华为研发读后感（共10篇）
2.在国企遭受重大挫折——选择创业，很多时候都是被逼无奈的。3.神农尝百草般的尝试各行业——如何生存，是个问题。4.找到交换机代理的路子——信息的收集很重要，方向很重要。5.代理业务走到尽头——做代理的宿命。
6.从低端产品组装开始走向自主研发——被逼上梁山。7.没有技术怎么办——寻求高校的合作。
8.不要背景、不要拉关系、只要好好干——创造点燃激情的文化氛围。
9.不好高骛远，务实的态度，以市场为导向的研发——做先驱不要做先烈。
关键词：华为,研发人才,培养
一、引言
华为技术有限公司是我国著名的一家科技型民营公司,华为公司成立于1987 年,在这几十年的发展中,华为公司获得了巨大的发展成就。发展至今,华为公司已经是我国著名的世界500 强公司,华为产品广泛的应用在全世界各大电信运营商中。在全球排名前50 的电信运营商中,有45 家都在使用华为公司的产品或者服务。
华为公司目前拥有员工总数在15 万以上,在华为公司的发展中,对于人才的重视程度
一直以来都维持在一个较高的水平上,2013 年,华为公司在员工保障方面的投入已经超过了60 亿,由此可以看出华为公司在人才方面的重视力度。作为一家科技型企业,在研发人才培养方面一直比较重视,在科研方面的投入也在逐年增加,事实上,正是基于这种重视研发的态度,才保证华为公司在快速发展中能够保持较高的市场竞争力。在华为公司中,对于研发人才的培养有着一套完善的保障措施,包括人才的引进、福利待遇、研发保障、人力资源管理等各个方面。华为公司在研发人才培养方面的投入力度较同行业相比也是较大的,在华为公司,从领导者到管理层,对于研发人才培养方面一直都非常重视,正是有着这种较高的认识,才保证了华为公司的研发人才培养。同时,在研发人才培养模式方面,华为公司也在积极地进行创新,联合高校、培训机构等进行研发人才合作培养,这种多元化的人才培养模式也为华为公司的人才培养提供了保障。
二、华为公司研发人才培养措施
首先,积极引进和储备高素质研发人才。华为公司在近年来一直着重于研发人才的引进和储备,特别是在高素质研发人才引进储备方面更可谓是不遗余力,在人才引进方面也不仅限于我国的国内人才,在海外人才引进方面也加大了力度。目前,在华为公司中,外籍员工已经有近三万人,这也充分的体现出华为公司在人才引进方面的多元化。在华为公司中,有一套完善的人才引进和储备机制,会定期的通过各种形式为企业招聘引进各种人才,在研发人才引进方面,一直都是华为人才引进中的重点部分。并且在公司的人力资源管理中,也形成了一套较为完善的人才保障机制,大大降低了华为公司的人才流失率,这也是华为公司重视人才的一个重要体现。对于华为公司来说,作为一家科技型企业,积极引进高素质研发人才是企业发展过程中的重中之重,对于此,华为公司有着较为充分的认识。事实证明,华为公司积极进行高素质的研发人才引进产生了巨大的价值收益,为促进企业发展起到了重要的作用。
其次,加大在人才培养方面的投资力度。华为公司在人才培养方面的资金投入在企业整体营收规模中所占的比例在我国同类企业中是较高的,加大在人才培养方面的投资力度也是华为公司非常有发展眼光的一项措施。在华为公司的快速发展中,人才起到了重要的作用,特别是研发人才,对于华为这种科技型企业来说,科研能力的高低直接关系着其竞争力。因而华为公司在科研人才培养方面的投资也是基于企业发展考虑的,华为公司在近年来,整体规模不断扩大,大力开展国际业务,已经成为名副其实的跨国企业。在华为公司开拓市场、扩张发展规模中,其核心的市场竞争力一直以来都是其研发能力,正是较高的科研能力基础上,华为公司才能在市场竞争中脱颖而出,并且获得巨大发展。华为公司在科研人才培养方面的投资力度也是十分巨大的,这也是其在科研整体整体投入中非常重要的一部分,华为公司充分的认识到,对于企业来说,人才是最宝贵的财富,也是企业在发展中最为和兴的竞争力。正是基于华为公司较高程度的研发人才培养投资,才保障了华为公司在市场竞争中能够取得优势。
最后,建设多元化的人才培养模式。在华为公司的研发人才培养中,多元化的人才培养模式也是其非常重要的一个特点,华为公司在人才培养中采取了多种培养方式,在公司内部也有着完善的人才培养机制作为保障。华为公司积极同高校、教育培训机构进行合作,实施人才联合培养策略,并且积极去各大高校进行人才招聘,为人才培养战略提供人才保障。华为公司的人才培养模式具有很强的人性化,真正体现出了以人为本的人才培养策略,并且对于人才的各种特点和性格也进行了较为科学的分类,以便于开发出人才的个人价值。在研发人才培养方面,更能体现出华为公司对于人才培养的重视,华为公司对于研发的重视是导致对于研发人才培养重视的直接原因。因而在研发人才的培养方面,华为公司积极进行创新,建设处更加完善、更加多元化的人才培养模式,事实证明,这种多元化的人才培养模式取得了较好的人才培养效果,在华为公司的发展中,为华为公司提供了充足的人才保障。并且,正是基于这种多元化的人才培养模式,才提高了对于高素质研发人才的吸引力,从而降低了华为公司的人才流失率。
三、华为重视研发人才培养的效果
