国企人力资源管理改革思路

国企人力资源管理改革思路（推荐8篇）

国企人力资源管理改革思路 篇1

05人力资源管理胡峰

内容摘要随着政府职能的转变和机构改革的深入，国企事事依靠政府的时代一去不

返了，针对人力资源管理方面存在的这样或那样的问题，国企发出了需要专业化的人力资源

管理的呼声，人力资源的开发管理作为企业发展的重要资源越来越受到企业的重视。本文在分析人力资源管理体制和系统管理问题的基础上，针对性地提出了建立弹性的人力资源管理

模式和完善体系建设等方面的改革思路。

关键词国企人力资源管理改革思路

全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源已逐渐成为企业的核心资

源。而国企在人力资源管理理念和方法方面却远远落后于外企甚至民企。随着全球经济一体

化进程的加快，人力资源已经成为国企不得不修的一门主课

1.国企人力资源管理工作存在的主要问题

和先进的人力资源管理相比，国企人力资源管理还存在着许多差距，相当一部分企业尚

停留在功能性的人事管理层面，既缺乏科学完整的基础性人力资源管理体制，更谈不上人力

资源的体系管理。整体而言，以下两个方面成为了国企人力资源管理的弊端。

1.1缺乏完善的人力资源管理体制

尽管国内企业界一直喊着诸如“知识经济已汹涌而来”、“人力资源是第一资源”等口

号，但国企人事部门的活动却往往限于工作调动，而非开发员工的智力资源。换句话说，国

企中不是缺乏人才，而是缺少发现人才的眼睛，缺乏以人为本的管理理念。这种管理理念的缺乏导致了诸多不合理的人才浪费。比如，因人设岗，很多企业的许多岗位职能差别不大，却不断重复设置，以致个人的权责利界定模糊。有关国企人才“流失”、“跳槽”等报道不

绝于耳，而许多国企老总则频频表示要加强企业文化，进行凝聚力建设，使得职工个人的价

值取向与企业的经营理念、发展战略形成一致。却不能从根本上得到解决，但从根本上说，国企的人力资源管理体制必须进行大幅度的创新，才能使企业文化在一个企业中所具有的动

力功能、凝聚力功能、融合功能、约束力功能得到应有的发挥。最起码，人力资源管理者要

善于交际、具备较高的语言表达能力和心理观察能力、能运用统计技巧阐述劳动及相关情况、法律法规方面的知识等等，这些都绝对不是靠老一套人事管理经验所能做到的。

1.2人力资源管理缺少完善的系统建设

绝大多数的国企都有招聘、培训、工资待遇、人员调配、合同管理等基本的HR职能，但HR管理可不仅仅指这些职能。概括而言，它是一个配套的系统工程，需要各职能部分形

成一个完整的循环链，缺少任何一部分都不能正常进行。并须建立以人为中心的协调机制。然而，国企中不是系统不完善，就是系统内的职能部分有缺陷。很多企业的系统能正常地运转，可具体涉及到某一环节时，就容易出现问题。例如，招聘工作进行得很圆满，但岗前培训设计不合理，致使合格员工在上岗后并不能明确自身的改进目标而造成工作表现不佳的后果，就属于系统内部的问题。有些虽然是系统内部某些职能完善，但整个系统不完整，也阻碍着整个企业的发展进程。这就像人体，其每一个器官都不是孤立的，彼此之间都存在着一定的联系，一个人要维持好自己的身体健康，不仅要重点保护自己的心脏、大脑、咽喉等部位，四肢的健康也很重要，否则就功能残缺，协调性差。而各类器官又必须经脉相连、血脉相连，不然营养和信息都无法传递，最多像个植物人。为了避免国企中“植物人”的出现，国企必须加强人力资源管理的系统建设，加强和协调好各职能部门之间的联系，使各职能部门间建立有机的联系和制约关系，形成一个良性的循环体系，逐渐摆脱国企当前的困境，朝着良性的方向发展。

2.国企人力资源管理思路

2.1建立弹性的人力资源管理模式

第一，人力资源规划的刚性特点，其实是国有企业人才管理的致命伤。按照企业正常发展规律，企业在扩张期内往往招聘全额的员工，而在不景气的时候裁员，期间，企业一般保持一定的优胜劣汰率，以激励员工，并保证人才规划的弹性。但国有企业由于计划经济时代承担了太多的社会功能，为了稳定，它吸纳了很多人员。存在着重复设岗的现象。随着国家经济体制的转轨，这些负担沉重的国企必须卸下包袱，轻装上阵，这除了需要国家构建社会保障体系以保障国企改革的顺利进行之外，国企自身也应该抓住契机，裁减人员，使得企业中的人力规划恢复一定的弹性。

第二，国有企业应该形成优胜劣汰的竞争机制，让职工通过竞争上岗，充分发挥员工主动性。这样才能保证绝大多数员工的积极性都处在一种提升状态。使企业用人机制方面保持一定的良性循环。

第三，人才的开发是一个长期的艰苦过程，仅仅依靠上述方法显然是不够的。企业看中人才的一个重要表现就是对人才的培训投入。通过培训，企业不仅提高了员工的素质，还使他们深刻感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而对企业产生归属感。全身心投入到工作中，起到两全其美的效果。

对职工的培训，应该是系统化的。调查表明，在重视系统化员工培训的企业中，员工的跳槽率较低，反之就相反。还有的企业在实践中，采取“宏观选择，微观培训”的人才战略来确保企业的发展。所谓宏观选择，就是坚持把“对事业的追求”放在选择人才的首位，从

宏观角度强调人才的基本素质、基本条件，然后从微观角度注重具体行为、工作开发的培育，使人才发育成熟。对所有新员工先要进行拓展训练，目的是让新员工了解企业环境、增强团队精神和凝聚力，尽快适应企业的发展。对老员工则注重不断加强知识的更新，从而提高员工素质和管理素质，保证企业的竞争优势。

第四，在上述基础上，企业可以着手塑造活泼进取、不断创新的企业文化，企业文化通过凝聚作用，把职工个人的思想感情和使命和企业的兴衰紧密相连，产生对企业的强烈的归属感。与企业同呼吸，共命运。企业文化是企业建设的无形文化资源。因此国企应该营造一种奋发向上，积极进取，务实求真的良好的企业文化。使“员工和企业一同发展”。在国际上，企业文化大致有两种模式：美国模式和日本模式，前者强调专业化分工，个人对自己的工作负完全责任，后者强调协调与合作，是一组雇员对一组任务承担责任。我国的国有企业比较类似于日本模式，合作有余而创新不足，所以国有企业今后的改革应该注重运用各种方法激励职工的创新潜力，在这方面，国企有一个很大的组织资源未被充分利用，那就是工会。工会作为职工自己信任的组织，应该充分发挥它的协作作用，成为联系职工与企业领导人的桥梁，用一种民主的机制促进职工创新能力的发挥。

第五，提高人力资源管理者自身的素质，采取有效的人才管理方法，也应是国企重视的问题。如可以通过公开招聘的方式从内部或从外部引进管理人才，完善对管理者的考核选拔任用机制。同时采用全新的人才管理方法，吸纳有志之识加入国企，为国企注入新鲜的血液，+进而提升整个企业员工的工作热情。

值得注意的是，人力资源的管理方法有很多，国有企业应该根据自己企业的发展背景、发展状况、发展要求、发展规模、实事求是的来选择合适的管理方法。

2.2完善的体系建设是现代人力资源管理的核心内容

如前面所述，HR管理是一个系统工程，不是一个只承担HR管理职能的部门。它要实现的是从后台式、静态化、边缘式的模式向前台式、动态化、轴心式管理模式的转变：职能不能不再固定不变，而要随企业的规模，现状随时调整。因此，国企在进行人力资源管理工作中，要仔细认真，不可忽视每一个细小的环节，真正形成一个体系建设。

