市场中心运营管理制度

市场中心运营管理制度（精选8篇）

市场中心运营管理制度 篇1

为了加大管理力度，保证日常工作的正常开展，完善市场部内部管理制度的规范化，使制度更加明朗化，特制定以下条例，以此来约束并提醒全体员工自觉遵守。

一、日常管理制度

1、遵守执行公司的各项方针政策和规章制度、热爱公司、团结互助；

2、服从公司管理，高效率地完成公司交办的各项日常工作及任务；

3、配合公司其他部门的工作；

4、每周对部门工作进行检讨与改进；

5、对所从事工作可能涉及的数据等进行保密；

6、工作完成后要及时对部门领导做工作汇报；

7、所有资料均需有序存档；

8、在完成当天工作后需填写工作日清表，并交部门主管审批；

9、代表公司对外接洽工作事务时，需前期确认联络好、守时并保持良好的形象。

二、日常工作内容管理：

1、每日需在9：00前做好当天工作计划并以邮件方式汇报；

2、每日需在16：30前做好当日工作总结并向主管汇报；

3、每日下班前完成行业及竞争对手信息与宣传情况的统计与汇总；

4、提前一天完成所有宣传投放文稿的媒体确认；

5、每周周五13：30前进行宣传效果的阶段统计与汇报；

6、每周周六13：30前完成竞争对手信息的阶段统计与汇报；

7、每周四中午12：00前完成下周各事业部宣传规划汇总工作并提交运营中心；

8、每周六13：30前完成本周所有宣传工作的电子存档；

市场中心运营管理制度 篇2

信息产业的发展, 离不开技术的演进和行业的推动, 呼叫中心也不例外。随着中国经济的发展转型, 越来越多的企业重视并大力发展客户服务、主动营销等业务。无论是在电信、银行、保险等传统领域, 还是网络购物、旅游、移动互联网等新领域, 呼叫中心的营销模式已经逐渐深入。并且随着人力资源成本的不断攀升, 以呼叫中心为核心的营销模式也日益受到企业的欢迎。

同时, 新兴通信技术的发展, 如3G技术、移动互联网技术、物联网技术等逐渐成熟并应用广泛, 使得呼叫中心的服务渠道也发生转变——从过去单一的语音逐渐向融合语音、Web、视频等多种联络方式演进。

因此呼叫中心产业在近年发展势头依然强劲, IDC曾预测2011年中国呼叫中心市场总额将达到448亿元人民币。

广阔市场前景促进产业建设

良好的市场潜力吸引企业继续积极地在呼叫中心领域进行建设。但对于企业而言, 在客户数量、经济利润不断飞速增长的同时, 其现有的呼叫中心架构系统也日益复杂, 资源分散难以集中管理。同时, 当前社交媒体在行业中扮演着日益重要的角色, 企业也在重新思考新渠道可为呼叫中心带来的营销模式。而在技术上, 呼叫中心IP化的发展, 使得SIP技术拓展了呼叫中心的边界, 实现更多终端的接入。这都为企业部署基于云架构的呼叫中心提供了准备条件。

据Garnter预测, 2011年全球新增坐席出货量将达到200万坐席, 存量市场达到1400万坐席, 后续5年的复合增长率达到6.6%, 而新增坐席的1/10将采用云坐席终端, 20%企业将采用按需使用的云联络中心解决方案, 云呼叫中心市场前景将非常广阔。

在产业链上, 服务提供商也正瞄准当前的市场契机, Avaya、阿尔卡特朗讯、思科、华为都积极推出相关的云联络中心解决方案, 迎合市场发展。

记者从华为公司处了解到, 基于云计算技术的呼叫中心构建, 能实现资源共享、按需分配, 提高了资源利用率。同时灵活的虚拟化部署方式, 可以实现平滑升级和扩容。云呼叫中心的创建, 将使得基于该平台的云应用朝Web化方向发展。通过互联网和浏览器就能访问云应用, 并可通过电脑、移动智能终端、云坐席一体机等终端设备接入。同时移动化发展将是云呼叫中心的另一特征。随着应用与数据逐渐部署在云端, 移动化访问将轻松实现, 同时提高管理与服务的便捷性。在企业重点关注的系统与数据的安全性方面, 统一部署的云平台与传统呼叫中心架构相比, 因数据存储在云端, 更能提高数据安全性。

云桌面部署加速

时下, 国内三大运营商已经提出自己的云战略计划, 并竞相朝云架构部署迁移。在这其中, 呼叫中心自身的发展与目前云部署情况比较切合, 在当前已受到运营商重视。今年9月, 中国移动浙江公司的绍兴迪荡呼叫中心正式启用, 标志其部署的全球最大的云计算呼叫中心正式上线商用。据悉, 目前浙江移动已部署1800台坐席桌面云, 可以为3000个话务员提供服务。

广东联通创新部朱旭明向记者表示, 呼叫中心对于云终端的采用, 将带来三大优势。一是可降低维护成本。传统终端在软件安装、服务维护方面分散在各个点, 经过虚拟化操作后, 其系统维护、升级将相对集中, 大大降低了维护成本。同时传统终端所带来的耗电、散热、制冷问题也与时下绿色风潮相悖。据悉, 桌面云较传统PC式终端相比可节约能耗80%。并且桌面云的部署能很好地解决数据安全问题, 哪些终端能查看、拷贝数据, 都可以进行很好的管控。

来自中国电信专家认为, 当前呼叫中心人力资源成本上涨, 坐席员离职率居高不下已成行业事实。部分外包呼叫中心已开始朝二、三线城市发展, 而要支持分布式、集中式的呼叫中心, 云桌面将是运营商部署的重要手段。现在呼叫中心的坐席员管理在成本控制中所占比例较大, 可将呼叫中心交换机、IVR等集中起来, 然后通过托管的方式, 将坐席分散到全国各地。一方面可以节约坐席人力资源成本, 另一方面集中管理的方式, 还可以实现客户的统一接入。

家庭坐席成未来亮点

尽管云桌面途径能为运营商呼叫中心建设带来众多优势, 但云终端设备成本价格仍大幅度高于普通PC机终端, 这将是影响呼叫中心云部署的因素之一。对此, 朱旭明提醒:“云架构的效益优势将体现在大规模的应用之上。”对于这个规模, 他认为应维持在3000坐席以上。同时, 朱旭明还表示目前云桌面应用有一个弱点:不能支持太过复杂的应用服务, 例如视频类。视频将占用较大的带宽、消耗大量的数据流量, 而时下的网络建设容易导致画面播放不流畅、出现马赛克等情况, 因此云桌面更适合简单应用的部署。