首先,提高了企业核心竞争力。毋庸置疑,重视人才培养对于企业的发展是十分必要的,人才对于企业而言,是最宝贵的资源,也是企业在当前的经济时代下最为核心的竞争力。华为公司显然很好的认识到了这一点,事实上自华为公司成立之初就十分重视人才的作用,在华为公司二十余年的发展中,对于人才的重视有增无减。华为公司作为一家科技型企业,在重视研发人才培养方面也获得了巨大的收益,这种收益首先便体现在提高企业核心竞争力上。对于科技型企业来说,其研发能力便是企业在市场竞争中所依托的竞争力,也是企业实力的直观体现。华为公司重视研发人才培养,给企业的研发力提高提供了人才保障,而且对于科技型企业来说,一家企业的研发能力高低首先便体现在其研发人员的素质和数量上。在华为公司长期的重视研发人才培养策略实施中,获得了巨大的价值收益,给华为公司培养出了大量的高素质研发人才,这些研发人才在提高华为研发能力、核心竞争力方面发挥了重大的作用。事实上,对于华为公司来说,这种研发人才的培养是一个长期性的过程,华为公司能够多年来坚持进行人才培养投入,提高企业核心竞争力,也是华为富有战略眼光的一个充分体现。
其次,提高了企业创新力。在当前的经济时代下,企业创新力的高低是能否获得长久发展的保障,随着2008 年金融危机给全球经济带来的冲击,全球经济发展速度大幅下降,我国经济也受到了很大的冲击。在这种情况下,提高企业创新力,便是企业在当前经济形势下获得突围和发展的一个重要途径。对于科技型企业来说,创新力的高低直接关乎着企业的发展前途,一家没有创新力的企业是很难获得立足和发展,华为公司也深刻的认识到了这一点。要提高企业的创新力,人才是最为重要的保障,对于科技型企业来说便是研发人才的素质和数量,因此华为公司连续多年重视研发人才培养,在很大程度上也是基于提高企业创新力的考虑。对于华为企业这种大型的企业来说,经营结构复杂、经营规模巨大是其企业特点,因而在创新力提高方面,对于企业业务经营的影响也是巨大的。华为公司在近年来能够保持快速的发展速度,持续扩大经营规模,不断推出新产品、新技术,正是基于其较高的创新力。而在提高华为创新力方面,研发人才便发挥了重要的作用,在华为公司多年的人才培养战略下,这种企业创新力的提高也是企业重视人才培养的价值体现。
最后,保障了企业长远发展。华为公司发展至今已经有20多年的历史,在一定程度上来说,华为公司的发展史也正是其人才培养史,正是华为公司对于人才培养的重视,特别是在研发人才培养方面的重视,才保障了华为能够持续发展至今,成为我国最为成功的民营企业之一。人才对于企业来说,是保障其长远发展的重中之重,这一点在知识经济时代的今天体现的尤为明显,华为公司所实施的人才培养策略为其产生了巨大的价值收益,也是基于这种收益,才提高了华为公司在人才培养方面的信心。对于华为公司来说,其在研发人才培养方面的重视和大力投入为企业的发展提供了充足的动力,可以预见,在将来的一段时期内,华为公司也将保持这种发展态势持续发展,并发展的更为强大。在这个发展过程中,正是有着充足的人才保障,才为华为的发展提供了主要的动力。
华为通过持续不断地努力，提高自身管理水瓶，目标是更好地服务于客户，践行成就客户的核心价值观。华为的业务管理体系，是以创造客户价值为核心，这个是业务管理体系建设和改进的目标。主要的手段：
1,市场驱动机制来保证对客户需求的充分理解和快速响应。（市场驱动）2,端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的畅通。（不仅仅是研发，市场机会的获取，到研发，到客户价值的交付，服务等全环节，因此涉及到不同的体系）3，运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来落实责任主体。（处处体现分层决策和跨部门团队）
4，整体规划的IT架构来保证需求信息和业务过程数据的集成统一。（IT工具的重要意义）
5，规范化的变革体系和职业化的变革队伍保证管理改进的持续有效。这些手段实质上是将QMS框架应用于管理体系改进上。高效的业务管理体系是一个长期的不断改进的过程的，有道是罗马不是一天建成的。流程管理体系是基于公司的业务战略构建的。
什么是变革？变革是企业通过从组织文化、流程和IT技术等方面进行的调整，来改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境的过程。典型的案例如华为研发体系的敏捷实践的引入，使得僵化得CMM变得更适应日益多变的客户需求，在流程、组织文化以及IT工具上发生了很大的调整。可以说变革管理是流程管理、组织文化、技术管理的交集。
变革的实质是变人:技术……做事的工具，流程……做事的方式、组织文化……做事的人。
老革命在变革中会遇到新问题:任何变革都会给组织和个人带来不适应和不确定性，并会导致工作效率的下降。如IPD引入企业内部后，会对组织和个人造成一些冲击，多少会影响效率。常见的变革阻力来自一些老同志或者既得利益者，他们会带着这样哪样的疑问和困惑来看待变革： 变革能带来什么？对我有什么风险？ 觉察到对工作安排的威胁 影响力、权威性和控制力丧失 部门调整？向谁汇报？
沟通方式改变，跨部门团队如何运作？ 低承受力
流程变了，习惯要变
更多的监控，更严厉的考评
专业技术的损失，需要学习新的技能
某些利益干系人的心理在变革中可能会发生这样的变化：
否定……愤怒……讨价还价……沮丧……接受……调整……设想……开始行动……有了进步……取得成就
变革过渡期导致工作效率下降的因素： 变革前: 私人（21%）社交/闲聊（19%），生产性工作（60%）过渡期：
再培训（23%）私人（21%）社交/闲聊（40%）生产性工作（15%）
随着时间的推移，工作绩效会触底反弹并持续提高。（香港劳动局统计1990）另一个原因则是由于变革阻力造成的，这种阻力一般来源于企业的中高层管理者，据张鼎昆博士对103位企业中高层调查统计: 1，不愿因变革失去原有权力（87%）
2，不愿放弃既得利益（专业、影响、收入、资源）（75%）3，难以改变过去的观念、思维习惯和行为模式（66%）4，不愿因变革而受到下岗、解雇的威胁（62%）
5，不愿面对不确定的环境，对未来的信心不足（51%）