2.2.1招聘工作要谨慎

第一，结合企业发展现状，预测企业未来的发展方向。核定企业共需多少个岗位、工作量有多大、需要多少人，明确每一个岗位长期或短期内所需要什么学历、技能和经验的人才，制定明确的岗位说明书，建立人事匹配的新局面。其次，依据企业发展目标和职位说明书的要求，制定短、中、长期的岗位人才供求动态，并发展与劳务市场、专业院校、人才交流中心的长期合作关系，努力开发全新的招聘渠道。第三，招聘工作中，根据对成本收益的计算

来选择一种效率最好的招聘方法，招聘不同层次的人才选择不同的方法。招聘不同岗位的人，采用不同的招聘流程。同时也可以把现代人事测量手段多方位地运用到招聘工作中，对每一个人的能力、专业水平、特长、道德等情况进行专业的分析。使国企真正能招聘到适应本企业企业文化建设，工作岗位要求也适合企业发展需要的人才。

2.2.2培训和开发是人力资源管理工作的重中之重

国企中除了部分岗位可以通过裁员来解决外，没有一种更好的方法彻底地使人才大换血，更多地只能依靠培训与开发来提高人员素质。完善的培训体系是一个企业自身不断成长，内部培训人才，建立人才储备的重要保障，同时也是员工职业生涯发展过程中，提升职业能力的重要渠道。完善的培训体系建设内容主要涉及：

2.2.2.1分析国企内外的人才结构，明确当前与未来人才需求状况

培训只能建立在熟悉企业人才结构和人才需求的基础之上，否则，结果只能是劳民伤财，达不到预期的效果。有是甚至还起到相反的作用。

2.2.2.2建立全方位、开放式、动态化的培训模式

全方位就是指培训的对象全方位，企业内的每个岗位职员都必须有均等的机会学习。不能偏离一方。如果一部分员工经常有机会参加培训，而另一部分人却连一次机会都没有，这样容易造成员工的嫉妒心理，降低工作效率。开放式培训主要是一种新式培训法，就是要进行自主学习、终身培训。在岗一天，必须坚持培训和学习。永远跟上国企的发展步伐，不落伍。动态化的培训就是指培训的内容要丰富具体，灵活多样。不能太死板，只采用授课的方式，应让受训者积极的参加到其中去，注重效率。

2.2.2.3设计合理的培训管理方法

由于培训监控牵扯面广，影响因素多。因此要明确培训对象、方式、内容、组织机构、管理程序等要素，有一个明确的培训管理方法。培训管理方法不一定在企业培训时才开始计划，要做到“未雨绸缪”。应在培训前计划好，采用何种管理方法，如何管理。有了科学的培训管理方法，相信培训一定能收到很好的效果。

2.2.2.4健全培训考核体系

在培训结束后评估培训究竟发挥了多大的效果，培训使企业和受训者的行为发生了多大程度的改变。这就需要进行评估。其中效果评估是培训评估的重点。它主要从四个层面上评估培训的成效：

反应：即受训者培训后的总体感受、态度及意见，是有所帮助还是觉得收益不大。知识：即受训者从培训中获悉到多少原理、事实、技能，究竟学习和掌握了那些知识。行为：即受训者从培训中所得是否能改变员工的工作行为，并同时提高工作技能。

效果：培训的目的就是改进受训者的工作行为，从而提高企业的经营业绩，究竟达到了一个什么样的效果。

还可以通过效率评估，与以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准比较，从而找出差距和改进措施，进一步提高培训质量。

2.2.2.5完善培训档案的建设

国企应当做到为每一位员工建立培训档案。事实上，培训档案和员工档案一样，是非常重要的信息依据。培训档案列出的员工岗位变动和培训的次数以及每次培训的有关信息，如培训内容、所获资格、费用报销、评估结果等，能反映企业的员工培训工作是否到位、每一个员工的岗位调换是否合适、企业为每一位员工的培训开支以及培训设计是否合理等信息，而且，它对于加强培训费用的管理以及理顺劳资关系，也很见效。2.2.3健全绩效考评制度，完善多重激励机制

目前国企中由于考评制度、激励措施不完善，造成效率跟不上来，员工的积极性和创造性没有最大限度发挥。因此国企应当完善考核评价制度，促进人力资源价值的正确定位。考核方面包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献等。正确的考评是促进合理竞争的重要手段。企业应当制定激励报酬计划，促进企业经营者和员工能够实心实意地为企业工作。激励机制应当包括：（1）薪酬激励通过调整国企内部收入分配关系和实行特薪酬制度措施，将按老分配和按生产要素分配二者有机结合，达到吸引人才，稳定骨干的作用。提升员工积极性，同时辅以灵活的福利制度。最大限度地提供与员工需求想匹配的福利。有效的员工福利制度可以缓解员工压力，调节节奏。增强员工的凝聚力和稳定性，同时融洽人际关系，提高劳动生产率。以科技人员为例，他们都希望在专业上有所建树，对提升专业领域的成就，名誉及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。（2）事业激励创造机会和条件保证各类人才能够施展才华，给予他们自身发展相适应的岗位，充分发挥他们的潜力。满足他们的成就动机。（3）学习激励有计划、针对性地对优秀人才进行脱产培训，选送到高等院校深造等。另外，企业对员工的尊重与理解，良好的沟通环境、团队协作氛围也可以有效培育员工对企业的忠诚和信任。从而激发员工为企业做出更多的贡献。

2.2.4劳资关系要法制化、程序化

劳资关系的内容涉及到整个HR系统，包含面很广，又直接影响员工的切身利益，因此，法制建设是双方权益的最佳保障。

第一，合同管理是最具法律代表性的内容。国企必须与每一位员工都签定劳动合同，以法律的形式明确双方的权利和义务，而且不能随意改变执行标准。合同、职位变动、薪资、福利、离职等环节的流程设计要科学，尤其是员工离职，涉及到商业机密、企业财产、个人债务、工作交接、合同转移等问题，最好以可记录的形式设计“离职人员应办手续清单”，使每一个环节都有账可查。

第二，注重与辞职员工的沟通与对话。通常，员工辞职时要在申请书上说明离职原因，但可信度并不高。因此，当员工提出辞职申请后，所在部门主管应主动与员工接触，了解辞职的真实情况，并进行一定形式的挽留。并报请人力资源部经理与员工进行辞职面谈，让员工体验到企业对人才的重视。另外，建立辞职人员档案库，注重对辞职人员尤其是业务骨干的心理分析，为高管提供员工管理方面的信息。

第三，还可以借鉴外企对员工个人重大事务的人文化关怀方式，增强员工的归属感。外企对员工的婚、丧、嫁、娶、产、病、伤、退等个人大事的管理很细致，比如高管亲笔签名的生日贺卡、祝贺信和慰问信、集体召开的庆祝晚会、集体进行外出和退休员工在本企业内的历年业绩展示活动等，都可谓是企业人文化关怀的先进典范。国企在这些方面应适当地引用一些“洋荤”，培养员工对企业的高归属感，高成就感。

通过以上国企人力资源改革的逐步深入，再加上国企人才基础好，职工素质高，国家在政策方面的扶持，国企具有良好的雇主品牌等优势。相信国企一定会经受住全球化改革的风暴，虽然改革的道路是漫长而曲折的，但是国企如果能够保持积极的心态，不去过多的的强调客观环境的影响，不去过多地患得患失，同时充分发挥人力资源自身的专业潜能。相信国企一定能冲出问题重重的改革“深水区”，因为我们已经从很多优秀国企的成功实践中看到了曙光。

