苏宁电器采购管理

苏宁电器采购管理

苏宁电器采购管理 篇1

2010-12-29 13:42作者：来源：中欧商业评论评论(0)T|T

苏宁何以能够后来居上?通过深入现场的调研访谈，我们发现了苏宁的另一个重要特质：对连锁商业规律的尊重与回归，不妨称之为—“云管理”。

编者按：本文是《组织能力标杆实践》系列调研的第六篇，该系列是本刊联合中欧人力资源与组织管理研究中心、腾讯网联合推出的企业系列调研项目。

本次调研的案例成果将以商学院案例形式结集出版;杨国安教授与企业CEO对话的视频将在腾讯财经频道以“巅峰对话”的形式推出。《中欧商业评论》以媒体案例和文字对话的形式，与读者分享调研成果。

近30年来，中国企业已经习惯了疾风飙进式的成长，尽管这种成长往往伴随了坐过山车般的起伏，以及如流星般划过后归于沉寂。但是，一种更加稳健、持续、平静生长的力量，也在此过程中日益显露出价值来。

苏宁电器以一种平静、温和、自在的姿态，在狼烟四起的中国家电连锁业中显得特立独行。如今，这家当年“家电三国”里的跟随者，一跃成为了零售行业的领先者。

今年3月，中国连锁经营协会宣布苏宁电器集团以1170亿元的年销售额，超越国美电器、百联集团、家乐福等内外资对手，成为中国第一大零售企业。更令同行们瞠目的是，至2010年6月，苏宁电器门店总数达1101家，预计全年新增门店400多家，这刷新了同行的开店速度。年底时在300个城市的门店总数将达到1400多家。

这种后发的超速，并没有以牺牲盈利能力为代价，苏宁电器2009年利润总额同比增长33.06%;在已有门店城市，苏宁的新店可在6个月内实现盈利，即使是新入城市也能在1年内实现盈利。

苏宁何以能够后来居上?可以归纳出很多原因，例如它没有控制权之争，它一直谋求与供应商的双赢，它一直坚守着自己的发展节奏等。通过深入现场的调研访谈，我们发现了苏宁的另一个重要特质：对连锁商业规律的尊重与回归，不妨称之为—“云管理”。“云”中苏宁

苏宁的综合电器连锁之路，至今走了不过10年光景，从2001年的年销售48亿元，到今年底的预计1500亿元;从起初的十几家店面，到现在的300个城市近1400多家店;从起步时的3000多名员工，到现在的12万人;以如此的速度与规模，苏宁副董事长孙为民说，“苏宁只生产了一种产品：服务”。

而这个唯一产品的生产，正在具备一种能力：“即使2/3的苏宁员工不上班，只要有人在店里招待顾客，有人送货，公司照样可以运作。”苏宁副总裁孟祥胜半开玩笑说。苏宁凭什么?凭的是一套高效运作、中央全面控制的信息系统。

在南京多媒体指挥中心，一个宽大的屏幕上显示着苏宁全国1000多家门店的实时画面，总部的监控人员可以随时操控这些门店的每一个摄像头，让它转向、推近、拉远，因此小到某一件商品的价格，大到不可测的顾客纠纷，都可以在总部清晰看见。

同时，每一个品牌商品的实时销售状况，每一个门店的实时经营数据，乃至某个商品品类或公司整体的经营状况，总部一目了然。指令也在这里发出，哪里需要补货，哪里需要增加人手，哪里经营不佳需要调整公司如此之大，公司如此之小。

零售业表面上做的是前台生意，然而核心依靠的却是后台的支撑体系，孙为民称之为“看不见的生产线”。

云管理

2006年，美国谷歌公司提出“云计算”计划，意在将大量通过网络连接的计算资源统一管理和调度，构成一个计算资源池为用户按需服务，其核心理念是通过不断提高“云”的处理能力，减少用户终端的处理负担，最终把用户终端简化成一个单纯的输入输出设备，并能享受“云”的按需、易扩展的强大计算处理能力。苏宁的管理模式，就正在具备“云”的特征。

简单说，苏宁正在成为一家总部高度集中管理的公司，以信息技术为基础，从商品采购、物流配送、财务结算、售后服务、客户关系管理、人事招聘培训，到开店选址论证，乃至于一个新店的营销规划，统统由总部来规划、设计、安排、操作，或是发出指令;终端门店以及其上级区域公司则完全成为了执行者。当然，终端的执行，也会有一定的灵活性，但其可发挥的空间，也是通过总部的流程和规范设定好了范围的。总部就像一个高度发达的大脑，终端就像是不断伸展扩张的“神经末梢”，中间层的区域公司则是一个个枢纽型的“神经元”了。