在另一方面, 云呼叫中心对于分布式地理条件的支持, 不仅改善了人力资源成本等难题, 并且随着SIP技术的发展, 或将催熟家庭坐席的发展。而目前看来影响家庭坐席普及的数据安全、员工稳定性、管理复杂性等因素, 通过云呼叫中心将得到进一步化解。

数字:46%

运营监控中心互动运营管理 篇3

前言

运营监控工作是一项具有重大开创性的工作，是公司主动变革管理方式、提升自我管理运营水平、整合企业资源的重大创新。台州公司通过深化运营监测业务管理，力争实现公司资源整合，提升公司运营水平，确保公司稳健发展。本文主要讨论如何发挥互动运营管理在公司整体运营中的作用。

1、当前管理机制存在的问题

传统国网公司运营管理存在最明显的问题就是各专业的管理模式不同，公司内部各专业职能部门按自己业务进行管理，对业务间横向协作难以进行统筹划分，职责不够明确效率低下。部分业务分工交叉，各部门分头管理，容易造成管理的混乱，或重复工作造成资源的浪费。

2、“互动运营”管理机制的实施

运营监测（控）中心依托国网运营监控信息平台开展全面监测、运营分析、协调控制，建立运营监控业务三大机制，利用PC机及大屏幕等直观设备，进行人机互动模式的交互式运营管理。

3.1协調控制工作机制

3.1.1建立联络员机制

运营监测（控）中心建立公司本部联络员机制，16个专业部门分别指定熟悉业务专人负责，与运营监测（控）中心进行业务对接，进行日常沟通联络。

3.1.2闭环异动管理流程

对于监控分析中发现的异动问题，以协同工单的形式发送给各业务部门。各部门专项联络员负责接收工单之后，在双方协商时限内及时解决处理问题并反馈运营监测（控）中心，形成运营异动问题发现--工单派发至专人--协同分析--快速处理的闭环管理流程机制。

3.2周报、月报发布机制

各专业部门和运营监测（控）中心定期交流运营异动监控情况，运营监测（控）中心着重以趋势类、导向型工作联系单为主，强化异动问题的趋势研判，开展运营异动与问题的通报。

3.3业务会商机制

3.3.1按周开展定期会商

运营监测（控）中心根据工作开展情况需要，以公司运营监控各项业务为主导，按运营监控周报分析会形式，定期会商研讨日常业务的监测、分析、协调控制和业绩展示等工作，梳理各项核心监控业务、管理重点和方向。通过定期按周开展会商、协调诊断，定期交流加强与各专业部门之间的互动联络。

3.3.2根据重点工作开展不定期会商

在公司重点、专项工作中，关联监测各运营指标，开展对指定业务、指定事项、特殊领域的监测。不定期召开专业会议，重点针对监控过程中涉及跨部门重要异动及关联问题进行会商，加强相关业务部门专项协作、横向协同，深化细化解决问题，优化业务流程，形成发现问题--会商协同--专业部门处理、运营监测（控）中心督导工作模式。

3.4建立运监人才支撑保障机制

一是依托入选省公司的运营分析专家，通过遴选公司各专业优秀人才，组建分析专家团队方式，确保覆盖全专业，保障运营队伍人才支撑。二是组织运监人员实施“指标跟踪学习计划”，深入各部门、各专业跟踪学习，力争将运监人员打造成精通全专业的复合型人才。三是加强对支撑队伍的业务指导和组织协调，提升对运监工作的协同保障支撑力。

以上工作的开展，取得了积极的成效，有效促进了运营监测（控）中心“互动运营”管理模式作用的发挥。

4、结束语

运营监测（控）中心建立协调控制机制、开展周报、月报发布机制、业务会商机制及建立运监人才支撑保障机制开展“互动运营”的运营管理模式，打破传统运营管理的专业壁垒，以公司信息化系统和运营数据资产为基础，以发现问题、创造价值、提升管理为目标，实现重点领域的监测与分析，为公司发展质效“双提升”发挥价值与作用。

购物中心运营与购物中心管理系统 篇4

第八期

作者：邱浩

本文旨在阐明在全新的商业竞争中，购物中心经营者到底想要什么，以及购物中心系统供应商到底要给客户什么，才能支撑国内购物中心业态的健康持续发展。与大家探讨。

上篇 购物中心的经营者想要什么

看几个有关沪上购物中心的细节：

☆随便你哪天晚上到莱福士广场，你永远会发现那是年轻时尚男女的集散地；

☆你到久百城市广场陪太太买好TIFFANY的项坠，顺便到楼下的FreshMart买了一包92元/公斤的寿司米；

☆你不会在恒隆广场买到ESPRIT，也不会到正大广场去买MONT BLANC；

☆你昨天刚拿到美罗城的城市卡，今天又在百联世茂购物中心填写会员卡申请单；

☆早上打开信箱，发现百联南方购物中心的精美的小册子又寄到你了手里，再一次告诉你“生活大有乐趣”的同时，也告诉你三楼新开了一间休闲西餐厅……

购物中心的管理核心——大服务

购物中心的核心盈利点是租金收入，取得稳定的租金收入需要确保所引入的租户有稳定的营业收入，而租户的营业状况又取决于购物中心的选址、定位、活动、促销等一系列吸引终端顾客客流的服务。

为了能够持续不断地发展，购物中心运营者需要不断地增强吸引力，才能持续地提升租金水平以扩大整体收入规模，这就要求购物中心的运营者必须为租户、为顾客提供统一、便捷、高品质的服务。这里所指的服务，不仅仅包括为顾客提供一辆婴儿车，为会员邮寄一份针对其购物特点的商品/促销介绍，还包括购物中心最初的选址，以及购物中心根据选址、定位所确定的品牌档次及不同业态租户的比例，这些，我们统称为“大服务”。

提升“大服务”能力与水平，是购物中心运营者需要思考的重点，因为这是购物中心的管理核心！

购物中心的核心竞争力

“大服务”水平越高，购物中心的核心竞争力便越强！广义地讲，购物中心的核心吸引力突出表现在如下几方面，如图：

选址——极大程度上决定了企业未来的发展，更是为租户、顾客提供服务的第一步。设想百联西郊购物中心开在静安寺，或者久百城市广场开在社区，结果会如何？

定位——即明确你的核心目标客户，这是一切行动的指导依据，包括品牌引进、经营范围比例、布局设计、装潢等。这就是为什么莱福士广场是年轻时尚男女的集散地，而恒隆广场不会卖ESPRIT了。

