公司降低成本措施

公司降低成本措施（精选8篇）

公司降低成本措施 篇1

关于降低公司人力成本的思考及若干措施

2010年12月份，物业管理部在对废品回收组原托盘搬运工作方式进行改进的基础上，通过整合物流中心现有的叉车资源，一次性减少4个搬运操作工的编制。

此事属典型的运用现代劳动工具来减少人力、有效降低用人成本的范例，人力资源部对此事进行了总结。同时，一并对公司内可能通过新工具、新工作方法运用以及组织运作模式调整来减少编制或降低人力成本的工作领域及岗位进行了梳理，并制定了解决措施，现报告如下：

一、降低人力成本的工作思路

实施人力资源开发、改进工作方式、运用新工具和方法、调整和优化组织架构及流程等，都能有效降低人力成本。结合公司实际，可以从以下几个方面降低人力成本：

1、加大新设备、新技术、新工具的应用力度。对于人员需求量大、高劳动强度、低附加值高人工成本的工作领域，尽量引进成熟的机械设备用以替代人力，逐步实现自动化、信息化与智能化生产，以不断提升生产效率，从而提升单位人力贡献，降低人力成本。

2、严格控制人员数量，提高引进人员质量。结合公司未来发展战略，重点引进高学历、高技术、高素质人员，不断调整公司现有一般管理人员的结构（如专业结构、学历结构等），严格控制低层次人员数量（操作、后勤服务员工），通过严格控制人员数量，保证引进人员质量，实现人力资本增值，降低人力成本。（此思路已在日常招聘工作中运用）

3、以价值增值为出发点，逐步将不增值或增值较少的工作外包。将资源向高附加值、价值增值大或快的工作岗位转移，提高单位人力成本的使用效率和单位价值率，保证此类人员的人力资本持续增值，从而提高工作效率，降低人力成本；并逐步将公司保洁、后勤服务、保卫及生产操作性季节工等价值增值较少、人力成本高、技术含量低的工作外包，减少公司的非工资投入成本（如福利、年终奖等），从而降低人力成本。

4、优化组织设计，梳理工作流程，提升工作效率。通过组织架构的调整（合并、撤销和分拆），以业务流程为线，进一步优化组织设计，明确各部门工作职责，剔除工作流中重复的、不产生任何价值的工作环节，不断提升工作效率。

5、加大培训与培养，提高员工工作技能和工作效率，来降低人力成本。目前，公司正在大力推进技能类、工具方法类的专题培训（培训计划都以此为宗旨进行），不断提升员工的工作技能，实施工作效率的提高，从而降低人力成本。

二、下步具体工作

1、采用劳务输入方式解决生产性员工用工问题，从而实现人力成本的降低。

受销售周期的影响，公司保健酒包装车间、印务公司生产车间生产存在着明显的淡旺季之分，每年车间操作性员工总量的季节性变化很大，大量的季节性员工与公司签订劳动合同，一方面带来较大的工作量，管理难度较大；另一方面，此部分员工享受公司正式员工一切福利待遇，导致用工成本增大。

目前，劳务派遣用工方式已比较完善，国内许多大型制造型企业均不同程度采取此方式（如海尔集团，车间生产性工人70%都为劳务派遣人员），可以有效规避用工风险，并降低直接人工成本。

人力资源部将于2011年7月份，在劲牌酒厂、印务公司尝试采取固定用工与劳务外包相结合的用工形式，对所有旺季季节性工统一实施外包。实施劳务派遣形式，一来可以减少旺季季节工的非工资方面的开支（如内保、福利、年终奖等），另一方面，可以减少非生产管理方面的工作量，两者结合起来，可较大幅度降低旺季季节工的人力成本。

2、采用工作外包以及引进先进设备等方式，降低保卫、保洁、后勤服务类岗位的人力成本

（1）对于公司保卫（含生产厂、印务公司）工作，可采取两种形式来降低人力成本。一是通过引进先进的门禁系统、监控系统以及考勤管理系统，来减少保卫人员数量，实现人力成本的降低；另一方面，可尝试将保卫工作外包给专业的安保公司，提高安保工作质量和效率，从而间接减少人力成本。

2011年5月，人力资源部将与保卫科一起，就保卫工作外包及引进先进设备提升工作效率、降低人力成本的工作进行探讨，并制定具体实施方式。

（2）对于公司保洁工作，将全部实施外包（包括未来新办公楼、员工宿舍卫生，目前均是外包形式进行）；对于后勤服务类岗位如搬运工、废品回收人员、食堂服务人员等，可根据工作段，分段实施外包，如食堂里洗碗、洗菜等工作，即可以实施外包。

2011年7月，人力资源部将与物业管理部一起，探讨此类岗位的工作外包形式，以不断减少不增值或增值量不大岗位的人员数量，从而降低人力成本。

3、通过自动化生产设备以及新工具、新方法的运用，提升生产效率，减少生产性员工数量，从而降低人力成本。

（1）公司原酒生产主要采取传统的人力酿造生产模式，工作方式比较原始、劳动强度大，需要大量的人力资源来维持生产的正常开展，人员数量大、人均劳动生产率低，导致人力成本较高。