苏宁内部将此管控模式称为“专业化分工 系统化集成”，即以专业化分工为基础，以总部垂直管理为主体的矩阵架构。这个总部高度集成的大脑，有五大功能区：连锁发展总部、营销总部、服务总部、财务总部、行政总部，五大功能区再通过下属40个神经元(管理中心)从上到下垂直连接各地1000多个神经末梢(子公司或分公司)。这些神经元有的以职能分，有的以产品分，人数最多的700多人，人数最少的40多人。通过它们，苏宁极大地回收了分公司的权力，采购信息、销售信息、财务信息、客服信息、人事信息等必须先汇总至总部，然后统一下达指令。

“大脑”还在继续膨胀中，目前苏宁总部有3 000多人，公司正在南京徐庄建设新的总部基地，未来人数将进一步扩大到6000人左右。通过“云管理”，苏宁实现了经营管理的高度统一化和标准化，一方面避免了连锁零售业“连而不锁”的痼疾，最大限度享用规模经济的益处，同时也避免了成本和风险的累加，不断增强盈利能力，其净利润率从以前的平均2%～3%，提高到了现在的5%～6%。

家电连锁业的本质

“云管理”的成型，涉及信息系统建设、物流基地建设、组织架构调整、流程优化等等，既是公司对连锁管理理念认识不断升级、固化的过程，也是公司彻底变革的过程，企业创始人和高管团队对家电连锁业本质的不断学习和追求是变革成功的关键所在。

苏宁副总裁孟祥胜说：“家电连锁业不只是开店促销那么简单，企业要持续发展必须建立基本的平台和能力，我们强调前后台协同发展，后台优先。”另一位副总裁任峻说：“零售业就是物流业、信息业、人的事业。一个人从南京去北京，首先得保证朝北走，至于原计划走高速路，不小心却走到国道上去了，没有关系，调整过来就行。这么多年来，我们一直在稳健地走自己的路。”

罗马不是一天建成的，这一管理系统的搭建是过去10年持续摸索的积累。

2000～2002年，苏宁初步建立连锁机制，坚持在核心商圈的核心地段开设旗舰店，坚持传统家电与3C产品结合的产品策略。2002年，苏宁提出建设门店、物流、售后、客服四大终端，开始在全国建设物流中心，调整了组织架构，建立起以专业化分工为基础、总部垂直管理为主体的矩阵式结构。

2003～2005年，苏宁加快了在全国的开店速度，2005年7月进入武汉，标志着在全国一级市场布点全部完成。此阶段，苏宁提出了著名的“5315工程”，即在全国建设500个售后服务网点，30个客服中心，15个物流基地。

2006～2008年，苏宁继续进行体系调整，扩大旗舰店在门店中的占比，开始实施“租、建、并、购”四位一体的开发策略。此外，第三代物流中心交付使用，集中的呼叫中心的组建，用于ERP(企业资源计划)管理的SAP系统的上线，使苏宁实现了供应商、员工、消费者的全流程信息集中管理。采购、结算、物流分拨这些原本高度分散在全国各分公司的职能进一步集中到了总部。

2008年至今，苏宁启动三年攻略，计划平均每年新开店200多家，用3年时间做到行业规模第一。事实上，苏宁在2009年就提前实现了这一目标。

“苏宁决策很慎重，大方向确定以后，随着业务的扩大，企业会遇到各种各样的问题。碰到问题，我们就解决问题。很多事情需要尝试着做，做成了再在公司内部达成共识。”任峻说。

这是一种试错式的、渐进式的变革，苏宁会根据行业发展方向、环境成熟度、自身能力基础、外部成功先例制定发展策略，但所有这些阶段式、渐进性的策略，都围绕了连锁行业的规律：在高度统一的基础上进行大规模复制，一切指令、标准均由总部发出。

集中的更集中

“云”的概念，并非以“云计算”为肇始，谷歌公司的“云计划”理念，参考的是当年GE公司变分散发电机发电为统一电厂电网供电的先例，这些理念的核心，就是集中化生产，分散式享用。

信息系统建设。以2006年SAP系统上线为标志，苏宁的信息化水平上到了一个新台阶。在这个统一的信息平台上，所有的业务流程都得到标准化的执行，同时也通过流程的不断优化，提升各职能机构最终是整体业务的效率。难怪苏宁营销总部战略品牌合作推进部总经理郭良说：“很多供应商愿意到苏宁总部来谈合作，他们知道和苏宁总部谈完就相当于和全国所有门店谈完了。不像有的同行，总部谈总部的，下面执行下面的，各地标准不一样，势必出现偏差甚至阴暗的东西。”

财务是管理的终结，苏宁2007年成立了财务共享服务中心，通过这一独立作业中心，无论每年新增多少家门店，公司都可以统一核算、统一结算、统一资金管理。子公司提交财务请求，财务共享服务中心有专人支持。信息化将财务流程标准化，使其变得简单、透明，加强了对于企业快速扩张的风险控制。

