大酒店财务部管理制度

大酒店财务部管理制度（精选8篇）

大酒店财务部管理制度 篇1

一、应收账款管理办法

第一条 为进一步规范我饭店应收帐款管理，保证资金周转顺畅，避免呆帐、死帐的出现，并结合饭店实际情况，特制定本办法：

第二条 签字挂账规定

〔一）各单位若签字挂账，必须有签字协议。协议签订前，首先由各实体财务部负责调查单位资信情况。若可行经实体负责同人签字并上报常务总经理审批后；方可签订消费挂账协议。若私自挂帐造成的经济损失由该经办人全额赔偿，同时给于违纪处理。

（二）签字挂账协议必须明确签字人员，并预留签字人的签字字样，双方单位盖章，法定代表人签字，明确各自权利义务。

（三）小型企业、新办企业原则上不允许签字；如签字除执行第(一)条规定外；必须每月一结算，如果到期不结账，即要停止签字。实体财务要以书面的形式将拟停止挂帐的单位当天内上报饭店财务部。经审批后由饭店财务部及时通知到各实体，各实体接到通知后以书面形式即时通知各消费吧台，对未按规定执行造成经济损失由经办人全额赔偿，同时按违纪处理。若属信息传达不到位造成的经济损失由各实体财务负责人全额赔偿，并做违纪处理。

（四）小型机关、行政、事业单位，资金不能保证的，原则上不允许签字，确要签字，实体要按以上程序上报审批后方可以签字挂账。若违反规定处罚措施同第（一）条。

（五）个人一律不允许签字挂账。原则上不允许担保签字，有特殊情况，关系单位或关系人需临时挂帐（无挂帐合同）的；遇有这种情况，必须由餐厅经理

（营销经理）以上管理人员同意并签字担保才能挂帐，挂帐总额不得超过5000元，并由担保人负责回收，其他人无权担保挂帐。

第三条 应收账款的催收

（一）应收账款由各实体负责催收，实体负责人本实体应收账款负总的责任，实体财务部安排催收人员。

（二）一个单位同时在几个实体挂账的，由挂账金额大的实体催收。

（三）催收时间遵循两个标准，时间标准为每两个月催收一次，金额标准为每个单位挂账超过5000元时，本次即要催收。

（四）催收人员应做好详细的催收情况记录，收回的款项做好标记，并在回单位后与出纳员办好款项交接手续，未能收回的款项要详细注明原因，经三次催收未能收回并预计今后无法收回的款项，报常务总经理批准后，及时做出相应的账务处理。

（五）催收记录应妥善保存，作为评价顾客资信的重要依据之一。

（六）如果结算方式使用的是支票，发现空头后，将退回原经办人员自行催要，时间定为10天，10天后重新转作外欠帐管理。

第四条 应收帐款账单及传递的管理

（一）各吧台核算员对签字账单的合规性负责，审核内容包括：签字单位是否与本饭店协议挂账，签字人是否协议规定的人员，字迹是否属实、清楚，金额是否正确。若签字账单存在上述问题，款项由该核算员负责收回，无法收回的，负赔偿责任。

（二）各实体往来帐款会计，应对账单的合规性、真实性负审核责任，若经往来账款会计审核过的账单存在（一）中所述瑕疵且出呆账、死账的，该往来账款会计负连带责任，按过失处理。

（三）各实体往来帐款会计于每月29日上午10点前把当月的应收帐款明细表（与当月资产负债表应收帐款余额核对无误后，以表格形式打印一式两份）报饭店往来帐款会计处；待汇总后上报常务总经理。

（四）吧台之间帐单传递：当班收银员必须做好帐单的传递工作，不得延误。若出现因传递不及时造成漏结账现象，由该收银员全部赔偿并作违纪处理。

（五）往来财款会计审核后退回吧台的账单，即因收银员工作责任心不强造成的签字不清、不实而形成的欠款，由该经办收银员补办手续，若出现呆账、死账，由该收银员全部赔偿。

（六）饭店财务部要每两个月对各实体签字挂账的单位消费、结算进行一次评估，并将评估情况汇总到每月的经营分析报告中，作为经营分析会的一个重要问题进行集体讨论，从而决定是否允许以后继续签字挂账消费。

二、应付帐款控制管理办法

第一条 挂帐规定

（一）采购员根据所购物品(原材料、物料用品、库存商品等)填写购货单，仓库或厨房保管员（核算员）验收入库后制出验收单，验收单一式四联，一联保管留存并据以登记保管账，其余三联交采购采购部门负责人审核、签字，并经财务部上报总经理签字后由主管会计传采购部两联，一联由采购部留存，另一联由采购员交客户，第四联验收单交往来款会计处挂帐。

（二）往来帐款会计将交来的原材料、物料和商品验收单，及时作凭证挂帐。

（三）往来款会计监督购货单与验收单一致，对于未能及时结算的客户，往来款会计应在月末将有关单据暂估价入账，待有关手续到位后再调整账目。

第二条 对帐规定

（一）往来帐款会计应熟悉客户，随时掌握客户余额。

（二）每季必须与全部客户对帐一次，对于进货次数较多的每月对账一次，对不符者一定要查出原因进行调整。

（三）往来账欢会计在每月 日前记账完毕，15日前与总账会计核对，月末余额一致。

第三条 结算规定

（一）每周星期五对外结算付款，每周四上午10：00前制出客户欠款金额一览表，报总经理批示。

（二）根据总经理批示，制出允付账款一览表，由财务经理复核后，转出纳处据以付款。

（三）付款完毕后制付款明细表，上报总经理，并根据付款单做记账凭证。

三、固定资产管理办法

第一条 为加强对固定资产的管理与控制，杜绝工作中的随意性，特制定本办法。

第二条 固定资产是指饭店使用期限超过一年，单位价值超过1000元的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与经营有关的设备、器具、工具等。

第三条 固定资产按直线法每月计提折旧，计提折旧时预留5%的残值。

第四条 固定资产的分类划分标准及折旧年限：

（一）房屋及建筑物分类

1、房屋

营业用房 30年 非营业用房 35年 简易房 5年

注：非营业用房指不与营业用房连成一体的办公室、职工宿舍、招待所、职工食堂、浴室、理发室、托儿所、幼儿园等。

2、建筑物

包括；水塔、蓄水池、水井、油罐、停车场、园林设施、围墙、室外游泳池、网球场、高尔夫球场等。建筑物折旧年限统一规定为15年。

（二）机器设备分类

l、供电系统设备 15年 包括：变压器、高低压开关拒、发电机、充电机等。

2、供热系统设备 11年 包括：热水锅炉、热气锅炉、烤炉、管道等。

3、小锅炉 5年

4、中央空调系统设备 10年 包括：制冷机（组）、冷却塔等。

5、通讯设备 5年 其中内部呼叫器、手机 3年

6、洗涤设备 5年 包括：洗衣机、干（湿）洗机、平烫机等。

7、维修设备 10年

8、厨房机具设备 5年 包括：冰箱、冷柜、洗碗机、饺于机、和面机等。

9、电子计算机系统设备 6年 包括：计算机、终端收款机（带电脑）等。

10、电梯 10年

11、相片冲印设备 8年

12、复印、打字设备 3年

13、其他机器设备 10年

（三）交通运输工具分类

1、大型客车（33座以上）8年 30万公里

2、中型客车（32座以下）8年 30万公里

3、小轿车 5年 20万公里

4、行李车 7年 30万公里

5、货车 12年 50万公里

大酒店财务部管理制度 篇2

一、现代酒店财务管理机构的设置

管理的一半是检查, 而检查的主要责任部门之一是财务部。这种机构设置使财务管理渗透了酒店的各个部门、各个环节。以财务管理为中心, 带动和推动酒店其他各项管理。以前说到酒店财务, 大家就会想到记账、算账;说到酒店财务管理, 大家同样会想到那是计财部的事, 与其他部门没关系。而现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心, 任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系, 凡涉及酒店资金流向的每一个环节, 从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购, 都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系, 供应链体系是否高效有序运转, 决定酒店财务管理目标的实现。