参考文献：

[1].安鸿章主编，现代企业人力资源管理.北京：中国劳动出版社，1994

[2].张德主编，人力资源开发与管理.北京：清华大学出版社，2001

[3].张顺主编，成功招聘.深圳：海天出版社，2002

[4].张志鸿主编，现代培训理论与实践，北京：中国人事出版社，1999

[5].武志鸿主编，绩效考评方法，广州：广东经济出版社，2002

国企人力资源管理改革思路 篇2

一、战略人力资源管理的含义及特征

战略人力资源管理简单而言，就是系统地将人与企业联系起来。CynthiaA?Lengnick一Hall和MarkL.Lengniek一Hall (1955) 是最早对战略人力资源管理性质进行分析的研究者之一。他们认为组织战略性人力资源管理模型有四个特征：

第一，战略人力资源管理模型在战略的执行和战略的制定上，更强调前者。并认为人力资源应被视为方法而不是所产生和选择的战略目标的一部分。

第二，传统模型集中在为战略而匹配人，而不是为人而匹配相应战略。这假设了人比战略更具有适应性。这也暗示了传统与现在关于人与战略匹配上的因果关系并非一致。

第三，许多模型过分将组织与产品生命周期看作单一的无法控制的变化的催化剂。这暗示企业的管理选择与外部控制微不足道，结果是组织也许低估它们对决策选择和影响的潜在作用。

第四，绝大多数战略人力资源管理强调“匹配 (fit) ”或“一致 (eongruence) ”，而没有认识到在组织变迁时，或当组织有多重或相冲突的目标时，也需要“缺少匹配 (lack of fit) ”。Wright和Mcmahan (1992) 则给出了战略性人力资源管理的明确界定，即;“使企业能够达到目标的人力资源配置和活动的计划模型”。

到目前为止，就什么是战略性人力资源管理而言，并没有统一的界定，但是其含义却较为明确，具体包括： (1) 将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源; (2) 强调通过人力资源规划、政策及具体实践，可能达到获取竞争优势的人力资源配置; (3) 强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业战略垂直匹配，并能在内部各种活动间水平匹配; (4) 强调所有人力资源活动皆为一个目的，即达到企业目标。

二、国企绩效差异的重要因素

Barney (1991) 提出的竞争优势分析框架基础上，理论界认为企业的人力资源是企业的人力资本集合，它所拥有的技术、能力、知识等要素是企业价值增值的重要源泉，高层次的人力资源是竞争对手难以获得的，以团队方式存在并且有着深刻组织烙印的人力资源是竞争对手难以模仿的，更因为人力资源的学习和创新能力、专用性以及边际报酬递增的特点使得它成为不可替代的资源 (Wright等1994) 。因此，从资源基础理论的视角来看，有高技巧和高激励工作动力的人力资本集合被认为是企业竞争优势的源泉。

黄孝俊 (2001) 对不同所有制企业的人力资源管理及企业绩效的实证研究表明;乡镇企业无论在人力资源战略计划、人力资源战略实施还是人力资源战略控制上，都高于合资和国有企业，表明乡镇企业既重视计划，又重视实施和控制;既强调绩效又注重绩效外的战略产出。在企业综合绩效上，乡镇企业最高，国有企业次之，合资企业最低。对人力资源管理与企业绩效做回归分析以后，发现人力资源战略计划和人力资源战略实施对企业绩效存在着正向影响。

显然，人力资源是有价值的，但是这种价值必须借助于一定的渠道和方式才能发挥出来。如果把人力资源的活动过程看成是与企业建立直接雇佣关系的人力资本的运动，那么战略人力资源管理就是指将人力资本的运动与企业目标结合起来，为激发人力资源旺盛的工作动力而实施的有计划的、具有战略性意义的人力资源部署、管理和组织活动。企业通过人才选拔系统录用了一定数量的人力资源，随后企业一定试图加以管理和控制，这种管理和控制当然是针对人力资源发生的行为的，这就意味着人力资源虽然是保持竞争优势的必要条件，但不是充分条件。原因是，人力资源的行为未必与企业的目标相一致。所以，为充分发挥人力资源的作用必须建立促进人力资源行为向企业目标努力贡献的管理系统，主要目标就是激励员工，提高人力资源努力的绝对水平以最终实现企业的目标。由此可见，正是战略人力资源管理将人力资源的能力转变为现实的竞争优势，也就是说，战略人力资源管理是实现企业持续竞争优势的基本途径。

三、国有企业战略人力资源管理对策

国有企业实施战略人力资源管理, 对我国国有企业改革、国有企业人事制度改革、国有企业人才队伍建设等方面的政策制定与施政管理均具有重要的现实意义, 同时, 也能为国有企业绩效改进提供更为有利的发展方向。笔者认为国有企业在企业改革以及实施战略人力资源管理上需要关注并做到以下几个方面。

第一, 更新人力资源管理观念。在未来国有企业改革思路上, 有必要将注意力更多地放在内部挖潜上, 尤其是要将人力资源管理提高到企业宏观经营的层面, 而不仅仅是招聘、薪酬等具体技术的层面。基于这样的改革思路, 国有企业需要重新审视人力资源管理在企业经营管理中的地位和作用, 树立战略性的人力资源管理观念。国有企业在实施战略人力资源挂历、进行人事制度改革、加强人才队伍建设的过程中, 必须关注员工结构优化、能力提升和工作积极性的激发, 关注人力资源管理与公司战略、组织文化、市场结构等因素的协调一致和相互作用, 确保人力资源管理系统内部各组成部分之间的协同, 以及与外部环境的协同。

第二, 积极促进人力资源管理到战略人力资源管理的转变。战略人力资源管理能对企业绩效产生积极的正面的影响, 未来国有企业人事制度改革的方向应该是转变人力资源管理功能、建设战略人力资源管理系统。在这一过程中, 国有企业需要根据外部市场和公司发展的要求以及人力资源管理现状, 科学合理的选择最有效、代价最小的转变模式, 既不能急于求成、盲目引进新技术、新工具, 也不能消极等待、坐视管理跟不上要求而不顾。人力资源管理向战略人力资源管理的转变, 不仅要全面落实人力资源战略, 人力资源规划, 文化变革管理, 绩效管理, 激励性薪酬制度, 员工流动管理, 招聘甄选机制, 技能开发、轮岗和职业生涯规划等培训开发机制, 内部竞争与晋升机制, 奖惩制度等十项职能, 要注意各项职能之间的相互契合和协调统一, 而且在考虑到目前人力资源管理系统发育现状的情况下, 应该在未来相当长的一段时期内通过结构调整强化人力资源战略与规划的职能, 强化企业文化建设与组织变革的职能, 强化营造企业与员工共同成长的组织氛围这三个方面的职能。

国企人力资源管理改革思路 篇3

关键词：人力资源管理 网络信息时代 国企改革

21世纪世界经济技术迅速发展，进入知识经济时代，网络信息技术的发展极大地改变了人们的生活、学习、工作方式，对经济发展产生了极大影响。伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用对时代发展起着举足轻重的作用，成为了社会发展，经济增长的关键生产要素。然而国有企业人力资源管理的现状并不理想，存在着很大的问题，因此，研究如何规范企业管理，监理企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争力，构建科学高效，适合企业发展特点的网络时代国企人力资源管理制度是现代国企发展的当务之急。

一、国有企业人力资源管理体制现状

国有企业在市场经济中占据主导地位，是市场经济的重要组成部分。目前我国社会经济正处于转型的关键时期，国企的改革发展对整个社会转型中具有关键性的作用，而国企发展的重要因素是对人力资源的管理研究。