高度一致的标准。一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品，商业连锁企业没有标准势必沦为“连”而不“锁”。“我们公司开会很少谈策略、技巧，谈的最多的是体系、组织、流程，做任何事情首先想有没有体系来支撑。”孟祥胜说，“不管决策层还是执行层，天天讲的是完善标准、细化标准，十几年坚持不懈，这已经成为了一种氛围。”

翻阅苏宁各管理中心的月度工作计划，40%～50%的考核科目与完善标准有关。标准越做越专、越做越细是为了提高作业的最终品质，麦当劳的操作手册摞起来一人多高，一流连锁企业都是标准的狂热分子。借由信息系统，苏宁总部往外传输一致的规则和标准，这让公司业务的大规模复制，变得越来越高效。例如，今年预定开店目标是500多家，而实际开店数可能是400多家，这个速度已经超越历史，睥睨同行，但是由于标准和流程的严格执行，使得目标的完成，不会是纯粹的追求数字，还会是以质量为前提和保障。

苏宁的新店选址通常由子公司操作完成并上报总部审批，前期调研需要拍摄照片供总部参考。以往总部会提出大致拍摄要求，如前后、左右、周边要拍摄到，现在的要求已经细化到店址正面90度、距离多远、拍摄多少张，店址侧面多少度、距离多远、拍摄多少张，简单的拍照工作也有细致的标准。照片上传以后，系统设置自动显示照片是否符合拍摄要求，总部审批人员由此看得更加清楚，也就更容易作判断了。

商品陈列的决定权也在总部，这往往是同业的灰色地带。连锁发展总部依据地理位置(南方、北方、香港、日本)、门店属性(旗舰店、中心店、社区店、精品店、乡镇店)、消费者偏好(如一个品牌需要多少型号才能满足当地市场的需求)等条件对所有门店进行分类，每一类别门店有不同的商品陈列要求。一旦新门店筹建，连锁发展总部马上可以输出标准空间规划图。子公司如需调整门店内商品陈列(如增加3C周边产品陈列、加大电脑出样量、增加手机陈设型号等)可向总部提出要求，审核通过才可进行调整。可以说一款手机摆不摆、怎么摆都有据可依又不拘泥于制度，这是一个自上而下、自下而上沟通的过程。新门店开出，苏宁总部每3个月进行一次跟踪分析，如果门店未能在规定时间内盈利，财务共享服务中心要连同连锁发展总部和营销总部一起召开会议分析原因(三部门任一部门均可发起会议)。若是门店的问题(如店面位置、楼层结构、面积规模)，连锁发展总部要对店面进行调整(如关店、置换、扩建改造);若是营销的问题，营销总部要对经营策略进行调整(如调整产品品类、加大促销力度、提高服务水准)。为了防止推诿扯皮，调整决定必须由三部门共同作出，意见不一致时，可以上报总裁办作出最终的决定。

强大的物流支持 物流是实现销售最重要的物质保障，苏宁的第三代物流基地，规模最小的每年支持30亿元商品周转，最大的每年支持120亿元商品周转。这些物流基地辐射半径在80到150千米之间，最远可达300千米，辐射半径内可以实现24小时内送货上门。

例如，2007年投入运营的南京雨花物流基地，辐射南京、镇江、扬州、泰州四地，每年支持100亿元商品周转，最高峰时每天进出库商品达2.7万件。这一面积达48600平方米的物流基地完全以机械化运作，日常作业操作只需两个班次共118人。零售业就是物流业，2009年，苏宁的零售配送能力较2008年增长了30%，日最高配送能力增长了25%。有了完善的自建物流体系，每一个门店才得以真正发挥神经末梢的作用。

人员调配和人才招聘。苏宁在横向上分为9个大区，人力调配却相当灵活，总部有权调动全国人力。在空调销售旺季，由于各地销售高峰期有所不同，苏宁会在全国范围内调动安装人员应对某些地区突然爆发的销售高峰。2008年，苏宁从24个分公司抽调了600名安装工人奔赴华南和西南地区解决当地的安装缺口，其中有400多人是坐飞机赶赴业务一线的。

苏宁新门店的平均筹建周期为40天，因为往往选择在“五一”或“十一”期间开业，许多门店的实际筹建周期只有25到30天。原则上新门店人员的招募在开业前两个月(紧急情况下只有一个月)就开始了，开店原则是“老人开新店，新人守老店”，确保新开门店不全是新人。抽调来的骨干或直接留在新门店，或开业后3到7天离开，以保证门店平稳顺利度过开业初期。当然开业前也有试营业，时间充裕的5到7天，时间较紧的只有2到3天。正常情况下，开业3个月的新门店要进入正常运营轨道，总部会下达明确的销售指标。

