家政服务员工管理制度（精选8篇）
1.遵守国家法令，遵守社会公德，遵守公司各项规章制度。
2.努力学习科学文化知识和服务技能，不断提高专业水平和服务质量，按时完成劳动任务；提高职业技能；执行劳动安全规程，遵守劳动纪律；讲究职业道德。
3.初入客户家中，一定要按客户意愿行事，积极主动作好份内的工作，尽快熟悉客户家庭环境和生活习惯，牢记客户忌讳的事情及特别要求。
4.在客户家中工作，给业主及家庭要做到 说话轻走路轻 关门轻、移动物品轻拿轻放。
5.家政员要始终摆正自己的位置，任何时候不要喧宾夺主。在业主及其家人在谈话、看电视、吃饭时，做好份内工作后应自觉回避他人必要的私人空间。
6.公司及业主的叮嘱和交代要记清。因语言原因未听清和听懂的，一定要问清楚，不要不懂装懂。做事要有程序，不要丢三落四。
7.下班后截止私下打业主的电话，更不能把业主的电话告诉他人。
8.做人要诚实，不能欺骗公司及业主，更不要把自家烦心事讲给业主听。切记自己是来赚钱养家的，不是出来找麻烦的。
9.工作时尽量小心仔细，如损坏东西应主动认错，争取公司及业主谅解，切不可将损坏的东西扔掉或推卸责任。
10.本人的生活用品不得留置业主家。不得使用业主专用的生活用品，更不可动用主人化妆品或好奇而翻看公司及业主的私人用品。
11.注意细节，不经业主同意不要进入主人卧室，如要进去工作必须先敲门，征得主人同意方可进入，出来时应轻轻把门扣上，平时应衣着简朴，不可穿太透太紧太短的衣服，更不宜化妆或佩戴首饰。
12.不经公司同意不得外出，不能私自外出干活，不可把外人带到业主家，也不可把业主家的地址及家庭情况透露给他人。
13.未经业主同意不得在业主家中看电视、听音乐，喝茶，喝酒，抽烟等其他与工作无关的事。
14.给公司和业主采购物品时，要记好明细帐，不得虚报冒领，要帮助公司及业主节约各种开支。
15.与业主发生不愉快和矛盾时，不论谁对谁错，都不得擅自与业主争论，应及时向公司汇报，由公司出面协调处理。
16.进入本公司的员工一定要按规定的服务内容不折不扣的完成任务，更不得擅自要求业主增加费用，接受业主的小费，向业主借款。
17.奖励和处罚制度坚决执行：
(1)出勤天控制；员工当月出勤天不能低于20天，低于20天者降低当月内的工资标准10元/天。
(2)新员工试用期30天，在试用期内工资标准为80.35元/天。试用期满后天按正式员工工资标准计付，出勤天按有关规定核算。工资发放已现金发放（或者银行打卡）工资发放时间：本月9-12号发放上月工资。
(3)员工在试用期内，纪律松散、不遵守制度、思想麻痹、鼓动他人、扇风点火、怠慢工作，有损甲方效益及形象的，将开除本单位，工资按20元/天。
(4)损坏、丢失的财物一律照价赔偿；造成返工的活，一律不计工资，并如实修复完工，造成材料损失的一律照价赔偿。
(5)当月.出勤天在29天以上者奖励50元。
(6)请假需提前一天告知（请假条），负则按旷工对待。无故旷工一次扣工资50元。
(7)迟到、早退一次扣工资20元。
(8)上班时间内保持通信设备正常。
(9)工作服连续两天不穿的扣工资50元（所处罚款项当月工资里扣清）
（10）员工在工作期间干私活走后门（只要是收费的发生交易的均视为私活），偷卖材料，造成损失一律按原价付清，并以私活及材料价格的十倍扣发工资（凡参与此活的人均视为责任人，按人头计算份额）。
创新能力就是指产生与产品、实践、服务或者程序有关的新奇的并且对组织具有潜在的有用性想法的能力。而企业创新能力的强弱又是由企业内部员工的创新能力所决定的。当员工在工作中表现出创新性行为时, 这些行为可以增强企业的创新能力, 由此提升企业在不断变化的市场中的竞争力, 使企业始终占有一席之地。服务企业员工创新能力的培养和管理可以从以下几个方面入手:
一、员工的培训
(一) 培训
对企业员工进行有针对性的训练也是一种提高员工创新能力的方法, 同时对员工培训也有利于提高员工的个人内在动机, 能够促进创新行为的产生。由于个体之间存在差异, 有些员工会比其它员工具有较高的创新能力。在这种情况下, 企业管理者可以做一些重要的事情来培养和提高员工的创新能力, 这些事情包括支持那些具有较高创新能力倾向的员工。如果某些工作不需要员工偏向于具有创新能力, 则企业管理者可以对他们进行解决创新性问题的技能和任何其它他们需要的基本技能的训练, 从而使他们的工作更具有创新性。在对员工的培训过程中企业需要注意对员工几个方面能力的培养, 第一是对员工的业务技能进行培训, 其次是对与创新相关的技能的培训, 包括沟通能力、分析能力、洞察力等等。在培训过程中企业可以考虑采用多种手段, 为员工提供学习和发展以及提高自身技能的机会。
(二) 轮换制
需要注意员工能力的提高不是仅仅通过一、两次培训就可以实现的, 而是需要一个长期和持续的过程。另外一个方面员工若长期进行重复且变化性低的工作, 将可能影响其工作士气与表现。当成员长期从事单一的技术含量较低的工作, 将可能降低其自我效能知觉, 并缺乏创新行为的动机。因此, 组织应尽可能依照员工的能力及意愿, 在一定期间后给予调职的弹性空间, 适当对员工进行工作轮岗, 并鼓励学习其它相关领域的专业知识, 使成员感受到自我成长, 并保有创新行为的动机。
消费品公司会例行地把在一个工作岗位三四年的员工轮换到另一个新工作岗位上, 这种观点就是当他们来的时候, 会把新观点和新看法带入新的岗位, 但是, 几年以后, 他们就耗尽了观点。这种轮换制影响着个人的发展, 依靠不断的调动, 个人周期性地接触到新的环境并展示出新的想法, 这有助于他对业务问题持有创造性的看法, 并有助于他更加富有创造力。
二、组织创新气氛的营造
(一) 促进团队合作
企业管理者应该为员工创造一个良好的组织创新气氛。组织的管理者应该为员工的创新活动提供一种激励的环境并建立和谐的工作团队, 让员工感知到企业和领导对员工创新的鼓励, 同时可以让员工与他人分享专业技术。由于企业员工合作者的支持加强了他们的内部动机, 所以这时他们就会表现出高水平的创新能力。同时, 工作团队的多样性也能提高企业员工的创新能力, 对工作小组中的个体来说, 当他们的合作者对他们的工作进行支持和鼓励的时候, 他们会具有较高的创新性。
团队合作是促进员工创新非常重要的一个因素, 很多服务工作的性质就决定了当员工进行团队合作时, 顾客的满意度就会加强。服务工作大多令人感到沮丧、费神、具有挑战性, 团队合作的环境会有助于减轻压力和紧张感。感到支持和有团队做后盾的员工能更好的保持热情并提供优质服务。团队的目标和回报也会促进团队合作。当团队整体被嘉奖, 而不是按每个人的成绩和表现进行嘉奖时, 团队的努力和团队精神就会受到鼓励。
有效的促进团队合作可能需要围绕基于市场、基于创新的团队, 而不是依照传统的职能进行结构重组, 这就意味这所有与顾客联系的人员, 都要作为一个团队协调努力、共同工作, 而不管其职能关系如何。另一方面, 当组织被职能主义主宰, 运营、营销和人力资源等各个团队就不可能在不知不觉的情况下为多种目的工作, 最终束缚了团队合作中直接令顾客满意的工作和创新的工作。建立团队和支持有效的团队合作, 尤其是在跨职能的情况下, 决不是一项轻而易举的任务。在大多数的传统组织结构中, 实施这种战略要克服许许多多的困难和障碍。一旦成功地完成这一工作, 顾客和员工、企业的收益将是巨大的。
(二) 合理授权
合理授权有助于员工进行创新活动。企业在对员工进行管理过程中也要考虑如何有效的授权, 让员工产生更多的创新行为。Bowen&Lawler (1992) 认为授权给员工可为组织带来几项重大的收益: (1) 在服务提供过程中和服务补救过程中更快的对顾客需求和不满意顾客作出反应。 (2) 员工会对其工作更加满意, 并更加热情友善地对待顾客。 (3) 被授权的员工还有可能产生更多创新思想, 因此成为创新的宝贵资源。
授权同时也可能给顾客带来不利影响, 主要体现: (1) 员工选择与培训增加, 劳动力成本提高。 (2) 缺乏服务提供的一致性, 并可能违背公平精神。 (3) 授权还有可能导致错误决定的出现。