（一）重复管理现象严重，效率低下

传统的国企人力资源管理方法经过了几十年的发展，到现代各种弊端开始暴露出来，其中最为明显和最严重的是多头管理、重复管理现象。它表现在一项人事决策的决定必须经过自上而下的贯穿于全公司的一整套复杂的人力资源系统才能够完成，并且分公司或者母公司任命或者解聘某个员工，需要层层上报到总公司，经过若干个办事处才能完成。这样的体制耗费时间太长，严重影响了公司人力资源管理的效率和决策的威慑性，不利于人事方面政策的执行和过程的管理，急需改革。

（二）人力资源工作缺少创新性

长期以来，传统的国企人力资源部门一直将工作重心放在了为企业招聘员工，在员工与企业之间传递信息等工作。这种“传声筒”的工作角色不但降低了人力资源工作的价值，也使整个工作过程变得更为复杂，部门员工虽然工作都很繁忙，但是只是从事一般事务性的工作。不断的机械性的重复一个动作，缺乏创新和创造，这种工作模式成为了阻碍国企人力资源改革的重要因素，而只有创新才能从内部推动企业人力资源的改革，不断提高工作效率。

（三）人才流失严重

随着社会的发展，物质生活的极大丰富，传统的国企人力资源部门普遍存在着人浮于事的现象，加之国企人力资源部门员工的工资和福利待遇却有待提高，传统人力资源管理制度存在的问题不断暴露出来。员工对管理制度不满意，认为在国企已经不能够完全发挥自己的价值，而短时间内国企人力资源管理部门也不可能很快采用更为适合网络时代经济发展的制度，因此造成了人才的大量流失。

二、网络时代国企人力资源改革途径

（一）引入E-HR概念，简化繁琐的人力决策程序

E-HR是一种电子人力管理系统，即基于网络时代出现的全新的人力资源管理模式。E-HR最大的特点和作用是可以减少相关的程序，降低企业人力资源管理成本，提高管理效率，还能帮助改善员工的服务水平，减少人力资源部门的工作负荷，这样就可以让部门员工从常规的、繁琐的工作程序中抽离出来，从而有更多的精力去考虑一些更有价值的工作。电子人力资源系统是网络时代经济发展的产物，对与优化网络时代国企人力资源管理体制方面具有重大的意义，真正实现“从此人力资源就在你的电脑中”的伟大远景。

（二）激励员工工作创新

传统的国企人力资源系统与现代网络经济社会的发展已经出现了很多矛盾，这也是对现代国企人力资源改革进行创新的重要警示。创新才是推动改革的核心力量，只有在人力资源体制上有所创新，部门员工思想和工作方式上有所创新才是真正的进步。首先，要创新网络时代国企人力资源的制度，制定更加适应网络时代发展的、切实可行的人才培养和工作计划，制度创新才能为人才创新提供保证；其次，员工要在思想上创新，要更加深入、全面的了解网络时代人力资源工作所需要肩负的责任，抛弃机械性的各种行动，不断创新解决问题的方法，让工作变得更加灵活，提高管理效率；最后，工作方式的需要不断的突破创新，例如利用E-HR系统，可以通过专业的人才网站，为企业输送需要、优质的人才信息，节省招聘时间，降低人力、物力成本，提高人力资源决策效率。

（三）构建人才信息数据中心

传统的人力资源管理中，对国企所有员工的信息、数据进行整合分析是人力资源工作中一项非常繁琐的工作，而电子人力资源管理系统可以建立人才数据中心，可以将所有人员的信息进行自动整理，也可以通过不同的分类标准，如业绩、工作年龄等，从而提高人力资源的查询效率。人才数据中心也网罗了非常多的企业外部人员的信息，可以通过不同分析标准将人才分成不同的类型，这样更加有利于国企人力资源工作的开发、挖掘与管理，使工作变得更加便捷，也让员工感受到企业对他们的重视。

（四）提高薪酬福利水平

国企人才流失是传统人力资源管理体制下暴露出的重要问题，因此，网络时代下，国企应该紧跟经济形势的步伐，在提高人力资源员工薪酬方面制定相应政策，让员工能够在物价不断上涨的情况下保证较好的生活水平，这样员工才能更加安心的工作，人力资源部门的工作负担也会相应减少，对提高工作效率具有很大意义。

国有企业人力资源改革是网络时代下国企发展必须要经历的一步，是解决目前人力资源管理方面存在的各项弊端的重要途径。在网络时代环境下，只要认真分析产生问题的原因并找到相应的对策，才能够使国有企业人力资源改革更加成功。

参考文献：

[1]李晓彦. 国企人力资源改革新思考[J]. 中国电力企业管理，2014（13）

[2]李建茹，杜晓曦.浅析网络时代的人力资源管理信息化建设[J].网络财富，2008（12）

[3]黄丽丽.网络经济时代企业人力资源管理问题研究[J].商业经济，2013（1）

国企人力资源管理改革思路 篇4

党的十九大报告强调，要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失。深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。

这是在新的历史起点上，以习近平同志为核心的党中央对国有企业改革作出的重大部署，为新时代国有企业改革指明了方向，提供了根本遵循。我们要切实增强“四个意识”，在思想上政治上行动上同以习近平同志为核心的党中央保持高度一致，以钉钉子精神扎扎实实推进国有企业改革各项任务落地见效。

“xxx”三年行动计划中，xx国资国企承担xx项重点工作任务，xx战略发展对国资国企改革提出新要求。在“基础设施建设、公用事业、产业平台、人才资本吸引、转型突破”等领域，xxx国资发挥引领撬动作用。为保时保质保量完成政府交办的工作任务，打造“担当、规范、专业、活力”的人才梯队尤其重要。现就新时代下xxx国企人力资源改革发展探析如下：

一、2017年人力资源工作概述

1、“人才”边界

总书记在全国组织工作会议上提出，好干部要做到信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁。xxx国有企业选人用人原则，也离不开这二十个字。其中，较于专业，品德更为重要。敢于担当、信念坚定，服务意识为先。其次，才是各种专业技能。

2、能上能下

过往国企人员流动性不强，大锅饭较多。如今，经过xxx家xxx国有企业的人力资源改革、优化，通过竞聘、招聘、交流、挂职、派驻等手段，实现活水注入，人员队伍工作积极性逐步提高与增强。

3、开放性“引才、引智”

前期，通过市场化招聘，xxx国有企业引进了职业经理人，其中不乏国际国内顶尖人才，充分体现了“屹立珠三角、面向全世界”的开放性视野。在某些专业领域，也以开放思维，借助专业咨询机构为我们提供“智囊”，如TOD领域的奥雅纳，人力资源领域的美世、中智咨询等。

4、重考核，强绩效

2017年，是检验xxx国有企业人力资源改革、优化工作的重要一年。按照“层级授权、与业务指导部门联动考核”等原则，着重对xxx重点管理企业以及部分改革、优化的xxx国有企业进行绩效考核。在逐步累积经验的基础上，逐步实现绩效考核的实用化、科学化、合理化、规范化，避免走形式，大锅饭的现象，充分调动员工工作积极性，实现奖惩分明。

二、发展建议

1、人力资源信息数据化、专业化。通过大数据分析模式，开发适合xxx国企的人力资源管理系统，及时更新人员信息，统一信息储备与加强数据分析。以数据分析为导向，指导人力资源优化重点与方向。

2、构建储备干部库。严格入库标准，对于工作表现突出，受评价较好的年轻干部，着重培养，跟踪成长。在提拔、重用等方面，优先在库内选取，形成体系内良好的竞争氛围。

3、多元吸引人才。目前，xxx国有企业面临的是无硝烟的战争。人才招揽的竞争对手有像xxx等大型上市企业，也有各镇街的大型镇属国有企业等。这要求我们一方面，在薪资结构上要进一步与市场对接，另一方面，我们也要为吸引人才创造条件，如住宿、人性化成长管理。