对后备人才的招聘和培训方面，也开始往总部集中。据孟祥胜介绍，苏宁今年8000名大学毕业生的招聘和面试工作，全部从地方分公司上收到总部来做。虽然总部的工作量大大增加，但有利于对大学毕业生素质和是否适合苏宁的文化作整体的把关，这些大学毕业生统一招聘进来后，会先在总部进行为期一个月的集中培训，除了课程学习，还请各中心的高管直接来上课。

分散的更分散

制定标准、作出决策这些职能高度集中到总部，营销活动、售后服务这些职能则极度分散到了各子公司。到子公司层面，考验执行的时候就到了，而体系与执行者之间的关系永远像剧本与演员之间的关系，同一个剧本，好演员、坏演员的演出效果截然不同，因为两者投入心力不同。

好剧本要有好演员。南京商贸店店长凌静1999年加入公司，她讲了一个店面改装修的故事：

2006年，我还在南京新街口店。新街口店号称“中华第一店”，为不致太影响销售，总部只给了我们12天时间。按照正常进度，这样的全面装修至少需要18到20天时间，加上一楼顶层要全部拆除，任务更重了，12天完全是在打一场攻坚战。那段时间，晚上闭店以后所有装修工作才开始，不管厂家促销员，还是员工、管理人员，大家齐心协力一起搬移将要装修楼层的商品。到半夜安排部分女同志先走，大家经常不愿意走，说没关系，只有一点事情了，搬一搬，打扫完一起走。有时候实在太晚，有的员工直接就在商场找个地方睡着了。早上9点开门，可不到8点所有人都到了，因为一晚上下来装修垃圾又出来了，早上要赶紧清理出去。整个连轴转的过程里，没有一个人往后退，包括大区老总半夜里还跟我们工作在一起。

4年过去，凌静讲起此事仍然抑制不住激动，既有倾情付出的自豪感，也有对战斗岁月的怀念。

凌静的同事，2003年加入公司的营销总部连锁店管理中心销售管理部主任孙晓峰，给我们讲了一个过年时代替工人送货的事例，“那时候没有一个人说不去的，为什么我们的服务比人家好，人家到小年夜已经不送货了，我们为什么还能送，因为有这种为消费者服务的传统。”年轻的孙晓峰讲起故事来倒挺平静，不过看得出来他对曾经穿着西装送货还是比较得意的。事实上，他们都在用自己的努力消除着企业和顾客之间最后1米的距离，这些工作看似价值不高，实际上却是有序分工中的重要一环。门店里的学问，除了售后服务，普通顾客感受到的苏宁很大程度上是作为门店的苏宁。南京新街口店的行政副店长告诉我们，苏宁会员来店购买商品，POS机开单必须在15秒内完成。为保证开单的速度和准确性，苏宁对营业员进行饱和式培训，一次性给出6个数据，要求一分半钟内开出，严格控制出错率。

所有门店每月15日和16日上午(营业员分两班，所以分两次开)营业前开一次时长20分钟左右的服务大晨会，由店长对当月店面操作、服务水平进行点评，通报投诉率，分析不良作业原因，提出改进目标及建议，通过这些常规化的检视工作使终端人员的服务保持一定水准。

每周一到周五，营业员下班后要参加30分钟左右的班后会(早班人员下班后在后场进行)，由店长联合各部门总督导针对该月主推产品、新品、重点品牌产品列出阅读计划进行产品培训，这些培训很多都是通过电脑终端完成的。

“云管理”的后台

如同电网的发达程度会限制电能的共享，“云”的效能如何，并不只是标准与流程就能完全解决的。“前后台协同发展，后台优先”，这里的“后台”，除了可见的后台，还有那些看不见的支撑体系。

“督导”监控机制，督导机制是确保总部指令在终端不走形并高效运作的保证。在苏宁南京新街口店，每一品类商品配备两名督导。督导每天的工作，就是不停地在店里巡视，随时掌握相关品类商品的销售情况，同时还要掌握其它商家的价格变化与促销手段，从而指导厂家促销员，并第一时间与厂家制定相应的营销策略。督导每天下午下班前会开一次会，将当天情况详细汇报给店长，店长再将情况汇总上报。

督导责任重大，总部会根据门店的具体情况下达某一时段的销售指标并且分解到每一天，每一名督导都有业绩指标，门店完不成销售任务，督导收入会受影响，这促使他们想尽一切办法提高门店销售额。例如，若门店“十一黄金周”的销售指标为3000万元，前4天只完成了40%，督导就要检查是货源出了问题还是促销员出现懈怠，然后有针对性地实施改进。