目前, 大部分酒店财务部由五部分组成:会计核算、审计、收银、采购和供应。财务总监直接分管财务部及其采购、供应;财务部是直接由总经理领导的一个重要部门, 财务部的机构设置决定了财务部的特殊地位。这种财务机构设置的特点是:

(一) 建立相应的职能机构和组织体系, 充分发挥协调、调控、监督的职能

建立相应的职能机构和组织体系, 可以协调管理人员的日常工作;有利于节约和调动人力、物力、财力;统一控制和调动, 加速资金周转, 保证会计核算工作顺利进行。财务部设置成本控制部及成本经理, 直属财务经理或财务总监管理, 对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等, 能起到决定性的作用。成本经理又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员, 使他们对自己分管的项目各司其职, 各负其责, 形成层层把关, 有利于酒店总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算, 尤其是餐饮成本核算。按惯例, 菜单上的每一道菜, 都必须有一份标准的成本核算单, 这是一项工作量巨大又十分繁琐细腻的工作, 每一份菜的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作由成本控制部与厨师共同完成, 完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”, 主要菜单经过试制整盘, 还要拍照立样。形成菜单资料库, 成本控制部要据此进行成本核算和控制, 发现有不正常的成本讯号, 有向厨师长提出预警的职责。如果没有成本控制, 餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”, 而很多酒店缺少的就是这本“圣经”。

(二) 采购部与仓库直属财务部, 便于了解商业、市场行情, 降低经营成本, 防止滥用资金和积压物资

1.有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认, 对任何一个“采购申请单”一定要充分调查, 最后由财务总监决定。对食品原料货物的采购, 因其价格随季节变化频繁, 一定要由餐饮部, 成本控制部、采购部共同派员进行市场调查, 最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。

2.有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切, 如果发生餐饮成本率异常, 财务部门就可以立即采取行动, 降低采购品种和质量, 从而调整到适当的价格和成本率。

3.采购部直属财务部, 除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外, 还有利于避免部门分散、互相扯皮情况的发生。

(三) 设置专职的日审与夜审机构

国际酒店为了保证收入准确及时, 专门设置了日间稽核员和夜间稽核员, 由收款员到夜审、日审核对收入, 层层审查、层层把关、确保酒店的收入不受损失, 也保证了客户应收账款的及时回收。夜班审核专门在晚上10到早6点上班, 主要负责审核各营业点交来的收款报告和账单, 做销售总结报告, 并与前厅接待报告核对, 当天的收入报告第二天早上8:30前报告财务总监, 经过夜审、日审工作, 保证收入的及时入账、结账, 不易跑帐漏帐, 十分科学。严格的日审、夜审工作, 可以完全避免不将收入入账的问题。

二、现代酒店财务管理中对资金的控制

(一) 统收统支、重视现金流量的控制与管理

国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视, 程序严谨清晰。财务部对库存现金要求必须每日盘点, 并向财务总监提交每日现金流量表。现金的盘点人是由日审进行的, 目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划, 并向总经理报告付款情况, 以保证现金按规定计划流动, 确保酒店的正常运营。对酒店现金的支付程序也十分严格, 每一笔现金支付都要经过部门经理、主管领导、财务经理、财务总监和总经理的审签同意, 对总经理的开支, 财务总监审批后还要报上级主管审批, 缺一项签章现金都不能支付出去。各行政与营业部门均无权对外直接采购物品, 都必须通过“采购申请单”一个渠道。

国内不少酒店对现金流量的管理重视程度不够, 没有计划性, 做不到天天盘点, 天天编制现金流量表, 对本部门使用的物品, 由本部门申请资金后即可指派采购或者本部门员工购买, 也使酒店财务管理出现了很大的纰漏。

(二) 通过健全财务管理制度, 达到营业收入控制的结果

控制是管理的基本职能之一, 酒店销售收入控制是酒店内部财务管理的重要部分。由于营业收入控制环节中涉及岗位多, 包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。必须明确各岗位权限且协调统一, 才能达到良好控制效果。同时, 酒店服务项目多, 价格差异大, 收费打折也有不同的标准, 结账方式呈多样化, 所以, 酒店收入控制应依据这些特点, 结合本酒店情况, 研究制定最佳措施加以控制。

(三) 转变成本控制观念, 扎实认真做好成本控制工作

成本费用直接影响酒店的利润, 是财务管理不容忽视的问题之一, 在激烈的市场竞争中, 要不断降低成本费用, 提高经济效益, 增强竞争优势, 就必须转变成本控制观念, 做好成本控制工作。

1. 成本控制的前提是满足客人的需求。

成本控制不是不分缘由地降低开支, 对一些费用能减就减, 完全不顾投入所能产生的效益大小问题。

2. 成本控制具有相对性。

成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生, 还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。酒店的固定成本, 并非意味着单位产品所分摊的成本额的确定, 经营能力的利用程度和管理水平的高低, 可以改变—定经营规模下企业的产量或营业额, 这对于固定成本比较大, 财产设备利用弹性大, 资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。我们要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客, 从而以高收入来降低固定成本水平。

3. 树立“以人为本”的成本控制理念。

成本控制和实施主体是酒店全体员工, 仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的, 必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念, 就是充分认识人的价值, 挖掘人的潜力, 激发人的活力, 有效地提高人的素质, 并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况, 也最有办法控制成本, 而且员工的参与使得事事有人控制, 处处有人把关, 随时找差距, 随时作调节, 大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能, 激发员工搞好控制成本的自觉性。

三、现代酒店财务管理中财务调控管理的重要作用

传统的酒店财务管理一般侧重于核算管理, 而忽视了财务的调控管理。有的财务经理或财务总监常常是总经理签字同意的就全力办理, 从不考虑正确与否。一个人的能力有限, 不可能每个决策都正确, 必须有相关部门当好参谋, 提供领导决策的依据。

酒店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算, 而更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制, 财务总监搞好经常性市场调研, 没有财务总监的批准不准随意采购。

财务部并非执行机构, 而是职能管理机构, 财务管理工作必须重新思考, 运用通过反复的磨合和运转已形成了的一套比较完整的、严谨的、合理的体系来作指导。必须认真学习、借鉴先进酒店财务管理知识和管理方法, 改进我们的管理制度, 提高我们的管理水平。

酒店管理是一门新兴学科, 要求管理者具备多种素质, 包括知识、技能、人员的管理与试用等多方面。特别是应充分提高财务总监、经理及财务人员的工作地位, 这方面在中国已引起有关方面的重视。特别是专业知识和相关知识的学习, 对不适应工作岗位的人员逐步进行替换, 尽快完善人才的流动机制, 将真正具有真才实学的人员充实到工作岗位上来, 为酒店财务管理逐步走向国际化和标准化创造条件。从中国目前酒店业的现状来看, 中国酒店存在着国有、民营和其他经济等不同所有制形式, 其经营档次高低也有不同, 接待的对象也有差异。因此, 采用的财务管理方式方法也大不相同, 财务管理水平也参差不齐。所以, 借鉴国外酒店财务管理的先进经验和方法应同中国企业的具体实际相结合, 努力采用适合中国国情, 同时又与国际上的标准化相融和的酒店财务管理方法, 是摆在我们面前的十分重要而又急迫的任务。

酒店管理中如何搞好财务管理 篇3

（一）要注重财务决策分析。酒店的经营决策是关系到企业总体发展方向和重要经营活动的决策，如投资方向和投资规模、价格水平、成本目标、盈利目标等。它牵涉到酒店的资金、成本和利润等重要的财务指标。如果决策正确，就能使酒店沿着既定的方向发展，取得预期的效果；如果决策失误，就会造成巨大的损失，甚至破产倒闭。酒店总经理在作出经营决策前，应由总会计师对各项决策方案的可行性进行经济分析，选择最优方案，保证经营目标的实现，提高决策经济效益。总会计师应充分发挥财务部门综合性强、联系面广和信息反馈灵敏的长处，建立起一套财务决策分析系统。