在进行变革的过渡期间绩效会下降，对这种绩效下降的管理对变革的全面成功非常重要。也就是触底反弹的底部和时间加以控制，通过有效的组织行为变革管理，尽可能减少绩效下降的广度和深度。
变革对组织的影响主要表现在以下几个方面： 强调跨部门的流程 工作流被修改
职位变化（经常是非常显著）自上而下的授权
新的企业文化规范的发展（如联泰）确定新的绩效衡量标准
业务变革的目标是缩小现在与未来的差距，这种差距来源于流程问题、组织问题、技术问题，最主要的还有与人相关的问题，这个与人相关的问题就是变革管理的核心。
与人相关的问题可分为八个基本要素，为保证变革成功，这些要素要采用适当的方案来解决。
利益关系人分析及变革准备度 项目组的发展
发展赞助人（领导层的支持能力）沟通
组织文化调整
组织及职位重新设计 教育与培训 绩效管理
变革需要明确的5W1H（实际上是变革项目的charter内容）Why:为何变……现状分析，威胁与机遇 What:变什么……愿景，目标，范围 Who:谁来变……领导、团队（内/外）When:何时变……变革计划，启动时机 Where:切入点……业务模块、试点选择 How:如何变……重要的策略和步骤
为了回答关于变革的六要素，变革需要建立一个框架，这个框架来明确5W1H。也是一个分层的架构： 1,变革战略领导 2,变革战略规划 3,变革项目管理 4,组织行为变革
5,并有变革文化和变革组织的支撑下开展。
变革战略领导：通过8个步骤老领导变革的开展 1，形成紧迫感……如:华为的冬天
2，建立指导团队……任命变革指导委员会 3，确立变革愿景……5000本IPD宣传手册 4，有效沟通愿景……48期变革研讨会 5，授权行动……任命分层的推行团队
6，创造短期收益……试点/推行，初见成效 7，巩固深化……流程持续优化升级 8，形成文化制度化……客户需求导向
变革战略规划:基于对现状、理想和可行性过渡分析，进行全面变革规划。1，变革策略的制定: 评估影响企业的行业与竞争环境；
依据世界最佳实践，识别关键业务过程和需改进之处 评估当前能力 识别关键作用点
建立愿景以及未来五年的业务和发展构想
2,体系结构和运作模式 开发运作模型 ……关键过程
……组织机构和管理 ……技能和资源
建立所需的结构体系 ……应用结构 ……基础设施 3，5--8年的规划
确定实现业务和IT策略的启动项目
制定实施全部业务和IT项目的主实施计划 提出监控项目进程的管理框架
通过以上1……2……3步来进行变革规划。
变革项目管理：
通过职业化变革项目团队，采用项目管理方法论执行项目计划。
组织行为变革: 1，人理层推行: ……沟通，通过双向沟通让相关人员了解到进行此项工作的原因和意义。2，事理层推行: 变革准备阶段：
……发展赞助人/寻找领导层的支持 ……成立项目组负责推进工作
……利益相关人分析及变革准备度评估 变革执行阶段: ……组织文化调整（价值观）
……组织及职位重设计（执行组织）变革评估: ……绩效管理与奖励（通过评价指标牵引推行与实施）3，物理层推行: ……教育和培训
以上总结了组织行为变革的八大要素。如果这八大要素做的不到位，将影响变革的推行与效果。这些要素在整个变革过程中均发生作用，但各自重点放在项目的一些特定阶段。如果可以，可以展现一个袖珍卡，变革的横轴为变革的阶段:软启动/准备阶段（变频器的软启动类似，避免冲击负载）、关注阶段、发明阶段、推行阶段。
组织支撑: 组织支撑是变革工作有序开展的关键。组织架构上分三层: 1.决策层:变革需求指导委员会
……中长期规划的批准、审视、规划的批准，关注重大变革项目的需求与验收
2.规划层:变革支持委员会、BT&IT管理团队、变革规划专家组
……中长期规划的制定，规划的制定，跨领域及重大变革项目立项、DCP评审、DRR评审、日常状态监控。
3.执行层:各个领域的BT&IT项目管理团队，负责单领域内变革项目立项、DCP评审、DRR评审和日常监控。
华为精神读后感1
首先非常感谢领导推荐的此篇文章。读完此文章后感触很深，读完华为的职场经验学习的材料，材料通过对华为的企业文化，战略目标、管理改革、管理模式等方面进行了分析，让我们了解华为是怎么能够快速成长的，透过华为的成功对我们产生启发。海外战略、管理变革、客户服务、技术研发、管理模式等方方面面的树立和分析，解开了华为的快速成长之谜，透视了华为的过去和未来。在以后的工作中：
对待员工要一视同仁，同距离相处，避免员工有想法；有原则、有底线，该严肃的时候能严肃处事、该亲近的时候亲近为人，张弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能无过，要能包容错误和问题，与此同时也要能做好防微杜渐，避免重复问题重复犯；给员工一个努力的方向，而不是一个框，让员工有自己发挥的空间，只要方向的对的，效果是积极的就是可取的，这样的成绩更有成就感；思员工所思，读懂大家的心情变化，这样才能抓住说话的主动权，也能更好的给员工出谋划策，感情才能升温。
终生学习心态：本身我们的行业就是一个分分秒秒都在不断变化行业。所以我们必须具备学习、理解、接收的能力，只有这样才能适应公司和行业的发展跟上步伐。另外，随着公司的发展后起之秀特别多，作为比新人“老”一点的人员也应该多和新人沟通学习。三人行必有我师，每个人都有自己的独特之处取之精华去其糟粕。不抛弃、不放弃：每个人的能力是不一样的。团队成员的“程度”也是不一样的，但是我们绝对不可以放弃任何一个员工。特别是团队里“后面的人员”；