最好的培养是实战。在人才培养上，苏宁坚持“最好的培养是实战”。公司总在没完没了地开店、采购、促销，给新人磨练的机会很多。一名应届本科生进入苏宁，第一个月会被安排到总部接受培训，然后到终端见习1年。继续工作1年表现优秀，他就可以管理一个品牌群了，再工作1年，就可以管理一个部门了(意味着一个大的产品品类，如空调、冰箱、电视)。再锻炼1年，他基本上具备了做总经理的能力。也就是说，通过5年左右的时间，一名应届本科生可以成长为子公司总经理。通过这样的方式，苏宁源源不断地培养出中高层管理者，以适应不断高速的扩张。

一些员工刚参加工作就被委以重任。财务总部信息中心流程优化中心主任助理戚文平说：“我进公司才半年，就作为总部派出人员到了浙江，先在杭州呆了5个月，然后就被派到绍兴作为分公司负责人重点培养了。”

人才激励机制。在国美最危急的时刻，陈晓用股权激励稳住了公司高管团队的心。苏宁股权激励的范围更大，最近一次股权激励是在2010年8月，惠及248名中高层管理人员。值得注意的是，有的门店店长也进入了激励名单，尽管占比不是很大，但苏宁未来将进一步加大对店长的激励。

最近两年，苏宁加薪人数比例在70%以上，工资平均增长幅度也在两位数以上。部长级以上员工实行年薪制，意味着薪酬每年要调整一次，相当多的员工年中就会进行调整。以业绩为导向是零售企业应有之义，不过苏宁没有绩效的末位淘汰制，有较长工龄、跟随企业一起成长的老员工，哪怕业绩不怎么突出，公司每年加薪、评优也会考虑。作为管理者，必须按制度定期对下属薪酬进行调整。但苏宁绝不允许员工和上级谈工资，一经发现此人必须离开。

苏宁员工平均年龄25岁，新人一进公司，人力资源部门会告知：第一，你有机会做到某一位置;第二，公司鼓励你去做这个位置。除了“1200梯队”，苏宁内部的晋升通道还有店长梯队、销售突击队、蓝领工程等，普通销售人员、督导、售后安装人员都可以看到自己的事业前景。

踏实做事的文化。在苏宁有句话“不经历大忙就不是真正的苏宁人”。在苏宁位于江苏南京山西路的总部，我们看到很多人晚上12点还在工作，据说这种状况还比较常见。

如此高强度的工作，企业里的人非得有共同的基因或默契不可。这种基因或默契来自所有人对于细节的了解，“试想大家一起在20天之内新开了1家门店，开业那天参与者是怎样一种心情?是兴奋。大家共同创造、追随一个事业，这种氛围一旦形成很难改变，就像一个民族的性格形成了也很难改变一样。有了这种氛围，我们才能认准大方向、不受诱惑、不怕挫折。”任峻说。

随着企业规模日益扩大(苏宁目前已经拥有员工12万人)，为避免踏实做事的企业文化被稀释，苏宁非常重视人员招聘。2010年，“1200工程”已经进行到第八期，一次性招聘了8000名应届高校毕业生，所有本科生的面试工作还是全部由总部来组织，以此保证所招员工与苏宁的文化相适应，“企业规模越来越大，上面只要退一步，底下会退一万步”。

调研期间，坐在我们对面的苏宁员工总能让我们感受到一种近似的精神气质。许多年以前，张近东就定下了“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的用人标准，毋宁说这也是缔造军队的标准。军人之于军队，要忠诚也要有感情，这才能征战杀伐，无所畏惧。

杨国安，中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理学教席教授、副教务长，CEO学习联盟创办人，组织能力建设学习联盟会长，人力资源与组织管理研究中心主任

苏宁电器采购管理 篇2

关键词：国美电器,苏宁电器,营运资本,流动资产,流动负债

一、营运资本管理概述

“营运资本”的概念有狭义和广义的解释。广义营运资本的意义就是企业的流动资产总额, 狭义的营运资本是指企业的流动资产总额减去各类流动负债后的余额, 也称净营运资本。但从财务管理者的角度来说, 单纯的研究流动资产和流动负债的绝对值没有太大的参考价值, 因此, 大多数情况下, 我们将营运资本的概念界定为净营运资本, 即营运资本=流动资产-流动负债。

营运资本管理是指以经营活动现金流量控制为核心的一系列管理活动的总称。营运资本是企业总资本最具活力的组成部分, 其运转和管理与企业的生存发展密切相关。科学而有效的营运资本管理可以保证企业长期规划中的现金流量准里实现, 进而促进企业价值最大化目标的实现。