（二）加强成本费用管理。现代酒店成本费用管理是饭店财务管理的重要组成部分。合理地控制成本费用的开支、减少酒店的资金占用量，提高资金使用效益，是酒店提高利润水平的关键。因此，加强酒店成本费用的管理至关重要。酒店房间数目的固定性，决定了酒店销售量是有限的。在这种情况下，酒店要取得较好的经济效益，关键是要降低各种成本。成本管理的难点是饮食成本管理，可以用计算机辅助计算。计算的中心是原材料的有效利用率和销售实际毛利率，利用应耗用的营业成本和实际耗用的营业成本的差额来分析成本管理的效绩。

（三）充分发挥财务控制作用。传统的酒店财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理常常是总经理签字同意的就全力办理，从不考虑正确与否。一个人的能力有限，不可能每个决策都正确，相关部门必须当好参谋，提供领导决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、财务总监审核签字后，总经理才能最后签字。缺一不可，否则，决策中会有失误发生。现代酒店财务管理则强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，而更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，财务总监搞好经常性市场调研，没有财务总监的批准不能随意采购。

（四）分级管理固定资产。酒店固定资产应由总经理亲自来抓，具体由总会计师负责，实行归口分级管理固定资产，把固定资产日常管理的权限与责任落实到有关部门和使用单位，如将机器设备归口给工程部门管理，客房家具、电器归口给客房部门管理，杨归口给餐饮部门管理等，并在此基础上，按照固定资产的使用地点，由各部门负责落实到班组个人，充分调动各部门、各班组及职工的积极性和主动性，建立使用单位和个人的责任制，同时会同有关部门制定固定资产的管理办法，并监督有关部门执行，协助各归口分管部门做好固定资产的各项基础工作，组织财产清查，正确核定固定资金的需要量，组织固定资金的核算和分析。

（五）归口管理流动资金。在总会计师的领导下，实行流动资金的归口分级管理，如储备资金归口采购供应部门管理，在用餐具归口餐饮部门管理，在用棉织品归口洗衣房管理等，建立健全流动资金的管理制度，认真做好流动资金的统筹安排和平衡调节，加速流动资金周转，以保证完成流动资金定额和流动资金计划。

（六）科学制定物资供应方案。酒店是一个综合性的服务企业，它所需的原材料、物料用品、低值易耗品、商品等品种繁多、规格复杂、质量要求高；而且酒店为了保持其规格水准，大量的经营物资都要委托外单位特别制作，如客房用的毛巾、浴巾，餐厅用的瓷器等都标有店徽店名，需要从特殊的渠道采购供应。在这种情况下，总会计师应领导采购供应部门制定出切实可行的物资供应方案，既要保证酒店经营所需要的材料物资按时供应，又要避免增加库存费用和积压流动资金。

（七）制定酒店信贷内部控制政策。信贷是和应收款连在一起的，客人享受酒店的信贷就形成了酒店应收帐款。因此，对信贷的内部控制既包含信贷形式，又包含应收帐款的收回。其控制原则是既要使客人信贷便利，促进酒店营业推广，又要防止坏帐发生，维护酒店利益。每个酒店尽管所处位置、自身条件、营业推广对象即客路各异，但都需要研究一项最能适合自己发展的信贷内部控制政策。信贷内部控制政策一般由酒店信贷部门根据当地和酒店内部实际情况制定。但为了加强信贷内部控制工作，酒店应专门设立信贷政策委员会，由总经理、财务总监、信贷经理、前厅经理、销售经理、餐饮经理等人组成。信贷委员会的职责是控制信贷内部控制政策，审查数额较大的坏帐，评价现行信贷政策的缺陷，寻找加强信贷管理的方法。一般酒店信贷内部控制政策应包含如下内容：①确立需要预支保证金和不需要预支保证金的客人范围。②确定预交保证金数额计算方法。③确定各类客人的信贷限额。如：常住客人、散客以及当地的机构、旅行社等允许其欠款的最高限额。④确定各类信贷应办手续。⑤确定追帐的方法和手段。⑥确定坏帐的确认和处理程序。

大酒店财务部管理制度 篇4

酒店经营财务报表的解析

管理者经常通过财务报表的分析来评估酒店的业绩，三种主要的财务报表（Financial Statements）包括损益表、资产负债表和现金流量表。下面根据其在报告中出现的顺序进行解析。

一、酒店的损益表解析

1.损益表的各个要素：收入；费用；盈余和亏损

2.损益表的内容：营业部门经营状况，报告了各个主要创收部门的部门净收入。未分配的营业费用。包括管理费用、固定费用、资产销售的盈亏和所得税

3.损益表的解析。通过损益表进行分析，可以增强使用者对酒店资产运营方面的了解，分析方法有：1）水平法；2）垂直分析；3）基年比较分析；4）比率分析。

损益表表示出四大要素：收入、费用、盈余和亏损。收入和费用直接与经营状况相关，同时伴随着酒店主要业务交易会产生盈余盒亏损。

二、酒店的资产负债表解析

1.资产负债表的目的资产负债表是反映一段时期内财务状况的其他主要财务报表。通过对连续若干期资产负债表的对比分析，会产生一个持续性信息，这种趋势性信息比单一时期的数字更有价值。本期资产负债表中的数字与预期资产负