国企人力资源管理改革思路 篇5

中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。

中粮集团拥有50余年的国际贸易经验，是中国粮油食品市场与国际市场之间最重要的桥梁，是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进口、出口的主渠道。中粮集团在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下拥有“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等知名品牌；中粮集团是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料；中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷；中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。

“中国食品0506”“中粮控股0606”是中粮集团在香港的上市公司，在国内还拥有“中粮地产000031”、“中粮屯河600737”、“吉生化600893”、“丰原生化000930”等4家上市公司。

中粮之变

2004年12月28日，原华润集团副董事长、总经理宁高宁从中粮集团老董事长周明臣手中接过了接力棒，出任新董事长。

2005年4月，以“承先启后，创新中粮”为主题的“2005年中粮经理人年会”在北京举行，而过去中粮年会一直保持的说法是“中粮中层干部大会”，从“中层干部”到“经理人”的细微转变却折射出一个深层次的变化，中粮由此开始了“新国企”背景下整体战略和发展的大转型。

在此，有必要首先回顾一下中粮集团的发展史。1952年9月，中粮的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司在北京组建，主要经营粮食、油脂等大宗农产品以及食品的出口业务。1953年1月，中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年1月，中国粮谷油脂出口公司与中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。在中粮接下来数十年的发展中，公司先后更名为“中国粮油食品进出口总公司”（1965）、“中国粮油食品进出口（集团）有限公司”（1998）、“中国粮油食品（集团）有限公司”（2004）、“中粮集团有限公司”（2007）。

1987年底，中国外贸体制发生重大改革，各地粮油食品分公司同中粮总公司脱钩，中粮集团开始逐步由管理型企业向经营型企业转变。原来的中粮集团控制着全国粮油出口的计划、销售等关键环节，其他各地粮油公司只是负责供货。与中粮总公司脱钩后，各地粮油食品分公司独立开展业务，与总公司形成了竞争关系。而总公司也不再具有原来的管理身份，其业务运营也都要按照市场机制进行。

从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革，多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。

而今，中粮集团在“有限相关多元化、业务单元专业化”的战略定位下，业务覆盖粮油食品贸易及物流、农副食品加工业、食品制造业、生物化工业、酒与饮料制造业、房地产业、酒店与旅游业、零售业、金融业、包装业，用宁高宁的话说，“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链”。中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。

中粮人力资源管理的定位也从最初的“计划经济下的组织人事管理”、“市场经济初期的人事管理”到现在的“新国企体制下的人力资源管理”。集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线，整合中粮集团人力资源管理逻辑和管理体系，致力于通过持续的人力资本投资，使人力资本迅速增值，并积极推动企业的发展。人力资源部的组织机构设置也由原来的干部人才部、薪酬激励部、培训部、劳动人事部，相应地转变为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部。

目前，国资委确定了10家企业（中央企业和地方企业各5家）作为2007年典型国企宣传，中粮集团便是5家中央企业之一。那么，新国企的人力资源管理到底是怎样的呢？在对中粮集团人力资源部总监迟京涛的采访中，中粮集团人力资源的选、育、用、留体系逐渐在记者脑海中清晰了起来„„

注重校园招聘，培养内部人才

中粮集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅，所以，目前中粮集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。

集团总部集中招聘，提升员工素质水平

过去中粮集团人力资源部的职责范围相对较窄，特别是招聘方面，仅仅限于集团总部的人员招募。最近几年，人力资源部加强了对集团范围内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在中粮施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。

宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢

对于中粮集团来说，招聘人才一直不是什么难题。由于企业自身的飞速发展和不断增强的影响力，中粮集团对于优秀人才一直保持着较好的吸引力，根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解新国企背景下的中粮，打破其对传统国企的旧有印象，中粮集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟中粮集团充满了期待与憧憬。比如，2005年以来，中粮集团开始跟中华英才网进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。

中粮集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。比如对于中文、法律等方面的人才偏重于去中国人民大学或北京大学招聘，国际贸易方面的人才需求偏重对外经济贸易大学，而地产建筑类的人才则会偏重去清华或同济大学招聘。

笔试重在综合素质，面试追求高效公平

收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。与其他公司不同，中粮集团在笔试中没有安排英语考试，只要求提供大学英语六级证书。中粮认为，筛选进入笔试的学生均为重点大学的优秀毕业生，本身英语素质不错；而且英语作为一门工具，重点在于运用，在未来的工作中都有机会获得锻炼和提高。

笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为5～7人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。过去面试时常用的方式是面试小组对应聘人一个一个地单独面试，在招聘岗位候选人较多的时候，面试的效率不仅不高，而且容易混淆对不同学生的印象，也容易使部分应聘者产生公司存在“暗箱操作”的误解。而现在则采取集体面试的方式，面试小组对几个候选人一起进行面试。集体面试既节约了时间，提高了效率，又保证了整个面试的公平性。

KAAPP评价体系，锤炼职业经理人

中粮集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的战略指导思想，如何管理好集团有限相关的多元化产业和分布在不同行业和企业的经理人队伍，给中粮集团的管理层提出了挑战。在这样的背景下，中粮集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。

2005年4月，中粮第一期高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景等进行了反思和研讨。其中，中粮经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。

KAAPP：全面的评价指标

中粮集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来中粮集团采用了“KAAPP体系”，它是在董事长宁高宁的亲自参与下，高层经理人经过研讨共同得出的一套体系。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。

中粮集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标。

中粮集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为5、2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。

除了前四个字母“KAAP”之外，对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。

KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。

KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。

科学的评价操作程序

中粮集团从2006年开始运用“KAAPP体系”对全体中高层经理人进行评价，累计超过80%以上的人员接受过KAAPP评价，评价结果为集团高层领导了解、评价和任用经理人提供了系统全面的信息支持，有效地改进了原来经理人使用开发中“重学历、看身份、凭印象”的方式，逐步形成了适应“新国企”变革转型需要的新型人力资源管理评价体系。

KAAPP体系在制定和操作执行的过程中，并不是一成不变的，会根据实际问题进行针对性的调整。在经理人评价实施初期，中粮集团在对所有经理人采用同样的行为标准进行评价时，发现一把手在许多项目上的得分都明显高于副职，其实企业对一把手的要求和副职是有很大不同的，如果都按相同的标准评价，一把手自然会占有优势，这样就缺乏公平性。基于这样的分析和思考，人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。

在具体的评价环节当中，中粮集团一开始使用的是“均值”和“标准差”的概念，但由于原始得分难以用统一的标准进行划分，故在分析结果和汇报时不易清晰表述。为解决这个问题，企业最终引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体中粮经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。

在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定。

对于像中粮这样的大型企业集团来说，由于被评价人员数量众多，信息的录入、分析成为一项非常耗时耗力的工作，KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，中粮集团人力资源部开发出符合中粮特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。

评价与经理人职业发展紧密结合KAAPP评价体系的实施，对于中粮集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。

为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，中粮集团还将二者的评价结果跟奖金分配挂钩，奖金的发放根据业绩、能力和态度评价的结果，权重为7：2：1。薪酬调整对于优秀员工、良好员工和一般员工的调整比例差距会很大。

“评价不是为了惩罚过错，而是为了追求完美。”KAAPP评价结果向被评价人反馈也是一项重要的工作内容。反馈谈话通常由被评价人的直接上级和人力资源部人员共同参加，这是直接上级向被评价者提出期望和建议的最好时机，也是每年经理人评价结束后一项重要的核心工作。评价反馈机制改变了原有经理人评价结果仅仅由人力资源部和部门集团领导掌握，而被评价者并不知道的缺憾，通过反馈渠道，经理人能够了解自己的不足，促进其自我改进和优化，这也将原有经理人的自我成长逐步转变为企业帮助经理人成长。