依托公司现在正进行的白酒酿造新工艺生产试验，将新工艺试验成果尽快在枫林酒厂、毛铺酒厂应用，不断提高机械设备、自动化系统的应用程度，逐步用机械化设备替代传统的以人力为主的酿造生产，大大减少操作型员工的数量，从而降低人力成本。

（2）加大劲牌酒厂、印务公司设备改造及新先进设备的引进，提高生产线效率；同时，对生产厂生产模式进行调整，在生产厂推行均衡生产模式，合理安排生产计划，实现设备线效率的最大化，从而达

到生产线人员数量相对固定和均衡的目的，亦可以降低人力成本。

4、通过整合公司现有资源，发挥资源单位最大利用价值，可以有效减少人力。

今年一月份，公司将营销办公室司机及车辆统一划入公司办管理，有效的整合了公司司机及公务车辆资源，使得司机资源得到有效利用（对司机工作进行了平衡），间接了降低了人力成本。

此外，通过对公司各部门岗位的定编定岗，合理控制各部门编制，特别是操作、后勤类岗位编制，可以有效控制人力成本的增加。以及不定期开展的岗位工作饱和度测评和员工的工作胜任力评价，实施优胜劣汰，也可让人力成本达到最优。

总之，降低人力成本的方式和方法很多，需要人力资源管理部门在日常工作中去发现，去研究，去实践。

当然，公司的发展必然会在某一阶段、某些方面投入大量人力资源，当投入的人力资源不能创造生产力时，就会变成人力成本，从而给公司发展带来影响；而当人力资源有效发挥效益时，将会变成人力资本，从而有效降低公司总体人力成本。

人力资源部

公司降低成本措施 篇2

一、建立和完善项目管理体制, 控制工程成本

现代项目管理的基本形式是项目经理负责制, 是由项目经理对整个项目工程的成本、进度、质量等作出决策、承担责任。施工前, 项目经理把参建人员组织起来, 分解职权、明确分工、明确奖罚制度, 使每一个负责人都能各司所职, 都明确自己的权利和责任。在项目管理中建立一个严密的成本控制体系, 建立完善的项目管理体制, 用统一的规章制度来约束每一个参建人员的工作, 才能在施工过程中为企业创造最大的利润。

二、采取技术措施, 控制工程成本

在项目施工中, 可以通过落实技术组织措施, 走技术与经济相结合的道路, 依技术优势来取得经济效益。主要包括:工程开工前, 根据实际情况制定技术组织计划, 提出有效的技术降低成本措施。开工后, 合理规划布置现场, 保证工程质量, 降低质量成本, 避免返工损失;严格施工安全控制, 确保安全生产, 减少事故损失;加强技术管理, 进行技术革新, 加强科技推广应用, 努力提高劳动生产率, 降低成本;积极开展品质控制 (QC) 小组活动, 严把质量关, 通过质量管理提高劳动生产率, 降低成本。

三、采取经济措施, 控制工程成本

1. 人工费控制。

主要包括:精简管理机构, 减少管理层次, 严格控制非生产人员比例, 减少非生产费用开支;实行劳务招标制度, 选择价格合理、资信可靠的劳务队伍, 及时签订劳务合同;严格控制用工数量, 有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量, 从而达到降低工日消耗, 控制工程成本的目的。

2. 材料费控制。

主要包括:材料采购实行“质好、价低、运距近”的原则, 进场材料要由专人严格计量;采取“量价分离”的方法进行费用计算, 密切关注市场指导价的变化, 如遇价格大幅上涨, 及时向甲方争取按实补贴;材料的领取可采用“限额领料单”的办法, 定期盘点, 严格控制材料的消耗量;随时掌握工程进度的材料实际用量与计划用量的比值, 对于周转性材料要及时回收, 使用完毕及时退场, 尽量减少租赁费用, 降低成本。

3. 机械费控制。

主要包括:尽量减少施工中所消耗的机械台班量, 通过合理的施工组织、机械调配, 提高机械设备的利用率和完好率;加强现场设备的维修、保养工作, 降低大修、经常性修理等各项费用的开支, 避免不当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划管理, 充分利用社会闲置机械资源, 从不同角度降低机械台班的价格。

四、加强质量管理, 控制返工率, 降低成本

严格按照施工规范的规定和施工图纸的要求进行施工, 合理使用人工和材料, 减少过剩性支出, 确保工程质量;对每道工序事先进行质量技术交底, 现场技术人员负责及时对每道工序进行质量复检和验收, 降低返工、停工的损失。

五、加强合同管理, 控制工程成本

企业要严把经济合同关, 严密的合同是企业施工阶段初始成本的形成依据。施工单位要按合同约定的工作范围、工作内容、取费方式、图纸要求等详细编制施工图预算及施工组织设计, 并以此作为制定施工计划及成本计划的依据;在施工图纸中出现的设计问题应及早提出并要求甲方尽快给予答复, 以免出现怠工、窝工现象;对于图纸以外增加的工程量要及时做好施工签证;在合同执行期间, 应密切注意履行合同的进展效果, 以防止被对方索赔, 对需要进行索赔的项目应及时上报签字, 合理进行工期索赔及费用索赔, 用合同赋予的权利合理地增加工程收益, 减少开支, 提高经济效益。