管理与服务——统一招商、统一营销、统一服务、统一管理，购物中心管理体系必须围绕着这四个“统一”进行。这一切，都基于定位进行，同时，也是“大服务”中不可或缺的重要组成部分。

租户利润空间——没有高效的管理，就难以降低运营成本，这将转嫁到租户租金上，使租户的利润空间降低，进而降低招商的吸引力。

购物中心经营者面临的挑战

上面总结了购物中心的管理的核心及核心竞争力，但在实际运营中，理论与实际尚有相当大的差异！

首先，我们必须了解，购物中心不是一种业态，而是一种资源整合的模式。这里所指的资源，除了我们常规理解的租户资源外，还包括管理资源、服务资源、营运资源、信息技术支撑资源……。因此，对于目前众多不够深入了解购物中心本质的开发商、运营商来说，最直接的挑战是——短期内如何将如此众多的专业化资源数据转变为自己可调用的资源，并能够有效支持未来的购物中心！

国外购物中心业态发展了50余年，发达的服务业和精细的社会分工在可靠的社会信用管理与监督下，使得购物中心运营由诸多专业团体共同组成，举例来说，一个购物中心的开发商与经营管理商完全独立，而经营管理商仅负责制定购物中心的发展战略，具体的营运操作如招商、服务、物业、IT可能全部采取外包的方式实现，真正做到了“术业有专攻”。但国内短期内是无法实现这种模式的，因此，购物中心的运营者不得不自行进行购物中心的招商、销售、服务、促销活动、会员、信息甚至物业的全部管理。

这既是对购物中心的挑战，也是对购物中心管理系统供应商的挑战！

购物中心经营者要管什么

基于上述分析，购物中心经营者所面临的专业压力是巨大的。这些压力具体来自于如下几方面：

☆评估与提升“大服务”的水平；

☆租户的全生命周期的财务管理、服务管理、贡献度评估及有效沟通； ☆财产（物业、设备、物资）的流动、维护过程的控制与管理；

☆客户服务、客户体验及顾客关系管理与推动；

☆内部业务流程执行效果的管理。

而现阶段的这些“压力”，正是购物中心经营者最需要管理的，也是最希望能够得到信息支持的！

下篇 购物中心管理系统要给什么

从上篇我们知道，在社会服务分工尚未及国外发达国家的大环境下，国内购物中心的经营管理者更需要一种能够全面支撑购物中心运营的管理系统，有效地分解来自上述方面的压力，同时具备丰富的接口和可扩展性与各周边系统结合。

购物中心行业在国内尚属新兴模式。虽然国内一些信息系统供应商推出了各自的购物中心管理系统，但由于短期内尚未深入理解购物中心运营的核心思想和方法，导致不少系统更像百货管理系统、或“账单与收款系统”，不能完全适合购物中心的行业特点以及目前国内管理的实际状况。

下文将从思路创新和结构创新的角度，来重新审视和定义购物中心管理系统，力求尽系统之最大力度来支持购物中心经营者的业务拓展并降低专业管理的压力。

思路创新的角度

抛弃传统的专柜、扣点和满200送40的思维模式吧，幻想你是一个承担着对股东的巨大的责任，正面临着一手摆平来自上述几个方面压力的某个购物中心的经营管理者，你希望系统帮助你做些什么呢？

对于系统而言，除了常规的租户、租约、账单、结算、会员管理外，系统设计思路上，通过如下文字，以点带面，抛砖引玉：

对于“大服务”中宏观部分的控制

在你的购物中心管理生涯中，有没有遇到这样的例子：根据前期的规划，你管理的购物中心的定位是高端的以购物为主导的地区型购物中心，高中低端品牌的比例预计为5：3：2；而其中经营范围如零售、餐饮、娱乐和服务的比例是5：2：2：1。然而，你的招商部却总是向你提交大量的中低端租户的入场审批申请，同时你发现租户招满后，零售类租户的比例超过了62%！

因此，在调整你对购物中心的规划定位之前，你是否希望系统能够帮助你管理这些事先已确定的指标，并在招商过程中指导和提示相关人员按照“规则”操作呢？

租户全生命周期的业务与服务管理

请看下面几个问题：

☆三个月后的今天，你管理的购物中心就要开业了，你知道到目前为止，招商部总共和多少餐饮类的潜在租户沟通过了？零售类的租户是否已经招满了？

☆你能在一分钟之内看到已表明入驻意向，并已预定了某块场地的家居零售类准租户的列表吗？

☆你能方便的看到各种经营范围租户或相同经营范围、不同品牌档次的租户的比例饼图吗？

☆你知道50天内租约到期的租户有哪些？这些租户中，有几个准备续租？

☆为了得到确定场地的租金的数据支持，你知道哪些租户最关注哪些场地吗？

☆这个租户两年来已经在公共展示位上搞了5次大规模推广活动了，下个月的一次，是不是该给他一次优惠了？

☆某个租户退场了，办理退场手续时打印的退场清单，是不是清楚的列举了所有应结款项及应回收设备？

☆各楼层、各区域、各经营范围、各品牌档次的租户的贡献情况如何？

等等问题，如果发现您一直在用的系统无法顺畅的解决的话，该是考虑要求系统升级甚至更换系统供应商的时候了。

与客户、租户服务紧密相关的物业管理

物业服务是购物中心管理中非常重要的一块内容，目前阶段国外和国内的管理模式不同，国外主要为第三方专业物业管理公司来管理，而国内更多的需要自己来管理；因此，系统中加入与客户、租户紧密相关的物业管理服务功能，适应了国内客户现阶段的发展和应用需求。

注：这里所指的物业管理系统，并非完整意义上的可以取代专业物业管理系统（如包括了卫生、安防、绿化等管理的系统）。

增强的服务管理

购物中心管理的核心是服务，系统对服务方面需要有特别的功能支撑。系统中除工作流程式的物业服务支撑外，还需将购物中心与客户直接沟通的窗口——服务台日常工作遇到的常见服务，全部加入到系统进行管理。一方面加强了服务的规范性，另一方面从管理的角度，使得各种服务更加容易控制和跟踪，利于内部绩效考核。

结构创新的角度

从系统结构的角度，主要体现在系统不仅能够灵活满足目前的购物中心管理运营模式，而且能够灵活的适应未来的发展。这主要体现为以下三大方面：

功能模块化——依据客户需求，随需应变的功能模块的组合

每个购物中心都有其各自的运营管理模式，并处在不同的管理水平上，同时在系统运行过程中，根据实际业务的发展，又会不断提出个性化的需求。基于这种前提，系统架构上需实现“框架-模块化”的体系结构。