他们对比了授权和生产线两种管理服务的方法, 授权型组织的特征是灵活、决策迅速以及决策权授予一线员工;而生产线型组织的特征是标准化, 一线员工几乎没有决策权或决策范围有限。Bowen&Lawler认为在特定的环境下, 两种模式都有可能成功。他们认为使用授权战略的组织具有以下几个特征: (1) 业务战略是差别化和定制化。 (2) 与顾客保持长期关系。 (3) 技术非常规或者较为复杂。 (4) 业务环境不可预测。 (5) 经理和员工都有高增长。 (6) 社会化的需求以及很强的人际交往技能。
(三) 提供比较的支持系统
提供支持性的技术和设施不仅有助于员工进行创新活动, 同时也是员工正常进行服务传递活动的基础。如果员工得不到合适的设施或者设施不能够得心应手, 他们传递优质服务的愿望就可能受到挫折。服务员工要进行有效率、有效果的工作, 就需要合适的设施与技术。采用合适的技术和设施可以拓展到工作地点和工作站设计的战略中。比如富士通公司就成立了专门的员工内部创业管理机构来鼓励员工创新。只有具备敏锐的市场嗅觉、有创业激情和较强的抗风险心理素质的员工才会得到创业管理机构的进一步审核。富士通会从再优中选优, 在许多可行的创业计划里面挑选3~5个风险相对较小、而收益相对稳定的最优方案。拿到创业基金的同时, 员工和富士通公司解除劳工关系。这是富士通公司的员工创业计划的规定。富士通公司的创业管理机构会根据投入的创业基金、创业者的智力和技术等划分股份, 作为合资方入股新创立的企业。当然, 新创立的企业一旦赢利就必须按照比例与富士通公司分成。
(四) 给员工提供足够自由空间和时间
要促进员工的创新行为的产生, 就需要我们组织管理者给以员工更多的自由空间和时间, 特别是对于我们的一线员工, 组织者更要敢于给予他们足够的时间和空间, 能够从顾客接触过程中和服务传递过程中产生更多的创新构想, 并对创新构想进行研究并进一步执行和扩散。很少人知道, 以创新着称的GOOGLE没有任何一个专门负责研发的新事业部, 没有一个专职人员替公司发展新产品, 但GOOGLE却一次次扭转了网络业的游戏规则。被誉为“搜索第一人”、目前担任GOOGLE台湾工程研究所最高主管的简立峰博士说, GOOGLE虽然没有专职的新产品企划人员, 但GOOGLE规定所有工程师都能自由运用在公司上班的20%时间做自己想做的研发计划, “这个概念是, 一星期上班五天, 你可以自由运用一天做你想做的事。”
3M这个经营着67000多种产品的百年“老字号”, 全球年营业额的30%是从最近4年研制的产品中取得的。对于3M来说, 创新是公司的生命。3M公司有名的“15%规则”就是允许每个技术人员在工作时间内可用15%的时间来“干私活”———即搞个人感兴趣的工作方案, 不管这些方案是否直接有利于公司。3M并不是对每个人的工作时间都进行了严格限制并确定好哪些是属于“15%”的时间, “其实我们还是在倡导一种创新与日常工作的互动关系”。
(五) 建立良好的沟通渠道
服务企业员工要把自己的创新构想传递给团队成员或者是企业相关领导, 那么就需要一个良好的沟通渠道来传递自己的创新构想。在这一点上SAP走在了前面。SAP的员工基本上不会遭遇拿着创新点子不知反馈给谁的尴尬。SAP内部有一个员工信箱, 所有员工的创新点子都可以发送到这个信箱内, 专门的方案小组将分类处理这些新信息。被誉为“中文搜索第一人”、目前担任GOOGLE台湾工程研究所最高主管的简立峰博士说在GOOGLE工作, 你可能发现旁边坐的是JAVA技术的发明人, 另一边坐的是发明GOOGLE搜寻引擎的核心人物, 你的新点子够不够犀利, 只要发封电子邮件和这些人讨论, 马上就知道自己的点子是历史上的突破, 还是该丢进垃圾桶。
(六) 降低员工工作的压力
要鼓励员工进行创新活动还需要企业管理者把员工的压力控制在一个适度的范围内, 不宜过高, 也不宜太低。但仍有一些研究指出过度的压力会削减创新, 适度的压力 (例如紧急的、对问题本身作知识性的挑战等) 则对创新有帮助。同时企业管理者还应该努力减少对创新有阻碍的一些因素, 比如:内部的争吵、保守主义、严格正式的管理结构等。因为个人将这些视为控制的手段, 其次, 企业管理者应该为员工提供足够必要的资源进行创新活动, 例如:物质、信息等。
微软的做法是分析失败。如果创新的点子经过审核后准备予以实施, 在实施的过程中该员工也尽心尽力, 但由于各种不可控制的因素导致没有得到预期效果, 这样的员工还是微软嘉奖的员工, 而微软也会花大力气帮助该员工寻求失败的真相。而如果失败是由于诸如评估不仔细、创新员工不努力或夸大其创新效果等原因, 创新者也需要担负一定的责任。
SAP对创新失败者也非常宽容。SAP (中国) 公司副总裁赖有猷认为, 失败的创新对公司的发展一样具有重大意义, 至少能够提醒后来者这个方向是行不通的。再者, 世界上通行的创新成功比例也不高于20%。“如果所有的创新都是成功的, 那这样的创新还能称之为创新吗?”赖有猷这样说。但允许失败并不意味着所有人都不会为失败付出代价, 对待风险, 防范于未然永远是最好的措施。唐骏和赖有猷都认为在创新项目的评估过程中, 加入风险评估体系十分必要。
(七) 促进员工与顾客的关系
服务的生产与消费的同时性对服务创新产生影响, 一线员工 (负责销售或服务传递) 常常是至关重要的, 因为顾客直接同他们打交道。他们与顾客的紧密和长期的关系使得员工成为企业新的服务开发过程中思想的重要来源。这种关系同样使得一线员工在新服务上市过程中起到一种至关重要的作用 (Kwaku Atuahene-Gima, 1996) 。
三、员工的激励
服务性企业还要对员工的行为和表现进行考核, 根据考核对员工的创新行为给予奖励。外部奖励是企业比较容易实施并能够在短期内快速取得效果的手段, 但是由于在相关研究中强调:相对于外部激励而言内部动机对创新行为的产生作用更为明显。也有的研究指出外部激励会降低内部动机, 所以企业要提高员工的创新能力, 那么在激励上更多的要考虑如何提供员工的内部动机, 减少外部激励对内部动机的干扰, 让外部激励和内部动机共同对员工产生促进作用。
(一) 外部激励
1、金钱的奖励
对员工的创新行为进行现金奖励, 是很多企业的常用做法。奖励系统必须与组织愿景相联系, 与真正重要的结果相联系。企业如果强调提高员工的创新能力或者是促进员工产生创新行为, 就应该以此为导向来作为评判员工表现的标准。早在上世纪50年代, 日本丰田公司实施了一项被称为“动脑筋创新”的建议制度。该公司首先设立动脑筋创新委员会, 制定了建议规章、奖励办法等。然后, 在各车间设置建议箱, 成立“动脑筋创新”小组, 组长对提建议的员工进行有计划的帮助, 使员工可以自由、轻松、愉快地提出建议;在各部门则分别设立建议委员会, 把鼓励提建议的方针贯彻到公司的各个角落。为鼓励员工积极提建议, 丰田公司将提建议制度与奖励制度紧密相联, 其审核标准分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、构想性、努力程度、职务减分等7个项目, 每个项目以5-20分的评分等级来评定分数, 满分为100分。相应的奖金最高为20万日元, 最低为500日元, 对于特别优秀的建议, 则给予特别的奖励。“动脑筋创新”建议制度在丰田公司实施仅一年, 就征集了183条建议。至上世纪70年代后, 每年收集到的建议达5万余条, 大大调动了员工的工作热情, 为丰田的发展提供了源源不断的动力。
2、晋升奖励
在类似3M公司和消费品公司这样的创新型公司中, 对创新的贡献在晋升中占据了很大的权重。除非一贯致力于创新活动, 否则没有人能得到提升。这种贡献可能来自参与到创新项目, 或者来自其他的职位上支持创新活动。除非持续支持创新活动多年, 否则没有人能在这样的公司达到一个较高的级别。当然许多其他的公司不是这样的, 一些企业并不把参与一个创新项目认为是获得提升的机会。得到提升的正常路径是运行一个小业务, 生产稳定, 可预料利润, 并避免意外。在一个小业务上的成功会带来运行一个较大业务的职位。