六、加强工程项目成本分析, 控制工程成本

成本分析就是根据统计审核、业务考核和会计核算提供的资料, 对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析。工程项目成本分析既要注重时效性又要注意为生产经营服务, 要随着项目施工的进展, 动态地、多形式地开展, 而且要与生产诸要素的经营管理相结合。通过成本分析, 及时地发现问题, 积极有效地提出解决问题的合理化建议, 从而改善生产经营、降低成本, 提高项目经济效益。

降低蛋鸡养殖成本的技术措施 篇3

关键词：蛋鸡；成本；技术措施

中图分类号：S815 文献标识码：B 文章编号：1007-273X（2014）08-0078-02

2014年，由于受H7N9和产能过剩等因素的影响，禽蛋价格连续数月在盈亏平衡点上下徘徊，盈利空间有限。因此，如何科学喂养，降本增效显得尤为重要，下面就如何降低蛋鸡生产成本的技术措施介绍如下，供广大生产者参考。

1 科学调制日粮

1.1 采用优质饲料

饲料营养不全易造成极大的浪费。当鸡获得全面均衡的营养时，料蛋比达2.3～2.4：1。利用预混料或浓缩料自配饲料既省运费，又可保证质量，减少中间环节。饲料要相对稳定，不可随意更换，如需更换应有一个不少于5 d的过渡期，使鸡能够逐渐适应。

1.2 调整饲料配方

根据鸡在不同生理时期，及时调整饲料配方，适应鸡的需要。在实际生产中，坚持科学管理的情况下，高产鸡的产蛋高峰可持续5个月以上，高水平饲料营养应适当延长维持时间。此后，应根据产蛋率的情况控制蛋白质用量，避免营养浪费。鸡群在免疫接种、分群、转群、断喙时，饲料中的维生素含量和蛋白质水平可适当增加。

1.3 添加砂砾

砂砾虽不含营养物质，但是让鸡自由啄食一定量的砂砾，可促进消化，提高产蛋率。

2 科学管理

2.1 喂料少喂勤添

每次给料不超过饲槽的1/3，尽量让鸡把料槽内的饲料吃净后再加料，严防剩余饲料发霉变质。

2.2 适时正确断喙

断喙比不断喙的鸡节省饲料6%左右，一般在7～9日龄时断喙（断喙前后2～3 d饲料中添加维生素K，拌料浓度为2 mg/kg）

2.3 科学贮存饲料

将饲料置于阴凉、干燥通风、防雨防晒、防虫蛀的地方，不要长期贮存，夏季要防饲料霉变。

2.4 降低破蛋率

一般生产中破蛋率在2%～5%，除饲粮钙磷比例外，可增加捡蛋次数，以减少因相互碰撞和啄食（有啄蛋癖的鸡应放在上层笼内，若本身为低产鸡，则可提前淘汰）而造成的破损。

2.5 预防鼠害

一只老鼠一年可盗食饲料9 kg左右，而且会污染饲料、毁坏鸡舍的设备及用具、咬伤雏鸡及偷食鸡蛋等，给养鸡场（户）造成很大的损失，因此消灭老鼠是节约饲料降低成本的一个重要措施。

2.6 科学合理的用药

在消毒、防疫方面要科学。进鸡前坚持清扫、洗刷、药液浸泡及熏蒸消毒。进鸡后坚持带鸡消毒。防疫要有的放矢。用药前最好做药敏试验，以对症用药。用药时剂量要足，选择最佳给药途径，用足疗程。

2.7 节约水电费用

采用乳头饮水器比水槽饮水可节约用水80%～85%，又能保持鸡舍干燥和饮水清洁卫生，鸡群感染疾病的机会也少。从雏鸡开始就要制定并执行合理的光照程序，1～3日龄每日光照22 h或全天光照，便于熟悉周围环境，以后每周降2 h，直到7周龄，每天光照时间9 h，16周龄后每天增加光照1 h，直到光照时间达16 h，以后保持不变。光照过强过长，不仅鸡群发生啄癖，又浪费电力。

2.8 加强产蛋高峰后的饲养管理

产蛋高峰期后管理的关键环节是实行限制饲养，防止母鸡过肥而影响产蛋性能的发挥，确保中后期产蛋具有良好的持续性。具体方法是在产蛋高峰过后3～6 周、产蛋率下降4%～6%时进行限饲。限饲过程中结合产蛋曲线进行试探性减料，防止因减料造成产蛋下降过快。