体面的生活：作为一名女性员工个人比较喜欢漂亮些，整洁些，好的形象可以给人不一样的感觉。作为领导人我要让我的员工我的同事看到，我在这个单位生活的很好，而不是“窘迫”；让他们看到，在这里工作可以改变自己的生活状态。最起码收入还是可以的，不至于非常落魄，不至于让新员工觉得’寒酸”。
考核标准提前公布，并且自己要坚持遵守，尽量公平：任何规定都要自己先遵守，否则没有说服力；任何规定都是“天子与庶民平等”，这样在员工犯错误的时候更有说服力。
给兄弟姐妹们发挥的空间：作为团队领导人应该为公司培养后备人员，为团队成员谋发展。个人希望团队的兄弟姐妹可以得到更好的发展，每个人都应该实现更高的价值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的，找到自己想要的方向。
帮兄弟们解决问题，不要只骂不给解决方案：当出现问题的时候不要只责备，更多的应该给大家方法让大家知道怎么样努力，怎样去做，怎样才能实现“目标”。
放权管理：学会放手放权给团队成员，这个是锻炼和培养人员的一种方式。同时也能让自己的工作更轻松方便。
华为精神读后感2
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在公司组织的这次学习华为的潮流中，有幸拜读了《下一个倒下的会是华为吗》这本书，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他的“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏的狼性文化。
通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。
华为能够在如此激烈的竞争中生存下来也是由于华为始终坚持狼性文化。华为的狼性文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑。这种文化使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。但华为的“狼文化”，并非强调残忍，而是狼的其他一些品质和秉性，比如敏锐、团结、不屈不挠的精神。华为文化要求的就是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。华为的历史就是一个不断面对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了；华为文化要求的还是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。不论遇到什么困难，始终要坚持，始终如一的完成任务，坚决不退缩。
华为公司以奋斗者为本，在企业发展的道路上，华为公司十分尊重客观，与员工求得观念统一，让员工随着企业的发展而同步富足，实现利益共享。我们作为国有企业体制管理框架下的企业，也要以奋斗者为本。一方面要通过多种手段，为员工提供良好的个人发展空间。另一方面要以点带线，以线带面，激励那些为企业发展兢兢业业、辛勤工作的员工，实现企业和员工的共同发展，实现成果共享。对于我们员工来说，要树立危机意识，加倍珍惜工作，尽最大努力完成好本职工作，不断追求进步。当然，这种危机感的树立也需要公司的推动，如推行末位淘汰、绩效管理等。员工处在这样的工作氛围，会自觉地树立危机意识，努力使自己的工作适应企业的需要，并充分运用自己的聪明才智为企业做出创造性的贡献。
华为精神读后感3
任正非的伟大是尊重常识的伟大。华为之所以能成功，是因为守住了常识。常识这两字看似简单人人皆知，但做到并持久的坚持却是难上加难。比如人人都知道要遵守交通规则，但又时常去抢红灯跨越护栏不走人行横道。人人都明白幸福是靠一步一步努力才能获得，但也浮想要一夜暴富。一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事。任正非做到了尊重常识并一直坚持不放弃。坚持别人不能坚持的，才能拥有别人不能拥有的，任正非做到了。他的伟大还在于他的睿智；他对于下属的慷慨，所谓钱给对了，人才就来了，很真实的世界，也是华为强大的根源。
课程名称：企业文化与伦理 任课老师：郝声云
学 院：经济与管理学院
专 业：人力资源管理
姓 名：羊金发 学 号：1265139106华为企业文化读后感
华为简介: 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。
2014年上半经营业绩，数据显示，今年上半年，华为实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。
华为的企业文化——华为的成功之道（狼性文化）的介绍以及对当代企业家的启示
华为的“狼文化”，并非强调残忍和反人性，而是狼的其他一些品质和秉性。主要有以下三个重要的品质:
1、狼嗜血，企业和员工要像狼一样有敏锐的商业嗅觉，有机会就扑上去；
2、耐寒和韧性，强调艰苦奋斗、百折不挠；
3、狼群，讲究团队。这在华为成长初期，在“七国八制”(20世纪80年代，全国上下，从农话到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，行业内流传着“七国八制”的说法，就是说，当时的中国通讯市场上总共有8种制式的机型(其中日本的NEC和富士通分别占据了两种制式)，分别来自7个国家：日本的NEC和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM公司和法国的阿尔卡特)的环境下，同时面对国内“巨大中华”的竞争，这种狼性文化对企业的发展是必须的，可以说正是这种文化推动的华为初期的快速成长。下面具体阐述狼性文化以及其对现代企业管理方面的一些启示.第一：像狼一样嗅觉敏锐，指的是危机感、远见与设计感(准)。中国企业家光鲜一面的背后，更多的是艰难和辛酸。华为25年的历史，就是一个不断应对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了。对所处行业、技术、市场以及组织自身的变化，企业家要具有远见。华为能够走到这天，重要的一点就在于华为的领导者对5年、10年之后的发展，有一种远见和长远的规划。