中粮集团构建的KAAPP体系对企业人力资源管理的修正和完善具有极强的推动作用。KAAPP体系将中粮对于经理人各方面的评价进行了系统性的整合与集成，通过这个平台，集团能够全面系统地掌握经理人的状况，同时能够将晋升、激励、培训和职业生涯发展与之有机结合，充分发挥集团人力资源系统的核心关键作用。

让培训成为员工发展的核动力

在中粮集团人力资源部总监迟京涛看来，中粮的培训体系一定要跟经理人评价体系相结合，虽然在业务发展方面各个业务单元相对独立，但围绕着“人才发展主线”，集团人力资源部要起到主导作用。

培训，重在统一思想、融炼团队

中粮集团的培训不是传统意义上请老师讲课，学员在台下听，而是将培训作为一种工具方法引入到组织和团队建设中来。董事长宁高宁认为，培训师跟传统意义上老师的职责应该不一样，并不单纯是纯知识和专业技能的培训，而是要通过培训来促进组织的发展，促进团队的建设，启迪大家的思维，挖掘大家的潜力，最后达成共识，培训的过程也就成为统一思想、融炼团队的过程。现在中粮的很多培训课，宁高宁都会亲自参加。培训现场非常活跃，大家分成小组进行研讨，不拘泥于形式，而注重培训效果。有了集团领导的有力支持，人力资源部建立培训体系的时候，更容易打通各个业务单元的沟通渠道。

中粮集团的培训既重培训结果，也重培训流程，培训之前人力资源部培训部会先进行课程体系的设计。首先要明确培训目的，清楚培训最终要达到一个什么样的效果，重点要解决哪些问题。中粮集团各个业务单元和经营中心提出培训需求之后，由培训部跟业务单元一起设计完成培训日程和培训内容。对于初次参加培训的人员，首先会介绍一些关于研讨式学习的方法，比如“头脑风暴”、“六顶思考帽”、“解决问题的六步法”等。如果是跨业务单元的培训，还会首先安排一些拓展训练，使得大家在很短的时间内可以相互融合，在开展讨论的时候会有很强的团队意识，效果更好。

《企业忠良》和“忠良书院”

中粮集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是中粮集团的一种独特培训方式。中粮集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长宁高宁对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟中粮发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，中粮的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。

现在，中粮集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在中粮原来的培训中心龙泉山庄建立了具有深厚中粮文化特色的校区。关于软件建设方面，第一步就是要建设适合中粮经理人发展的课程体系、师资体系、评价体系和知识信息管理体系，这些体系的建立主要是围绕着员工的职业生涯和企业战略的发展要求来设立的。在不远的将来，中粮集团各级经理人的培育和成长都要通过“忠良书院”进行，“忠良书院”将成为中粮经理人的摇篮，成为中粮思想的发源地。

薪酬绩效逐步与市场接轨

以岗定薪，按绩取酬，注重公平

中粮集团虽然是一个国企，但其业务都处于竞争性领域，人才自然也面临激烈的市场竞争。逐步建立与市场接轨的薪酬绩效体系，关系到能否吸引到人才，留住人才，关系到中粮未来的可持续发展。中粮集团总的薪酬体系架构所遵从的原则就是按照市场的游戏规则，以岗定薪、按绩取酬。尽管各个业务单元分属不同行业的企业所采用的方法有所差别，固定工资和浮动工资的比例有所不同，但整个薪酬体系设计要报集团总部审批，总部则会根据实际情况把握三个方面的平衡：一是外部平衡。按市场、行业特点建立薪酬体系，以便更好地招聘选拔人才；二是内部平衡。根据各个业务单元贡献大小来评定岗位的价值，对岗不对人。随着人员岗位调整，级别也要调整，以避免过去能上不能下，“背着级别跑”的现象；三是自我平衡。鼓励员工发挥积极性，每人每年的贡献不一样，评价也会各不相同。

业绩评价纵横兼顾

过去中粮集团在进行业绩评价时，主要是将实际完成情况与年初的预算进行比较，这使得每年的预算会成为“吵架的预算”：总部倾向于为单元制定一个较高的预算目标，而单元为了在年终业绩评价获得高分，倾向于将预算压低。每年的预算其实是在一个总部与单元的博弈中达成。现在由于业绩评价中，预算在评价中的权重仅占20%，而更多是强调与历史值的比较，更加强调业务的成长，而并非与预算的比较。

中粮集团目前除了以历史比较作为纵向标准外，还在横向上寻找参照坐标，开始对标行业内竞争对手的业绩数据。比如，如果中粮集团某个业务单元的增长率是30%，但是竞争对手或者所在行业内的平均增长率是50%，那么这个业务单元的业绩增长就是达不到集团要求的。

最终，中粮集团的业绩评价体系采用了自身历史数据和行业内数据相结合，纵向评价与横向比较相结合的设计思路，做到了既关注自身发展状况，又进一步与市场接轨。

充满阳光的“新国企”文化

阳光文化下的主人翁精神

现在中粮集团的员工，只要是在上班时间打他们的手机，首先就会在手机中听到一首《阳光》的歌曲，歌曲由高晓松作曲，董事长宁高宁作词，这首歌是中粮集团正在积极建设和推广“阳光下的企业文化”一个方面的反映。过去传统国企的文化特点之一就是人际关系复杂，但目前中粮集团内部在积极倡导“诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善”的企业文化。

在集团内工作，讲求的是“感恩”、“欣赏”、“信仰”。就像宁高宁在文章《高境界》中提到的，“ 永远用感恩的心态看待你的周围，就不会特别地挑剔别人，也不会对环境总是抱怨不休 ”；“用欣赏的眼光看你的同事、你的客户、你家人的时候，会觉得他们特别美，甚至缺点都是美的，人会变得很大度。德鲁克的《旁观者》前言里写了一段非常深刻的话：当我把世界上形形色色的人都用一种欣赏的眼光来看的时候，世界变得非常美好。对同事，你要尽量用欣赏的眼光看他，把他放在最合适的位置上，发挥他的长处，让他去成长，这是我们组织成功中非常重要的一点”；“你要为善，你要助人，你要爱你的家庭，你要对这个社会做个好的公民。从我们来讲，要有为社会、为公司做贡献而不只是索取的思想”。

“新国企体制下的人力资源管理”的特征就是保留国有企业人事组织化管理优点的基础上，加入外资和合资企业人力资源管理方面的市场化机制。比如在国有企业人事组织化管理当中，大家都有“主人翁”的感觉，也就形成了员工普遍热爱企业、忠诚企业的组织文化。很多去国外留学的员工，即使是自费留学，学成回国后还是愿意继续在中粮服务，类似这样的文化恰恰是外资企业所缺少的。

客户导向，追求完美

国企人力资源管理改革思路 篇6

【 文章摘要】从国企多年实际的管理经验来看，我国国有企业长期以行政的人事管理代替人力资源管理，缺乏人 力资源规划，缺乏科学规范的员工绩效考评标准和程序，长期忽视 员工的个人 生涯发展，强调单一的精神激励而缺乏物质激励的后续支持等等，这些是我国国有企业人力资源管理存在的主要问题。

