 只有保证项目成功竣工, 并且商品房得到许可证开始预售后, 资金才可能慢慢地回笼。倘若未能获取回笼资金, 后果可想而知, 企业的命运将不堪设想。融资完成、项目开始建设后, 又受大幅波动的利率汇率及证券市场的影响, 那么房产企业极有可能出现资不抵债的问题, 资金出现断接, 则最终致使项目中止更甚者企业走向破产。
接着为企业日常资金管理问题。目前多数企业忽视了资金流动性管理的重要性, 从而导致资金严重沉淀。企业急于获取回笼资金, 对产品进行促销, 一味认为只要商品房售出, 则有利润获得。在出售商品房时忽略了客户的经济实力以及信用额度;为客户购房进行担保甚至还帮助客户偿还银行贷款等。此举严重影响了企业内部原有资金空缺。当房地产市场出现不乐观、房产贬值时, 企业财政则难以恢复, 日渐空虚。
1.2 运营成本管理问题
目前许多房地产企业运营成本管理水平粗放, 因其缺少组织架构支撑, 欠缺运营成本管理意识。在运营成本管理意识上与“财务成本”“造价成本”的概念混淆, 没有透彻地理解全过程、全成本的管理思想。并存在有的房地产企业在开展运营成本管理工作之前, 并没有设置负责成本工作的专职部门, 更没有建立运营成本管理平台与保障体系。许多房地产公司开始运营成本的管理, 但并没有“目标成本”以及“动态成本”概念, 更别说有完整的成本管理系统。所谓房地产企业运营成本管理过程是一个PDCA过程, 包括了:目标成本的形成, 成本控制, 如何得到动态成本, 如何调整异常成本。运营成本管理是以精细化管理的房地产业务, 这需要具有“综合能力”的运营成本管理人才, 而这种人才也正是人才市场中所缺少的。
同时合同变更导致不及时测算成本。时效性强、难以衡量的变化往往无法准确计算成本, 造成运营成本控制风险。并且由于合同在执行过称中变化的发生, 使付款金额的计算和审核难度很大, 所以少数企业最后超合同付款时有发生, 导致后续工作十分被动, 但是该情况却难以有效杜绝。
2 国有房地产企业运营管理经营之道
2.1 提高企业人员的专业素养
无论企业的大小, 也无论一个企业的什么岗位, 上到高成管理者下到一线业务员, 都需要有相应的专业素养。并且企业应该定期组织企业上下各层人员进行培训, 不管能力大小都应该接受知识的积累与更新。对企业员工的培训不仅仅包括专业知识的培训, 还有风险意识的培训;对于管理者进行企业管理知识的普及与强化, 加强对风险的预测, 让企业管理与运行更加合理、科学。只有将企业全体人员的素质提高了, 企业的整体综合素质才会有所提高, 企业运转才会更加高效。
2.2 加强房地产管理者投资决策风险管理意识
经济形势变动和政策法规是影响房地产行业的两大外部因素。经济形势的变化将会导致房地产开发商蒙受巨大的经济损失, 例如:因为房地产项目周期长, 从项目可行性研究到产品上市时间, 市场需求的可能性大有变化, 可能导致产品的销售期延长, 融资成本提高。而金融政策直接影响开发商和购买者的资本, 影响项目的开发与销售。所以种种存在的风险要求一个企业管理者的决策必须做到统筹全局, 掌握一定的管理经营知识必不可少, 而且还要时刻掌握熟悉政府的政策与市场的导向, 对可能出现的风险进行预测并制定相应的预防措施。企业的风险管理不是一个可有可无的部分, 如果一个企业不重视风险管理, 也许一个决策就让整个公司不复存在。因此, 房地产企业必须建立一套适合自身的投资管理系统以及风险管理系统, 并配以相应的专业管理者。
2.3 建立运营成本管理平台和保障体系
房地产建设项目基本特点:周期长、投资大、风险高、涉及内容多等, 这些特点都需要企业管理者做到面面细微, 处处谨慎, 否则极易给企业带来危机。而运营成本是房地产开发商在项目实施中的的重要工作之一, 贯穿于实施项目的整个过程, 不容小觑。如若开发商想要保障开发项目取得良好的经济效益, 则必须重视运营成本管理工作, 切实提高运营管理水平。
动态的成本相当复杂, 房地产企业必须通过利用信息技术提高企业经营成本管理水平来获得实时数据的动态成本, 实现成本核算、成本控制的目标。运营成本管理系统是一个实时地反应工程造价信息平台, 它可以帮助建立成本结构, 规范流程, 核心业务的实时跟踪, 实现业务与金融、财务管理有机结合。大大提高房地产企业的成本控制能力, 加快决策过程, 让决策更加准确有效, 提高企业核心竞争力。
3 结语