有位国企的老板问任正非，华为为什么20多年就能成长为国际化企业？是不是靠的低价方法？任正非说你错了，咱们是高价。对方又问，那你凭什么打进了欧洲？回答是靠技术领先和产品领先，重要因素之一就是数学研究在产品研发中起到的重要作用。华为俄罗斯数学研究所成立于15年前，由一批俄罗斯顶尖的数学家组成，正是这些外籍科学家利用数学运算为华为的3G技术、企业网产品做出了突破性的贡献。
下面继续列举几个最近华为专注于行业前言的事例：（1）在2014年11月20日全球移动宽带论坛(Global MBB Forum 2014)上，华为透露，到2020年前，华为将投6亿美元研发5G技术，实现5G标准化，目前速率超过100个Gbps的5G样机已经做出来了。（2）今年6月份全球首款八核4G Cat6手机“华为荣耀6”正式在北京发布，该机使用了最新的海思麒麟K920八核处理器。该处理器还是全球首款支持LTE Cat 6网络的手机处理器，并且支持五模全频，下数据传输速率峰值理论可达300Mbps。（3）即将于本月16日发布的华为荣耀6 Plus主打拍照和可能采用双后置摄像头、以及可能搭载的先拍照后对焦等特色功能。荣耀6 Plus此次采用了高斯模糊的算法来实现这样的效果。高斯模糊也是我们在Photoshop中常见和广泛使用的处理效果，通常用它来减少图像噪声以及降低细节层次。这种模糊技术生成的图像，其视觉效果就像是经过一个半透明屏幕在观察图像，这与镜头焦外成像效果散景以及普通照明阴影中的效果都明显不同。标志着华为手机开始更加注重软件和算法的优化，展现出国产手机革命性的一面。
启示：我们部门可以平时多关注和留意一下行业未来的发展趋势，钢铁等大宗商品期货市场的信息和动态，更加关注国家政策。提前布局资源迎接下一个机遇或挑战，以及必要时要对我们的商业模式做出调整。
第二：耐寒和韧性，艰苦奋斗，不屈不挠的进取精神、奋斗精神（狠）。中国改革开放30多年的快速发展，抛开其他因素，十分重要的原因在于民族的精神力量得到了一次全面释放，这种精神力量就是进取和奋斗精神。任正非尊崇商场就是战场，指挥员下达命令进攻，其下属就要立刻冲锋陷阵，勇往直前，无论如何也要拿下阵地，这种狼性文化，是华为从管理层到各个团队成员保持对市场发展和客户需求的高度灵敏性，保持对市场变化的快速反应和极强的行动能力。
启示：我们金融物流部要继承和大力弘扬老广钢精神，不怕苦，不怕累，怀着“时间就是金钱”的信念。合同的签订要把控风险点，花精力和时间去优化合同，在合同审批，生效和执行过程中要及时和耐心的跟进。除了保质保量的完成当天的任务外，如果有突发情况，如发货和收付款等情况，这个时候要把事情在当天搞定，有必要的话就要加点班。
第三：狼群，讲究团队合作，团队作战，看准对方的弱点（团队）。
在华为最初十年中，由于既缺资本，又缺技术，更缺人才，因此倡导一种绝地逢生的个人英雄主义。谁能让这个组织活下来，能给饥饿中的华为带来合同，谁就能够分到更多的蛋糕。咱们把任正非比喻成一个海盗头子，领着一群知识型的海盗到海上去抢银子，谁抢到的最多，谁就分得最多。这个海盗头子又是战利品的分配者，在分配过程中如何把效率和公平更好地结合起来？其实很不容易。任正非在《一江春水向东流》中就讲，早期的华为山头林立、主义多元。中国民营企业如何破解原始积累时期的个人英雄文化对组织健康的威胁？大多数民营企业成功之后又迅速垮掉，多是正因没有跨越这个坎。因此，在必须阶段，企业要想进一步发展，务必将个人英雄文化加以改造，使之演化成为群体英雄文化，成为具有凝聚力、类似于军队的族群—头狼发出号令的时候，所有能听到号令的狼群都会迅速集结、进入战斗状态。
启示：对于金融物流部来说也需要培养和发扬团队精神。我们处在一个充满机遇与竞争的时代，一个企业能在处处挑战的环境下很好的生存，取得良好的利润，主要依赖于一个忠实可靠、充满激情、精明强干的团队。建立一个具有凝聚力的团队显得尤其重要。
首先，部门领导要把“责任”二字时刻装在心中，必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用。
其次，团队内部建立一种集体荣誉感。团队的凝聚力来自于共识的价值观，来自于团队成员对团队的荣誉感。年底总结时，当大家看到公司签定的全年合同额以及利润总额较之上年有较大增长，心里油然而生一种成就感，就算这一年是再忙再累也值得。
再次，团队合理分工与合作。每个人都有各自不同于别人的优点与强项。合理分工使工作效率最大化。作为部门负责人要考虑将团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等。此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。同时大家要互相协作，取长补短，自检互检，将工作尽量圆满化，利润尽量最大化。
----《华为的冬天》读后感
作为长期从事通信工作的人员来讲，对华为的成长过程，任正非总裁用了哪些主要的方法来管理华为曾经也有过学习。此次读过《华为的冬天》这篇文章，又有新的启发，对于贯穿通篇文章的危机管理，与管理改进印象深刻，也给自身以及所做的工作提出了新的思考。