二、国美、苏宁具体营运指标的对比分析

(一) 营运资本结构分析

1. 国美与苏宁流动资产对比

构成流动资产的项目有很多, 通常主要以现金资产, 应收账款和存货作为研究对象。根据年报显示, 国美和苏宁2006-2010年流动资产总额中, 货币资金比重呈现显著上升的趋势。国美的应收账款比重一直维持在相对较低的程度, 苏宁是国美的数倍。应收账款和货币资金这两个指标实际反映零售商对资金占用的能力。从国美和苏宁历年两项指标表现看, 这表明两家公司占用供应商资金的现象较为突出。其次, 存货比重是国美比较稳定, 而苏宁总体呈下降趋势, 其资本政策逐渐向风险性发展。

2. 国美与苏宁流动负债对比

年报显示, 国美和苏宁的债务主要是流动负债, 几乎没有长期负债。而在流动负债中, 又以短期借款、应付账款、应付票据为主。国美与苏宁主要是占据供应商的资金。对比国内外零售商的债务结构和债务比例, 国外零售商债务结构则较为合理, 财务风险相对较小, 表现为短期负债、长期负债结构比例较为均衡, 短期借款比重相对较低, 而长期借款比重相对较高。苏宁流动负债占总负债比重, 应付账款占流动负债比重均比国美同年高10个百分点左右, 而苏宁的短期借款占流动负债比重总体比国美略低。

(二) 营运资本周转分析

1. 国美与苏宁应收账款周转率对比

从图1中可以看出, 国美电器的收账速度总体比苏宁占优势, 但经济危机后两者都呈下降趋势, 而且国美下降幅度剧烈。

2. 国美与苏宁流动资产周转率对比

从苏宁国美两大公司历年的年报统计数据中可以整理出, 两家公司的资产周转率总趋势都处于下降状态, 两家公司未来需要做的还非常多。资产周转率是由固定资产周转率和流动资产周转率复合运动的结果, 我们进一步细化。苏宁电器的固定资产周转率下降趋势非常明显, 这同苏宁近几年自有物业大幅增加, 而且物业价格也有所提升有关, 所以下降趋势是必然的。而流动资产周转率的情况也让我们看出, 苏宁还需要努力。国美电器的固定资产周转率比苏宁相对稳定一些, 但也更低一些, 说明国美对固定资产的利用方面不如苏宁。而国美09年的资产周转率下降, 是营收大幅下降导致。流动资金周转率方面同苏宁差距不大。

四、对比结果的评价以及改进建议

从以上对于营运资本结构和周转各项指标的对比分析出, 国美的资产周转率相对于苏宁较慢, 这可能与国美“外延式”的扩展方式有关。国美短期内大规模的扩张势必造成营业收入增长赶不上资产增长, 所以表现为资产周转减缓且较低。因此国美公司更应该加强应收账款, 存货等资产的管理, 提高企业的营运能力。其次, 国美应该改变存货政策, 变换存货管理制度, 提高存货周转速度。国美对于存货并未制定基于存货性质区分的账龄分析的计提准备的政策。而苏宁对于营运资本的管理施行不到位, 有很大的提升空间。苏宁需要改进的方面。首先, 加强应收账款管理, 最大限度发挥赊销作用、降低应收账款风险和成本, 寻找赊销收益和风险的最佳组合至关重要。企业要根据成本效益原则, 制定合理的信用政策, 控制应收账款规模。其次, 苏宁要注重与生产商进行必要的沟通, 充分利用商业信用提供的应付账款周转期, 加强应付账款的管理, 从而提高营运资金管理水平。总的来说, 苏宁提高营运资本周转率可以达到提高企业可持续增长率的目的, 满足苏宁扩张发展的需要。总之, 国美和苏宁两大企业, 通过几乎相同的商业模式, 在中国经济快速发展期间, 异军突起, 成为中国家用电器新型连锁零售商的明星。两大家电连锁巨头唯有提高自身竞争力, 才能更好的应对市场变化, 保持稳健的发展。

参考文献

[1]袁军, 家电连锁零售企业核心竞争力的比较研究[D].以国美与百思买为例, 上海交通大学, 硕士学位论文, 2007年.

[2]张芮娟, 姜曼丽.关于我国家电连锁零售企业的经营问题分析及对策思考[J], 《中国经贸导刊》, 2009年第18期59页

[3]李云飞.中国家电连锁企业盈利模式分析[J], 《科技资讯》, 2008年第三十期.

[4]吴红光.国美、苏宁“类金融”生存[J], 《销售与市场》, 2006第三期.

[5]张善英, 郭威.家电连锁行业集中度与企业赢利能力分析[J].以国美电器为例, 《经济师》2009年第10期.