房地产行业竞争日益激烈, 国有房地产企业面对种种挑战, 要想在新经济时代保持一片欣欣向荣的景象, 那么就要做好每一个环节的工作, 不管是财务管理还是运营成本的管理, 都需要结合切身实际完善机制。企业应该做到从多方面做好风险预测与控制, 在保证有效化解市场危机的同时, 提高企业核心竞争力。此外, 国有房地产企业作为开发商, 其运营健康科学与否直接关系到我国建筑行业的发展状况。因此房产企业必须保证高效、高品质、健康发展, 打造良好口碑。
摘要：随着我国经济的发展, 老百姓的生活水平也在不断的提高, 对住房更要求“高品质”“高质量”。房地产经过多年的发展, 逐渐成为国家经济的重要支柱产业, 在第二产业中占有十分重要的地位, 越来越多的人投资于房地产行业。这对于我国的房地产企业来说既是良好的机遇又是极大的挑战。而房地产企业作为建筑的开发商, 其运营管理水平直接关系着建筑工程能否高质高量地按时完成。若国有房地产想要在激烈竞争中保持欣欣向荣的景象, 则必须以自身发展的实际情况为基础, 做好企业运营管理。该文主要阐述了国有房地产开发企业的运营管理存在的问题以及策略。
关键词：房地产,运营管理,问题,策略
参考文献
[1]李爱红.房地产集团多项目运营管理探讨[J].现代经济信息, 2011 (5) :20.
[2]孔浩.国有大型房地产企业转型期企业内部管理研究——以泰达集团为例[D].北京:中国人民大学, 2009.
[3]文小波.探讨商业综合体的成功之道[J].城市开发, 2014 (6) :84-85.
【关键词】工业地产；新热点；运营管理
0引言
工业地产指的是所有具备工业类土地使用性质的熟地、毛地以及该土地上的所有建筑物及附属物。和商业地产以及住宅地产相比较而言，工业地产项目在招商管理、业态定位以及选址等方面都存在着本质的不同。工业地产支撑着工业生产，对于工业的发展能够起到辅助和配套的作用。为此，对工业地产项目的运营管理进行研究是十分有必要的。
1工业开发项目遇到的困难和面临的机遇
1.1遇到的困到
第一，工业地产市场发育比较滞后。长时间以来，地方政府一直以低价位的工业用地来吸引开发商，这是导致我国工业地产市场长久以来处于低水平状态的主要原因。开发商没有充分认识工业地产的理念，也不具备充足的专业运营知识，还有工业地产市场化程度较低等都会使得地产项目开发面临投资风险。第二，工业用地的供应量不断缩减。第三，经济危机对工业地产项目运营造成了严重的影响。制造业是工业地产最大的消费群体，所以在中小企业经济效益不景气这种背景下，工业地产市场也相应地会处于低迷状态。
1.2面临的机遇
第一，国内产业转移为工业地产项目的开发制造了机遇。我国部分现发展地区当前正面临产业升级，其中一部分产业将会被转移到后发展地区，这样一来就会对工业地产项目形成更大的需求，工业地产就会因此而获得发展的机遇。第二，金融危机带来的企业倒闭，近期出现的产业转移以及前些年的过度开发，使得工业物业已经形成了一种明显过剩的趋势，这种情况下，很多业主就需要专业的地产运营商为其提供因应之策。
2工业地产项目运营管理具备的主要特点
2.1在工业地产项目的运营管理当中，人的作用非常突出
工业地产项目产出的是一种无形的产品，其属于服务范畴。工业地产项目和制造业不同，其主要是以人为中心组织运营管理。制造业的运营管理以生产成本、生产质量以及生产进度为主要控制对象，然而工业地产项目的运营管理通常都是一种人对人的管理，在工业地产项目运营管理中，客户能够发挥出重要的作用[1]。制造业企业的生产系统一般都是封闭的，客户无法直接参与其中，但是客户可以直接参与到工业地产项目的运营管理当中，客户产生的积极作用能够提高其管理效率，当然也存在着相反的情况。此外，在工业地产项目运营管理过程中，因为销售和运营这两种职能几乎不会出现分离现象，服务于第一线的员工一般情况下都要同时对销售和运营这两种职能进行承担，他们的行为会在很大程度上影响运营管理的效果，所以，一定要以人为中心展开工业地产项目运营管理活动，在设计运营系统的时候应采用人员集成的方法。
2.2人力资本必须具备密集性是工业地产项目运营管理提出的要求
同制造业相比较来看，员工在工业地产项目运营管理中具有更加重要的地位，主要有两个原因：其一，工业地产项目运营管理通常都是以人为中心的运营过程，在很大程度上运营结果会受到人员表现的影响。其次，工业地产项目的服务结果在很大程度上会受到员工自身知识及技能的影响。工业地产项目运营管理过程中的技术进步通常都表现为管理水平的上升以及员工技能的更新，所以，工业地产项目运营管理中一项重要的内容就是为员工提供长期的培训。