在任正非总裁对华为基本法作解释时曾说过：“我这个人的性格是灰色的”。《华为的冬天》这篇文章整体看起来也充满了灰色，但我们清楚的看到，在这背后，如果把危机讨论清楚了，并持续改进，那华为可能就不死，就可以一直延续强大生命力。事实上是居安思危，主动、积极的一种思想方法和管理理念。
危机意识，结合到我们工作中就是对生产经营事物的危机反映或可能产生危机的预测和预防意识。我们应该最先关心的不是危机事件本身，而是人为不重视的消极态度。认识危机，不单单是认识其出现的表面的问题，还要深入研究其发生的“导火线”、源头，产生的条件和土壤，在今后重视并做好预防，才会产生“安全感”，我们工程项目管理中危机无时不在，无所不在，要及早注重研究工程施工本身质量、安全、管理风险根源等等问题，尽量可能避免危机的出现，解除不必要的疑虑，规范管理，从源头上杜绝危机发生。同时，不断强化员工的危机意识，通过多种形式进行危机教育，不断增强员工在出现危机时及时有效处理能力，做到敢于思考，敢于面对，一旦发生敢于承担责任，积极寻求有效解决的方法。危机的发生，我们更认为是一种难得的经验，它提供一个弥补部分损失和纠正混乱的机会。通过调查评价、总结归纳，确定整改措施，尽可能避免同类事件的再次发生。所以我们应当正确看待，并处理危机，从中吸取到很好的经验教训。
个人认为危机管理水平的高低，最本质的决定因素还在于部门以及员工诚信工作的态度。诚实守信是个人和部门发展的生命线，诚信是搞好优质服务的基础，一个诚信工作的部门应该是负责任的，一个健康向上的团队本着对客户、对公司负责，还要对自身负责。只有这样，才真正有能力做到诚信运作，实现诚信经营，让诚信来成就部门业务的未来。
公司和部门现在已及解决了生存的问题，在这样一个相对“宽松”的环境中，部门的很多问题会被掩盖，如成本，资源利用，工作效率，粗放的项目管理等等。这些更加需要把握住前进的节奏，文章中提到“企业不是要短时间的大和强，而是要有持续活下去的能力与适应力”。众所周知，成功的企业一定是一个学习型组织，在目标明确的前提下，随着市场的变化而不断学习，不断适应，以先进水准来要求自己，才能保持企业的活力。这就是第二个感受，管理的持续改进。
华为公司内部有一个报纸叫《管理优化报》，在这个报纸上的文章大部分都是带有批评性质的，并且一般都会提出合理化建议，如果哪一个部门被批评到，马上会进行整改，结果和进展也会及时公布出来。他们旨在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化工作，提高贡献率。采用这种思路，我们工程部门目前也在认真查找内在不足，进一步提升整体和长远发展能力。现在在建工程点多，管理不够规范，随意性大，难以体现公司的管理水平，已经并将继续对公司市场开发、品牌建设、未
来发展带来极大的潜在影响。公司技术人员规模小，且一线技术、管理人员素质高低不一，不能满足工程需要，影响了项目管理水平、工程质量和服务质量，制约着进一步做大做强。解决之道，在于摒弃只注重短期效果，不断关注项目或组织是否成功，注重部门能力的发展，强化大家对全局的关注。要到达华为那种高效率、高压力的管理水平我们还需要做很多工作。持续的管理改进、再改进，将作为日常工作计划和流程。
总之，就像文中提到的，“要先讲品德，品德就是敬业精神、献身精神、责任心和使命感”。相信如果每个人都从我做起，脚踏实地、一步一个脚印，我们将会迎来通发的春天。
李建军
第一观点：要居安思危，现在，多数人在安乐的环境中缺乏危机意识，常常只能等到危机来临了，才有所考虑，有所行动，甚至有一部分人危机已经到了身边还没发觉无动于衷这是很危险的。对于我们做快速消费电子材料这行来说，也是很危险的，如我们不能正确地认识当前形势，在头脑中没有危机感没有紧迫感，对企业发展和个人进步都是没有益处的，因此我们因人人都应深深思考，时刻都要有忧患意识，处处都要居安思危。
第二观点：未雨绸缪，中国有句俗话：不打无准备之仗”如果干任何事情前都准备好，那么当事情来临时，就能从容应对，干起事来就能应对自如，最起码能减少损失，我们在工作中要具备这种意识和能力，超前考虑早做打算，把工作中的问题和困难考虑充分，把解决的办法制定周全，那么，就能从容应对各种复杂的局面，取得最后的胜利。
第三观点：就是不断创新。创新是一个民族进步的灵魂，创新是企业发展不竭的动力，创新是个人能力不断提高的标志，今日社会发展日新月异，知识信息急剧膨胀要想跟上社会的发展，不被淘汰，不被企业淘汰就要学习，就要创新，在工作学习生活的方方面面都要有创新的思想，创新的行为。
一、华为研发持续的高投入，造就核心产品
华为养活了那么多IT人，从这点上，是由衷的敬佩。过去一旦提起华为，大家调侃是“拿女人当男人使，拿男人当畜牲使”，语气是不屑的，最近这几年再议论起华为，一样的说辞，语气却是敬佩的。
华为的理念是研发的投入是一场马拉松，不是一蹴而就的事情，而是一个长期坚持在一个点上，在一个专业里面的持续投入。华为的研发创新一方面是现实主义驱动，基于客户的需求来研究产品，另一方面是理想主义驱动，也就是推动科学技术进步的驱动，两方面共同来决定研发开发目标。据报道，华为坚持每年将销售收入的10%以上投入到研发里。在18万的华为员工里面，有45%的员工也就是将近8万人是研发队伍。华为都建立了自己在当地的研发中心，这个研发中心是利用当地的人才，利用当地的优势资源融合到华为全球的研发里面去。华为采用了技术平台化、模块化的思想，平台成熟一个推出一个。几个月就可以推出一款有竞争力的新产品，成功占领市场，这就是技术平台战术。华为研发是一种搭积木的做法，将华为内部的技术平台进行组合、改装，结合市场热点形成新的产品。华为提倡尽量减少自己的发明创造，应着眼于继承以往产品的技术成果，以及合作或购买。