[6]闫昕.对国美、苏宁等家电连锁企业的“类金融”发展模式的思考[J], 《商场现代化》2007年10月 (上旬刊)

苏宁电器：艰难电商化 篇3

8月中旬与京东价格之战的硝烟尚未散去，刚刚过去的“光棍节”又和淘宝、天猫火热比拼电商业绩。

最近，股东增持与机构减持也轮番上阵。公司二股东近3个月来拿出逾4亿真金白银增持，但机构却在三季度乘机减持超过3.8亿股，产业资本与机构投资者的分歧似乎很大。

所有这一切，都让这家试图向电商转型的家电零售龙头企业出尽风头，也让这家企业转型期的阵痛与矛盾显露无遗。

面对业绩倒退，如何平衡线上和线下，成了当前苏宁需要解决的问题。

业绩持续下滑

近期来，苏宁电器在经营层面的进展风生水起。

在8月的电商大战中出尽风头，“双十一”又以线上线下同时推出“0元购”夺人眼球。但即使这样，三季报的数据还是昭示了苏宁电器业绩下滑的事实。

今年10月底发布的三季报显示，苏宁电器前三季度实现营业收入724.31亿元，同比增长7.1%；净利润23.52亿元，同比下滑31.28%。其中第三季度实现营业收入252.4亿元，同比增长7.89%，但净利润只有5.98亿元，同比下滑36.92%。

机构敏锐地捕捉了苏宁电器的业绩变化，部分机构投资者对苏宁电器的未来预期走低，因此相继减持。据Wind数据统计，主力机构投资者第三季度减持苏宁电器3.8亿股，总体持股比例减少为31.1%，这其中包括前十大流通股东富国天益价值基金和易方达深证100交易型指数基金。

对于业绩下滑的原因，苏宁电器证券办一名工作人员对记者表示，“主要是因为实体门店销售不理想，线上业务未赢利”。

受宏观经济影响，苏宁电器实体店销售趋于乏力。尽管苏宁电器今年前三季度营业收入同比增长7.1%，但其可比店面的销售收入同比却下降10.11%。

为优化实体店渠道，苏宁电器加快了“关店”步伐。三季报显示，2012年前三季度，公司置换或关闭连锁店面133家，连锁店净减少17家；仅三季度就置换或关闭连锁店59家，净减少连锁店22家。香港地区、日本的市场门店分别净减少2家。

值得关注的是，苏宁电器前三季度毛利率为18.43%，同比下降三成。这是苏宁电器近年来首次出现毛利率同比下降的情况。

线上业务占比的不断提升以及价格战的影响使公司毛利率下降显著。中银国际分析师刘都指出，由于易购的毛利率今年只有5%～6%（去年为7%左右），远低于线下20%左右的毛利水平，易购拉低了苏宁整体的毛利率。

目前来看，苏宁电器今年业绩同比下滑已成定局，其三季报预测今年归属于上市公司股东的净利润为28.92亿元～33.74亿元，同比下滑30%～40%。

向多渠道转型

随着电商的快速崛起，行业竞争加剧，苏宁电器正在通过战略转型以谋求突破。

在今年业绩交流会上，苏宁电器提出将定位互联网时代的中国新零售模式，该模式特点为多渠道融合、多产品经营、多服务对象的定制化解决方案、开放平台、全程价值链。

据介绍，公司将通过物流体系建设、产品拓展、IT 能力建设、增持服务等手段实现该零售模式。这个模式目前被简单化为线上冲刺电商，线下加速去电器化。

今年以来，苏宁电器对线上业务的支持力度空前。为提高电子商务业务的竞争力，苏宁电器加大了包括广告宣传、促销等各项投入。从线上广告、户外广告、报纸杂志、电视广告，到选秀节目赞助，苏宁易购的广告随处可见。

业内认为，苏宁易购将成为苏宁电器新零售模式的重心，今年线上业务的表现也体现了这一态势。

苏宁易购今年前三季度线上实现合税销售收入95.56亿元，其中第三季度实现42.76亿元，同比、环比增速分别为183.18%、27.38%，其收入占苏宁电器总收入比重由去年同期5%提升至11%。同时，苏宁易购今年第二季度和第三季度营业收入同比增加129.64%、183.18% ，明显快于行业82.85%与108.78%的增速水平。

苏宁电器此前在发布未来10年战略时曾表示，未来将通过苏宁易购等品牌实现“去电器化”，进而涉足百货、金融、虚拟服务等多元化领域。苏宁易购的短期策略定位在“扩品类+做规模+优化体验”，明确提出2012年苏宁易购的目标是年底SKU（库存量单位）数量达到150万、销售额达到200亿元，以及确立电子商务行业领先地位。

9月底，苏宁易购以6600万美元收购母婴电商B2C红孩子，开启“纵向并购”扩张，快速切入母婴器类。

在日用百货类，凡客、乐蜂、伏购平台入驻苏宁易购开放平台，提升了苏宁易购在服装、鞋类以及日用化妆品的百货品类数量。公司自主经营的图书、酒类、个人护理以及虚拟产品（彩票、保险、缴费等）、商旅服务等产品已经上线，百丽旗下电商优购网的商品将于近期上线。同时，今年7月，苏宁易购“开放平台”上线，实施“免年费、免平台使用费、免保证金”的“三免”政策，这也有助于苏宁易购的品类快速提升。