2.3运营管理系统的设计方式必须具备统一性
制造业能够利用不同的生产系统生产出同一种产品，可以分别设计生产系统和产品，但是在工业地产项目运营管理中，一定要同时设计运营管理的提供系统和服务，因为它的提供系统对于服务本身来说是一个组成部分。因为运营管理的生产和消费几乎是同时进行的，无法进行分割，所以，在设计其运营管理系统的时候，必须要坚持统一性原则。
3工业地产项目运营管理存在的主要问题
第一，重视的仅仅是短期的销售业绩，没有对长期的战略规划形成重视，大多数工业地产开发商对短期利润过于看重，不愿展开长期的战略规划，所以，项目通常的不具备可持续发展的能力。第二，轻建设，重招商；建设在前，招商在后。项目管理运营的其中一项内容就是营销招商，并且这一部分内容也是工业地产开发商最为重视的。从实质上看，建设项目的过程其实就是提供优质服务的过程，它和招商具有同等的重要性。一部分企业在运作工业地产项目的时候照搬住宅开发的模式，即先将项目建好，之后进行招商。但其实，这是一种不科学的做法。第三，企业没有对项目运营管理形成足够的重视。目前存在着很多地产开发企业不具备运营管理概念，他们认为那些都是制造业的事情，对于工业地产项目的运营管理而言无关紧要。这种思想的存在也是当前工业地产项目开发难以有序发展的又一原因
4提高工业地产项目运营管理水平的相关对策
4.1运用整体的思维，对工业地产项目展开统一运营管理
整体的思维指的是将工业地产项目拥有的整个价值链当做起点，并从全局和整体的角度来对资源进行整合；统一运营管理指的是将项目的良性经营和持续发展作为目标，制定出一套具有系统性且切实可行的运营管理方案[2]。在招商的过程中要持续调整项目，使其得到优化，此外，在进行设计的时候要对企业之间的合作与共享进行充分考虑，充分考虑产业的集群优势和集聚效应，利用优秀的企业去吸引另外一部分优秀的企业，最終促使整个项目的品质得到提升。
4.2对传统的“建造-销售”这种模式加以改变，从长周期的角度来强化项目运营管理
工业地产开发商应该以追求长期性和稳定性的投资回报为目标。开发工业地产项目从资金的筹措、基础设施的建设、经营项目的开发一直到工业地产产业和服务的提供等环节，都需要展开一系列的经营活动，需要耗费大量的资金和时间，所以，应该将一些新的运营管理方案有效地制定出来。比如，将工业地产市场嫁接到资本市场当中，引进风险投资；此外，工业地产开发商还可以对企业的生产项目进行参股，用租金换取股权，之后在被投资企业盈利或者是上市溢价的时候将所持的股份转让出去，以获得成本的回收。
4.3对全程运营管理形成重视
开发工业地产项目仅仅是项目的开始阶段，项目成功的关键还需要依靠持续性的运营管理，原因是任何一位投资者都必须通过后期的租金收入才能够实现投资回报。开发商要明确工业生产是工业地产的功能，然而后期的服务对产品到达高品质的关键。只有促使专业化运作问题得到有效解决，工业地产项目才能够实现后期经营的可持续发展。在进行后期经营的过程中，运营管理要做到统筹计划，统一安排企业的入驻、日常管理活动以及对外形象宣传等，此外还需要对与政府相关部门关系进行协调，不断地进行招商。在开发工业地产项目的过程中要求开发商必须要做到经营者、物业经营者以及投资者这三种身份的统一[3]。工业地产和住宅地产一样，虽然都属于房地产业的范畴，但是它们的投资、融资、质量、技术、销售、经营、管理、生产等模式都是有区别的。
5结语
总之，工业地产是当前国内一项相对热门的投资行业，开发商应该结合自身工资的资源状况以及工业地产的特点，选择合适的开发模式进行开发。此外，还要运用更具专业性的运营管理模式，对后期服务能力形成重视，促使其实现可持续发展。
【参考文献】
[1]司成均.工业地产发展面临的机遇研究[J].山西建筑，2012（12）：35
[2]王辉龙.工业地产项目的运营管理[J].经营与管理，2013（04）
【课程背景】房地产内训：为何我们的职能部门和项目部门之间，设计、工程、成本之间总有扯不完的皮？为何每家房地产企业的运作流程都差不多，而不同公司之间的绩效却千差万别？为什么我们单个项目能做好，多个项目运作却问题不断？为何我们的企业计划达成率如此之低，而标杆企业的关键开发节点计划达成率能达到80％以上，一级开发节点计划达成率在70％以上？结合当下实际情况，中房商学院房地产培训网特邀资深房地产管理咨询专家江老师，著名房地产管理顾问机构副总经理，11年房地产企业管理和咨询实战经验，与您一起分享国内房地产业先进的管理模式、流程管理体系及计划运营管理体系的设计与实施方法，同时为您提供一个同行业沟通与交流的平台。相信通过两天的学习，一定能让您和您的企业受益！