这样，无论是标准的物业式购物中心还是百货式购物中心，无论是处在初级管理水平还是较高级的管理水平，都可以根据实际情况选择不同的模块进行选配实施。

对于客户提出的个性化开发，也以独立模块的方式实现，一方面满足了客户的个性化需求，一方面有助于系统标准核心功能模块版本的控制与管理。

不同系统间的信息共享与信息横向分析

基于“大服务”的理论，系统必须要对各方面的服务请求作出响应，一方面它是终端信息的搜集者，一方面又是其他系统信息的提供者，例如：

单店vs连锁——顺应未来管理模式发展的体系结构

对于众多单独开发的购物中心，一般的系统可以满足绝大部分管理需求。但对于类似与百联集团的集团客户，或者国内某些连锁品牌的购物中心，从集团或总部层面需要实时了解各购物中心具体运营情况，但又无需涉足各购物中心的实际业务，因此便需要总部/门店的多层架构模式。

在总部/门店模式下，门店系统相当于终端，在自身的系统应用上同单店模式；总部系统获取各购物中心（门店系统）的有关数据，进行整体分析，及时做出战略调整方案，并下达给门店执行。结构对比请见下图

通过上述案例与分析，我们清晰了购物中心的管理者到底想要什么，也了解了购物中心管理系统需要提供些什么。

未来一定是资源整合力量凸现的时代！铜锣湾是典范，百联、永乐、运动100、SaSa也是！

提升呼叫中心运营管理能力 篇5

一、KPI绩效指标管理

基于KPI的绩效管理，也就是通常我们所说的“Management by Objectives”,是指通过分解运营目标制订各种KPI指标，如接通率、人员利用率、平均处理时长、客户满意度、服务水平、质检分数和一次解决率等，通过KPI指标协助管理层掌控全局，制定经营策略，引导客服代表的绩效行为。这是维持并监控呼叫中心运营的基础一步。

1、要设立适当的服务水平目标

服务水平指标常常被看作是呼叫中心的一项重要绩效指标或者追求目标之一。它确实是衡量呼叫中心整体服务效率和客户服务体验的一个重要指针，但是它的作用及重要意义要远远超出这个范畴。一个呼叫中心的话务服务水平目标为呼叫中心其它相关重要活动的进行奠定了基础。呼叫中心所选择的服务水平目标将直接影响到人员的招聘、班次的安排以及特殊应急方案的制订和启动。目前，呼叫中心行业服务水平标准设定范围大概是85%--90%。

2、充分利用系统工具

呼叫中心的运营能力往往是通过数据体现，因此要想有效地管控一个呼叫中心的KPI绩效指标，首先要对所有相关数据指标的系统及统计工具掌握，并充分利用统计工具。合理调取数据，并对数据进行有效的关联分析。从而有针对性的从不同角度对一个呼叫中心的KPI指标进行优化、改善。

3、合理配备人力资源及合理排班

在呼叫中心的运营管理中，对于未来数据的预测是一项非常重要且常规性的工作，预测出的数据能够有效指导各项工作的开展，使呼叫中心未来的运营轨迹处在可监控、可预

知的情况下。趋势预测的方法是通过对大量历史数据进行分析，来把控数据的变化和走势，可根据预测出的未来数据合理的配备相应的人力，安排好呼叫中心的招聘规划，也可制订出整体下阶段的运营规划。因此，作为呼叫中心管理者来说，要明确掌握公司未来发展动向，如保费计划、整体承保结构等，根据保费情况及大量的历史数据，合理推测未来半年乃至一年的人力需求；在人力配合充足并合理的情况下，再调取中心滚动至少半年的话务量及话务类型，分析本地话务特性，如话务高峰时段、话务类型，根据这些数据进行合理排班，充分利用现有人力资源，避免产生人力资源的浪费。

4、时刻关注服务水平指标的变化，不断更新和调整员工的排班计划以应对突发事件

高效运营的呼叫中心总是努力做到无论客户在任何时间打电话进来得到的都是相同的快捷、高效的服务。但是，很多时候一天下来，整体服务水平目标达成的不错，甚至还有超出。但是当你把一天的服务水平按照48个半小时时段来分开来看时，却发现上午的两个小时、完饭后的两个小时服务水平指标低的可怜。意味着在这两个时段打电话进来的客户要排队等候很长时间，相应的放弃量也会有所上升。结果，给这些客户的印象就是，你的服务太差。因此，呼叫中心管理的一项要领就是把关键绩效指标分成更小的时段来分析和对比，而不是仅仅关注一天、一周、一月的总体平均情况。详细分解之后，呼叫中心就会发现更多的问题，并采取相应的措施来减少或改善这些问题。

二、呼叫中心人员管理

1、呼叫中心人员招聘

呼叫中心是一个人力密集的地方，7乘24小时、365天全年无休不停运转的呼叫中心，人员一定在不断的调整过程中，人员流动性较高，如人员配置不当，员工的工作绩效和和满意度都会受到影响，还会导致流失率的增加。电话中心是一个综合素质要求较高的岗位，因此人员的选择更显得尤为重要，一般来讲人员招聘分为以下几个步骤：

（1）制定招聘计划。根据中心目前业务量情况及未来发展情况，合理预测招聘人数；

（2）发布招聘广告。在当地选择媒体进行广告，另外的人力来源如现场招聘、内部员工推荐等；【*目前山东公司采取的是内部推荐加网络广告的形式，网络上我们是在58同城招聘版面，每日进行精品推广的竞拍，竞拍成功招聘信息置顶，日消费约10元。投简历的数量不少，但网络招聘的成功率不高】

（3）电话听试。通过电话听试首先了解应聘者的声音条件、普通话情况、语言表达能力、沟通能力及应变能力；

（4）现场面试；

（5）理论笔试：行业内人员则进行偏专业的测试；无经验人员或应届生则进行行政能力测试；

（6）打字测试；

（7）语言测试。【*目前山东公司采取的是阅读并录音的方式，找一段文字让应聘者阅读，并通过录音设备进行录音】

在人员招聘选择人员时应特别注意性别搭配和年龄搭配。在呼叫中心现场，要有相应的男女比例，男女比例合适能够使未来团队更有活力。另外，年龄阶段要拉开档次，因呼叫中心女性偏多，因此年龄层拉不开的话，会造成婚育扎堆的情况。