叶予舜二〇一三年十一月二十五日星期一

债表中的数字,更能揭示出酒店满足各种财务目标的管理能力。

2.资产负债表的内容：流动性账户；非流动性应收账款；资产和设备；

其他资产；长期负债；所有者权益。

3.资产负债表的分析

资产负债表分析的方法主要有：

1）水平分析法：水平分析法是将本期和上一期的两份资产负债表进行比

较，分析中的两份资产负债表常常被叫做比较资产负债表。

2）垂直分析法：垂直分析法是将表中数值都转化为百分数，故这种垂直

分析法常常又叫做百分比财务报表分析，它把全部资产以100%表示，个别资产项目用其占全部资产的百分比数来表示。

3）基年比较分析法。它通过将基年作为比较的起点（定位100%），其余

各期都与之比较，从而实现对财务报表进行有意义的比较的一个分析方法。

三、现金流量表

1.建立现金流量表的目的现金流量表的主要目的是提供酒店运营中现金收支的相关信息以帮助使用者能够：

 评估组织未来产生正的净现金流量的能力。

 评估公司偿还债务的能力。

 评估公司的净利润与现金收入和支付间的差异。

2.现金流量的分类

现金流量分为经营性、投资性和融资性的现金投入和支出。每类中都包含现金流入和流出，而作为基层管理者主要使用的是与经营性活动相关的现金流量。

与投资活动相关现金流量包括与收入和费用相关的现金交易活动。 现金流量的分类

收入（现价流入）包括向住宿客人销售食品、饮料、其他商品和服务的销售收入，还有利息和股利收入。

费用（现价流出）是经营活动的现金开支，包括工资、薪资、税收、经营用品等，利息费也是酒店的经营性现金流出。

3.现金流量表的分析

对于现金流量表的分析主要是指将其数字与指定的资产负债表和损益表的数据进行比较。

从现金流量表可以获得：

1）企业一定期间内现金流入和流出的原因

2）企业未来获取现金的能力

3）企业投资和理财活动对经营成果和财务状况的影响

4）企业的偿债能力和支付股利的能力

四、月度经营情况分析报告会议制度

1.意义。本制度的基本运行机制是为了促进酒店加强对经营过程的关注

和分析，同时也是管理者控制酒店运营的重要依据。

2.要求。

1）1个经营月召开1次。

酒店各部门对每月酒店经营状况及时运用比率分析和综合分析方法进行分析和总结，并编制运营月报。

2）出席人员

总经理、财务部经理、营销部经理、餐饮部经理、客房部经理、前厅部经理、工程部经理、安消部经理、行政部经理。

3）月报编制应达到以下要求

 经营预算当月指标；

 历史数据；

 关键指标基准比较；

 各部门准备本部门的经营数据。

 经营分析会的主要议题：

 财务部经理向与会者通报实际完成的经营业绩与实际发生的费用  财务部经理依据营业报表反映的数据，通过与预算、行业标准、竞

争对手及历史信息几方面的比照得出一个能让与会者都清晰的酒店经营情况

 分析原因

 制订措施

4）会议如何进行

 会议主持人：总经理

 会议发言顺序：

 第一步：总经理针对上月的经营情况作概括性发言

 第二步：财务部经理/营销部经理通报信息并分析，事件关联部门的经理说明情况或分析原因或提出方法

 形成会议决议：

 对分析出的影响经营的主要问题提出整改方案和会议纪要。

3.通报。管理者对酒店的经营情况进行分析，并在每月的例会上进行讨

论。

4.考核。酒店月度经营情况分析报告制度的建立及执行情况将是对管理

酒店财务管理 篇5

检查采购人员是否根据酒店的采购计划按质、按时、按量完成采购任务。

检查采购人员在采购业务活动中是否遵纪守法。检查仓管人员对仓库物资的管理是否有条理、无损坏，是否账物相符，账账相符。

检查仓库管理的防火防盗情况。

检查各收款点的收款情况，有否漏单、错单、多收或少收。

③确保酒店在经营活动中对成本、定价、现金流量的控制，及对财务预算案及预算的控制。

④建立会计系统，进行内部控制，定期进行工作检查。

⑤提议薪金工资率的增减及财务部人员的编制问题。

4、饮食成本会计的职责

①编制每日饮食营业报表，计算每月饮食部及各餐厅的三项经济指标对比表。

②审查饮食价格表，核算食物及饮品的采购数量。

③审查及编制每月饮食记录，计算饮食成本。

④根据食品原材料的起货成率和烹饪标准计算食品价格。

⑤进行饮食销售分析。

⑥检查和核对食品原材料的供应、验收、储存等情况。

5、总台收款员的职责

①熟悉和掌握酒店内各类房费、餐费和洗涤费等费用标准及折扣。②将各类收取费用过入房号内。

③为宾客结账。

④宾客付款方式

现金付款：现金包括人民币和外币。

银行信用卡结账。

用支票、转账方式结账。

⑤将收取的以支票、换账、信用卡支付之账项过入相应的账号内。

⑥将所收宾客的现金、支票、转账、信用卡的账单汇总，送交会计部入账。⑦对于走单账项，应配合信用部经理采取措施追账。

⑧编制每日营业报表。

6、餐厅收款员职责

①收款员接到值台送来的收款结账单后要累计食品、饮品、茶芥（杂项）等费用，开出收款单交值台为客人结账。

②收市后将现金、支票、账单汇总交总收款员。

③结算后将入厨菜单与账单存根整理钉好交稽校核实。

④编制当市营业情况报告或报表交会计汇总。

7、总收款（出纳）员的职责

（1）职责

①负责收集当日所有现金款项，并按币类币值面额归类整理、点清入保险柜。

②负责收集当日所有账单收据、追查遗失账单。

③编制每日银行存款及按银行规定留存流动金外，其余送银行存。④负责报账的现金支付，掌管零用现金。⑤整理收款员每日营业报告表。

（3）工作内容

①每日收集及点算（在证人面前）收款员交来款项数目，并报告差异数目，以备调查。

②收取每日收据及收款员每日工作报告表，将所有现金及支票金额拨入每日的存款额内。

③向所有的收款员提供所需零钱以供找数。

④补允收款员支出的款项。

⑤检查准备支付现金的单据是否经过上级批准。

⑥编制收款员每日报告。

⑦对收款员进行定期培训，不断提高他们的素质和业务能力，帮助他们解决工作上的问题和困难。

9、日间稽校员的职责（1）职责①负责对收款进行督导。②核查酒店的收益及编制每日收益报告书。（2）业务要示①熟悉和掌握会计及簿记业务。②熟悉和掌握内部管理程序及审校账目。（3）工作内容①审校现金收入及单据。②编制每日的营业报告。③根据夜间稽核员的误差报告书调查账目的差异。④编制营业摘要说明，作为进入营业日记账的资料。⑤编制每月优待付款的对账表。⑥检查定价是否合适，及证实未来房间的租用率。

⑦检查酒店高级职员的账单签署是否合适，并依照管理部门的指示对所有未付款账单进行核准。

⑧控制餐厅账单及会计账号的发出。

⑨实施内部现金管制及账目系统的内部管制。

10、夜间稽核员的职责

（1）职责

①监督餐厅及总服务台收款处的夜间稽核员工作。

②根据正式单据及证明文件，查核酒店总收益，编制每日收益报告书。

（2）业务要求

①熟悉和掌握会计及核数业务。

②熟悉和掌握内部管理程序。（3）工作内容①与总稽核员监督所有出纳员点算浮动现金。②编制每日营业报告。③核查餐次数目及所有食品、饮品销售的一般账单。④编制营业状况的摘要说明，作为记入营业日记账的资料。⑤管理餐厅单据及会计账，并确保有关费用的过账正确无误。

⑥实施现金及发票系统的内部管制。

财务计划管理制度

1、结合酒店总经理室对酒店经济活动的安排，计划期内客源、货源、内务价格等变化情况，并作出详细分析和充分估计，以审定、编制财务计划。

2、依据总经理审定的酒店财务计划，按各部门的不同经营范围、计划期的多方面因素和历史资料，参考部门年初的上报计划，分摊酒店计划指标，下达给各业务部门实施。

3、财务计划分为年度、季度计划：

（1）每年第三季度进行酒店财务内审，每年第四季度各部门向财务部提交用款计划，经综台平衡后，提出每二年的财务收支计划，报酒店总经理室和财务部。

（2）酒店财务部按标准的收支计划，合理安排比例，下达定额指标给各部门。

（3）各业务部门根据上报酒店总经理审批后的季度计划指标，结合本部门的具体情况，按月分摊季度任务指标作为本部门季内各月指标检查尺度。

（4）酒店对各业务部门的计划检查按季进行，全年清算。

4、财务计划内容：

（1）财务部应编制：

流动资金计划、营业计划、费用计划、外汇收支计划和利润计划、偿还债务计划及基建计划、利润分配计划等。

（2）各部门应编制：

①销售部及前台：客源计划（包括外联部分）、费用计划、营业计划和利润计划等。

②客房部：备品使用计划（含耗用品）、费用计划、设备维修更新及购置计划等。

③餐饮部：营业计划、利润计划、费用计划、食品原材料及物品采购计划、设备维修更新及购置计划等。

④商场部：销售计划（分批发与零售）、商品进货计划（分进口商品和出口产品）、利润计划、费用计划、外汇使用计划、流动资金计划、商场装修计划、设备维修及购置计划、印刷品付印计划和费用计划等；⑤西餐歌舞厅：营业计划、利润计划、利润计划、费用计划、食品原材料及商品采购计划、耗用品购进计划和设备养护计划等；

⑥采购部：物料进货计划、工衣工鞋订做计划和加工订货计划等；⑦旅游部：客源计划、营业计划、利润计划和费用计划等；

⑧管家部：费用计划、用品使用计划、花瓶盆载及用品、用具购置计划、清洁机具养护及更新计划、花店经营计划等；

⑨布草部：费用计划、布草添置计划和备品耗用计划等；

⑩事务部：职工餐厅收支计划和费用计划等；

经费支出管理制度

1、对于发给员工的工资、津贴、补贴、福利补助等，必须根据实有人数和实发金额，取得本人签收的凭证列为经费支出，不得以编制定额、预算计划数字列支；

2、购入酒店办公用品和材料，直接列为经费支出，但单位较大、数量大宗的应通过库存材料核算。

3、拨给的补助费、周转金应按实际拨补数，以批准的预算和银行支付凭证列为经费支出。

4、拨给所属部门的经费，应按批准的报销数列为经费开支。

5、拨给的各项补助款和无偿慈善投资，应依据受补助和受支援单位开来的收据准列为经费支出；

6、员工福利费按照规定标准计算提存，直接列为经费支出，并同时将提存从经费存款户转入其他存款户，以后开支时，在其他存款中支付。，7、购入的固定资产，经验收后列为经费支出，同时记入固定资产和固定资金科目。