【课程收益】学习房地产流程设计的方法和工具；
借鉴业内优秀企业的卓越流程实践经验；
掌握房地产计划运营体系的建立与实施方法；
懂得如何改善内部计划运营体系以提升内部运营绩效，促进内部专业协同，以提升计划目标达成率。
【课程对象】房地产企业董事长、总裁、副总、总监、人力资源/办公室/企业管理/战略投资/计划运营等负责人。
【讲师介绍】江老师：资深房地产管理咨询专家，中房商学院房地产培训网高级顾问，著名房地产管理顾问机构副总经理；11年房地产企业管理和咨询实战经验，25年大型企业、政府机构、高校教育行政管理经验；主要从事房地产战略规划、组织管控模式、流程管理、运营管理、人力资源管理项目的咨询和培训，其专业水平及丰富的管理咨询经验获得客户的普遍赞赏，由他亲自主持咨询的项目均取得预期效果；
【课程大纲】
一、房地产开发企业精细化运营管理实践及标杆案例解析
（一）房地产流程执行力提升策略
1、为何我们有了制度和流程仍然缺乏执行力
2、流程执行力的基础
3、提高流程执行力的方法
（二）房地产计划运营管理
1、房地产计划运营体系的跟踪与考核
基于房地产开发节点的运营跟踪与预警
基于职能计划运营的跟踪与预警
2、项目成果管理与会议决策体系
项目成果管理的重要性
项目成果管理的具体内容
案例分享：万科的设计节点成果管理体系；龙湖的会议管理体系
3、项目关键节点的设计与控制
计划运营管理的架构－如何管？
项目节点设计
4、房地产目标计划体系的编制与分解
项目关键节点计划与总体开发计划的编制方法与工具
如何进行计划体系的分解
5、房地产计划运营概述
为什么房地产企业会关注进度
从计划管理到综合运营管理
计划运营管理的架构－谁来管
（三）房地产成本管理
1、房地产全过程、全成本管理体系
2、成本管理流程：成本控制合理前置
前期成本管理：基于客户价值的成本规划
设计阶段成本管理：限额设计、设计方案成本优化、目标成本规划
成本控制管理：合约规划、责任成本、招标采购、合同管理、变更与签证
结算与后评估
案例分享：基于目标成本的成本管理体系；龙湖的设计五阶段成本控制要点；中海合约规划的整体思路；龙湖的成本责任分解机制
（四）房地产设计研发管理
设计管理之概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、设计评审与变更
案例分享：龙湖的示范区管理；万科景观设计导则—总则、细则、程序和标准；世茂的设计评审管理体系；某公司的设计五阶段控制要点
（五）房地产精细化运营管理实践分享之关注客户
1、基于客户需求类别的客户细分体系
2、基于城市生长机理的土地价值评估体系
3、基于客户价值的产品定位流程（七步法）
二、房地产企业流程设计与管理
1、房地产流程价值链分析
2、如何系统的策划房地产的流程和制度体系
3、房地产流程的关键控制环节分析
4、如何梳理和规范业务流程
案例分享：权责体系介绍、流程体系策划
三、为什么要进行流程管理
1、为什么我们的横向沟通那么困难
2、为什么我们会犯同样的错误
3、为什么我们多项目的时候就会混乱
案例分享：从几个典型案例看流程管理
（12月7-8日）
房地产培训：大型购物中心运营管理及经理二级培训
【课程背景】
房地产培训：大型购物中心运营管理及经理二级培训，本项目作为中国代表性的购物中心职业经理人专业培训，兼具国际化和本土化特色，吸收和借鉴了多国购物中心职业培训的体系及要求。培训强调实操和案例讨论，强调解决问题的专业思路和方法，强调能够学以致用。项目2003年开始试点，2007年正式发布培训认证体系，至今已有超过1500位的业内中高级专业人士参加了培训和考核。
【课程目标】
购物中心运营经理是指就职于购物中心和零售房地产企业管理岗位，有效运用会计学、零售学、市场学和房地产相关专业理论，具备市调、租赁管理、租户组合、物业管理、人力资源管理、行销管理、财务管理的专业应用和专业研究能力，能够制定购物中心中短期发展计划、预算，并对购物中心进行定位更新与持续运营，发挥管理、培训和指导功能，实现购物中心价值提升的中高级专业人员。