2、呼叫中心管理中应当情理并重

呼叫中心的管理人员更需很高的EQ。当几十个，甚至几百个客服代表每天各自面对几十个，成百个客户时，他们的酸甜苦辣在很短的周期内翻腾，而一旦在个别例子上情绪处理不好，对客服代表个人，对客户甚至对整个团体的影响都会是巨大的。在呼叫中心中起关键作用的是组长，或者是主管。他们对情绪的正确把握往往至关重要。该鼓励时顺力一推;快泄气，发怒时恰当一疏，局面就会完全不同。

呼叫中心的激励机制往往是“情”的另一个重要方面。一个好的呼叫中心很少有象普通办公室一样仅仅以季度或为单位来进行考核激励的。各种激励应当在日常工作中经常体现出来。竞赛，抽奖等活动的恰当运用可以起很大作用。日常运用普通方式进行的精神激励，如一个鼓励留言，一张感谢或祝贺的电子邮件都会是有效的激励方式。

3、呼叫中心员工绩效考核

管理大师彼得鲁克说过：管理者的任务不在于改变人，而在于有效活用个人长处以增强组织的工作效果。因此，有效的员工管理缺少不了恰当的员工激励方法。在呼叫中心的运营管理中，常让主管们煞费苦心的莫过于员工的绩效考核办法。所谓绩效，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求，呼叫中心的绩效就是呼叫中心的产出。绩效考核几个要点：

（1）合理设置绩效考核指标。第一步，首先要根据上级部门如总公司对电话中心的运营考核指标，对本呼中心的绩效考核指标进行调整并细化到人。本中心的考核指标建议应力高于上级部门的考核指标，但要符合中心的实际情况。第二步，中心个性化绩效考核指标的设置。例如话务量、考勤情况、客服规范情况等等。另外，某些考核指标不宜设置一个标准，可对不同等级的客服代表进行差异化考核，因为员工只有达到考核目标值才更加有前进的动力。

（2）绩效考核应勤公示。目前大多数呼叫中心采取的是月度考核的模式，客服代表要等一个月才得以知晓个人当月的各项指标情况，然而此时想改正为时已晚。因此，呼叫中心的绩效考核应该以日至少以周为单位进行监控及公示，月度进行考核。有利于客服代表随时掌握自己的数据，随时进行改善。

（3）绩效考核结果合理运用。作为电话中心管理者，应该掌握根据各个员工的绩效考核结果，分析他们存在的问题，并有针对性的安排培训、心理疏导、员工激励。

三、呼叫中心流程管理

1、呼叫中心规范流程的主要内容

 公司政策规定、手册；

 各岗位的工作职责规范；

 业务处理流程；

 培训及考核流程；

 突发事件处理方式；

 员工安全细则；

 呼叫中心知识库建设。

总体来说有两个方面：管理流程和服务流程。

（1）管理流程

 呼叫中心总体上的一些原则，是每个在呼叫中心工作或参观的人应遵守的原则；  各个管理岗位的工作职责、权限等；

 各个管理岗位的工作流程，很多岗位应细化到每天工作的内容和时间分配；

 各个团队或小组的任务、要求和工作职责及工作衡量标准等；

 日常报告管理、会议制度等；

 培训制度和培训流程；

 其他制度和规范，包括系统安全保障等等。

（2）服务流程

 呼叫中心对客服代表整体上的一些规范，例如着装、行为等；

 呼叫中心客服代表每日工作流程及系统操作流程，要求对每个业务进行规范，并细化到每个动作；

 呼叫中心应急处理流程等；

 呼叫中心客服代表业绩管理等。

四、呼叫中心品质管理

呼叫中心员工作为代表企业发布相关信息、搜集客户相关信息的人员，对其服务的品质，服务过程中获取的客户信息的反馈等的质量管理至关重要。

1、质量控制的类型

根据信息获取方式和时间点的不同，将呼叫中心质量控制分为三种类型：

1)前馈型控制：是在一个事件没有发生以前，预先设定，如果碰到这种问题，如何解决。

2)现场控制：在现场根据我们设定的一些方法，在授权范围内，进行随机应变，灵活应用。

3)反馈控制：一个事件不能现场解决时，记录下来，过后反馈客户。

2、呼叫中心监控的三种类型

1)全面呼叫监控：对通话的全过程进行监控。

2)针对性的呼叫监控：针对特定技能的呼叫监控。

3)视具体情况而定的呼叫监控：例如在每次通话过程中，应称呼客户不少于三次等等。

3、质量监控的步骤

质量监控的步骤即为PDCA流程，也就是第一步：PLAN--计划；第二步，DO--实施；第三步，CHECK--衡量、检查；第四步，ACTION--校正。

10级配送中心运营管理课程标准 篇6

一、制定依据：

本课程的设计思路是以就业为导向，以物流管理专业人才培养方案为基点，邀请行业专家对物流管理专业所涵盖的岗位群进行工作任务和职业第一文库网能力分析，并以此为依据确定本课程的工作任务和课程内容。根据物流管理专业所涉及到的配送中心运营管理知识内容，将课程分解成若干教学活动，在配送中心运营管理实训和校外顶岗实习中加深对专业知识、技能的理解和应用，培养学生的综合职业能力和可持续发展能力。整个课程内容以够用为度。

二、课程描述

“配送中心运营管理”是物流管理专业的一门专业课程。它是针对物流配送管理员与操作员所从事订单处理、分拣配货、补货退调、库存控制、成本核算、信息管理、客户服务等岗位，解决配送中心运营管理中订单获取、分拣配货、配装配载、补货退调、库存控制、成本核算、信息管理等问题，而获得订单处理、库存控制、成本核算、信息管理、客户服务、配送中心规划与设计等技能而设置的课程。

该课程由配送中心运营管理基础知识、配送作业、配送中心管理、配送中心规划与设计四大领域组成，具体细分为配送中心概述、配送中心的地位和作用、配送中心的功能、配送中心的配送流程及配送模式、配送作业、配送中心管理、配送中心的库存控制、配送中心的装卸搬运系统、配送中心的成本核算与控制、配送中心信息系统、配送中心规划与设计十一个项目组成。课程教学实施将职业行动领域的工作过程融合在教学项目中，充分发挥学生的学习主体地位和作用。通过课堂教学、现场教学、案例分析、专题调研等教学方式，旨在培养学生专业的操作技能、管理决策能力，参与意识、责任意识、协作意识和职业自信心。