希望员工支持创新的公司, 不应该只奖励那些直接参与到创新中的人员, 还应该对那些在操作部门结构中不怕麻烦推进创新的人员进行奖励。这表明, 创新不仅仅是一个项目团队的事情。对那些参与创新或者支持创新的人员进行提升会达到两个结果:一是把那些对创新有经验的人提到高级职位, 二是向其他人发出创新对公司很重要的信号。这两个因素都有助于建立整个公司对创新的推进体系。
(二) 内在激励
另一种经常被忽略的奖励就是内在奖励。一些人感到很高兴仅仅因为是能够继续做他们正在从事的工作。能够继续做下去就是最高的奖赏了。这是一种内在奖励, 这种行为本身是对那些做这件事情的人的一种内在的奖励。
在最好的科学家中许多人都会因为他们所做事情的内在奖励而受到激励的。这对于在许多工作中做得很好的人来讲可能是正确的。有证据表明, 创新不成比例地来自于那些受到内在激发的人。还有很多证据证明, 过多的奖金以及其他财务奖励会让受内在激励的人从他们的工作中转移注意力。一些公司, 类似3M公司和消费品公司, 雇佣受到内在激励的人, 就认识到了这一点, 并相应地限制了对他们使用财务激励。
公司得到好的建议就是要区别在公司里想得到提升的人和那些能从他们所做事情中得到快乐并受到很大激发的人。那些会受到他们所作事情激发的人不应该被提升出他们的工作。许多公司为这类人建立单独的技术职业阶梯。他们能在等级上得到提升, 而不是更换到管理层。他们不会只是为了升迁被迫放弃自己喜欢的工作。
参考文献
[1]Zhou J.and Shalley C.E.Research on Employee Creativity:A Critical Review and Directions for Future Research[C]∥J.Mar-tocchio (ed.) .Research in Personnel and Human Resource Management, Oxford, England:Elsevier, 2003:165-217.
[2]Bowen D E, Lawler E E III, ”The empowerment of service workers:what, why, how, and when-”[J].Sloan Management Review, 1992, 33 (3) , pp.31-39.
[3]瓦拉瑞尔.A.泽丝曼尔 (Valerie A.Zeithaml) ;玛丽.乔.比特纳 (Mary Jo Bitner) , 张金成, 白长虹译.服务营销 (原书第3版) [M].机械工业出版社, 2005:217-222.
[4]张楚, 富士通:给员工创造当老板的机会[J].就业时报, 2006-06-22.
[5]http://hr2win.blogbus.com/logs/3918632.html.
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[7]http://hr2win.blogbus.com/logs/3918632.html.
[8]http://hr2win.blogbus.com/logs/3873768.html.
[9]http://hr2win.blogbus.com/logs/3918632.html.
[10]Kwaku Atuahene-Gima., Differential Potency of Factors Affecting Innovation Performance in Manufacturing and Services Firms in Australia[J].Journal of Product Innovation Management, 1996, 13:35-52.
人物介绍
肯·布兰佳(Ken Blanchard)被誉为“北美最有智慧”的管理大师，商业领导者和客户总是称他为当今商界最具有洞察力和思想力度的人的之一。作为知名作家，他写了多部经久不衰的畅销书，其中包括《共好》、《顾客也疯狂》、《击掌为盟》和《全速前进》等。他与斯宾塞·约翰逊合著的《一分钟经理人》在全美畅销了22年，销量超过1500万册，并先后被翻译成27种语言出版，影响了整整两代经理人阶层，《一分钟经理人》也因此成为了美国20余年来最畅销的管理著作之一。国际管理委员会（IMC）授予他的“威尔伯·麦克菲勒奖”使他在管理史上得以同彼得·德鲁克、爱德华·戴明同列。
《当代经理人》：你是个讲故事的高手，你的著作《一分钟经理人》和《一分钟道歉》都表明此点。为什么你喜欢用故事来写书呢？
肯·布兰佳：讲故事能打消读者的戒备，他们将不再迷茫于为什么你总讲那些确定性的事物，而是沉浸于精彩故事并在无形中领悟很多。我读到的最好的书都是寓言，包括《海鸥乔纳森·利文斯顿》、《最小的王妃》和奥格·曼狄诺的《世界上最伟大的推销员》。耶稣也在用故事传教。
《当代经理人》：你精通于领导力研究，情境领导在你的个人理论研究中起了何种作用？你怎么理解领导力？
肯·布兰佳：我从20世纪60年代末开始与保罗·赫塞一起研究“情境领导”，而在20世纪80年代中期，也就是在我和妻子开办新公司后，我们对“情境领导”模型进行了深入研究。我们发现之前的研究成果出现了一些变化，于是在那时我们创造了情境领导Ⅱ。情境领导Ⅱ最基础的概念是没有最好的领导型态，因为不同环境需要不同的领导型态。
在情境领导中，关键变量是员工的发展层次，包括员工对某项特定工作的胜任能力（工作能力或经验）以及意愿（动力）。当他从一个热情高涨的初学者转变为憧憬幻灭的学习者，到自我控制者，再到有能力但谨慎的执行者，最后成为独立自主完成者，他们需要不同的领导方式。情境领导的哲学是，为不同人群准备不同的办法，为相同人群准备不同方法。因为同一个员工在承担不同工作任务时，他会处于不同状态。
《当代经理人》：在你看来，宗教信仰在领导力提升和组建合作型组织上起到了何种作用，并扮演了哪种角色？你能给那些没有宗教信仰的组织提供一些培养组织文化、提高领导力和建立团队的好建议吗？
肯·布兰佳：我们曾经做过一个“是什么创造了工作场所的精神内质”的研究，结果发现有三个因素需要考虑：
第一、公司具有使命感。公司员工都在努力完成在社区中的使命吗？人们总是乐意为富有使命感的组织卖命。
第二、公司必须建立在信念基础上。在我们国家有个名为“Chik-fil-a”的快餐公司，它周日不营业。虽然在全国拥有1400多家旅店，但其雇员却比竞争对手少2%。我想，人们希望成为一个拥有信念的组织的一员。
第三、公司得由一套价值观驱动，有个名叫强生的跨国公司，因为拥有四项价值观而闻名于世：顾客康乐；合作伙伴和雇员开心 ；社区关系良好；股东满意。
研究发现，具备以上三要素的公司最终创造了“齐心协力”的企业文化。但是，如果一个组织不能分享信念，他们仍可以由一套价值观或使命驱动。
《当代经理人》：请给我们读者简要描述一下服务型领导，它的原则和目标各是什么呢？
肯·布兰佳：对我而言，惟一的领导方式就是成为一个服务型领导者，这并不是意味着讨每个员工开心。服务型领导有两个关键部分，第一部分是你的生意具有远景，你知道你将走向何处，你的目标是什么。第二部分是执行，这才是服务型领导的源泉所在，而现实中，某些领导和组织在此陷入困境。等级制度使得处于底层的顾客被忽视；组织能量因为等级制度而被削弱——员工们总是想方设法讨经理开心。有效执行要求推翻等级制度，使得那些与顾客接触的员工处于金字塔顶层，只有这样他们才能有能力对顾客需求做出快速反应。
据我所知，每个有着良好业绩和员工满意度的公司一直在推行服务型领导。
《当代经理人》：如何能让员工理解其要承担的责任和享有的权利呢？哪些核心要素使得员工能主动承担责任，并清晰公司的愿景和目标？