2.9 巧用有色光，增加产蛋量

使用橙色光线有增加鸡蛋产量的作用，鸡舍用红色灯光照明，或将鸡舍门窗玻璃涂成红色，可以有效防止鸡啄癖，并提高产蛋率。

2.10 固定饲养管理程序，减少不良影响

饲养员常换服饰色彩，也会对鸡产生不利影响。鸡习惯了养鸡人员服饰的颜色后，会产生亲切感，饲养员一进鸡舍，即引起鸡精神振奋，食欲增强，采食增加。若饲养员突然更换服装颜色，鸡群会有惊恐表现，骚动不安，食欲降低，采食量减少，影响生长和产蛋。因此，饲养员除了不穿光色禁忌的外衣，也不宜随意更换服装。

3 及时剔除病鸡、休产鸡和低产鸡

平时注意观察鸡群，发现病鸡、弱鸡、低产鸡及时淘汰。主要抓两个阶段：①开产后到产蛋上升到80%前为一个阶段，通过详细观察鸡精神状况、鸡冠颜色，触摸腹部和耻骨联合处蛋窝等方法挑出病鸡和假母鸡。②产蛋高峰期过后到产蛋率降为80%后，加强对休产鸡、低产鸡及病鸡的淘汰，提高饲料利用率。

（1）看外形。不产蛋母鸡性情较神经质，易惊吓，羽毛往往较整洁，但鸡冠萎缩苍白；而产蛋鸡则性情温顺，被毛不清洁，但鸡冠鲜红，神态活泼，眼睛明亮。

（2）看头脚。不产蛋母鸡的喙、眼圈及脚趾处皮肤较黄，而产蛋鸡则白。

（3）看腹部。不产蛋母鸡腹部收缩，羽毛粗糙，两耻骨间仅能容纳1～2指；而产蛋鸡则腹部饱满、柔软，耻骨间可容纳3指以上。

（4）看肛门。不产蛋鸡肛门干燥而皱缩，圆形，呈黄色；而产蛋鸡肛门呈白色，且湿润，较大呈椭圆形。母鸡开始产蛋后，这些色素因为逐渐转移到蛋黄里，而在母鸡肛门、喙、眼睑、耳叶、胫部、脚趾等的黄色素缺乏补充，逐渐变成褐色-淡黄色-白色。一般情况下，春天育雏的鸡到秋天，产蛋鸡的这些部位的表皮层黄色素已经褪完，而停产鸡的这些部位仍呈黄色。

（5）看粪便。不产蛋鸡粪干燥，多呈绿色；而产蛋鸡粪便饱满，湿润，表面被覆一层白色粘液（即尿酸盐）。

4 注重后备培育

4.1 首选节粮品种

据有关资料测算，鸡体重如果每增加0.5 kg，每年多消耗饲料3 kg；在相同的饲养面积内，饲养白壳蛋鸡数可比褐壳蛋鸡多25%，总体效益至少要提高25%。

4.2 提高后备鸡整齐度

培育后备鸡是否成功，其整齐度是一个重要指标。体形差异小，鸡群发育整齐，性成熟才能同期化，将来开产时间才能一致，产蛋高峰也高。在管理中努力从雏鸡开始提高其整齐度，注意随时将强弱雏鸡分开饲养，对弱雏加强营养。饲养密度要适中，杜绝因饲养密度过大而造成环境条件恶劣，鸡只的平均料位和水位不足，影响育成鸡的整齐度；按体重适时进行分群，分为大中小三群，对超重的群体进行必要限饲，对体重小的群体进行合理补饲，以缩小全群体重差异，达到开产体重的整齐一致。

4.3 后备鸡体重达标

体重是衡量后备鸡生长发育的重要指标之一。骨骼的发育与将来母鸡的蛋重、蛋壳强度密切相关。在管理中使开产鸡的平均体重和骨骼发育都能同时达标是体成熟的重要标志。不同鸡种都有其标准体重，体重过大过肥时性机能较差。骨髂的发育用胫长来表示。体重达标而胫长未达标，说明其体内脂肪过量，直接影响其产蛋量和蛋壳质量。在调整体重时应掌握的原则是：在蛋白质满足的基础上，调整能量，摄入能量高时，增重加快。因此在育成过程中，需不定时抽测体重和胫长，并采取相应的饲养管理措施，力求使其体重和胫长在开产时能同时达标。

4.4 合理的光照，控制好性成熟日龄

降低工程成本措施1 篇4

成本的降低应建立在质量的基础上。在施工过程中，要树立向质量要成本的原则，其具体措施如下：

（一）劳动力管理

1.合理施工，安排流水交叉作业，使劳动力的利用率达到最高，避免窝工。

2.全力推广新技术、新工艺、新材料，降低劳动强度。3.尽量使用机械化施工，降低劳动强度。

4.各种工程把好质量关，做到一次合格，避免返工，造成劳动力的重复使用。

5.采取质量与报酬挂钩方式，采取市场经济管理方式，承包到个人，提高各种施工人员的积极性。

（二）材料管理

1.严格按照ISO9002体系，对材料供应商进行评审，承包到个人，提高各种施工人员的积极性。

2.严格进场材料的计量复核高度，并做好材料的入库登记。3.按设计图纸结合预算计算材料用量作为各工种的基准用量，采取材料节约按比例奖给个人，材料浪费按比例向个人摊派的原则，提高各个工种施工人员节约材料的意识。