8、其他各项费用，均以实际报销的数字列为经费支出。

低值易耗品财务管理制度

1、各部门每月制定低值易耗品采购计划，经财务部核价后转交采购部门根据该部的费用定额掌握采购，财务部根据该部门费用定额审核报销。

2、由使用部门指定专人负责管理低值易耗品，建立卡和账册，卡片一式两份，由采购部门专人保管一份，使用部门专人保管一份，财务部登记明细分类账。领料单必须由部门负责人签字才能生效。

3、对损坏和丢失的低值易耗品，应分清责任，属工作差错的要由责任人填写报废单，部门负责人签字方能核销。属于个人过失的要赔偿，属有意破坏或丢失的要罚款处理。

4、年终对库存的低植易耗品进行一次盘点，并写出盈亏报告及原因，由有关部门负责人审核，凭此报销或入账。

家具、用具财务管理制度

1、要按年分季编报家具、用具的购进计划，由各使用部门根据营业所需或办公需用编报计划，报财务部审查并提出意见后报总经理批准。

2、家具、用具的购进成本，包括购进价格和所支付的运杂费。家具、用具购进后，作出账务处理，在“营业费用－低值易耗品”科目入账。

3、领用家具、用具必须列表登记，领用部门或个人应负保管责任，同时必须做好日常修理工作。

4、修理家具、用具所用的开支，以“营业费用－修理费”列支。

5、家具、用具因磨损而失去使用价值时，经批准可办理报废。报废的家具出售时，其售出残值作“营业收入”处理。

6、丢失、毁损家具、用具时、由当事人或部门写明原因，向部门经理报告，转报财务部审查后呈总经理审批。属人为丢失、毁损，由当事人负责赔偿或部门赔偿。赔偿的价款作“营业外收入”处理。

7、家具、用具发生溢余或短缺，应先按估价价值转入“待处理收益”或“待处理损失”科目账户，查明原因，并分别不同情况审批后，转入“坏账损失”或“营业外收入”处理。

酒店资产管理应该建立健全资产管理流程，明确责任，重视核算，强化考核，充分发挥固定资产的作用，我们认为应从以下方面入手。

1、应树立系统管理理念来管理固定资产，改变过去各部门分散、独立管理的局面，强化基础管理流程，保证基础部门的资产管理信息畅通无阻。以基层部门管理为基础，各基层部门应视固定资产的规模配置专职或兼职管理人员，最好各部门仓库人员由财务部门直接管理，其人事任免也由财务说了算，主要目的方便及时对基层部门资产的有关信息进行收集、反馈，进一步防止基层部门只注重部门利益，篡改资产管理第一手资料信息。及时上报基层部门资产设备是否完好，能否满足完成经营任务的需要，让各部门都能及时反映本部门情况。在今天，财务管理已不再是简单的会计核算，而应侧重于经营管理，参与经营管理，当好领导的财务管家，为领导决策提供一份准确、详实的资料。我认为对基础部门还要制定一套可操作性的工作规范、流程和资产管理实施细则，通过这些规范工作行为，避免工作中推委扯皮、相互矛盾、重复漏缺、前清后乱的问题。

2、针对各部门经理对资产管理不重视的现实状况强化措施。利用人资考核机制强化管理，部门资产管理混乱的，没有设立资产台账的，领导者工资级别按执行级别套用，理由很简单，不会管理者，只能当执行者。资产盘点抽查各部门执行者实行盘点签到制度，没有按时按质量盘点的，以各种理由推委的就是上班打卡了，也即旷工一天。因管理员工不好，领导负连带责任。对不能提供资产台账的部门，特别连自已家底都没摸清的部门，酒店领导不报批、采购拒绝申购计划，财务部门不付款，这样层层把关，迫使部门管理不得不查清自已的家底，同时防止重复购买占用企业宝贵资金，充分利用闲置资产。

大酒店财务部管理制度 篇6

文件名称：系统使用权限规定 版本：A 文件编号：WI-CW-06-03 修改号：0

页数：

1.0 目的

对酒店内使用的各种软件进行建档管理，进行病毒防范，保证软件的正常使用。2.0 适用范围

酒店所有在用的电脑软件及所有在用电脑。3.0 职责

电脑室人员负责电脑软件的建档、升级、安装、设置，杀毒软件的安装和升级；使用人员按要求使用电脑室安装的软件，不得使用外来软件，定期升级工作站杀毒软件。4.0 软件管理及病毒防范管理 4.1 软件管理

4.1.1 工作站点软件管理

各工作站点使用经电脑室核定安装的软件，未经同意的软件不

许私自安装使用。设《各站点软件使用清单》记录各站点软件

清单，电脑室每月检查一次各站点软件合法使用情况。4.1.2 电脑软件管理

设《电脑软件清单》登记所有软件，记录软件存放位置。4.1.3 应用软件升级更换管理

软件需更换时，先把旧版软件备份，然后在备份服务器上更

换新软件进行试用，试用正确后在主服务器上更换使用。新程

序的功能、更换日期、旧版软件备份位置、经手人记录在《软件更换记录表》。4.1.4 软件修改

软件需要修改时，应由软件使用相关部门、电脑室协商同意后，由电脑室通知华仪电脑公司，并将需修改的内容记录在《软件

新增修改需求薄》 4.1.5 软件新增

财务部工作手册

文件名称：系统使用权限规定 版本：A 文件编号：WI-CW-06-03 修改号：0

页数：

软件需要新增时，应先向电脑室咨询，然后使用部门提出书面

申请，部门经理签名同意后送交电脑室，由电脑室通知华仪电

脑公司，并将需增加的内容记录在《软件新增修改需求薄》。4.2 病毒防范管理

4.2.1 电脑室每周星期日从网上升级杀毒软件，各工作站每周星期一

升级杀毒软件，并进行一次全面杀毒。4.2.2 工作站未经允许不得擅自使用软盘、光盘。

4.2.3 经同意使用软盘的工作站每周对自有软盘杀毒一次，外来软盘

使用前要先杀毒。软盘资料只能拷贝到本地机，不能拷贝到网

上。拷贝后对本机相应目录杀毒。

4.2.4 使用软盘、光盘前先退出内部NT网。方法：点“开始”→“注

销”→“是”→“取消”。

4.2.5 发现病毒处理后记录在《电脑病毒登记表》。

4.2.6工作站设置共享文件夹需通知电脑室做好记录并进行技术指导 4.3 办公室上Internet网管理规定

4.3.1上网站点只限经电脑室核准的各部门办公室，其他站点严禁

上网。

4.3.2 上网前必须退出宾馆内部ＮＴ网。方法：点“开始”→“注

销”→“是”→“取消”。

4.3.3 上网后，如有下载或收发邮件，一定要调用本机的杀毒软件查

杀病毒。

4.3.4 每周星期一定期升级杀毒软件。5.0 记录

5.1 《各站点软件使用清单》 5.2 《电脑软件清单》 5.3 《软件更换记录表》 5.4 《软件新增修改需求表》 5.5 《电脑病毒登记表》

财务部工作手册

文件名称：系统使用权限规定 版本：A 文件编号：WI-CW-06-03 修改号：0

页数：

1.0 目的

对酒店内使用的各应用系统进行权限管理。2.0 适用范围

酒店所有在用的应用系统。3.0 职责

电脑室人员负责应用系统权限的管理和使用人员的权限设置。4.0 程序

4.1 所有电脑应用系统均设有《应用系统权限清单》，记录该系统的

权限和人员使用级别。现行应用系统包括人事系统、仓库系统、工程系统、申购系统、采购系统、前台系统、POS系统、电话系 统。

4.2 电脑室根据使用人员的工作需要设置各级使用人员的权限，如需

更改权限，要经相关部门经理同意。4.3 使用人员应注意用户名和密码的保密。4.4 使用人员发生变更，部门应及时通知电脑室。5.0 记录

加强酒店财务管理之成本控制 篇7

一、酒店成本控制的概念

酒店的生产经营过程就是耗费过程, 但追求的却是收益最大化。成本费用直接影响酒店的利润。成本控制的目的在于组织和动员员工, 在保证产品及服务质量的前提下, 挖掘降低成本的潜力, 达到以最少的耗费取得最大的经营成果的目的。