肯·布兰佳：经理人的一个重要角色就是帮助员工完成其工作目标。一个良好运转的管理系统由三部分组成：第一，你得让员工明晰其工作目标，并了解什么样的业绩是好的。事实上，有工作经验的员工将和你一起完成工作目标。第二，每天督导，经理人必须每天观察员工行为，并表扬其进步，同时纠正不当行为，这才是真正帮助员工获得成功。最后一项是行为评估。随着时间的流逝，你需要坐下来，通过来自一线的报告对员工的工作表现进行评估。
多数组织把大部分时间花在员工行为批评上，实际上管理者最重要的职责是行为督导。在督导中，基层员工会得到行为反馈，时而因进步而受到赞扬，时而调整自身的不当行为。领导者的目标是确保员工一直行为正确，惟有如此，在进行工作评估时，员工才能赢。
在WD-40公司，他们的哲学是，“不要给我答卷做记号，请帮我获得A”。Garry Ridge总裁一直提倡经理们在财年的刚开始就对员工进行考试。一旦每个人知道了其远景目标，经理的任务就是督导员工并告诉其正确答案。假如某个员工来到总裁前说，某个部门经理无法完成工作，并想换掉他。Garry Ridge总裁会问，“你在为他们获取最高成绩时做了什么” ？如果答案是“什么都没有”，总裁会开掉这个经理，而不是干得不好的员工。我喜欢此策略 ，因为它把管理重点放在了领导如何帮助员工表现更好上。
《当代经理人》：一个好的领导者需要具备哪些品质？或者说，哪种类型的领导算是好的领导方式？
肯·布兰佳：我同意吉姆·科林斯在《从优秀到卓越》中所说，优秀的领导者必须为某种东西着迷，最重要的是有决心做到最好，完成其目标，为公司愿景和价值而活着。
第二个特性是谦卑，这出乎吉姆·科林斯所料。谦卑者不会更多想着自己，而是更少 。
拥有决心而又谦卑的领导者能在组织运转良好时辨认出每个人的努力程度；而当出现问题时他们能对可能的混乱承担责任。
而典型的自私领导者在组织运转良好时把一些功归于己，可当组织出现问题时，他们会把责任推给别人 。
在情境领导研究中，没有最好的领导型态。因为最好的领导型态取决于大环境，以及员工们的能力水平。伟大的领导者灵活性很强，他们能用多种多样的领导方式。
《当代经理人》：领导在企业文化中会起到何种作用？
肯·布兰佳：Scott Blanchard 和Drea Zigarmi对领导力、员工热情度、客户献身度和组织活力以及成功之间的关系做过深度研究。他俩把领导力分为两部分：一是关于愿景和方向的战略领导力；另一个是关于贯彻目标的执行领导力。他们发现，组织活力及其成功与战略领导有间接关系。
组织成功关键取决于执行领导力，因为员工和客户并不理解公司的战略方向和价值取向，他们能看到的是方向和目标在如何被执行着。在执行领导力上，服务型领导的“服务性”表现最明显，员工被授权且对工作充满热情。热情的员工使尽全力去关心顾客，接着顾客也就变得富有奉献精神，甚至常常称赞公司，而这反过来又激发了员工。总而言之 ，员工热情和顾客奉献度决定着组织活力及其成功。
《当代经理人》：你曾说过，“领导始于自我检查”。怎么理解这句话？
肯·布兰佳：我想，领导始于内心深处，你必须时常问自己，“你是在服务别人，还是被别人服务？”。扪心自问后，你将洞察到你对领导见解的要点。只有你理解了“你是谁？”、“你相信什么？”、“你为什么要领导？”等问题后，你才能真正成为一个高效领导者。请照照镜子，问问自己为什么进行领导。生命就是服务别人，而不是别人服务于你。
《当代经理人》：你是否做过一些关于如何提高女性领导力的研究？相比于男性，女性领导有何特别之处？
肯·布兰佳：我们没有对女性领导做专门研究，众所周知，男士和女士各有其特性。我以为，最好的管理者雌雄同体。我一个名叫Alice G. Sargent的大学好友在很多年前写过关于这方面的书。她发现最好的管理者是那些认识到在自己身上既有男性特征、又具有女性特征的人。男士不能否认自身的女性要素，女士也不能否认自身的男性特质。认识到此点后，无论你是在从事领导性、还是支持性工作，你将能更加灵活，你也将更有能力在变化诡异的环境中进行有效领导。
《当代经理人》：你怎么理解中国公司，你认为服务型领导适合中国吗？
肯·布兰佳：我很高兴，中国正在进行一场自由市场经济的改革。这是令人兴奋的精彩时刻。我早已发现中国人认同服务型领导，我再次强调，服务型领导并不意味着你得讨好每一个人，也不是一场宗教运动。服务型领导必须为员工提供愿景及方向，他们要帮助员工完成景，到达目的地。
第一章
总则
第一条
为深入贯彻公司《员工奖惩制度》，保证售后服务中心业务工作的顺利开展，本公司特制订售后服务中心《员工奖惩制度实施细则》。
第二条
本实施细则对营业人员及其主管、维修人员及其主管在业务工作方面的奖惩作出了具体规定。
第三条
本实施细则包括业务工作奖惩体系、营业工作奖励办法细则、营业工作惩戒办法细则、维修工作奖励办法细则、维修工作惩戒办法细则等内容。
第四条
本实施细则适用于售后服务中心零配件营业部门及人员、维修部门及人员的业务工作奖惩。
第五条
零配件营业人员、维修人员非业务行为的奖惩及其它部门人员的奖惩办法悉依《员工奖惩制度》执行。
第二章
业务工作奖惩体系
第六条
业务工作奖励分为：
（一）嘉奖；
（二）记功；
（三）记大功。
第七条
业务工作惩戒分为：
（一）警告；
（二）记过；
（三）记大过；
（四）解职；
（五）解雇。
第八条
业务工作奖惩计算与考核：
（一）全累计三次记功=一次大功；
（二）全累计三次记过=一次大过
（三）功过相抵。一次嘉奖抵一次警告，一次记功抵一次记过，一次大功抵一次大过。
（四）全累计三次大过解雇。
（五）考评办法。
1、嘉奖一次当月考核时加1分。
2、记功一次加当月考核时加3分。
3、记大功一次加当月考核时加9分。
4、警告一次当月考核时减1分。
5、记过一次扣当月考核时扣3分
6、记大过一次扣当月考核时扣9分
第三章
营业工作奖励办法细则
第九条
提供“行销新构想”，而为售后服务中心采用，记功一次。该“行销新构想”一年内使售后服务中心获利10万元以上，再记大功一次。
第十条
业务员主动反映可开发的“新产品”而为售后服务中心采用，记功一次。该“新产品”一年内使售后服务中心获利10万元以上者，再记大功一次。
第十一条
提供竞争对手动态，被售后服务中心采用为政策者，记功一次。
第十二条
客户信用调查属实，事先防范得宜，使售后服务中心避免蒙受损失者，记功一次。
第十三条
开拓“新地区”、“新产品”或“新客户”，成效卓著者，记功一次。
第十四条
达成上半年业绩目标者，记功一次。
达成全业绩目标者，记功一次。
连续三达成业绩目标者，记大功一次。
超越目标20%（含）—50（不含），记功一次。
超越目标50%（含）以上者，记大功一次。
第十五条
凡售后服务中心列为“滞销品”，业务人员于规定期限内出清者，记功一次。
第四章
营业工作惩戒办法
第十六条
挪用公款者，一律解雇。本公司将依法提出诉讼。
第十七条
与客户串通勾结，对公司利益构成损害者，一经查证属实，一律解雇。
第十八条
业务人员自亲或伙同他人从事与公司业务属同类业务者，或私自与竞争厂商有业务往来者，一经查证属实，一律解雇。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报，不论是否知情，记过一次。
第十九条
业务人员连续三个月未完成销售任务，调离或解雇。
第二十条
凡利用公务外出时，无故不执行任务者（含：上班时间喝酒），一经查证属实，以旷职论处，并记过一次。若是干部协同部属者，该干部解职。
第二十一条
业务人员外出开展工作，无故不向直接上级回手机以确认自己准确位置者，经查证属实，记过一次。
第二十二条
业务人员因个人原因造成巨额或经常性商品短少者，予以解雇。
第二十三条
挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情节严重者解雇。
第二十四条
上半年销售未达当期销售目标的70%者，记过一次。
全销售未达销售目标的80%者，记过一次。
第二十五条
未按规定建立客户资料经查获者，记过一次。
第二十六条