4.加强对各种材料的贮存与使用管理，提高周转材料利用率。

（三）工程预决算管理

1.在工程施工前，应详细按图纸各分项工程所需的材料用量，向材料股提供详细、准确的材料计划。

2.在施工过程中及时总结各分项工程的材料、人工用量，分析节约或浪费的原因，并向项目经理汇报，以便及时作出有效的节约人工和材料的措施。

3.施工完毕后应及时做好施工决算，做到不漏算、少算。

（四）其它

1.水、电能源要注意节约，杜绝长流水和不必要的长明灯现象，动力用电线路经常检查，防止跑、漏电现象。

2.机械设备经常维修保养，提高完好率和使用率，延长其使用寿命，努力降低成本开支。

降低医院运行成本的措施 篇5

实现医院的可持续发展，降低医院的运行成本是一个长期而又艰巨的任务，需全院职工共同努力，提高成本意识，时时讲成本，事事处处讲成本，形成人人关心成本管理的良好氛围，让成本管理工作成为医院管理的一个重要主题，为此，特制定以下措施：

（1）降低人员费用，实行定编定岗、减员增效 人员费用是医院成本的重要组成部分，严格控制人员费用，在医院成本管理中占有重要地位，医院要深化人事制度改革，建立双向选择的用人制度，制定合理的人员配置定额，最大限度地调动员工的潜能，防止因人力资源的配置不当，而造成不必要的资源浪费，为此在医院目前情况下，首先清退可有可无的或长期清闲的临时工作人员，对在职人员实行定编定岗，争取以最少的人力资源消耗，获取最大的经济效益，同时应对办公用品、电话费、差旅费、学术活动费等实行定额控制管理，超过部分在奖金中扣除。

（2）加强流动资金管理，提高资金使用效率

流动资金高效、安全的运转，对医院减少营运成本有着重要意义，在市场经济条件下，要善于运用现代物流的配送方式，最大限度地降低库存物资、药品、卫生材料等储备定额，同时在实际工作中，建立健全与成本核算相关的各项制度，主要是计量制度、计价制度、出入库制度，以便有效节约流动资金。

（3）开源节流，加强欠费及漏费的管理

临床及相关科室的病人欠费，不作为科室收入、并以实际欠费额，按奖金提成比例计算，从科室奖金中扣除，同时建立医疗设备的漏费系统，杜绝私收费，控制人情检查、化验等医疗行为。

（4）加强医保管理

临床科室医保病人的费用，超过医保病人规定的费用标准，超额部分从临床科室的收入中扣除，能明确责任的给予责任人一定的经济处罚，不能明确责任的，有相关科室承担经济处罚。

（5）加强药品和卫生材料的管理

医院药品收入不作为临床及相应科室的计奖依据，把药品收入比重的任务制度化，同时把指标分解到全院的相关科室，超过规定指标，按院《关于严格控制药品收入规定》的规定执行。

卫生材料方面，在保证医疗质量的同时，控制卫生材料（主要包括放射材料、化验材料、低值易耗品、其他卫生材料）的消耗，制定各科室百元收入消耗定额，严格物价标准，超过部分扣除奖金。

（6）大型设备购买要实行可行性研究和经济分析、以减少不必要的浪费，把有限的资金投 入到成本效益好的项目中去。

（7）大力推行后勤服务社会化，减轻医院负担，同时在后勤工作中，要减少”跑、冒、滴、漏”现象的发生，杜绝浪费，降低消耗。

（8）大力推行公开招标采购，降低采购成本（9）提高运营效率，降低营运成本

要提高医院技术效率，通过技术进步和技术创新，提高治愈率，缩短病人住院天数，加快病床周转，提高医生、护士的工作效率，根据社会需求开展新的服务项目，开辟新的服务领域，寻找新的经济增长途径，努力满足群众多样、多层次的医疗保健要求。

如何降低我国物流成本管理的措施 篇6

物流成本控制要靠好的采购分析

网络经济、知识经济和电子商务为特征的新经济环境下，传统的制造企业面临更严峻的挑战，包括思维方式、商业模式以及技术系统。在新竞争环境、新管理模式和新管理手段发生激烈变化的时候，制造业如何通过先进的模式和手段提升竞争力，是目前IT企业面临的重要课题。台湾制造商以其低成本生产能力而著称，在长期鏖战于微利竞争的过程中，他们积累了丰富的采购经验，值得借鉴。

制造行业的供应链有三个阶段，第一是制造行业企业内部的业务整合，即完成典型ERP构架；第二是建立企业社区，优化供应商之间的供应链；第三，完成从生产原材料到客户的所有业务流程协同，实现供求关系的结合。中国制造业目前还处于第一阶段，制造业的供应链成本高以及物流企业管理分散正在影响着中国制造业的发展。