【 关键词】国企人力资源问题对策

一、现阶段 国有企业人力资源管理存在的问题、缺乏完善． 科学． 规范的人力资源规划纵观我国国有企业的现状，绝大多数企业还没有从整体角度出发，未能根据企业发展战略及经营计划，在评估企业的人力资源现状．掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力癸源规划。仅仅按照指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。导致人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。，缺乏有效的人才开发，培训机制我国多数国有企业在人才的开发与培养上还缺少明确的长远规划，忽视人力资源管理成本和效益的核算。往往不是根据企业总体的发展战略对未来中长期企业发展所需的人才类型、素质、数量、结构等做出总体规划，而是习惯于过去计划经济体制下人事管理的那套做法。对企业人力资源规划的重要性认识不足，对本企业未来人力资源需求情况不能做到心中有数，只根据企业 目前生产经营的实际岗位缺 员情况，到人才市场上去招聘，没有人才储备，更谈不上什么远大 目标。、缺乏有效的竞争机制

我国国有企业在人才的选拔任用机制上还未能完全突破原有计划经济体制下的用人模式，还未能建立一个有利于人才选拔任用的公开、公平、公正的竞争机制。最突出的表现是我国缺少发达而完备的经理人市场。目前，国有企业领导人的产生方式主要是由政府和上级组织部门任命，由于在经营制度上的政企不分，企业没有完全脱离行政成为独立的经济实体，亏损由国家负担。即使企业经济效益不好，企业领导人没有业绩照样可以异地为官，因此直接鼓励了一些领导人只经营 “ 领导”，少有甚至没有精力经营企业。

二、导致国有企业竞争力落后的相关人力资源管理因素分析

1、企业的经营规模就经营规模而言，目前，我国国有企业很难与一些国际知名企业抗衡。根据近几年世界5 0 0强统计，我国最大国有企业一中国石化集团销售收入约 7 5 0 ． 7 6亿美元，仅相当于世界五百强首位沃尔玛公司的 2 6． 0 7 ％，相 当于同属石 化行 业的英国石油或埃克森美孚的四分之一左右。进人世界五百强的国有企业大多属资源垄断『 生或服务性行业，国有企业的营业收入总额只占5 0 0 强营业收入的2 ％，平均规模存在着明显差距。

2． 企业的知识产权

与世界著名企业相比，我国国有企业严重缺乏 自主知识产权和核心技术。一个企业的技术实力在很大程度上决定了一个企业国际竞争地位的高低。研发投入水平还没有达到维持企业生存的水平。技术的滞后必然导致国有企业技术创新能力的内在支撑性不足，所提供的产品和服务不能满足市场竞争变动的需要。、国有企业技术创新能力

一个企业的技术创新能力反映了一个企业将技术转化为商品的能力，包括创新度(新产品产值率)、专利拥有数量两个指标，我国国有企业的技术创新能力与其它类型的企业相比也存在着很大差距。

三、国有企业人力资源管理 问题的 对 策，以实施战略人力资源管理为导向，进行有效的人力资源规划人力资源是保持国有企业可持续发展的重要资源。开发人力资源，重新定位人力资源在企业发展中的地位，塑造适合企业发展的战略人力资源管理环境是企业管理的一项重要工作。要以企业的战略人力资源管理为导向，进行有效的人力资源规划，即国有企业必须对企业现今和未来各种人力资源的需求、配置进行科学的预测和规划。进行人力资源规划是企业战略人力资源管理体系中的一项重要内容，也是国有企业实施战略人力资源管理提高企业竞争力的一个重要前提条件。2、改善国有企业的委托代理关系，完善国有企业法人治理结构改善国有企业的委托代理关系，完善国有企业法人治理结构是当前国有企业改革的难点。必须对国有企业委托代理机制，法人治理结构进行改革，建议可从委托方、监管机构、第二级委托代理以及外部环境等四个角度人手，理顺国有企业的委托代理关系；从改善国有企业的领导层(包括董事会、监事会、经理层等等)之间的关系人手，完善国有企业的法人治理结构。3，以 “ 知识资本” 理论促进国有企业的人力资源管理的创新

进入2 l 世纪，随着科学技术的飞速发展，对于面对知识经济、加入 WTO双重挑战的国有企业来说，实施知识资本管理已是企业实施人力资源管理并获得竞争优势的必然现实的选择。国有企业对知识资本管理 了解甚 少，要切 实提 高企业 竞争力，必须 引入知识管理，结合企业 自身情况进行企业的战略人力资源管理创新。

4． 建立高效，多层次的国有企业绩效管理体系

绩效管理体系的建立是人力资源开发与管理的核心工作，是国有企业人力资源管理体系的重要支柱。只有系统化、制度化和规范化的绩效管理体系才能够充分发

挥人力资源管理在企业中所能够起到的作用，才能使国有企业的人力资源管理得以

顺利地实施，从而实现企业竞争力的提升。在前面提及的程序控制模型当中，绩效管理也是一个重要环节。，结合 “ 程序控制”模型，开发，激励国有企业员工

“ 程序控制” 模型当中，员工的工作能力和效率是顾客满意度的根本保障，只有不断开发员工的潜能，运用多种手段激励企业员工，使员工的满意度提升，才能出现国有企业生产效率、所生产的产品或是提供的服务得到顾客认可的结果，这样才能使顾客对国有企业的忠诚度提高，从而实现企业知识资本的积累。同时，国有企业员工作为企业知识资本的拥有者和知识资源的驾驭者，其主动性、积极性和创造性的调动以及发挥程度的如何，直接决定了企业的创新能力，最终决定着企业能否获取并保持竞争力。圃

国企人力资源管理改革思路 篇7

一、改革步履维艰的原因

自1978年党的十一届三中全会召开以来，我国国有企业改革先后经历了放权让利阶段(1978-1984)、两权分离阶段(1984-1992)、产权制度改革(1992-1997)、改革深化阶段(1997年以后)和“调”少“管”多阶段(2003年以后)。自本世纪初以来，国有企业改革主要以对国有垄断行业进行分拆重组、引入竞争为主题。但从总体上看，改革效果并不显著。与市场竞争相联系的深层次问题，诸如产权制度、治理结构、管理体制和监管体制等，在很大程度上并没有取得实质性的进步。

改革进程中的步履维艰，追根溯源是国有企业定位的问题没有解决好。国有企业的定位问题，即对国有企业性质和功能的认识，是国有企业改革中的基本问题，在此大前提确定之后，关于国有经济发展方向、国有资产管理体制、国有企业经营方式等进一步的改革讨论才能有共同的逻辑起点。在对国有企业定位不清的状况下，产权制度、治理结构、管理体制、监管体制等方面的改革大多是治标不治本，随着改革进行得越深入，问题也会一直随之暴露出来。因此，针对国有企业的定位问题将从本质上影响国有经济布局和结构战略，以及国有企业改革的方向、路径。

二、国有企业双重性质———准确定位的前提

在对国有企业进行准确定位前，首先要明确国有企业的性质。处于经济体制转型期的国有企业具有双重属性，一方面是经济属性，国有企业是市场主体，要根据市场规则和秩序从事经济活动，并承担着国有资产保值增值的经济职能;另一方面是社会属性，它作为受政府所有的社会公有组织，承担着提供公共产品、弥补市场缺陷、促进就业、维护社会稳定、平横各种社会经济关系、调节市场经济以引导和干预国家宏观经济等社会职能。

国有企业的双重属性使得它在功能上存在“悖论”：国有企业本该同其他非公有制企业一样，在市场经济竞争中追求利润的最大化，但由于承担着社会责任，其在市场竞争中的行为受到约束，但政府又基于它肩负的社会责任会对它产生政策倾斜，因此，国有企业常常处于一种尴尬的处境：经营得好，利润高，会被公众批评过渡追求利润，违背社会属性;而接受国家补贴重视履行社会责任，又会被批评效率低下，始终无法达到一个既适应市场和国家的要求，又令人民满意的状态。然而，需要认清的是，国资委管理下属的117家央企，在双重属性上其实是有各自偏重的，比如基础设施建设、公共产品的供给、重要资源的开发、以及国计民生的战略性产业，在功能上更多地是凸显本身的社会属性。