不服从上司指挥者：
（一）言语顶撞上司者，记过一次。
（二）不遵照上司使命行事者，记大过一次。
第二十七条
未经批准私自使用营业车辆者，记过一次。
第二十八条
售后服务中心规定填写的报表，应缴而未缴者每次记过一次。
第五章
维修工作奖励办法细则
第二十九条
积极钻研业务工作，提供先进维修技术方案，在节约消耗减少维修工时方面作出突出贡献的，记功一次。
第三十条
为用户提供安装防盗器等额外服务，并及时上交创收收入，创收纯收入按20%比例奖励创收人。
第三十一条
在参加促销活动或上门修车活动中，工作努力，成绩突出，为公司赢得良好声誉而做出重大贡献者，记功一次。
第三十二条
完成全工时定额者，记功一次。
超越工时定额20%（含）—50%（不含），记功一次。
超越工时定额50%以上者，记大功一次。
连续三完成工时定额者，记大功一次。
第六章
维修工作惩戒办法细则
第三十三条
与客户串通勾结，损害公司利益者，一经查证属实，一律解雇。
第三十四条
维修人员连续三个月未完成基本工时指标者，调离或解雇。
第三十五条
凡利用公务外出时，无故不执行任务者（含：上班时间喝酒），一经查证属实，以旷职论处，并记过一次。若是干部协同部属者，该干部解职。
第三十六条
上半年实际工时数未达当期工时定额70%者，记过一次。
全实际工时数未达当期工时定期80%者，记过一次。
第三十七条
未按规定建立维修档案者经查获记过一次。
第三十八条
不服从上司指挥者：
（一）言语顶撞上司者，记过一次。
（二）消极怠工者，记过一次。
（三）拒不服从工作安排者，记大过一次。
第三十九条
动用所维修车辆为自己或他人办私事者，记过一次。
第四十条
维修人员进行收费维修项目、部分收费维修项目或安装防盗器等收入，拒不上交的，经查证属实，记大过一次。
第七章
附则
第四十一条
本实施细则由售后服务中心制订并负责解释。
第四十二条
本实施细则报总经理批准后施行，修改时亦同。
第四十三条
本实施细则实施后，售后服务中心既有的相关规定自行终止。
第四十四条
大家好！
今天，我演讲的题目是《树国土形象，从我做起》。内强素质，外树形象，是国土管理面临的新形势新任务的需要，也是时代的要求。作为国土人，我们深知肩上的责任和压力，因为我们的一颦一笑，一举一动将直接影响到我们国土资源全系统的形象。
我身处国土资源管理工作的最前沿，这个最前沿也就是服务大厅，每当碰到问题时我们总是及时找原因，并耐心向群众解释。有时解释得口干舌燥，办事者却不得要领；有时申明土地法的严肃性，对方却强词夺理；有时认真核对，人家却嫌你啰哩啰嗦，但我们决不能有丝毫怨言。同事们，我们既然选择了为公众服务这份职业，就要抱定为人民服务的宗旨，就要自觉地加强自身的道德修养，就要严格要求自己。做到难办的事想尽办法，不“踢皮球”；能办的事一路畅通，不亮“红灯”；常办的事提高效率，不忘记服务。俗话说得好“将心比心，理解万岁”，只要我们能体谅群众的心情，替群众办实事、办好事，以优良的工作作风，热情的服务，一定能取得群众的信任和理解
为群众提供贴心服务、为发展提供优质服务、为基层提供便民服务是我们国土人的职责。我们心里要时刻装着老百姓，想群众所想，急群众所难，谋群众所求。群众的事，就是我们自己的事。“首接负责制”、“即收即办制”和“限时办结制”，是我们国土人的承诺。为了树立国土行业形象，我们应该克服一切困难。
我们的付出，也得到社会和群众的丰厚回报，汪清国土志愿局近年来分别获得了州文明单位、优秀党支部等等荣誉称号。荣誉给了我们压力，鞭策我们继续前进。同仁们，让我们一起努力，在新的起点，新的层次上，以新的姿态，新的风貌，刷新新的纪录，创造新的成绩，树立起我们国土系统在群众心目中新的形象。
为进一步加强服务窗口工作人员服务规范化建设，进一步落实岗位工作责任，转变工作作风，提高工作效率，特制定本办法。
二、适用范围
本办法适用于各对外服务窗口所有工作人员。
三、考核依据及内容
1、指导思想
认真贯彻落实十八大精神和省、市局的工作部署，以“立足本职、敬业爱岗、为民服务、创先争优”为宗旨，努力创建计量检定优质服务窗口，提高窗口服务水平和工作质量，逐步将服务窗口打造成为一个全心全意为人民服务的文明窗口。
2、工作目标
通过“立足本职、敬业爱岗、为民服务，争先创优”活动，使中心全体干部职工的政治思想、业务技能不断提高，发展意识、大局意识、创新意识、服务意识、效能意识不断增强；提供优质文明服务，营造和谐关系，让政府、企业、人民群众满意。
四、考核办法
1、本办法实行百分制评比，每月考评一次。评比分为三个档次：90—100分为优秀，80—89分为良好，70—79分为及格。70分以下为不合格。
2、当月考核结果被评为不合格的末位对象，给予效能告诫，个人须向考核领导小组做出书面说明。
3、评选每月服务明星给予精神奖励和物质奖励，在服务窗口监督台上进行公布，张贴照片，上墙宣传。
五、考核程序
1、每月 日前，由考核领导小组依据值班记录和临时组织检查情况记录、等原始记录，对前月工作人员的工作情况进行考评，审定加、扣分。
2、如遇特殊性问题，可召开专题会议，另行讨论修改考评标准。
（成文整理免费）员工饭卡管理制度
一、目的
规范饭卡发放,使用及时用餐管理.二、适用范围 公司全体员工
三、职责: 行政人力资源部:负责食堂刷卡设备的业务管理,饭卡的办理,餐费补助明细统计上报等.财务部:负责对员工充值款项的审核收支等.四、管理办法
(一)、饭卡的办理及回收.1、由人力资源部通知食堂管理员首次办卡;首次办卡扣除5元的饭卡押金.2、员工离职时需将饭卡交还至食堂管理员,否则不退还卡内余额及饭卡押金.(二)、饭卡充值
1、在职员工充值;食堂管理员每月月初5日前,根据售饭系统中的员工名单发放餐补,每月200元,同时出具本月的充值清单及上月消费清单,经财务部经理审核,总经理审批,食堂管理员凭清单于本月的10日前补助直接充至员工饭卡中,如遇节假日顺延.2、新职工开卡充值;新职工报到时,由人力资源专员出具新员工餐费补助明细,新员工到操作部入职由操作部负责人到食堂管理员处协助办理饭卡.3、其他充值:根据实际工作情况,每月25-26日增加一次饭卡充值工作.如遇节假日顺延.以部门为单位至食堂管理员处充值,同时确认卡内金额.4、外来人员就餐,由负责接待的负责人填写<外来人员就餐申请>一式两联,并由食堂管理员签字确认,一份交给食堂管理员,一份交给财务部.5、单次充值,每次不得少于20元.(三)、饭卡挂卡与补办
1、使用过程中,要求爱惜使用,妥善保管.2、饭卡丢失后,饭卡持有人应及时至食堂管理员处报失,并补办新卡;
3、饭卡丢失后补办按工本费5元/张收取.4、因个人原因导致饭卡折损无法使用,本人携带原饭卡至食堂管理员处补办,同时承担补卡费用5元/张
5、饭卡补办时,办卡处将电脑显示余额全部转移至新饭卡上.(四)、退款办理
1、离职员工持签批手续,在办理完其他离职手续后一并办理饭卡退款,并将卡返还食堂管理员,由食堂管理员填写退款单交予财务部同工资一起发放,否则不予退款.2、食堂管理员将于每月25-26日办理饭卡退款业务,退款人须本人持卡办理退款相关手续,否则不予退款.本制度由食堂管理财务部共同制定,2012年5月1日起执行,并在试行过程中不断完善.餐饮服务员管理制度
1、及时了解当天的餐桌预订情况及餐厅服务任务单，并落实安排好餐桌
2、接受客人的临时订座。
3、负责来餐厅用餐客人的带位和迎送接待工作。
4、仪容整洁，不擅离岗位。
5、根据不同对象的客人，合理安排他们喜欢的餐位。
6、解答客人提出的有关饮食、饭店设施方面的问题，收集有关意见，并及时向餐厅主管反映。
7、婉言谢绝非用餐客人进入餐厅参观和衣着不整的客人进餐厅就餐。
8、保证地段卫生，做好一切准备。
9、在餐厅客满时，礼貌地向客人解释清楚。并热情替客人联系或介绍到本酒店其他餐厅就餐。
服务员岗位职责：
1、按照规格标准，布置餐厅和餐桌，做好开餐前的准备工作。
2、确保所用餐具、玻璃器皿等清洁、卫生、明亮、无缺口。桌布、餐巾干净、挺括、无破损、无污迹。