制造企业内部业务组合建立企业社区

所有业务流程协同

制造行业的供应链发展的三个阶段

市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高，是整个市场现状的真实写照。随着产品生命周期的缩短、定单变化的起伏加大以及产品交货期的压力倍增，元器件采购和成品销售这一头一尾，已成为电子制造企业发展与生存的关键。而作为采购管理与采购行为的基础，采购分析的重要性更是日益突出。

一、生产型企业在运做之初就必须意识到采购分析的重要

普遍而言，生产型企业通常要用销售额的40-70%来进行原材料和元器件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。因此，生产型企业在运做之初就必须意识到：作为整个供应链管理的重要一环，采购分析对于企业成本的控制相当重要。采购分析没有做好，意味着企业的供应链和成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。

国内许多中小型规模的企业并没有采购分析的概念，只是当企业规模达到一定程度才意识到采购分析的重要；相比之下，台湾的电子制造公司则设立了专门的采购管理部门来执行采购分析。

二、采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发

所谓采购分析，既是分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。由此可见，采购分析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分析、交货时间和地点、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分，买家们不仅要考虑最原始的物料成本，也要考虑上游供应商的成本。

采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发，供应商的成本也是总成本的一部分。台湾电子制造厂商大多在大陆设有工厂，假如他们的供应商在台湾有工厂，但在大陆没有工厂，势必牵扯到供应器件的运输成本。不论这一运输费用谁来出，总是客观存在、并会打进总成本的。因此，要求本地化的采购比例要越来越多，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。

三、进行采购分析要考虑到结订单和供应周期两个因素

在分析采购时，一定要结合库存情况。现在绝大部分的电子产品一生产出来就在跌价。产品放在仓库里面，就相当于钱一天天在损失，厂商所担的风险也越高。因此，零库存的概念大行其道。许多台湾生产商都开始实行本地化采购，并力求越来越多的元件实现JIT，一点点把库存减到最小。

究竟该买多少才算合适？什么时候下单最好呢？要解决这一问题通常需要考察两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况，通过参考过去“一定时间内”物料使用量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，来得到未来的计划。其次需要考察供应商的历史供货情况，即“一定时间内”供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。

这里面有两个信息值得说明。首先，竞争的加剧促使订单变化快，对“一定时间内”的界定也变得越来越短(现通常为7天甚至更短)，而变化的幅度却越来越大。其次，在进行采购分析时，不仅要考虑自己的订单情况，也要切身结合供应商的供应能力，设身处地为他们着想，因为他们也有成本，也有供应商。

四、依据订单类别选择不同的供应商

在解决完上面两个问题之后，需要分析该向谁下单的问题。采购清单通常会被划分为三个小部分：传统的采购订单、JIT订单和VMI订单。这一分类的基础是供应商的类别属性，也体现出对供应商进行审查的重要性。

如何建立供应商评估系统？以台湾厂商的经验为例，他们对供应商的评估有一个通用的流程。首先是审查供应商的基本信息，包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的品种和产能、有哪些客户群体等。等待供应商过了基本的审查关后，又派出由研发、采购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查，做详细的认证。之后，再由供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批量认证。审查供应商最重要的环节在于现场验证和样品抽验阶段。

目前，许多台湾公司已经建立了信息化系统来保证采购分析流程的准确和快捷。例如明基在接到客户订单后，会通过ERP系统进行生产流程安排。ERP系统结合生产流程安排和库存方面的信息，计算出物料需求清单。SRM(供应商管理)系统会根据系统中预先设置的供应商属性，将物料需求清单分成传统PO、JIT和VMI三个部分，并分别排出所需物料的详细列表和具体进料时间。JIT信息可通过短信等方式通知供应商，让其登陆公司的网站查询订单信息；VMI信息则及时反馈给供应商。

然而，上述流程的基础在于稳定的市场供应。供应紧张时又当如何？供应断链的情况一定会发生，当预感供应开始紧张时，通常要做两件事：提前备料和生产周期的排整。

供应紧张时还需要分析成本与货源的问题。这种折中的问题需要分析哪一种利益最多。今天没有买进来，那生产那一端就断掉了；但是吃进货以后，可能在成本上增加了一点。不过，虽然利润会减少一点，但总要好过不出货。有时候要保货，而不是要保成本。

虽然采购行为日趋理性，但采购决策人士仍需要敏感的把握整个市场的供需状态，即在理性中加一点感性。而感性的部分需要日积月累的进行市场信息情报搜集。

成本控制就是在企业生产经营的全过程，对影响成本的各种因素加以管理。它贯穿于产品供、产、销的整个过程。企业通过成本控制使产品成本按照人们事先测算确定的成本水平进行，防止生产过程中损失和浪费的发生，从而使企业的人力、物力、财力得到合理利用，达到节约生产耗费、降低成本、提高经济效益的目的。成本控制是实现企业目标的重要保证，我们认为有必要对其展开研究，以期提高我国企业成本控制的管理水平。