酒店的成本主要是指向客人提供劳务而发生的各项费用支出的总和。成本控制是在经营活动过程中, 对所发生的成本费用进行有效管理工作。主要包括成本预测、成本日常控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测是对一定阶段成本的水平及变化趋势利用一定的科学方法, 结合发展目标作出的科学估计。成本日常控制主要是在成本形成过程中, 为防止各种损失和浪费的发生, 采取的各种措施和手段, 从而完成成本计划过程的总和。成本分析是利用成本资料对成本变动的原因进行全面分析研究和评价, 以寻求进一步降低成本的途径。成本考核是在进行成本事前预测、事中控制、事后分析的基础上, 将各项成本指标细分到点, 与人员绩效工资相结合, 建立考核体系。

二、成本控制的原则

(一) 成本控制的前提是满足客人的需要

成本控制不是绝对地降低开支, 对一切费用能减就减, 完全不顾投入所能产生的效益大小。酒店要以优质产品、一流服务和特色、有效的营销活动来吸引更多的客人, 从而以高收入来降低固定成本水平。

(二) 成本控制具有相对性

成本控制不仅是直接减少、抑制成本的发生, 还包括通过充分利用经营管理能力, 达到来实现成本相对控制。科学有效地配置保养好现有资产, 提高资产使用率和使用寿命, 降低固定成本消耗的目的。从而相应地改变单位产品 (营业额) 的固定成本额, 这对于固定成本比较大, 财产设备利用弹性大, 资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。

三、酒店成本控制的重点内容

做为监督控制部门, 酒店财务部应加强有效成本控制, 对酒店成本管理加强重点环节管理, 明确控制关键点, 避免成本控制不严格, 造成成本流失、浪费的现象发生。酒店财务管理必须采取系统的标准的分析、监督和考核办法, 对成本进行全面系统的控制, 以堵住每一个环节、每一部门的漏洞。从以下几个重点内容来加强控制:

(一) 确定经济采购量, 降低采购成本和储存成本, 加强采购成本管理

应把酒店采购成本的控制做为成本控制的起点环节。作为酒店必需品的物资进入酒店的第一个环节, 要严格从源头上进行价格和质量控制, 要求做到货比三家, 选择质优价廉的物资, 降低采购成本, 形成有力的竞争机制。

采购环节包括采购物资项目、选择比较合适的供应商及采购时间、采购量等一系列的内容。从成本控制管理角度看, 关键点首先是把握采购时间和采购量, 即什么时候采购、采购多少的问题。大批量采购时, 往往价格较便宜, 可以降低采购成本。但其结果是库存量加大, 储存成本上升。若小批量采购, 则由于采购数量少而能节约储存成本。但又会增加采购次数, 导致采购环节的费用增加。所以采购成本与储存成本是一个此消彼长的关系, 应根据酒店实际使用消耗量及供货时间, 以同时控制采购成本和储存成本。其次, 应与供应商建立良好的合作伙伴关系, 确保物资的价格和质量要求, 适当延长支付采购货款的时间, 以获取长期利益。最后, 验收是对物品质量及数量的检验与把关。使用部门与仓管员严格把好验收和库存管理环节, 减少不必要的损失。

(二) 建立标准成本控制体系, 减少原材料浪费, 加强餐饮成本控制

酒店加工成本的控制重点是加强餐饮厨房成本控制。厨房是酒店餐饮业的核心控制点, 是酒店成本控制的关键环节, 直接决定了酒店的兴衰。因此, 餐饮厨房成本的控制要求建立标准成本控制体系, 规范人员操作, 从根源上减少原材料浪费。

餐饮厨房必须制定一套行之有效的工作程序和监督控制制度。首先, 要建立并理顺生产线流程, 即食品加工链的各项生产环节必须有严格操作制度规范可依。厨房的生产线流程包括加工、配置、烹饪三方面。其次, 建立标准生产成本标准体系, 就是对生产加工产品质量、产品成本、制作规格进行数量化, 建立档案体系, 并用于指导生产的全过程, 随时消除一切操作性误差, 确保食品质量达到优良品质, 使之在督导时有标准可依, 达到控制管理的效能。最后, 在标准制定后, 厨师长和分管财务人员必须对厨房各流程进行监控, 保证制作过程中各环节能达标, 严格要求厨师按标准规范操作, 用定厨、定炉、定时的办法来控制, 统计出菜的速度、数量和质量, 确保减少原材料浪费。

(三) 节能降耗, 提高设备利用率, 严格能源成本的控制

在酒店的经营管理中节能降耗始终是一个不变主题。节约能耗费用在某种程度上已经成为影响酒店成本、利润水平的决定性因素。因此, 在保证服务质量的前提下降低能源消耗也是降低成本的重要途径。严格控制能源成本量化管理, 节能降耗, 提高设备利用率。

能源成本包括由空调 (采暖) 、热水供应、照明及动力负荷四大部分组成。空调 (采暖) 、热水供应负荷随室外气象条件变化而波动 (照明及动力负荷相对稳定) , 经营中能源成本占酒店总成本比重不小, 酒店的能耗费用通常要占到其总营业额的10%一15%。通过对具体项目的信息采集、数据对比分析, 得出有针对性的酒店优化能源结构选择, 实行能源成本量化管理。同时, 酒店属于资金密集型企业, 固定资产占用大量建设资金, 所购置机器设备为酒店提供生产能力, 其成本的表现为折旧和运营费用两部分, 尤其折旧成本占酒店总成本的比重相当大, 属于不可控成本。所以充分利用现有资源, 加强设备维护保养, 提高设备的利用率, 降低单位产品的固定成本, 直接增加酒店的经济利益。

(四) 提高劳动生产率, 控制人力成本的增长率

劳动力成本的逐年上升, 使得酒店这种劳动密集型企业的负荷已经愈发突显。酒店人工成本是其一项重要成本, 通常占酒店营业额的20%-30%。因此在酒店营业利润的增长率较低的情况下, 应进一步提高人员劳动生产率, 控制人力成本绝对增长。

人力成本就是包括有工资等劳动报酬支出、福利费用、员工餐费、住宿费等各项与人员有关的费用支出。酒店在营业利润负增长的今天始终存在降低人工成本的需求。从表面看, 裁员、降低工资能直接地减少人工成本, 但由于它也能直接地降低酒店的服务质量, 所以不可取。降低酒店人力成本的根本途径是通过提高劳动生产率来增强人工成本的合理性。酒店人工成本的合理性程度可以用两个直观的指标来反映:一是人均产值, 即酒店总营业额/酒店总人数。通常, 酒店的人均产值越高, 其劳动生产率越高。二是每百元营业额负担的工资成本, 也就是人工成本占酒店总营业额的比例。人工成本越合理, 每百元营业额负担的人工成本越小, 人工成本管理工作越好。因此, 如何提高员工的劳动生产率是人工成本管理的核心问题。在影响员工劳动生产率的很多因素中。最主要还是劳动技能与劳动积极性, 提高人力成本管理就是进一步提高员工劳动技能和劳动积极性。

四、酒店增强和改进成本控制的具体措施

(一) 树立全面成本观念, 建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提

培养员工成本意识, 树立全体员工的成本观念, 酒店应将成本控制意识作为企业文化的一部分, 统一人员勤俭节约的意识。员工处于酒店的最前线, 酒店的成本取决于员工的个体行为。酒店是一个流动性相对较大的行业, 而老员工的作风极大地影响着新员工的行为, 这就需要建立整个企业勤俭节约的文化。特别是在酒店开业时形成的一些工作习惯会保留相当长的时间, 并且影响着后来的员工:比如:充分利用“二手纸”, 对于一些内部文件、通知、规定等, 可以用平时用过一面不再需要的纸;破损的布草可作为抹布使用;开空调和灯的时间应随着季节、天日长短合理调整, 员工离开办公室, 随手关灯, 下班关好空调, 食品加工时合理充分利用边角料等。企业文化的建立是一个长期的过程, 酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工都自觉的节约每一张纸, 每一滴水, 每一度电, 酒店才能真正地做到低成本良性运转。