3、按服务程序迎接客人入座就席，协助客人点菜，向客人介绍特色或时令菜点。
4、仪容整洁，不擅自离岗。
5、勤巡台，按程序提供各种服务，及时收撤餐具，勤换烟盅。擅于推销酒水饮料。
6、开餐后，搞好餐厅的清洁卫生工作。
7、熟悉餐牌和酒水牌的内容，如：食品的制作方法等。
8、做好餐后收尾工作。
跑菜员岗位职责：
1、做好营业前洁净餐具、用具的卫生入柜工作，保证开餐时使用方便。
2、准备好开餐前各种菜式的配料及走菜用具，并主动配合厨师出菜前的工作。
3、了解菜式的特点、名称和服务方式，根据前台的时间要求、准确、迅速地将各种菜肴送至前台。
4、了解结帐方式，妥善保管好订单，以便复核。
5、协助前台服务员做好餐前准备、餐后服务和餐后收尾工作。
6、协助厨师长把好质量关，如装盘造型、菜的冷热程度等。
7、协助前台服务员，沟通前后台的信息。
关键词：国有石油工程技术服务企业,员工内部流动管理
一、研究背景
近几年,由于国际油价一直保持较高水平,油气勘探开发投资逐年增长,这给石油行业上游企业,如物探、钻井、测井、地质录井及酸化、压裂等石油工程技术服务企业提供了很大的发展空间与发展机遇,同时也使这一行业的市场竞争越来越激烈,特别是国有石油工程技术服务企业(以下简称为国有石油企业),一方面在高端技术服务市场与国际大服务公司的竞争中,国有石油企业面临着关键技术、国际化经营水平存在差距的双重挑战;另一方面在中低端市场与中小服务公司的竞争中,又面临着低成本的挑战。
市场竞争其实质是人才的竞争。面对机遇与挑战,国有石油企业普遍存在二、三线非生产人员较多,一线直接生产创造价值的人员不足的整体性冗员、结构性缺员的矛盾,如何深化内部改革,深化业务整合与持续重组,强化人力资源优化配置,成为当前国有石油企业人力资源管理的重要任务之一。但由于国有石油企业管理体制以及所承担保障社会稳定的社会责任,导致其用人机制具有员工流动率相对较小,流动方式也主要是员工内部流动,优胜劣汰的员工流动竞争机制没能有效建立。因此在这种情况下,国有石油企业如何加强员工内部流动的计划、组织、协调和控制,科学管理企业内部的工作调整和岗位变换,促进人员由后线向前线、退出业务向做大做强业务合理有序流动,是目前国有石油企业实现化解整体性冗员、结构性缺员矛盾的主要途径。
二、目前国有石油工程技术服务企业员工内部流动存在的问题
目前国有石油企业大多数是依照主营业务、配套业务等来区分人员队伍构成,即一、二、三线,而其员工的内部流动,也往往是在一、二、三线之间或内部进行。
以中国石油天然气集团公司人事统计口径为例,一线队伍主要集中在钻井、物探、固井、录井以及压裂、井下作业等工程技术服务业务;二线主要集中在装备制造与修配、生产服务(主要是供水、运输和物资采购等)等生产配套业务;三线主要是机关及附属、科研与设计等。
队伍结构中存在的问题主要是一、二、三线比例不协调,出现整体性冗员和结构性缺员的矛盾,具体就是二、三线管理及辅助性生产人员较多,一线直接生产创造价值的人员不足。以中石油下属某钻探公司为例,其钻井、固井、录井以及压裂、井下作业等工程技术服务队伍的员工人数占其员工总数的59%(如图1,根据该钻探公司2010年4月底数据),而该钻探公司各二级单位根据各自的主营业务和生产经营实际也划分了自己的一、二、三线队伍结构,反映的问题也主要都是机关及附属和机关直属的规模相对较大,人员较多,部分单位甚至出现二线过于庞大的问题。
三、制约员工内部合理流动的因素
(一)国有石油企业的管理特点与现状,是制约员工内部合理流动的直接原因
1.专业技术人员队伍的不稳定,在一定程度上加剧了“一线紧”的队伍结构矛盾。以中石油下属某钻探公司的一个事业部为例,2008年2月该公司重组成立时,该事业部下有8个二级单位,一个事业部机关,其中专业技术人员1468名,占其员工总数6.8%;截止到2010年5月31日,该事业部共有专业技术人员1536名,占员工总数7.2%,专业技术人员的总数、比例,较2008年重组时有了一定的提高。但扣除2008、2009年,该事业部用以补充专业技术人员,先后接收的主体专业大学生477名以及正常的退休或者辞职、调动等,实际上专业技术人员的数量与比例与2008年重组时相比,是下降的。这主要是由于,一方面是专业技术人员流失率较高;另一方面是专业技术人员内部流动率较高。而专业技术人员的内部流动率在一定程度上反映了一线员工向二、三线流动的实际情况。因为受各单位大多数二、三线单位工作性质、人员结构的约束,一、二、三线之间员工流动,特别是一线向二、三线流动,其主体实际上主要是管理人员和专业技术人员。在这过程中,就存在专业技术人员岗位转变为管理人员(在专业技术人员同比下降的同时,管理人员的数量与比例却在增加)。也正因为专业技术人员队伍的不稳定,特别是一线技术人员的流动或流失,在一定程度上影响了一线技术、管理水平,并间接加剧了目前的队伍结构矛盾。
2.二、三线机关及附属新岗位的需求,加大了优化队伍结构的阻力。目前,各单位主要是“金字塔式”的职能制组织机构。在这种组织结构下,管理层次多、分工细、管理人员多。而从实际情况来看,企业科级干部配置总数偏大,管理人员与专业技术人员倒挂现象的日益突出。
还是以上述中石油下属某钻探公司的一个事业部为例,截止2010年5月31日,各单位机关及附属共有员工917人,各单位项目部共有915人,二者合计1832人,占员工总数的8.55%;另各单位还有机关直属单位共计305人,三者合计2137人,占员工总数的9.976%(以上数据不含事业部机关)。而根据传统的管理理论,管理幅度一般为3-8人。但从各单位二、三级机关的实际设置情况来看,特别是各单位机关与附属,科级管理干部的平均管理幅度只有2.54人。
3.对人力资源运行情况主动管理以及及时约束监控能力较弱,降低了企业及时有效纠正人力资源运行偏差的能力。目前企业人力资源管理部门常规基础工作做得比较到位,但人力资源基础信息较为分散,信息集成层次不高,部门对管理信息变化的即时反应能力较弱,无法更宏观地利用人力资源数据去有效的纠正人力资源运行中的偏差。虽然近几年,国有石油企业很多都实行了企业资源计划(ERP)中人力资源管理系统的上线及应用推广,以推进并提高人力资源管理信息化和标准化管理水平。但到目前为止,绝大多数单位依然以传统的方式处理常规工作,对人力资源运行情况的主动管理以及及时约束监控的能力较弱,ERP不但没有成为各单位人力资源管理部门摆脱繁杂日常行政事务性工作,科学管理人力资源的工具,反而成为各单位工作的“累赘”。
(二)事物发展变化的本质特点和组织从经验中学习的管理习惯是产生或加深一、二、三线队伍结构矛盾的根本原因
从表面上来看,企业因二、三线出现新的职位空缺或新的岗位需求,从一线选拔员工填补空缺所导致的员工流动,属于单位发展过程中的正常流动,但去掉“真正”的正常流动,实际上这类流动却是造成二、三线组织机构臃肿,一、二、三线队伍结构不合理的罪魁祸首。
1.缓慢、渐进的事物发展变化特点,使管理者不太容易察觉到可能存在的人事决策风险。一个人事决策最终效果的展现,是一个缓慢、渐进的过程,特别是要判断一个人事决策有没有不良后果、其良好效果持久性如何等等,往往存在一个时间滞延;再加上现在人力资源管理部门对人力资源真实运行情况及各类人事决策产生的结果等信息,掌握不全面、不及时,及时有效纠正人力资源运行偏差的能力较弱,所以一般很难发现或注意到人力资源运行过程中那些细微以及不太寻常的变化。这造成这些人员流动的人事决策在最初时间里,可能没有什么问题或问题体现的并不是特别的明显,矛盾也并不是特别的突出,但随着时间的推移,队伍结构不合理,冗员增加的矛盾开始逐渐积累,并在积累到一定程度后才开始引起我们的关注,与此同时,问题解决的难度也在不知不觉中加大了。