华为凭借着核心产品与竞争力，取得了世界瞩目的成就，而这些成就，离不开华为庞大的研发团队与持续性的研发投入。
二、华为卓越的人力资源价值链管理，提供人才储备
作为中国企业的佼佼者，华为公司的成功基因值得中国所有企业学习，而华为的成功基因之一――人力资源管理模式，更值得所有从事人力资源行业者的借鉴。华为拥有了18万的人工数量，并且在全球范围内建立的研发基地与实验室，如何管理这18万的员工?如何将人才收益与企业发展有力结合?华为首先在行业做出了榜样。
任正非先生花了最大精力去完成了华为的任职资格体系与人才梯队建设，用最科学的方式，管好人，用好人。华为的人才管理理念：人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”;其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。
华为的人力资源部门分为多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。
除了常见的高薪酬高福利外，华为对于员工的管理不仅停留在员工能力开发，更从激才与用才方面发挥得淋漓尽致。入职华为后，除建立导师制、进行企业文化培训外，更多时间可在企业内部进行规定时间的.轮岗，不仅为员工职业发展提供更丰富的空间外，在让员工在职业路径选择上多了一份新的期待。而对于部分在职时间较长的员工，企业也不会因年龄问题而将员工推向社会，而是采用内部创业模式，允许和鼓励有志向创业的员工，申请作为华为的代理商，并可以获得华为提供的设备使用期等，让离开的员工可以与华为一起共同取得发展。所以，对于这样的企业，不仅关注到在职时的提高，更将员工的成长与发展有力结合。
任总基本上就是拿来主义，然后在其基础上创新，任正非请了数位教授做顾问，他们的办公室和自己的办公室挨着。而在这当中，任正非先生花的最多时间学习就是关于人才的管理，他认为作为组织，不仅要老板见贤，团队也要见贤，否则天天鞭子抽也没有用，如果不发动人内心的能量，谁也没办法。
夏日炎炎，很容易让人产生烦躁的心理，进而导致员工低下的工作效率。如何提高工作效率？在步入公司之初，我有幸接触到了《华为工作法》这本书。在细细阅读该书后，被作者在书中提到的改善工作效率的观点与方法深深折服。这本书以华为公司为例，从领导层面乃至员工层面多方面、分层次地讲解了公司里每个层面的员工，为提高工作效率所应该考虑的、准备的以及警惕的事情。对于刚入职到造价部的我来说，给了我很大的提示和帮助。
首先，我们要谨慎制定计划。在公司里，我们不仅仅是作为一个员工为公司尽心尽力的工作，更重要的是作为一个管理者，合理利用好时间和身边的资源，更有效率的去完成领导者布置下来的任务。作为新入职的员工，我们千万不能遇到任务就先干起来再说，而是要在接到任务后细细思考，以高效率完成工作为基础好好地计划下一步应该做什么。做任何事都不能太匆忙，没有计划就没有一个好的结果。对于任何事情，必须有一个详尽的计划，正所谓“磨刀不误砍柴工”，最终会大幅度提高工作效率。
其次，我们要合理规划时间。时间是现代人最缺乏的资源，也是我们最不珍惜、最容易逝去的宝贵财富。在日常工作中，很多人总是抱怨时间不够，然而这些时间都是由于不在意、坏情绪、不专心以及被打扰等原因造成的，其中位于第一位的就是“被打扰”。所以，在工作中，我们尽量不要事事都去打扰别人，给别人创造一个高效率的时间段；同时，我们也要有自己的时间规划，构建自己的“时间块”，化零散为整体，设计一个高效率的时间段做最重要且最紧急的任务。并且在日常生活中，我们也要合理安排时间，为高效率地工作做好准备。
最后，我们要熟练运用方法。正如日本软银集团董事长孙正义所说，“三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好”。工作没方法，便没有执行力。所以，在工作中我们必须熟练运用各种方法去解决各种困难问题。第一，要把握眼前，放远未来。先用心做好力所能及的“小事”，积累经验后再去解决能力可能欠缺的“大事”。第二，专心只做一件事。工作任务是永远做不完的，那么我们在工作中，必须选取最重要且最紧急的任务为最终目标，一心一意朝着这个最终目标努力，心无旁骛，绝不好高骛远。第三，充分运用80/20法则。利用20%的时间去完成工作中占有80%的无关紧要的事情，利用80%的时间去完成工作中占有20%的至关重要的事情，形成一个属于自己的并且适用于自己的工作韵律。第四，学会倾听，及时汇报；抓住关键，常作笔记；强化沟通，无缝对接；合理协调，资源共享。
黄志平
郇长武
根据锐总的推荐，近一个多月阅读了《华为没有秘密》这本书：华为如何探索和坚守常识，解剖华为经营成长逻辑、微距探察华为蜕变基因。企业成长不需要秘密，要的是探索、敬畏、遵从和坚守常识。仍记得王总在多次公司会议上强调需要重视管理，对企业经营指标和业务运营状况要时刻关注并深刻认知，希望借此次读书活动有所感悟并学以致用。
对华为的了解源自1997年毕业时其在国内重点高校的大量招聘毕业生，甚至听说1998年在东方电子对面的太平洋大酒店直接招人，经过20年的发展，华为取得了举世瞩目的成功。怀着对华为的尊敬，读完了《华为没有秘密》这本书：
一、成长与创新，二、管理与机制，三、狼性与活力，四、文化与梦想，五、近观与远思。鉴于个人能力和见识，阅读后仍没有想明白南方事业部如何向华为学习、如何制定措施持续改进，需要立足现状、从一点一滴做起、借鉴书中精髓持续进行完善。现结合业务发展面临的问题和未来发展，梳理下粗浅心得：