(二) 制定全面目标成本预算, 实施绩效考核奖惩制度是成本控制的关键

酒店目标成本控制的关键点在于建立全面目标成本预算, 并实施绩效考核奖惩制度。目标成本预算是成本控制的量化表现, 只有对每一项成本费用项目制定了具体的指标, 并且对此进行考核, 与酒店全体人员绩效工资挂钩, 成本控制才有了现实的意义。制定成本预算时, 成本指标要合理预测并且要有挑战性。指标过于苛刻, 实践中无法完成, 也就失去了努力的动力, 但指标过于宽松, 很容易实现, 那也失去了控制的意义。预算指标可以根据历史的数据, 结合本行业的惯例, 分析未来的形势和酒店的策略综合得出。酒店不能只对经营部门如餐饮部、客房部等部门进行考核, 而后勤保障部门费用的控制也十分重要。酒店不能对所有成本费用进行考核, 应首先区分可控成本与不可控成本, 把那些不可控成本都包含在考核中, 考核就会产生偏差, 也会失去作用。酒店不能单单考核部门总费用, 要针对每个部门的特点, 在可控成本的范围内, 给出相应的成本指标。对于一些变动成本, 如餐饮成本等, 可以用比率来考核。对于相对固定的费用, 如电话费等, 也可以用绝对数进行考核。如厨房员工可考核餐饮食品成本率, 房务部员工可考核客房清洁用品、洗涤费、客用品消耗量占客房收入的比率。后台员工可考核办公用品费、电话费。工程部员工可考核维修费用等。最后制定成本预算后要对相应人员地进行成本控制考核, 并且与绩效工资或年终奖励相结合, 真正将成本控制与员工行为意识联系起来, 将成本控制落实到实处。

(三) 建立全面完善的成本监督体系, 由专人监督检查是成本控制的保证

员工有了成本意识, 并且有绩效考核奖惩制度进行激励, 但要真正实现最大限度的成本节约, 还需要在日常工作中有专人监督检查, 及时更正, 这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中, 有些费用是员工不能控制的, 比如固定资产折旧费、员工工资费等, 这些费用主要由管理人员来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本, 比如原材料消耗、水电费等, 而酒店要控制的也正是这部分成本。针对不同性质的成本, 酒店要建立完整的监督控制体系, 由专业人员负责, 对成本控制的实施情况进行监督检查。酒店的成本监督控制体系主要可从以下四个方面展开:

1. 餐饮成本控制。

餐饮成本是酒店最大的直接变动成本。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率, 而是要在保证餐饮质量的前提下, 降低原材料消耗、提高产出率、减少浪费。餐饮成本控制可由餐饮主管和财务人员共同负责。由酒店经理领导, 这样便于管理监督。财务部应设置成本控制部及成本经理, 成本经理又管辖成本核算员、收货员、仓库保管员, 各司其职, 层层把关。酒店主管成本的经理要及时编制成本报表, 分析成本的合理性, 随时与餐饮主管沟通, 对成本中出现的异常, 用料的不合理等提出建议。另一方面, 要随时到厨房进行检查, 对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用, 调料使用是否考虑保质期, 防止过期等。垃圾箱也要作为重点检查的对象, 看是否有浪费。工作人员更要在日常工作中对操作过程进行控制, 制定合理的操作程序和标准, 尽可能提高产出率、减少浪费。

2. 客房用品费用控制。

客房是酒店的支柱, 客房要为酒店争创效益。更要具有控制成本的愿望和成本意识, 员工要养成节约成本的习惯。如:客房服务员整理客房时, 本着节约的原则, 在不降低清洁效果的前提下, 合理、经济使用清洁用品, 降低布草洗涤费的支出;积极参与酒店资产设施维护保养工作, 尽量延长酒店家具、用品使用寿命, 降低酒店维修费用, 减少重置资产开支。又如:客房吧内摆放的酒水、食品本身有一定的保质期, 服务员要随时进行检查, 必要时进行客房吧物品的调剂, 使酒水、食品在保质期内得以充分耗用, 将客房吧报损率降到最低, 努力节约客房吧成本。

3. 能源费用控制。

酒店的能源费用支出占营业总额的比重较大。酒店每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程部经理作为总负责, 进行酒店全面考核控制, 可以成立相关人员组成节能小组。节能小组主要有二方面的职责:一是寻求节能的新方法。工程部是水电、设备方面的专家, 在采购设备、使用、改造过程中, 都要考虑到节能的因素, 同时要寻求新的节能设备、方法等。二是制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查, 找出能够节能的具体措施。如过道的灯在光线足够的情况下, 可以关掉一路灯。办公室没人时要关掉灯, 下班要关空调, 根据天气温度来决定开空调的时间;酒店外的路灯、霓虹灯根据天气情况、季节变换相应更改开灯时间等。

4. 其他费用控制。

其他每个部门的可控成本如办公费、电话费等由部门经理负责。每个部门可以指定专人来控制办公用品的领用。对通话时间过长的电话由其自行付费, 办公室一般不开通直拨电话等。

在激烈的市场竞争中, 要不断降低成本费用, 提高经济效益, 增强竞争优势, 就必须转变成本控制观念, 扎扎实实认真做好财务管理成本控制工作。成本控制的加强, 必然能导致经济效益的提升, 从而为提高酒店竞争力, 创造利润最大化奠定坚实的基础。

参考文献

[1]聂晓伟, 李敏.浅析酒店的成本控制[J].商业经济, 2009 (5)

[2]赵军.论酒店成本控制[J].集团经济研究, 2007 (10)

现代酒店财务管理现状与发展研究 篇8

【关键词】 酒店 财务管理 现状

作为我国改革开放较早的行业之一，酒店业随着我国市场经济的不断改革和发展已成长为我国社会主义市场经济的重要组成部分。从我国酒店业的发展特点来看，酒店业具有网点分布广、经营波动大且具有季节性、服务同质化以及区位影响大等特点。现代酒店财务管理是酒店经营管理的核心内容，凡是涉及资金的每一个部门、每一个环节都与财务管理脱不了关系，提高酒店财务管理水平是现代酒店经营管理的重要内容之一，是现代酒店提升竞争力和健康稳定发展的关键引擎。然而纵观我国酒店财务管理现状，大多数酒店的财务管理工作并没有发挥真正的作用，财务管理体系不健全，缺乏良好的财务预算、财务控制和有效的财务监管，制约甚至危害了酒店的生存和发展，无法适应和满足现代酒店蓬勃发展的需要。

一、加强酒店财务管理的必要性

随着酒店业的快速发展，现代酒店为满足广大消费者的差异性需求，酒店一方面要进行更多的服务性创新，丰富自身业务种类，另一方面需要加强酒店的财务管理水平，提升酒店整体竞争力，确保酒店资金运营更加合理化和科学化。酒店经营过程中的任何部门、任何环节，包括计划管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、物料用品管理、家具设备管理、合同管理、仓库管理等，从采购到加工销售、到资金回笼都渗透着财务管理。因此，加强酒店财务管理具有一定的必要性，其主要体现在以下几方面：首先，良好的财务管理是推进其他各项工作开展的基础，酒店财务管理渗透在酒店经营活动过程的方方面面，酒店各类活动的开展首先要进行的是财务预算，财务预算能确保各经营活动能够获得足够的资金支持，同时通过对各经营活动成本和收益的预测，又有利于酒店对自身资金有更清楚的认识。其次，财务管理可以及时反映酒店整体经营状况，通过酒店财务管理活动可以及时反映酒店收入状况、成本状况及其波动，酒店管理层可以根据自身发展的需要对经营活动作出适时的调整，充分利用酒店各资源和价值，实现酒店利益最大化。再次，加强财务监管有利于提高酒店的内部控制水平，从财务预算到预算执行，再到预算控制，包括核算、收银、成本控制、采购和供给、信息化管理等都是在对酒店各经营活动的控制和监管，确保酒店资金的合理利用，保证酒店内部的有效运转。