2.组织从经验中学习的管理习惯制约了企业在人员流动和机构设置与管理等方面的人事决策的科学性和有效性。企业因二、三线出现新的职位空缺或新的岗位需求,做出需要从一线选拔员工填补空缺的人事决策时,一般都是根据以往的管理经验,首先在头脑中形成种种“假设”,如原有的组织机构和定员编制不能满足工作发展需要、调整后的组织机构和岗位设置确实合理、所选择的人员流动方案是最佳的等等。而从流动后的初期来看,所产生的结果也还是令人满意的,但随着时间的推移(可能时间很短,但一般可能要较长的时间,甚至几年),运行的实际结果就有可能发生变化,一些后遗症、不良后果、各种人事风险等等都开始逐渐暴露出来。虽然各单位根据公司“扁平化”管理的要求,针对队伍结构中暴露的问题,也做了大量的重新设置职能、优化组织机构、实施岗位归并和精干岗位定员等优化组织结构和用工管理的管理措施,但由于没有从根本上杜绝产生不合理流动、制约队伍结构优化的管理根源,再加上我们在重新定岗、定员时多数还是基于以往的经验假设,结果定来定去,也只是换汤不换药,实际的管理效率也没有得到根本性的提高,二、三线组织机构臃肿,一、二、三线队伍结构不合理的矛盾依然突出。
四、优化队伍结构,促进员工内部合理流动的措施建议
基于上述分析,建议从扩大业务外包范围以及强化激励制度保障、加强管理运行机制保障和组织体制保障,持续优化一、二、三线队伍结构,促进员工内部合理流动。
(一)对非核心业务有选择地实施业务外包,缓解一线用工紧张
国有石油企业因历史等原因长期以来形成单位无论大小,五脏六腑,样样俱全的管理模式,这也是国有石油企业二、三线人员总量偏大的原因之一。因此鉴于这种情况,建议把一些非核心的、辅助性的功能或业务有选择的实施业务外包,以降低经营成本,集中资源发挥自己的核心优势,更好地满足客户需求,增强市场竞争力。具体有以下几个方面可以考虑:一是在原有业务外包的基础上,适当扩大向外部公司或厂商业务外包的范围。特别是从图1情况来看,二线人员比例较大,占34%,因此可以考虑将部分业务,如场地看护、餐饮服务、通用运输、供水等外包出去,外包后产生的富余人员则转入一线工程技术服务队伍。二是探讨在企业内部实施业务内部外包的可行性。具体就是对部分单位一些工作量不饱满,属于非核心或辅助性的业务,同时又不适合外包给外部企业的业务,鼓励其将这些业务外包给兄弟单位,以减少本单位人员编制及成本支出,如物资采购与仓储、后勤服务甚至部分二、三线机关的管理职能。只所以基于这考虑,主要是因为:一方面各单位精减压缩二、三线的阻力与困难较大,但如果本单位保留下来的部门或人员因接手兄弟单位的业务外包,增加了工作量,实际上也可以在一定程度上解决自己二、三线冗员的问题;另一方面,目前国有石油企业内部的管理文化、体制等都非常接近,容易沟通与合作;此外,各单位的项目前指,分布区域也大多是一致的,如能加以引导,集中在一起居住,项目部及周边地区的后勤服务保障起码可以共享。
(二)分配方式向一线员工和一线关键岗位倾斜,为促进员工内部合理流动提供强有力的激励制度保障
给一线员工好的待遇、好的福利、好的激励等,这是稳定一线员工队伍以及鼓励二、三线员工向一线流动的前提条件和必要条件,也是任何一家企业在人员管理上的重点。对于员工来说,一线如果有较高的收入,员工在一定的条件下,才有流动的意愿;反之,如果一线收入相比二、三线,员工感觉不公平或不划算,那么员工就算有条件、有机会向一线流动,他的流动意愿也不会太高,从而加大我们工作的难度。例如中石油下面的一个井下作业公司,多年来向一线倾斜的力度一直较大,一线人员收入高于二线17.72%,高于三线32.84%,因一线人员收入较高,向二线,尤其向三线流动的意向较少,从而达到稳定一线队伍的目的。因此分配方式应重点向一线的员工和关键岗位倾斜,特别是一线专业技术人员和基层管理人员的薪酬水平,为稳定一线专业技术人员,优化队伍结构,促进员工合理流动提供激励制度保障。
(三)强化ERP对人力资源运行的约束管理监控作用,为促进员工内部合理流动提供管理运行机制保障
ERP作为一种现代管理的工具和手段,可以帮助管理部门及时发现人力资源运行过程中的细微变化,告诉管理部门问题出在什么地方,从而提高管理部门及时反应能力,以规避风险,有效控制运行。一是规范ERP中的基础信息输入与管理,为企业实施人力资源管理信息化创造条件。二是按步骤、分阶段加大力度推进ERP在各单位人力资源管理部门日常管理工作的使用范围与程度。三是以ERP为平台,规范人力资源管理部门的业务流程,强化其对人力资源的约束管理监控作用。建议企业在准备条件达到后,人力资源管理的日常业务如干部任免、职工退休、调配、辞职等都可以按照ERP规范的工作流程来完成。查询、统计、制作花名册、统计报表、领导审批等过程也逐渐在ERP上实现。
(四)强化业务梳理和周期性人力资源盘点,为促进员工内部合理流动提供高效的组织保障
1.强化业务梳理,定期重整组织,不断提高组织机构架构及劳动用工管理的时效性。目前“一线紧、二线松、三线肿”的队伍结构矛盾,已导致部分企业机构、岗位设置不能很好的满足当前企业发展需要,甚至出现部分机构、岗位成为富余。因此,企业应该结合企业内外部经营环境的变化,每年定期对各自的组织机构、用工状况及业务流程及时进行梳理、重整,并逐渐变成每年的工作常态,形成制度,以避免组织僵化,保证组织机构和劳动用工管理的时效性,更好地配置人力资源。
2.对组织结构按业务流程重新划分,减少职能部门,优化管理流程。鉴于目前企业大多是“金字塔式”的职能制组织机构,管理层次多、管理人员多、管理效率低、用工总量大的现状。建议各单位对二、三线部分机构或部门,特别是各生产单位在一线的项目部,可根据生产流程重新划分职能部门与组织结构,突出业务流程和安全、生产职能的管理,其他能合并则合并、能精简则精简,以减少、压缩非生产性职能部门的数量及用工总量。
3.建立企业内部人才流动机制和科学合理的用人机制。(1)利用ERP,建立企业统一的内部人才交流平台。目前企业在二、三线缺员时,不太注重从兄弟单位二、三线进行平衡调剂,一般都先是从本单位二、三线内部进行调剂,不行,则从一线直接调入。因此企业应利用ERP系统对各单位员工进行动态跟踪,员工信息统一管理,在此基础上人力资源部门对这些信息进行相关分析,为企业内部人才调配提供参考。(2)适当提高一线专业技术人员薪酬水平,完善个人成长通道,确保一线专业技术人员队伍的稳定。在保障一线专业技术人员现有收入不降,并逐年略有增加的情况下,适当减少二、三线单位专业技术人员的奖金分配,拉大收入差距,形成较大的落差,减小二、三线岗位对一线专业技术人员的吸引力;同时加强专业技术人员职业生涯管理,完善其个人成长通道,以达到稳定一线专业技术人员队伍的目的。(3)对二、三线需要增加人员的岗位,强调先借调,再考虑计划调入,规避用人风险。由于目前我们并没有建立起能进能出、能上能下的用人机制,所以为了避免因新进人员选择不当,不能较好地胜任工作,需要重新选人填补岗位空缺,从而变相增加冗员的现象发生。建议规范员工流动程序,特别是一线向二、三线流动,各单位对需要增加人员的岗位,强调先借调一、二年,然后根据运行情况,如果确实需要,同时借调人员又适合该岗位要求,再考虑计划调入,如试用、调动等,以规避人事决策和用人风险。
总之,国有石油工程技术服务企业员工内部流动中存在的问题,是导致目前企业二、三线非生产人员较多,一线直接生产创造价值的人员不足的整体性冗员、结构性缺员矛盾产生的主要原因,而要从根本上解决这一问题,仅靠以上这些措施还是不够的。实行“扁平化”管理是我们促进员工内部流动管理,优化组织机构与队伍结构的必经之路。为了避免过去定岗、定员只换汤不换药,只治标不治本,加快推进“扁平化”管理,国有石油企业应该利用推进企业资源计划管理系统的应用为契机,提高标准化管理水平,加快推进企业人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流的集成化,实现资源优化和共享,在此基础上改善二、三线组织机构架构和用工管理的科学性、时效性,提高二、三线工作效率和管理效率,并在二、三线不断涌现出新的富余人员的情况下,用现实教育员工,用合理的激励机制引导员工,用科学的管理体制约束员工,从而有效促进员工合理流动,并最终逐渐形成员工合理流动的长效机制。