一、企业加强成本控制意义

（一）成本控制有利于企业进行正确的经营决策，有助于提高企业生产经营管理水平

企业做好成本控制工作，可以获得较为正确的成本资料，而正确的成本资料是企业进行经营决策的重要依据。企业中的重要决策问题，都要进行经济效益分析，而成本就是一项关键性的资料。成本资料不正确，必然影响经营决策的准确性。企业的生产经营活动和管理水平对产品成本控制有直接影响。成本控制不仅涉及到全厂各车间、班组和个人，也涉及到各生产环节和各个管理部门在生产经营活动中的费用，要对这些生产经营活动的效益从成本角度加以分析，使之不断改进提高，这对提高企业的经营管理水平具有重要的实践意义。

（二）成本控制是建立健全经济责任制的重要条件，有助于考核机制的建立

实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。根据成本控制的情况，可以对相关人员进行考核。成本控制为考核提供了标尺，利于对相关人员进行考评。

成本控制概述

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为.成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

[编辑]成本控制的基础工作

成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。

2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。

第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。

第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。

第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。

3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。

[编辑]成本控制的内容

成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。

[编辑]按成本形成过程划分

1、产品投产前的控制

这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。

2、制造过程中的控制

制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。

3、流通过程中的控制

包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。

[编辑]按成本费用的构成划分

1、原材料成本控制

在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。

2、工资费用控制

工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。

3、制造费用控制

制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。

4、企业管理费控制

企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。

[编辑]成本管理控制目标

在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。

（一）成本动因不只限于产品数量。

要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。

（二）成本的含义变得更为宽泛

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

（三）成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

（四）时间作为一个重要的竞争因素

在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。

[编辑]成本控制的基本原则

1、全面介入的原则

全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。

2、例外管理的原则

成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。

3、经济效益的原则

提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。

[编辑]成本控制的基本程序和方法

生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：

1、制订成本标准

成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：

（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。

（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。

2、监督成本的形成这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本日常控制的主要方面有：

（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

3、及时纠正偏差

针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：

（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。

（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

降低配合煤成本的主要措施 篇7

在宣钢焦化厂, 配煤成本主要包括炼焦煤成本、煤场作业机具费用、材料备件费、劳动力成本等几个方面, 降低配煤成本就需要从上述几个方面考虑。以下就是宣钢焦化厂这几年采取的一系列措施。

一、采用配煤新技术, 降低配合煤成本

1. 通过煤岩分析手段, 降低炼焦煤采购成本。

宣钢焦化厂炼焦煤主要来源于山西、内蒙古、河北等地区, 最近几年进厂煤混配现象非常严重, 通过测定粘结指数、挥发分来判断煤种的传统方法已无法对来煤煤种进行有效判定。宣钢焦化厂从2005年开始增加煤的岩相分析这种评价煤炭性质的工具, 通过这几年来的不断探索研究, 根据炼焦煤的粘结指数、挥发分、岩相分析, 对炼焦煤进行重新评价, 建立了自己的炼焦煤分类标准, 由过去的气、肥、焦、瘦、弱粘5类, 细化为目前的12类:肥煤1#、肥煤2#、山西焦1煤、内蒙焦1煤、山西焦2煤、内蒙焦2煤、1/3焦煤、气煤、瘦煤、贫瘦煤、弱粘煤、高硫煤, 并且根据不同煤种, 制定不同的采购价格, 通过煤种的细化, 不仅稳定了焦炭质量, 更重要的是降低了炼焦煤的采购成本。

2. 运用配煤新技术, 降低配合煤成本。

由于受煤炭市场以及煤炭资源变化的影响, 宣钢焦化厂焦炭质量出现波动, 焦炭成本大幅上升。宣钢焦化厂一直高度重视自主创新工作, 通过各种激励措施激发职工的创新积极性, 不断提升企业的核心竞争力。2005年以来, 先后启动了沥青配入炼焦煤与活性瘦化剂用于配煤炼焦两项新技术的开发, 通过这两项新技术的应用, 在配煤中适量配入沥青和活性瘦化剂, 提高了炼焦煤粘结能力、增加炼焦过程结焦性, 从而达到扩大炼焦煤资源, 减少资源紧张的优质肥、焦煤配比, 增加资源丰富的气煤、焦2煤、弱粘煤配比, 提高焦炭质量、降低配煤成本的目的。

3. 配煤动态优化, 降低吨焦配煤成本。

宣钢焦化厂积极开展焦煤资源优化工作, 动态优化配煤结构, 根据原料、库存、质量、成本进行动态优化平衡, 做好动态优化配煤结构研究, 在保冶金焦强度满足炼铁生产的前提下, 最大限度地降低配煤成本。重点做好低价高硫煤、当地低灰、硫煤资源的配用, 特别是内蒙焦一煤的扩大利用。同时充分利用小焦炉实验及煤岩分析技术研究改善配煤方案, 寻求配煤质量与成本的最佳结合点, 保证冶金焦强度符合炼铁需要。通过优化配煤结构, 使焦煤、肥煤配比控制在50%以下, 有效地降低了配煤成本。

4. 防尘抑制剂在煤场中的应用。

宣钢焦化厂位于北方地带, 全年多风, 由于大部分炼焦煤使用露天煤场存放, 每年因刮风带来的库耗都在数百吨, 并且给周围环境造成很大影响。为了解决这一难题, 宣钢焦化厂采用在煤堆上喷洒粉尘抑制剂或覆盖防尘网等措施, 大大减少了因天气影响的炼焦煤损耗。