二、现代酒店财务管理现状分析

经济全球化为我国酒店业带来了新的机遇和挑战，我国现代酒店面临着国际各大酒店的竞争和经济模式的挑战，虽然近几年来我国酒店业也取得了一定的成就，但相对于国际知名现代酒店，我国酒店管理过程中仍存在诸多问题，特别是财务管理问题，其主要表现在以下几方面。

1、财务管理意识淡薄，结构不合理

我国现代酒店财务管理的一个首要问题体现在财务领导的任命上，部分酒店认为酒店财务管理就是一个空架子，仅是随意安排人任职财务经理，相关财务人员缺乏专业的财务管理知识，或是财务负责人没有进入实质的领导人员队伍，缺乏足够的话语权，也就不能对酒店的成本和资金进行有效的控制。甚者，一些酒店将采购部门独立于财务部管控之外，财务部无法及时掌握采购行情，对酒店的诸多采购行为的监督也便失去应有效用。总体上来说，我国酒店业的整体财务管理意识相对比较淡薄，各种财务机制的确定仍不够合理和科学，并没有使酒店的财务工作起到监督和防患于未然的作用，且财务机构设置仍不尽合理，例如采购部、市场部、生产部等部门与财务部之间的配合仍不够协调，财务预算编制和监督往往无法落到实处，存在较大的改进空间。

2、酒店预算管理问题

预算管理是对酒店未来经营活动的总规划，是酒店开展各项经营活动的基础。然而目前我国酒店预算管理工作仍过于薄弱，缺乏高效的预算机制，预算观念跟不上酒店发展的实际需求，对酒店的开支以及资源的管理仍存在诸多不足的地方，预算与实际支出存在较大差别，预算管理形同虚设，没有发挥真正作用。另一方面，其他部门人员认为财务预算仅是财务部的工作任务，自身并不需要太多的参与，致使酒店一些部门容易将各自的财务指标与酒店整体预算管理目标脱离开来，或是各部门为争取自身利益，相互矛盾冲突不断，且对预算执行过程没有进行及时的跟踪和调查，预算目标不明确，可控性差。

3、酒店成本控制问题

目前我国酒店大多存在成本控制意识淡化、成本控制行为软化等问题，导致酒店经营成本居高不下，效益难以提高。酒店成本控制问题主要体现在以下几方面：一是成本管理意识模糊，大多数酒店的员工感受不到市场压力，没有很好地约束浪费行为，成本管理和控制措施不到位；二是成本管理的对象和内容认识落后，我国大多数酒店的成本管理仍局限于传统成本范畴，忽视全方位控制的重要性，如忽视人力资源控制，高级管理人员过多，普遍存在闲置现象，且薪酬过高，相对而言基层服务人员较为缺乏，劳动强度大，且薪酬低，这种不合理的人员配置往往会造成酒店人力资源的浪费和流失；三是成本管理模式落后，酒店成本控制偏重于事后控制反馈，事前控制力度薄弱，无法保证成本信息的全面、及时和有效性，缺乏一套完善的成本管理制度，导致成本管理目标存在短视化现象，且受酒店成本管理信息化程度低的影响，酒店成本控制水平的提高仍有一段较长的路要走。

4、酒店财务监管粗放

酒店经营存在机构庞大、跨区经营等特点，大多数酒店，特别是集团型酒店对各所属酒店的财务管理监控力度薄弱，常出现财务管理基础薄弱、会计核算不统一等问题。造成这些问题的主要原因包括：从制度上来看，主要是由于财务管理制度难以在酒店内部得到有效贯彻，对所属酒店的财务管理控制力度不足；从会计核算的角度来看，当前大多数酒店的核算和内部控制体系不合理，不同级别的独立核算偏离整体核算要求，一些所属酒店大多会打自己的小算盘；从人员配置的角度来看，当前我国酒店业复合型人才十分紧缺，虽然大多数酒店均设置了相关的监管部门，但高素质人才配置不到位，现有人才缺乏应有的财务监督手段和方法，导致财务监督流于形式。

三、加强现代酒店财务管理的对策

1、强化酒店财务管理意识，树立大财务理念

加强财务管理对现代酒店来说是提升其经营效益和市场竞争力的必然要求。现代酒店财务管理涉及酒店经营活动的方方面面，为强化酒店财务管理意识，提升酒店财务管理水平需从酒店管理层入手，酒店经营管理者应切实认识到提升酒店财务管理水平的重要性和迫切性，加深对财务工作独立性的认识，进而推动酒店全体员工对财务管理的认识，从财务部到市场部，再到采购部都应树立大财务理念，对相关开支建立严格的管理制度，避免发生财务问题。同时保证各个部门与财务部之间的密切配合，保证财务部各项财务管理工作和财务制度落到实处。

2、加强酒店全面预算管理工作

全面预算管理是全员、全方面、全过程的管理，有助于将酒店财务目标逐层分解到个人，达到人尽其职的目的，同时通过对预算的编制、执行、控制、考核等工作可以有效提高酒店的财务管理效率。现代酒店做好全面预算管理工作应注意以下几方面问题：一是结合实际做好预算工作，提高预算工作的针对性和可行性，建立以资金流和物流为主线的全面预算控制体系，使酒店资源达到最佳的配置效果；二是落实财务分析制度，做好营业收入预算、销售预算、成本预算、损益预算、现金预算等工作，同时建立预算执行检查制度，按季度、年度对预算的执行情况进行检查，纠正在预算执行过程中的不当行为，定期对酒店的预算和实际收支等情况进行分析和汇报，为酒店经营者提供决策依据；三是完善预算考评审计制度，对预算执行结果进行考评，对考评好的部门给予表彰和奖励，并加大预算资金安排的支持力度，对于发现重大问题的应依法追究相关责任。

3、完善现代酒店财务成本控制手段

成本控制是现代酒店财务管理的核心内容，在当前酒店业进入微利时代的今天，加强酒店成本控制已势在必行。首先，领导以身作则，带动员工提高成本控制意识，切实执行各项成本控制制度，培养全员成本效益观念，并实行全员管理和全员考核，对酒店全体员工建立约束和激励机制。其次，制定严格规范的采购制度，建立原材料采购计划和审批流程，既要保证酒店生产服务的需要，又要尽量防止不必要的损失和浪费，建立严格的采购询价报价体系，财务部应设立专门的人员协助采购部进行广泛的市场价格咨询，切实做好酒店物资采购工作，严格控制采购成本，并建立严格的采购验货制度和验收程序。再次，加大成本控制管理的监督检查力度，针对不同性质的成本如固定成本或变动成本，酒店应建立完整的监督控制体系，同时完善酒店成本控制体系的技术支持工作，如依靠先进信息管理技术构建酒店成本战略管理平台。

4、加强酒店财务监督力度

现代酒店应进一步完善法人治理结构，明晰产权，推进现代企业制度建设，理清产权所有人和经营管理者的权利、义务和责任，对酒店经营活动和财务活动进行审计和监督，同时建立问责机制，对会计信息披露起到约束和监督作用，形成管理、监督和制约三位一体的制约机制，提高决策效率和经营效率，从制度上降低经营风险。同时从以下几方面加强现代酒店的财务监管：一是合理优化财务管理机构，将财务与会计机构分开设置；二是完善外部管制制度，包括完善财务规章制度，加强对财会人员的管制力度；三是完善内部控制制度，确保酒店各项管理活动的顺利进行，以期提高酒店财务监管效率。

总之，现代酒店财务管理是酒店经营管理的核心内容，提高酒店财务管理水平是现代酒店提升竞争力和经营效益的关键引擎。因此，我国现代酒店应正视自身财务管理过程中的诸多问题，从强化财务管理意识入手，不断加强酒店成本控制和财务监管力度，以保证酒店的健康、稳定发展。

【参考文献】

[1] 吴琼：成本控制在酒店财务管理中的作用[J].财会研究，2011（7）.

[2] 杨晓云：浅议酒店业财务管理的现状与改进[J].经营管理，2010（4）.