【课程对象】
购物中心总经理、商业公司总经理、租务经理和工作人员、市场营销经理和工作人员、物业经理、物业分析师、房地产估价师、基金经理等。
备注：参加培训学员均应具备大学专科以上学历；满足上述任意报名条件即可参加培训考核。
【日程安排】
2013年12月7日 全天授课培训+答疑；
2013年12月8日 上午授课培训；下午购物中心专业考察（月星环球港）2013年12月9日 上午授课培训+答疑，下午授课培训、考试。
【培训大纲】
一、购物中心运营（2）
1、购物中心运营概述
2、购物中心物业管理
3、购物中心行政管理
4、购物中心租约管理:租约选择、到期续约、租赁策略、持续招商
5、核心租户管理:主力店、餐饮租户、娱乐租户等
6、其他类型租户管理
二、购物中心管理（2）
1、购物中心管理组织架构
2、购物中心管理如何规避风险
3、购物中心管理中如何更好地与租赁部协调
三、准备和实施《运营计划》
1、《运营计划》的内容
2、如何实施《运营计划》
四、购物中心行销和调研
1、市场调研
2、制定行销计划和预算
3、行销计划的实施及评估
4、行销财务管理
五、购物中心财务
1、购物中心财会
2、购物中心价值评估及报告
3、购物中心的价值提升
4、购物中心收入、支出及其控制
5、购物中心预算
6、购物中心财务报表
六、购物中心管理、租赁、营销、运营案例研究
【证书等级】
购物中心运营经理SAOM二级证书
【讲师介绍】
禹来，管理学博士、高级经济师，亚洲购物中心协会中国发展委员会副理事长，中国商业网点联合会学术委副主任委员，购物中心发展与评估工作委员会副主任，城市功能与商业地产规划协调工作委员会首席专家，中国购物中心专业认证委员会认证委员。现任中信房地产股份有限公司副总裁兼资产经营部总经理，历任天河城（TEEMALL）集团董事长以及深圳市中信城市广场（CITIC PLAZA）投资有限公司董事长。杨敬玉，经济学硕士；工程师、经济师、会计师资格、现任深圳市中信城市广场投资有限公司总经理、中国购物中心专业认证委员。多年致力于商业地产项目论证、开发和经营管理工作，对于商业地产价值形成的全过程和商业经营管理具有全面和完整的经验。具备了系统的商业地产企业经营管理经验和专业知识积累，对现代西方经济学企业理论有较为深入和系统的研修，熟悉现代管理理念和方法。近年来致力于对购物中心进行系统的管理实践和理论研究。
王浩宇，江西江中制药（集团）有限责任公司副总经理、江西时商旅游商业运营管理有限公司董事总经理；注册国际企业规划专家（PCLOP），工商管理博士(PH.D)，具有20年零售商业、商业物业管理、商业地产经营从业经验。曾主持多个大型零售商业、商业地产整体经营项目，近年侧重于购物中心规划管理及商业地产经营理论的实践，具有全面丰富的管理实践经验。
课程主持人：郭增利，中国购物中心产业资讯中心主任、中国城市商业网点联合会学术委员会主任、亚洲购物中心协会副主席、郭增利先生历任中国商业部、国内贸易部、国内贸易局、中国商业联合会处长、主任、中国商业联合会商业广场专业委员会秘书长等职，是中国大陆最早研究推广购物中心和商业地产的专业人士之一，具有超过9年的从业经历，推出了诸多零售房地产理论与专业文著，并于2003年主持编写了首部《中国购物中心发展报告》，2006年编写《购物中心研究与实践》一书。注培训部保留对本计划讲师做必要调整和改动的权利。
【课程说明】
[组织机构]：中房商学院 中房博越
[时间地点]：2013年12月7-9日 上海（详见报到通知）
☆工程管理资料：
工程管理文件按外部文件及内部文件进行归类，外部文件包括：与业主、监理的工作联系函;业主及其他单位发送我司的函;行政机关签发的文件等。内部文件包括：与公司各部门的联系函;催货单、工作汇报、发送施工队的通知等文件。施工过程中出现的问题，及时以工作联系函形式呈报监理、业主，并将签过意见的返还文件存档整理;
☆资料的整理、归档：
工程技术资料按a类、b类归档，监理签完的资料及时整理，并按档案馆要求立刻分类归档，工程资料随工程进度情况，对已完工程的资料进行整理、分类、归档。做到资料的整理、分类、归档按进度完成，避免出现最后竣工时资料堆积如山、类别复杂难分的现象。应养成资料验收合格，即资料整理、分类、归档工作完成。时刻注意建设局关于资料工作的通知及信息，与时惧进是资料工作的基本原则。