三、培养目标 1、知识目标：

（1) 了解和掌握配送及配送中心的含义；

（2) 了解和掌握配送中心的地位及作用、配送中心的功能； （3) 了解和掌握配送中心的配送流程及配送模式； （4) 了解和掌握配送中心配送作业及作业流程；

（5) 了解和掌握配送中心管理、配送中心的库存控制、配送中心的装卸搬运系统、配送中心的

成本核算与控制、配送中心信息系统的含义、内容、构成、方法；

（6）了解和掌握配送中心规划与设计的目标、原则、方法。 2、能力目标：

(1)能熟练描述出配送中心特点、作用、功能、一般流程和运作模式；

1

(2)能按配送中心业务流程，进行订单、分拣、理货、配装、盘点、加工、输配送、补货、回

收退调、拆箱业务；

(3)能熟练掌握配送计划与合同的制定、配送方法与方式选择策略、配送车辆积载调度配送路

线优化方法、共同配送等实施策略；

(4)掌握配送中心库存控制方法与技能、配送中心装卸搬系统运作过程、配送中心成本核算与

控方式方法；

(5)熟练掌握配送中心信息系统基本结构及技术应用技能；

(6)能熟练掌握配送中心规划与设计原则、配送中心选址、功能规划、设施装备规划及配送中

心内部布局一般方法与运作技能。 3、素质目标：

(1)培养学生谦虚、好学的能力，能利用各种信息媒体，获取新知识、新技术。 (2)培养学生勤于思考、做事认真的良好作风。能立足专业规划自己未来的职业生涯。 (3)培养学生分析问题、解决实际问题的能力。 （4)培养学生的沟通能力及团队协作精神。 （5)培养学生良好的职业道德。

（6)培养学生勇于创新、敬业乐业的工作作风。

四、与前后课程的联系

1．与前续课程的联系

“物流管理基础”、“物流仓储管理实务”、“物流运输管理实务”培养学生物流管理基本能力。 2．与后继课程的关系

为学生后续顶岗实习、考取物流员、助理物流师从业资格、从事物流管理、仓储配送、物流运作等工作打下专业理论与实践技能基础。

五、课程教学设计：

2

3

六、教学资源的选用：

1、教材选取的原则：以培养实践能力、创新能力和创业能力为指导思想，贯彻高职高专培养目

标，强调理论与实践结合、教材与实际结合、操作与管理结合的理论实践一体化自编教材。 2、推荐教材：配送中心运营管理(第二版). 江少文主编，高等教育出版社，2008 3、参考的.教学资料：配送中心运营管理(第一版) 杨敏主编，北京理工大学出版社，2007 配送中心运作与管理实务(第一版)黄安心主编，华中科技大学出版社，2009 配送中心运营管理（第二版）李玉民主编，电子工业出版社，2011 4、学习的网站： 4a.hep.com.cn

training.mofcom.gov.cn 七、教师要求:

1、具有系统的物流管理理论知识 2、具备物流配送操作的能力

3、课内实践部分指导教师必须具备现场实际工作经历3年以上 4、具备设计基于行动导向教学法的设计应用能力 5、具有比较强的驾驭课堂的能力 6、具有良好的职业道德和责任心

八、学习场地、设施要求

为了实现本学习领域课程的理论实践一体化的教学，各学习情境对场地与设施提出了不同要求。对学习场地的要求主要是实习见习企业、电子图书阅览室、物流模拟实训室。

九、考核方式与标准

要求：全面考核学生的学习情况，以过程考核为主，涵盖项目任务全过程。 9-1理论学习与实训考核标准：

4

5

7

8

9

表9―2项目公共考核评价标准 10

执笔人：姚应科 教研室主任：

市场中心运营管理制度 篇7

关键词：客服中心,运营管理,排班,绩效,质检,统计,知识库

1 研究背景

铁路客户服务中心(以下简称“客服中心”)系统工程自2009年启动以来,通过一期和二期(互联网售票)工程的建设,实现了网站、短信、语音三种服务方式为客户提供服务,初步建成了功能齐全、具有铁路特色的客户服务体系。

为落实《铁路“十二五”发展规划》关于不断提高服务质量,树立以人为本、客户至上的服务理念,加快建设铁路客户服务中心,标准化客服中心运营流程,减少人工管理的工作量,对客服中心的运营管理进行研究就显得十分必要。

2 运营需求

运营管理是保证客服中心正常运营所进行的日常管理工作,包含排班管理、绩效管理、质检监听、实时监控、统计分析、培训考试、知识库的建立和维护。

排班管理实现客服中心内部的排班管理,根据各种排班制度和排班要求,自动生成排班的座位和时间安排。

绩效管理实现客服中心内部的绩效管理,根据绩效考核制度和管理要求,自动进行绩效考核。

质检系统可以监听座席员与客户的通话,能够有效地监督座席员的工作状况,加强对座席员的管理。

实时监控系统包括对系统运行状态的监控以及座席服务质量的监控。整个监控系统采用权限控制方式,具有不同权限的用户只能进入相应的监控界面,查看相关信息。

统计分析系统拥有完善的报表生成、分发、管理机制,具有强大的数据采集能力,帮助管理人员进行多种维度的指标分析对比,从而对客服中心运营管理现状做深度分析。

培训考试系统能够对座席员进行培训教育,方便座席员学习业务知识,提高专业技能,在学习的同时可以进行自我考核,考核结果与工作绩效挂钩,以激励座席员学习兴趣。

客服中心知识库由各种铁路综合业务知识构成,包括常见问题、法律法规、规范性文件、路局及车站公告、提醒等专业信息,为座席员提供准确、便捷、高效的信息服务。

3 运营设计

3.1 排班管理子系统

1)根据历史话务数据,结合节假日、车票预售期(可人工干预调整)等条件,分析话务增长趋势,实现对任意天、任意时段的系数或量的调整,准确预测未来每个月、每天、每半小时甚至每15分钟的话务量,提供原话务量预测与实际话务走势分析,为排班管理做好数据支持。

2)拥有丰富的排班参数,如:员工类型(全职、兼职)、员工生产水平、员工排班喜好(固定班、轮换班)、工时、人工接通率、休假、就餐时间等,支持按月、按周、按天进行排班,同时支持员工的座席位置安排,支持换班申请、调整。