5. 储配一体储配煤仓的应用。

从2008年开始, 随着2座6米焦炉的投产, 配煤系统增加储存能力为6万吨的储配煤仓, 从设计上体现了环保节能的理念, 储配煤仓集储煤、配煤于一体, 不仅减少了二次倒运的机具费用, 更重要的是避免了露天煤场储存炼焦煤的弊端, 减少了因刮风下雨带来的库耗, 并且减少了煤质风化氧化带来的影响以及环境污染, 从而降低了配煤成本。

二、实行成本管理, 降低各种费用

1. 加强煤场作业机具管理, 降低煤场操作费用。

煤场作业机具费用主要包括装载机费用、倒运车辆 (火车自备车、汽车) 费用。宣钢焦化厂原料车间首先充分挖掘旧煤场皮带机、堆取料机等设备潜能, 积极协调卸车与取料以及新旧备煤系统生产之间的冲突, 充分利用好新旧系统衔接皮带机的取料作用, 减少火车自备车回装。其次加强原料车间检化验操作水平, 保证化验数据准确性与及时性, 增加直接运送储煤仓路车数, 从而减少煤场倒运机具费用;在煤场周边汽运煤倒运过程中, 原料车间中控组职工充分发挥主观能动性, 积极与运输部调度协调, 利用火车自备车回装比汽运翻斗费用低的优势, 增加火车自备车回装, 减少汽运翻斗的使用。

2. 优化岗位, 减少劳动力费用。

优化工艺手段, 强化生产过程控制, 加强装煤操作, 实施精细化控制, 以稳定生产工艺操作为基础, 严肃工艺纪律, 提高操作水平, 利用“皮带监视系统”和“除配煤管理系统”来优化岗位的操作, 部分岗位实现无人值守, 达到并岗的目的, 从而减少操作工, 降低劳动力成本。

3. 认真落实“无泄漏工程”, 结合“修旧利废”等活动降低各种费用。

为体现“严细实、精细化”的管理理念, 加强全厂密封管理, 确保机组安全、稳定、经济运行, 宣钢焦化厂开展创建“无泄漏工程”活动, 各车间将无泄漏管理纳入日常管理工作, 密封点的日常检查随车间和岗位点检工作同时进行, 发现泄漏点及时上报车间无泄漏主管, 采取有效的措施进行处理, 并做好记录。能当日安排处理的必须当日处理, 当日不能处理的要制定治理计划和未处理期间的防范措施, 使消漏、堵漏工作经常化, 具体化, 制度化, 从而全面提高运转设备综合管理水平, 减少了跑、冒、滴、漏现象, 降低了风、水、汽、油等消耗, 降低了设备运行费用。另外, 发动职工利用工余时间开展修旧利废、小改小革等活动, 提高设备及备件的重复利用率, 降低了材料备件费。

简论降低工程项目成本的措施 篇8

关键词 建筑工程 工程项目 成本控制 降低成本 采取措施

成本控制是在保证工程质量、进度要求等方面符合合同约定的前提下，进行事先制定的成本目标计划，通过采用各种措施，使项目的实际成本控制在目标计划范围内的管理过程，以实现施工项目的利润最大化。

一、在项目开工前，应做好事前计划准备

在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，研究熟透招投标文件、施工合同、施工图纸、施工范围及技术标准施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。组织施工技术、材料收发、预算人员审查施工各项文件（招投标、合同、图纸等），找出有利和不利于施工方的因素，商讨合理规避这些不利因素。做到公司项目部每个人员都能积极献计献策的意识。同时应做到项目部的团结、信任、统一、民主，集中的工作氛围，及时向公司领导汇报，以便领导能及时做出决策。对本工程承担材料采购任务的人员，应熟悉施工图纸、投标报价清单，了解各项材料的成本造价，施工现场环境，天气变化等条件，积极做好市场调研，及时与公司、项目部沟通交流，确定材料品种、数量、规格，价格，

1.制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施。（1）制定施工方案。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。（2）制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。（3）为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。

2.组织签订合理的劳务（分包）合同与材料合同。分包合同及材料合同应由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。同时，公司材料部或还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

3.做好项目成本计划。成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

二、在项目施工过程中，加强事中实施控制

在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

1.降低材料成本。（1）推行三级收料及限额领料。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。此项措施，公司应制定出台有效的奖惩制度，明确在合同中。（2）推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的“缺斤短两”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

2.组织材料合理进出场。本项目约有几十种种材料大小，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度、施工工序、分项工程内容编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织施工技术员和预算员，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

3.节约现场管理费。施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要根据投标文件中规定的费用明细及工程施工规范要求合理支出。一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品，并且能够满足当地行政执法部门检查验收要求的。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进。

三、做好事后分析总结，这是成本控制工作的继续

事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1.根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2.及时进行竣工总成本结算。工程完工后，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

四、结束语