1、活下去的战略
华为的总裁任正非显然受到了《熵：一种新的世界观》的影响，一直对企业的发展持警觉和悲观的态度。他认为，企业一定会不可逆地走向死亡，所以我们看到，任总的讲话总是充满了危机感。因此，每当有人问，华为的战略是什么？他总是说，华为的战略是活下去。不论在任何时间，华为的战略都是活得更长、活得更久。对于组织来说，在任何一个组织的内部，负熵都有可能越积越多，从而使整个组织变得越来越没有活力。对南方能源事业部所负责的业务需要有清醒的认识，聚焦于南方电网大客户持续耕耘是核心，以客户为中心让客户对我们的工作满意是目前最重要的工作。针对现在的系统问题行动起来、持续进行修改完善是我们存活下去的基础。
企业既然不能永续生存，那么它所能做出的唯一努力就是想办法让自己活得更久一些。而企业要想活得更久，就必须建立起变革的文化。我们都知道华为的几个重要数据，比如它每年会有10%以上的销售收入用于研发，比如它的研发人员占到了员工总数的45%，这些数据都是广为人知的。但是，在华为的成长过程中，还有一个关键数据很少被人提及，就是华为每年要拿出总销售收入的3%用于企业变革。这意味着，当企业实现了100亿销售收入的时候，它要拿出三个亿来推动企业的变革。如今，它已达到了5000亿的销售规模，所以，它每年用于推动企业变革的资金是150亿，这是非常了不起的投入。南方能源事业部2017年成立以来倡导创新、变革，推进力度和集体参与度还远远不够，需要紧盯问题本质、拿出更多魄力、制定更多措施建立起创新、变革的文化。
“为了活下去，华为的眼睛必须始终盯着客户。为客户服务是华为存在的唯一理由。”华为认为：管理是真正的核心竞争力。华为的成功是管理平台的成功。在战略创新上，华为坚持“压强原则”，即集中所有优势，实现重点突破，系统领先。换句话讲，就是“杀鸡用牛刀”。华为在战略上最值得肯定的是20多年来禁得住诱惑、耐得住寂寞，在自己擅长的领域做自己擅长的事。坚守两个“高投入”不动摇，一个是投资研发，一个是投资于人。贯彻“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的方针。“在商言商”，回到商业的本质来思考问题。聚焦于客户和问题、集中优势资源解决问题，加强内部管理、提高人均效率、通过目标导向实现价值分配体系。
2、管理制度的思考
“力出一孔，利出一孔”：力指的是华为的组织能力，或称组织能量；利指的则是华为内部的各种利益要素，这些要素可以帮助企业生成组织能量。企业大事，唯赏与罚。赏罚是利益调整，赏罚能产生能量，它是机制的本质，亦是管理的本质。企业的发展有三个命题：企业有前途，工作有效率，个人有成就。
华为的管理核心有三句话：第一，企业文化上的高绩效导向；第二，商业模式上的客户化导向；第三，业务运作的流程化导向。华为的文化是以客户为中心（不是一种理念，而是一种实践），以奋斗者为本（不让“雷锋”吃亏，多劳多得），长期坚持艰苦奋斗。以客户为中心是方向，以奋斗者为本是动力，长期坚持艰苦奋斗是机制。个人认为目前面临的最大短板是管理与机制，突破自我、影响他人并建设学习型组织、打造高绩效团队是比较好的解决办法。聚焦于工作、人和对人的管理，学习华为的经营哲学和成长逻辑探索事业部的改进措施和持续进行创新。
关键在于充满活力的内部机制。任何宏观经济都有周期性，当企业随着经济周期的变化而思考生存问题时，往往为时已晚。企业能否保持持续的危机意识和创新精神，构建良好的内部机制，进而长期地保持自身的内在活力是关键。企业成功的关键，不在于企业中拥有多少人才，而在于其运营机制。什么样的机制缺乏活力，答案无疑是“大锅饭”机制。企业机制的关键在于，不能让“雷锋”吃亏，奉献者应当得到合理的回报。以内部规则的确定性应对外部的不确定性。
3、知识型员工的管理
公司的员工都是知识型员工，管理上既要符合现代人力资源的一般原理，又要符合知识型员工的特点，需要做好以下几个方面：
第一、重点必须聚焦于提高其工作效率上。提高工作效率，是企业管理的永恒课题。企业必须建立重视人才的理念，但在管理面前人人平等。企业必须为知识型员工搭建良好的舞台，为他们提供更多的创新机会，并构建优秀人才脱颖而出的机制。这需要企业建立有效的人力资源管理体系，最大限度地调动知识型员工的潜力，而不是一味地妥协和迁就。
第二、企业必须建立优秀的企业文化体系，建立人力资源开发的核心价值观，向员工提出企业的价值主张和核心价值观，并以此作为企业人力资源管理的系统纲领，()吸引更多的知识型员工，凝聚知识型员工的力量。企业文化的核心应是高绩效文化，通过提高知识型员工的个人绩效，来支撑企业的高效率。
第三、企业必须建立科学合理的价值评价体系，对知识型员工及团队的价值创造过程和价值创造结果予以准确的评价，而不是模糊地考评工作态度、工作能力和工作绩效。
第四、企业必须建立合理的价值分配体系，依据价值评价的结果，对知识型员工的价值贡献给予合理的回报与激励。
第五、企业必须构建符合知识型员工需要的职业资格体系和培训开发体系，从而使对知识型员工的回报更具有针对性和科学性。
把企业的人力资源组织起来，整合其意志，提升其能力，开发其潜力，提高其效率，以实现组织的战略目标，是企业内部管理的核心内容，同时这也是中国大部分企业最短的“短木板”。中国企业缺少的不是优秀的人才，而是培育与牵引人成才的机制与制度，缺乏的是优秀人才成长的土壤与舞台，是优质的人力资源生态环境，以及良好的人力资源运营和模式。选育用留裁是现代企业人力资源管理的主体框架与内容。华为的素质模型是真正用起来的，既有评价标准，又有评价结果，以及评价结果的运用。