3)当座席数据不够时,给出预警信息,提高座席资源利用率。

4)排班要同话务量、平均处理时长、ACD排队和放弃率等因素相吻合,同时考虑职工对班次、时间及远近程度的需求,尽可能科学及人性化设计。

5)根据新、老座席员的熟练度差异因素,进行精细化排班。

6)实现班表查询,设置排班模式、班务管理;按员工信息、业务信息自动生成排班表。

7)排班表生成后通过系统操作可自动通知在岗人员(不在岗人员自动短信通知)本期(周、月)具体上、下班时间及话务量要求和注意事项等。

8)员工工作量和工作效率数据可适时调取、查询,能够实时动态显示该座席员的通话量、平均受理时间、旅客满意率等指标。对于未达标数据系统自动报警提醒。

3.2 绩效考核子系统

1)管理员工信息,包含员工基本信息、技能特征、个性需求。

2)对培训安排、假期申请、考勤填计等实现统一管理,并与排班的核心模块关联,使其对服务水平的影响纳入到系统管理中。

3)能够设置任意模式的绩效考核模型、设置多维度的考核参数(如考勤、工时、工时利用率、工作量、客户满意度、质检成绩、考试成绩、知识库激励等),根据绩效考核办法可以适时调整指标,同时可实时提取生产系统数据,便捷的导入主观评测的考核数据,按照时间、考核标准等自动生成周期考核报表。

4)一个考核期结束,每名员工可通过系统登陆,查询本人工作时长、工时利用率、工作完成量、客户满意度、监听质检成绩、业务考试成绩、知识库激励情况等考核指标完成情况。

3.3 质检监听子系统

1)支持座席状态察看:察看本地/远端座席的状态是否正常工作。

2)支持座席监听:监听正在服务的座席,评估普通座席的服务状况。

3)支持座席耳语:在线辅导座席服务,通话对端的客户无感知。

4)支持座席强插:强行插入正在服务的座席,对服务进行有效纠正。

5)支持座席录音管理:可以设置对所有座席进行全程录音或对指定座席进行录音。

6)支持录音回听,可以通过查询条件查找特定录音,录音条件包含如指定时期、通话ID、分机号码、处理通话信息时长等,并支持多条件组合查询。

7)支持录屏,具有随时看到座席员电脑的实时屏幕图像功能。

8)支持强制示忙、示闲、释放等质检操作。

9)具有强大的三方通话能力,在座席员内部求助、呼出、呼叫转移等情况下都可以实现三方通话,并能根据业务人员要求,控制其中会议人员的听、说功能。

10)建立话务质量在线评价系统,能够将质检监听结果纳入考评项,根据通话语音、语态、语速、服务技能、业务知识、客户满意度、通话时长等指标给予评定,支持质检结果的事后重检。

11)提供丰富的报表模板,如质检评估报表、质检产量报表、录音报表、培训报表等,支持报表自定义。

3.4 实时监控子系统

系统监控:

1)能够监控系统设备和资源运行状态,监控系统运行的性能效率。

2)实时显示系统所有组件服务的信息,包括服务名称及端口等基本信息、服务运行的状态等。

3)提供系统各组件不同级别的集中化运行日志管理,便于维护人员进行系统排错。

4)发现服务运行异常时能立即自动进行重启、主备切换等应急处理措施,进行故障分析和定位,修改系统配置,并通过Email等方式即时主动地通知相关网管人员。提供集中配置、集中监控、日志的图形化工具,无需在不同的管理界面上来回切换,并支持动态重载功能,避免影响生产环境的正常运行。

5)通过标准的SNMP接口与第三方网管系统进行集成,实现IT集中管理。

业务监控:

1)跟踪系统受理呼叫的流程。

2)能够实时监控电话通信系统,实时显示整个系统的电话通信状态,包括通信系统中所有分机和外线的工作情况,并有实时统计数据图形显示。

3)能够实时显示座席员位置区域,座席员的工作状态,处于各种状态的座席员分布情况、座席员的上下班、离席、离席原因以及接听应答用户的情况,对人员上岗情况,人员班务实时调整,间休管理等实时显示。座席的工作技能特征,实现动态调整座席分配,可动态指定某些席位办理特定业务。

4)能够获取分组等待数目、座席员的分组情况及不同的分组方式下座席员的详细信息。

5)支持完整的呼叫数据统计功能,可以统计任一时间段内的座席工作数据,外线工作数据,分组排队工作数据,话务接入量、放弃率、接通率,各类突发流程的发起、处理等工作。

6)支持统计等待时间,呼入接答时间,呼出通话时间及分组的各项平均值。

7)支持分析接通率、转接率、繁忙程度、趋势等数据,并提供图形化分析数据显示。

8)能够对IVR服务器的记录数据进行详尽分析,列出图表分析结果。

9)支持异常报警,提供实时的管理监控预警与个人预警,提示座席员话务量、通话时间、接通率、迟到、空闲时间等,可提前示警。人工设置预警值,对低于目标值、标准值、警戒值等情况,实时三级预警。

10)实时监控各类呼叫状态功能,并用文字、图形、表格的形式显示,如接通率,座席状态(如示忙,示闲),队列中有多少通电话在等待,已处理量等。系统每隔不低于5秒钟更新一次数据。

11)通过标准输出端口与等离子大显示屏连接,使监控数据及图形在客服中心工作现场放大展示。

3.5 统计分析子系统

1)提供完善的报表通用功能,可实现报表的分发,周期任务创建,历史报表的管理,报表结果及周期任务的备份。

2)根据需求,定制出适合特定业务的报表。支持对于统计结果的时间区段中开始日期和结束日期的设定;支持按照月、日、小时等方式,对统计数据进行统计并产生报表。自定义报表内容,实现人员上岗情况、人员班务实时调整、间休管理、话务量、业务类型、话务接入量、放弃率、接通率、座席情况等数据自定义选取。

3)实现数据分析对比,包含各客服中心间数据分析对比和历史数据分析对比。

4)可根据后台业务逻辑和数据源类型,定义相关数据的采集和收集策略方法,可支持多种数据源类型。

5)提供强大的可视化设计工具,支撑报表开发人员快速完成相关报表模板的定义,和报表元素(图、表、标签等)的布局,支持报表格式灵活定制。统计信息图表样式支持柱图、线图、饼图等不同显示样式,实现数据自动生成饼状图和线性图等内容,并配备相应的文字。