工程资料基本做到了工序完资料及时上报，报验时间与实际完成时间相符，资料的整理、分类、归档工作没有出现堆积现象。并能按照业主、监理要求准时上交竣工资料。但在施工过程中，仍存在资料填写不正确、表格不合理、上报不及时等现象，通过与业主、监理沟通，把不合格的资料从新整理，达到合格为准。
1 资产模式概述
重资产是指企业的资产负债中固定投资所占比例较高的结构,在行业门槛较高、市场处于需求不足、供不应求的形势下,竞争压力小,容易实现盈利。如果一旦市场趋于饱和、供大于求时,重资产模式由于大量的固定资产投入,资金占用周期过长,容易导致资金断裂风险,以钢铁、铁路、房地产等行业为代表。房地产的重资产模式主要是用于土地的购买、建房的存货、建筑操作设备等,当固定资产投入过大,在利润表中体现的盈利能力较弱,现金流量较少,若销售量下滑,经营杠杆系数增高。
轻资产模式一方面体现在流动现金和交易性金融资产占总资产的比例较高,另一方面体现在对产品研发、品牌宣传、营销开发和用户体验等方面。轻资产模式降低了固定资产投资的比例,强调打造企业的品牌和运营能力。利用杠杆效应,用最少的资金获得最大的资源,减少固定资本的投入,加大知识产权、品牌、客户资源、运营等投入。轻资产模式能使房地产与上下游各个流通环节分工更加明确,各个产业链和谐共存,对市场的繁荣与发展有巨大的推动作用,能使资金更为灵活地运转,融资渠道更为多元化。
2 房地产企业转型的财务因素
2.1 土地成本因素
中国城市使用土地资源供给数量也是有限的,特别是在一些发展较好的城市,土地更是稀缺资源。政府对土地的控制,从规划到政策都影响着土地的价值,土地是否具备很好的公共配套设施是土地升值的核心,流动人口和常住人口的聚集是土地升值的重要要素。土地的需求量和供给之间产生了巨大的不平衡性,所以土地的价格也会随之上涨。土地价格的上涨一方面导致拿地贵、拿地难,增加了开发项目的成本;另一方面也随着土地价格的提升,享受到了土地红利,使固定资产增值。因此,我们需要权衡土地增值和财务费用两者的关系。土地价格如今已经过了每年增值百分之几十的暴利时代,资金成本和财务费用却是越来越高,土地占用的资金成本过高,会使企业入不敷出。
2.2 楼盘库存压力因素
在近年来房地产市场低迷,房地产企业的库存创新高,据统计最近三年房地产库存总量呈增长趋势,全行业的库存总量已经超过5万亿元。部分大的房地产企业减慢了存货步伐,把主要的精力放在消化存货压力上。库存会占用房地产企业的大量资源,只要把存货销售出去,才能实现现金的及时回收。万科公司进行“不囤地,高周转”的运营模式,在市场行情低迷的情况下实现了逆势扩张。房地产企业周转率正常情况下是0.4,周期是900天,近年来一些二三线城市库存转化周期需要4~5年,消化库存的压力和难度可见一斑。
2.3 现金流因素
房地产行业属于资金密集型行业,经营现金流周转周期长,从购买土地到回收现金流一般至少三年的时间,房屋建成后还需要大量的资金投入。为了满足这些庞大的资金需求,通常通过债券融资和股权融资来获得。房地产项目一旦投入,就成为固定资产投入,使现金流的投入风险大,而现金流是房地产企业的血液,现金流断裂是很多企业破产的主要原因。曾经有一家公司手里掌握多块地王,潜在的盈利水平很高,发展前景光明,但是,由于一笔现金没有到位,致使整个企业难以为继。
2.4 融资因素
银行的信用贷款是房地产企业融资的主要途径,银行对房地产企业的信贷审核时会特别关注企业的财务风险,房地产企业有一定的土地储备,就算发生破产清算,银行也能通过土地拍卖获得一定的资金回款。一些实力较弱的房地产企业通过民间借贷和担保公司,将企业拥有的土地和楼盘进行抵押融资,此类融资方式的财务成本会远高于银行融资成本,给房地产企业带来流动性的危机。长期高负债资本结构是企业运营的巨大风险来源。
2.5 税务因素
土地增值税是影响房地产企业的关键,土地增值税使土地交易的成本增加,降低了房地产市场的活跃度,使一些靠房产投资的买房客热情降低,并且在房产购买政策的制约下,短期内增加了投资的成本,降低了需求,但从长期来看,已经购买房产的业主会将自己的房产进行出售或出租,随之增加了供应量。房产税现在还未全面铺开,但可能会导致二手房的大量供应。
综合以上五个因素,重资产和轻资产的模式各有不同的优劣,面临新的经济格局,重资产模式面临着巨大的考验,房地产企业应该考虑转换思路,改变之前粗放的经营管理模式,从而转向轻资产、重运营的模式。