参考文献
[1]企业人力资源管理信息化的应用研究.网络(http://www.china-min)
[关键词]服务行业企业； 激励机制 ；激励现状 ；措施
一、问题背景
员工激励是企业的一个永恒的话题。成功的企业必然十分重视如何激发其员工的积极性与创造性。他们认为员工的工作热情和内在潜力是企业唯一的发展道路，所以愿意花费更多的时间和精力致力于激发员工潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。现今，中国大多数企业开始注重对员工激励的管理，如何最大限度地发挥核心员工的创造力和积极性，使员工全心全意地为企业发展贡献聪明才智，这是企业亟待解决的问题。激励是管理的催化剂，综合运用多种激励措施，建立起适应企业特色和核心员工需求的激励机制势在必行。
二、员工激励存在的主要问题
问题一：以“金钱经济”看待所有员工。这在服务行业企业中相当普遍。这在所有行业企业中相当普遍。这种观点的支持下企业往往简单地以经济利益作为驱动员工的唯一手段，而忽略了员工的归属需要和成就追求，不重视企业内部的人际关系，更不会利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率
问题二：“灵活性”与“随意性”划等号代表企业的领导缺少一种稳定的有连续性的行为规则，类似问题的处理往往因时、因人而不同，如上例的工作指派。这一方面使员工感到企业在对待不同人员缺乏公正，另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果。组织效率的下降是必然的。
问题三：人力资源管理无序。企业一般没有对各项工作进行认真分析，设岗缺乏科学性，对人员的招收和使用不作预测和规划。
问题四：缺乏沟通，反馈不及时。企业将它与员工的关系视为契约关系，重视工作，但不重视人际关系，企业缺乏领导与职工、职工与职工相互沟通的机制；由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈，工作的激情衰减很快；加之考评中采用“强制分档，末位受损”的危险规则，员工不仅得不到“双因素论”中所谓的 “激励”，就连“保健因素”都存在很大问题。员工对工作不满意是在情理之中的。 尽管企业人才流失的原因是多方面的，但企业激励机制存在的问题必然是造成人才流失的重要原因之一。
三、员工激励机制及调整策略
1.激励的相关理论
作为一个管理者、团体和组织为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力使得组织目标变为个人目标。一个人的行为必受到外界推动力或吸引力的影响。这种吸引力和推动力通过个体自身的消化和吸收产生出一种自动力才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。激励的基本组成因素是：需要、驱动、动机和目标异向的行为。需求是任何行为受激励的前提，需求还必须对它有欲望的人们所感知认识到。需求是一个人为了满足欲望追寻的一组目标。行为科学家在对员工激励的调查中证实，企业在激发员工动力方面存在很大的潜力。哈佛大学教授威廉.詹姆士的研究发现，按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20%～30%就能保住饭碗，但在良好的激励环境中，同样的人可发挥出潜能的80%～90%。因此企业组织领导者和管理者必须因人因情况善于运用马斯洛的“需求层次理论”来科学的分析各自的需要，以便运用有效的不同的激励方法来激励不同的员工。激发和调动人们的积极性，就必须认真研究人们的需要，人们对工作的满意度，采取相应的措施，使他们的各种正当需要得到适当的满足。现代管理者如果要进行有效的人力资源管理，建立适当的激励机制是必不可少的。科学研究和社会实践已证明激励是现代人事管理的重要手段之一。
2.我国企业员工激励机制现状及问题
我国目前大多数企业，对于一般员工而言，实行的激励方式主要是薪酬，即工资和作为其补充形式的奖金和津贴；对于企业经营管理者和核心技术人员而言，主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩（财务指标的增长性、财务指标与公司预定目标的差距、市场占有份额、本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异等）和个人业绩（如他们在职权范围、对公司上一财政年度业绩做出的贡献、对公司长期战略发展做出的贡献等）。与公司未来没有关系，不存在长期激励。
同时调查表明：我国有56.7%的高科技企业将奖金作为首选的激励方式，有42.8%的公司把给予员工更大的信任和自主权作为主要的激励方式，并且越来越多的外企员工的购买住房采取了贷款、补助、企业自建、租借等政策。不可否认这种做法对技术人员有较强的激励作用，但这种静态的东西其弊端也是非常显著的。首先，这种安排重在过去，不利于技术进步，难以考虑新的未来的变化；其二，这种安排排他性强，难以解决创新的变化等问题。对企业经营管理层、核心技术人员和其他业务骨干应给予确定性收入，如果这种收入偏低就会导致人才流失。我国的高科技人才相对发达国家而言较少，在科技产业的投入上受限，且高科技人才的待遇较发达国家有差距，在入关后国外高科技企业会采取一定的手段挖走中国的人才，会对中国高科技企业产生一定的影响。
三、服务行业企业该如何激励员工
1. 薪酬激励：注重个性化，体现多样化。从企业战略性激励角度来说，薪酬则是员工作为“经济人”的目标函数，是员工个人行为所导向的目标和生产动机产生的源泉。因而也是决定企业人力资源战略性激励有效性的关键变量。高薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现，股权收益则是真正具有长期激励效应的外在直接薪酬。这是员工作为企业所有者长期分享的一种剩余收益。而福利则反映了企业对员工的长期承诺。深得人心的福利，如基金补助型福利、带薪休假型福利、生活服务型福利等，更能有效的激励员工，使员工产生价值感和成就感。
2. 情感激励：以情感人，柔性关怀。情感具有极大的激励作用，领导者的情感直接影响着核心员工的情感，一个好的领导者能善于运用自己的情感去打动和征服下属的情感，从而提高员工的工作效率和质量。成功的领导者应当在对待下属时体现柔性关怀，记住员工的表现和兴趣，了解他们的长处和不足，对他们遇到的困难表示理解，对核心员工实行情感投资，“投桃报李”，企业帮助员工一时，员工会给企业更大的回报。情感激励不仅调节了核心员工的认知方向，而且调节了核心员工的行为。员工有了共同的心理体验和表达方式，产生了凝聚力和向心力，这对企业至关重要。
3.荣誉激励：给员工一个响亮的头衔 。荣誉是一种高层次的激励方式，每一个员工都有强烈的荣誉感。满足员工的荣誉感，可以迸发出强大的正能量。许多企业从员工这种特殊需求出发，通过授予员工各种荣誉，收到了调动员工积极性的最佳激励效果。员工被评为先进工作者、劳模，获得表彰、奖励、上光荣榜，满足了员工的精神需要，从而激发出更大的工作热情。
四、结语
激励是管理的催化剂，员工是企业发展的支柱，企业应当坚守以人为本的理念，综合运用多种激励措施，把激励的手段和目的结合起来，建立起适应企业特色和核心员工需求的激励体系，唯有如此，才能实现企业的可持续发展，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]杨鑫.企业核心员工薪酬激励机制研究[D].山东大学，2008.
[2]刘乙蓉.现代企业人力资源管理激励问题研究[J].河北煤炭，2009.
[3]李常仓.如何管理核心员工[J].北京大学出版社，2005.
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