三、基于定位的国企改革新思路

正因为国有企业中存在社会属性和经济属性比重不同，才应该在绩效评估上和政府政策支持上区分对待，在改革路径的选择上也有所区分，以解决目前各自在履行功能上存在的问题。以往的改革方式，都是从产权、体制等维度出发面向所有国有企业而言的。改革的力度隔靴搔痒，无法直击要害，就是因为制定政策的出发点没有考察到国有企业的根本性质，没有针对具体的定位制订与其最适应的改革措施。此次提出“具有公益性质的国有企业”和“竞争性领域的国有企业”就是以对国有企业的定位为前提配以相应的措施，是对以往改革思维的突破。

根据国资委副主任邵宁的讲话，定位为公益性质的国有企业又称功能性国有企业。在中央企业层面包括石油石化、电网、通信服务等领域的企业，在地方包括供水、供气、污水处理、公共交通等方面的企业。其他剩下的大多数央企基本定位为竞争性国有企业，包括宝钢、中粮、一汽、中国建材等。

基于上述定位分析，国资委提出了改革的具体思路：具有公益性质的国有企业，主要是市场化的内部改革及完善出资人管理，再加上行业性的社会监督。竞争性领域的国有大企业在体制上更彻底地政企分开，在机制上更加市场化，将作为独立的市场竞争主体，和其他所有制企业一样，要独立承担经济法律责任，参加到市场竞争的优胜劣汰中，甚至承担破产退出的风险。

综上所述，从公益性和竞争性的定位出发，国资委对两类国企“量身订做”了配套的改革措施：公益性国有企业因为无法完全推向市场，因此需要依靠内部改革和外部监督，而竞争型国有企业将依托资本市场进行市场化改革，最终与其他所有制企业一样，完全参与到市场竞争的优胜劣汰中。这种量体裁衣的改革方式，更符合国有企业自身的属性，使国有企业在完成改革目标时，依旧能正常发挥其功能，具有合理性。

然而，同样值得注意的是，新的改革尝试中对当下矛盾激烈的问题没有给出最直接的解决方案，比如，外界一直对央企责难较多的垄断问题，在此番改革中，如何确保功能型国有企业在享“垄断”的政策福利时能有效发挥社会效益而不追逐利润，如何避免竞争型国有企业在市场竞争中利用垄断优势，是如今存在质疑最大的两个问题。要在现实改革中顺利解决这两个问题，还需要出台进一步细化的政策措施。

摘要：国有企业的定位是国有企业改革的前提性基本问题。国有企业的定位问题将从本质上影响国有经济布局和结构战略, 以及国有企业改革的方向、路径。本文从国有企业改革目前存在的困境出发, 分析国有企业定位作为改革前提的必要性。

关键词：国有企业,改革,定位,性质

参考文献

[1]谭灵芝, 王鲁捷.国有企业规制改革的若干悖论思考[J].中国行政管理, 2009 (2) .

[2]白永秀, 严汉平.试论国有企业定位与国企改革实质[J].经济学家, 2004 (3) .

国企人力资源管理改革思路 篇8

【摘要】本文通过相关文献的查找就目前土地资源管理专业课程存在的问题进行分析，并且从土地资源管理的专业知识结构，以及从教学内容、教学方法角度出发对我校土地资源管理专业课程设置改革思路进行深入的探析，希望对提高学生的综合素质有一定帮助。

【关键词】土地资源管理 专业课程 改革思路

【中图分类号】G64【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）08-0235-01

在新时代的背景下，国家为了提高土地资源管理专业课程设置的专业性、科学性、出台了很多新的政策。国家教育部门也要求具有土地资源管理的专业课程的高等院校，在设置课程时要通过实际的调查分析国家地区土地资源的相关信息和资料。设置出科学、合理、完善的教育课程，通过对教学内容、教学风格、教学方法等方面的改革和完善，设置出符合我国当前社会发展的土地资源管理专业的课程。

1.我校土地资源管理专业概述

自从我校添加了土地资源管理专业以来，通过本科专业向全国招生，通过多年的发展，我校土地资源管理专业在教学质量和就业率方面有了很大程度的提升，我校土地资源管理专业主要的课程有土地资源信息化管理、土地复垦、土地的地籍统计和调查、土地面积的策略等。发展至今已经为我国土地资源部门输送了大量综合素质高的人才。

2.目前我校土地资源管理专业课程教学中存在的主要问题

2.1部分教学内容没有及时更新

随着我国社会经济的发展，土地资源也发生了很大的变化，作为一门新兴的学科，和很多学科相比还存在不小的差距，目前我校的土地资源管理专业的教学内容没有及时更新，很难适应新的发展要求，大大影响了教学的质量，比如《土地管理法》在2004年8月28日召开的第十次全国人民代表大会进行第二次修改，对土地的使用权和所有权、耕地保护、监督检查等方面都进行了重新修改，但是在我校却没有进行及时的更新，导致很多土地资源管理的方式和方法已经不能适应新的社会发展模式。

2.2实践性教育环境缺失

土地资源管理集合了信息管理、资源管理、行政管理、工程技术管理等管理方式的综合性专业，所以对教师的要求非常严格，除了要具有丰富的教学理论，还要在教学过程中注重实际，才能提高学生综合的管理素质，为将来更好的管理土地资源奠定坚实的基础，但是目前很多学校都忽略实践性教育研究，把课程中很多实践的实验要一笔带过，很难让学生掌握相关的土地管理知识。

3.土地资源管理专业课程改革的主要思路

我国目前还处于发展中国家，无论是何种教学，都要遵循邓小平理论和“三个代表”为指导思想，在教学过程中要落实科学发展观，所有土地资源管理专业课程改革的主要思路就是要面向世界、面向未来、面向现代化，把大学生培养成国家需要的高素质人才，土地资源管理专业课程改革的主要思路要以“重能力、高素质、厚基础、宽专业”为主线，从实际教学内容出发，更新各项专业知识，全面发展。同时要根据本校目前具有的资源，通过学习和借鉴国内外优秀高校的实际经验，提高学生的专业素质、培训他们分析和解决问题的能力，通过土地资源管理专业课程改革的主要思路保证土地资源管理课程更加专业、科学、合理。

4.土地资源管理专业课程改革主要的内容

4.1整体知识结构设计

土地资源管理专业课程改革要立足我国目前的社会国情，培养出适合社会发展的高素质人才，对土地资源管理专业课程整体知识结构设计进行反复论证和研究，从而优化整体知识结构设计，在信息化技术上加强土地资源管理的相关知识。

4.2教学内容中吸收土地资源管理学科发展的新理论、新方法

土地资源管理是一项实践性、科学性、管理型非常强的课程，受到国家政策和社会发展的影响比较大。所以，就要根据目前土地资源管理中热门的理论和方法，通过实际的情况在教育理论的基础上，增加实践操作，从而保证大学生能向理论和实践结合的方向发展。

4.3扩大选修课程，开阔学生视野，提高就业率

为了保证土地资源管理专业能更好的适应我国社会经济的而发展，除了需要提升课程的专业性和增设骨干课程以外，还要在根据实际情况，扩大选修课程，开阔学生的视野，比如：随着信息化的发展，要在土地资源管理课程中增加摄影测量技术、红外线遥感测量技术等选修课程。提高大学生掌握高校科技的技术，以便在将来的就业中提高自身优势。

5.结束语

随着我国社会经济的发展，土地资源管理专业课程的开设，从原来注重专业知识人才，向创新、实践、理论、技术型综合人才培养的方向转变。通过本文土地资源管理专业课程设置改革思路探析希望对深化教学体制改革有一定的帮助。

参考文献：