3 房地产企业转型的案例分析
3.1 住宅地产
绿城房地产公司是一家转制的外资企业,目前在港交所上市,拥有3000多名员工,在全国拥有30多个城市的房地产开发项目,绿城目前是国内保持行业领先地位的公司,曾连续6年取得中国最具实力房地产企业奖。但是,绿城在2011年之前都是处于重资产经营模式,现金流较为紧张,资产负债率一度高达163%,而当时我国房企的平均资产负债率为75%,像万科和保利地产也已达60%。绿城在2011年现金比率为4%,现金不足,资金链难以为继,而当时的万科和中海地产现金比率分别为17%和28%,绿城的短期借款和非流动负债增长了40%,具有巨大的短期债偿还风险。
面临危机,绿城掌门人宋卫平制定轻资产战略,通过资产转型改变目前状况,转型的第一步就是减少土地储备存量。为了回流现金,绿城在半年时间内将上海外滩的地王、杭州香樟园和无锡新华造纸厂等地块相继出售,迅速回笼了近60亿元的流动资金,同时也降低了银行的贷款负债。第二步就是加快销售步伐,提高资产周转率,绿城打造中高端品质,加强营销管理,通过奖励和处罚并举的方式激发了销售人员的热情。第三步优化产业资本,引进九龙仓成作为战略投资方,为其带来了50多亿港元的流动资金。此次事件使绿城充分认识到流动性的重要性,也意识到重资产导致的负债过高带来的危机。
3.2 商业地产
凯德集团是东南亚规模最大的房地产企业,公司在新加坡交易所上市,主营业务包括住宅地产、房地产金融和服务公寓等,集团在20个国家110个城市拥有房地产项目。公司在商业地产上运营的毛利率较高,商业地产开发的成本较高,需要几轮的调整才能进入稳定的经营层面,商业地产的周转率较低,商业地产要求更健康的财务管理,商业地产的回报周期较长,如果资金链断裂会使企业陷入资金的困境。凯德集团进行了轻资产转型战略,对一些非核心业务的酒店和物业进行了拍卖处理,获得了25亿新元的流动资金和近7亿新元的利润。
万通地产近年来逐步降低了住宅开发的比例,提升了商用地产的投资比重。通过向商业地产的转型,导致了公司毛利率的短期下降,公司转型后短期内租金回报率较低,净利润率同比增加了13.4%,在开盘项目营销费用上降低了近19%,公司年收入近70亿元,净利润同比增长了20%。转型后资产负债率稍有降低,在行业内属于较低水平,随着转型的开始,总体财务数据有所降低。万通集团提出了从香港模式向美国模式的转型,从房地产开发商转型为房地产投资公司,集中发展住宅建设、商业地产等领域。同时,在土地价格处于下降通道时进行储备,在市场繁荣时进行加大销售、去库存,回收资金。在融资方面,万通成立了合作基金,引入了私募股权投资和信托资金等多元化的融资渠道。整合了各项资源,还获得了项目的管理费用。
4 结语
随着国内房地产市场的不断变化,政府政策调控也在不断深入,重资产虽然具有一定的抗风险能力,但是大量的固定资产投入又会导致房地产企业的流动资金紧张、资产周转率下降等棘手问题。轻资产的战略是可以投入较小的资本,采用多元化的融资渠道,更轻更快的发展。重资产模式转为轻资产模式需重视自身资产结构的调整,甩开冗余资产,保持财务各项指标的稳定健康,增加房地产企业的金融化资本运作,提高资产周转率,提高资金使用率。对公司的运营更加强调专业化,做到轻资产、重运营。
摘要：本文对房地产企业的资产模式进行了概述,从土地成本、存库压力、现金流、融资和税务等5方面分析了资产模式转型的影响因素,对住宅地产和商业地产由重资产模式向轻资产转型的案例进行了分析。研究表明,重资产和轻资产的模式各有利弊,面临新的经济格局,重资产模式面临着巨大考验,房地产企业应该考虑转换思路,改变之前粗放的经营管理模式,重视自身资产结构的调整,甩开冗余资产,保持财务各项指标的稳定健康,增加房地产企业的金融化资本运作,从而提高资产周转率和资金使用率。
关键词：财务管理,房地产,重资产,轻资产,资产模式
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政策支持助推产业地产行业
各地政府为加快高新产业投资、产业园区项目投资，相继出台了与之相关的招商引资政策，承诺给予高新技术企业和园区投资企业一定的政策支持和保障，这对于已经进入和准备进入产业地产行业的投资企业来说，产生了巨大的产业凝聚力和投资吸引力。