6)为确保数据安全性和连续性,系统支持通过专业数据库软件对数据进行自动备份。

7)用户可自行定义报表数据模板,包括对采样的原始数据公式及格式进行自定义。支持对随路数据进行数据采样并作为报表数据记录在数据库中。

8)各客服中心可以查询其他客服中心的话务量等技术指标(话务量、接通率、席位数),以利于各客服中心掌握其他客服中心情况,激励自身工作。

3.6 培训考试子系统

培训考试系统实现互联网登录,有文本、视频、语音教学栏目,减少座席员集中培训考试时间,使座席员实时参与考试培训。

根据知识库内容,建立考试题库,设置日常测试、月度考试、晋级考试,题库分三种难度,试题类型,其中依据座席员等级,自动生成试题,特别是晋级考试试卷,可依据晋级层级,对高中低试题权重进行调整,自动评分。

培训考试系统与绩效管理联系,考试成绩作为绩效考核参数,同时根据绩效考核结果,安排培训内容。

3.7 知识库子系统

客服中心知识库的内容为铁路业务知识,需要对知识库进行及时的维护。

知识库的组织结构如图1所示:

1)座席员实名制使用,在客户代表登录桌面系统时,同时登录知识库系统。

2)对知识库实现权限设置,不同人员登录知识库所看到的内容范围与权限相对应。

3)登录后,知识库系统对未签收的业务规章,弹出提示,提醒座席员签收。

4)座席员留言板实名留言,每名座席员均可以回答留言,管理员依据座席员提问、回答问题的质量,以及参与积极性,对座席员予以加分,激励数据结果与绩效考核系统共享,作为月度激励考核指标。

5)细化知识库调度命令中车次信息查询,通过车次查询,方便信息检索,便于客户行程设计规划。

6)知识库具有学习的能力,工单处理中好的处理结果可以加入知识库的内容,可提供查询和学习之用。

7)知识库具备及时性,拥有维护功能,维护人员能对知识库进行日常维护更新。

4 结束语

购物中心运营管理五个要点 篇8

1、营造舒适的购物环境

这是指最基本的硬件维护及管理。购物中心管理团队必需为顾客缔造一个安全、卫生、照明度适中兼空气流通的购物环境，方能让顾客尽享购物之乐。

2、加强业主及商户之间的沟通

作为业主和商户之间的主要桥梁，购物中心管理团队应定期向商户搜集对购物中心的意见，深入了解他们的需求。这些意见可能属于硬件方面，如照明不足、购物中心温度过高/过低等；又或是整体购物中心人流不足，希望可藉推广来吸引消费者前来等。管理团队在整合各商户的反馈并加以分析后，便可向业主提出改善方案，并贯彻执行，务求为商户提供一个有利的营商环境。

3、定期检讨商户组合 物业档次定位

购物中心管理团队应密切留意市场变化，掌握商户的营销状况，增加受消费者欢迎的店铺，以提升购物中心的市场价值。

要衡量商户业绩的好坏及受欢迎程度，管理团队先需为各行业类别制定一个参考基准。该基准可以商户前一年的营业额或其它类似档次的购物中心中取得参考。根据该基准作分析比较，各商户的营业状况便能一目了然。对于业绩有所改善或较同业理想的商户，管理团队可进一步探讨其成功之道，作为借镜。对于营业额未如理想的商户，则有需要探讨个中原因，并提出改善建议。

在商户续租或商铺招租的时候，这些业绩评核资料也极为重要。对于一些营业额长期低于标准的商户，购物中心管理团队有必要研究是否让该商户续租。被潮流或消费者品味改变等市场因素而拖垮的商户，管理团队有责任为业主物色较有号召力的行业或品牌取而代之，为购物中心注入新动力，为整个购物环境增添朝气。

另一方面，管理团队亦需要定期比较购物中心整体的营业额，并因应消费潮流的改变而考虑是否需要重新厘定比对基准。必要时，更可向业主提出提升购物中心档次及定位的建议，务求提高其竞争力。以香港皇室堡购物中心为例，因应消费市场日趋年轻化，原来位于该购物中心地面的西武百货及地库之百佳超级市场将不获续租，购物中心将被翻新成为年青人购物点，把铺面拆细出租予大型年青人连锁店商户。另外，九龙尖沙嘴广东道的大业主九龙仓集团亦随着访港旅客人数上升，零售市道蓬勃发展，而把该处重新定位为高档购物地段，并展开扩阔行人路、加建树木等工程，积极引入名牌商户，包括连卡佛及HERMES等。像广东道这样的大变身，需要长时间的策划，而在招览租户时，商户的品牌档次能否配合整个地段的高档形象，比其予租能力更为重要。

4、推广活动 刺激人流

购物中心可按照其顾客性质及需求而举办不同类型的推广活动，一方面可提高购物中心的知名度，吸引人流，亦可突出购物中心的形象。这些活动可分为两大类:

单一性活动

这类活动通常是不定期的，时间性较短，可能是一天，或数小时。虽然这类活动为购物中心带来的效益较为短暂，但成本较低，对提升购物中心的欢乐/节日气氛有一定帮助。例子包括时装表演、歌星演唱、钢琴演奏、全港性的「BB爬行大赛」及模特儿选举，甚至是圣诞及新年前夕举办的各项倒数活动等。

主题活动

这类活动举行的时间较长，相对单一性推广活动而言，更能吸引其它商圈的人士前来参观，为购物中心带来更持久及可观的收益。以位于港岛区的太古城中心为例，今年暑假便举办了哈尔滨冰灯节，共展出十六组冰雕，包括紫禁城、0八年北京奥运五环、神舟六号及冰屋等，同时亦建造了冰滑梯让参观者一尝冰滑梯的滋味。冰灯节举行期间，每天都吸引不少市民一家大小前往参观，购物中心人流畅旺。

另一个例子，便是以直播世界杯赛事催谷人流的观塘APM购物中心。该购物中心于世界杯期间，不但以大电视免费直播各场赛事，同时亦举办各式各样活动，甚至为顾客提供沐浴设施及睡袋等。结果购物中心该月份的人流超过880万人次，较平日增加四成，生意额则较平日增长两成半至港币2.5亿元，其中运动用品店铺的生意额上升两成，餐饮店上升三成，影音产品店上升两成半。

5、财务预算及管理

健全及稳健的财务管理及预算是购物中心营运的基础。购物中心必需具备一定的流动现金，方可确保日常运作及所有推广活动能畅顺进行，而精确的财务预算亦可作为购物中心未来的营运策略的参考。

为了维持购物中心的市场价值和营运性，管理团队有必要以市场走势及消费者需求和品味为基础，为业主提供各种改善购物中心营运效益的方案(如之前提及的改革、翻新和更改租户组合等)，而相关的财务预算，包括租金回报及开支等，便成为业主决策的基础。