产业地产行业的兴起助推了各地经济建设与发展，已经成为各地政府建设经济新区不可缺少的重要组成部分。它可以替代地方政府进行固定资产投资、基础设施建设，帮助地方政府系统完善“筑巢引凤”的招商引资平台，加快产业新区招商引资的工作进程，促进和拉动相关产业经济的快速发展。因此，全国各级地方政府都在积极倡导和推动“一区多园”和“一城多园”的投资运营模式，大力引入高新技术产业和产业园区投资企业，共同承担建设与发展产业新区的责任和义务。
在近两年内有大量的国有企业、民营企业和外国投资者，竞相进入产业园区市场投资、经营和发展。其中有专业的产业园运营企业，为了扩大经营需要快速扩大了产业园市场；有受政策调控影响的房地产企业，在面临企业转型的趋势下，顺势抢占了产业园市场；再有高新技术企业，为了实现产业的多种经营和跨行经营，透过本行业挤入了产业园市场；还有被明令淘汰的企业，为企业寻找经营出路被迫进入产业园市场。
在较短的时间内产业地产市场迅速形成了一股投资热潮，此时大凡准备进入产业地产行业的企业，自认为已经看准了市场和商机，立志把握这个有利可图的发展时机，决心倾力参与产业园项目投资与建设，试图在这个新兴的行业里占有一席之地，并且获得企业发展需要的资源与动力。
产业地产行业投资注意事项
殊不知，产业地产的运营与房地产业的开发之间存在着很大的不同。从表面上看产业园项目的开发手续办理、房屋建设过程与房地产行业比较并无二致，在企业计划产业园项目投资时，对产业园区的运营内涵便产生了很多误读和误解，直接影响到企业投资的准确判断和正确决策，致使很多企业在经营管理过程中出现了这样或那样的困难和问题，形成了“轻松入行、纠结入市、艰难运营”的不良后果。这时有人说：“产业地产市场不成熟。”也有人说：“产业地产项目过剩了。”还有人说：“产业地产之路选错了。”
其实不然，只要我们冷静下来进行深度思考就会明白，区域经济的发展需要产业经济作支撑，产业经济的发展更需要高端产业经济作支柱。国际通用标准显示，一个区域经济高度发达的地区，产业经济总量占比一定会达到或接近区域经济总量的70%，而高端产业又是产业经济发展的中坚力量，其经济规模将会占到产业经济总量的70%，相当于占比区域经济总量的49%，然而中国北方城市高端产业总量占比区域经济总量不足20%。这就说明发展区域经济需要大力发展高端产业，各地政府也达成了发展高端产业就是发展区域经济的共识，将高端产业的发展，高端企业、高端技术和高端人才的引进，列入政府发展经济工作的核心工作。
第一，从河南全省经济发展规划上看，省委、省政府2009年出台的“一个载体、三个体系”的发展规划没有改变，2014年省委、省政府又进一步明确了省域内的经济发展方向和目标，丰富了产业集聚区的经济发展内涵。并要求各地政府在今后一个时期内要大力引进、重点发展“总部经济区、中心商务区和特色商业区”的建设，其中“园中园”和“城中园”的规划建设方式，适合了高端产业业态的发展需求，这也就满足了各地政府发展高端产业，振兴区域经济的建设需求。
第二，从产业园项目的建筑产品表现形式上看，刚刚进入产业地产投资的企业，往往轻视了项目的类型定位、产业定位和功能定位，以及客户群体定位和建筑产品定位，简单地推出市场针对性较差的标准式房屋产品，这就大大降低了建筑产品的市场适应性和客户实用性要求，导致产业地产行业出现了“所卖非所需”的建筑产品和市场，使企业陷入了一个既纠结又迷茫的境地。这就需要我们企业调整定位思路、经营思路，彻底摸清并摸透产业园项目的运营内涵，深度把握产业园区项目的运营规律，找准并找到针对性强的客户群体，使企业产业园项目的投资做到有的放矢。
第三，从产业园项目投资的选择上看，政府喜欢产业园区项目的投资与运营，它既补充了当地政府资金不足的缺口，满足了新区建设的需要，又能够帮助当地政府实现招商引资，完成“筑巢引凤、涵养税源”的发展目标。市场需求产业园区项目齐全的功能配置和实用的建筑产品，它既可以为企业提供满足经营需要的房屋产品和空间，又能向企业提供满足发展需要的保障体系和功能，使产业园区成为一个“全方位、保姆式”的保障服务平台，与企业一起携手发展，才能够互利共赢。
常言说得好：“世间本无路，众人踏成之。”只有遵循“前有车后有辙”和“前有人后有路”的规律及原则，在企业刚刚进入产业地产行业之时，要虚心向专业的产业园运营团队与企业进行学习和咨询，读懂、吃透产业地产行业的本质与内涵，产业地产投资之路才能够越走越宽广。
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