苏宁电器的线下业务近年来被显著分流，业绩明显下滑。因此，公司不断开展对实体门店的优化调整。主要措施是关闭低效社区店，尝试“去电器化”经营，发展“超级旗舰店+电子商务”战略，推进“线上+线下”协同销售等方法相继推出。

今年9月，苏宁电器宣布了其在北京的首家Expo超级店开业计划，该店位于北三环联想桥附近，购物面积达1.2万平方米。按照苏宁电器的步调，将在国内一、二线城市快速落子超级店。苏宁电器超级店计划今年开设20家，三年内开设400家。

超级店被认为是苏宁电器“去电器化”战略的正式落地。和传统店面相比，超级店的店面面积更大，达到1.2万平方米以上，SKU超10万，产品出样超40万。经营范围也突破了家电这一领域，扩展到百货、日用、虚拟等多种业态。超级店还将改变传统店面的推导式销售为体验式销售。

线上线下如何平衡？

中信证券一位零售业分析师对记者表示，苏宁电器在线上业务品类扩张的同时，试水实体店“去电器化”经营，从长远看将有助于其向综合商品零售商的转型，“线上+线下”互补效应及采购规模效应将得到逐步显现。

不过，苏宁电器线上、线下双管齐下表面上看很完美，但实际上却容易出现如业内所说的“左右手互博”。

由于战略调整加速，公司费用大幅增长。今年前三季度，公司销售费用、管理费用分别较去年同比增长28.21%，23.13%。但投入所期待的回报短期内很难显现。

与此同时，实体门店销售明显放缓，未来实体门店收入改善仍不可预期；电商业务投入不断加大，公司毛利率承压，苏宁电器短期业绩并不乐观。

面对业绩倒退，如何调整，如何平衡线上和线下，成了当前苏宁需要解决的问题。

实际上，外界对苏宁这个问题已经谈论了很多年，可是依然没有定论。一方面，从目前电商大战愈演愈烈、不计成本的烧钱趋势来看，苏宁电器易购转型的道路并不会一帆风顺，线上业务短期难为公司贡献利润。

另一方面，为了应对电商冲击，苏宁决定推出线上、线下同价。按照苏宁易购方式的双线同价的方案，苏宁线下实体店电脑PC产品的价格将向线上看齐，也就是实体店电脑及配套产品的价格将有一定的下调。

苏宁电器 篇4

总部：负责企业发展战略规划，全国连锁网络规划，国际化业务拓展，资本运作等宏观层面的企业经营决策职能。同时，建立集中共享服务中心，为各大区和分公司提供共性业务和管理服务，如采购、供应商结算、行政费用、财务、人力资源及售后等。

地区管理总部：作为苏宁电器总部的派出机构，从原总部派出“监察”变为全面经营管理的“地方官”，是公司管理体系核心，全面负责区域内连锁业务经营和管理。直接掌控连锁店，也肩负区域物流基地管理的职责，定为为：“区域范围内全面经营管理的利润中心”

分公司：取消原子公司独立法人资格及大部分管理职能，成为直属分公司。分公司业务重点往连锁店转移，包括门店扩展、门店管理和市场营销等，分公司完全依附于大区的物流平台进行运作。

二、运行模式： 1.采购销售模块

（1）采购 商品采购是物流管理的起点，是营销活动的起点和基础。确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供订购、验收信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：①供应商信息查询；②催货；③采购与委外加工统计；④价格分析。由于家电连锁企业一般采用集团采购的方式，统一的标准化经营管理体制，所以分店经营商品都由总部的集团采购中心集中采购，采购环境显得尤为重要，商品采购的良好运作会给家电连锁企业带来良好的效益。

（2）销售商品销售是ERP 信息资源的最主要入口。商品销售管理是从商品,的销售计划开始，对其销售商品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析。其功能有三方面：

（1）对客户信息进行管理和服务。它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行有针对性的服务，以达到最高效率保 留老客户、争取新客户。

（2）对销售订单进行管理。销售订单是ERP 的入口，所有的采购计划都是根据它而指定的。而销售订单的管理贯穿于产品生产的整个过程，它包括：客户个人信息、商品规格与类型、商品价格、付款信息、交货期的确认及交货地点等。

（3）对销售进行统计与分析。根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，然后对企业实际销售效果进行评价，根据产品、客户，供货商、销售地区、销售人员、金额、数量分别进行对比。通过对比与去年同期销售情况，从数量、金额、利润及绩效等方面做相应的销售分析。在苏宁的ERP 系统中，苏宁的847 个门店中的销售人员充当了ERP 信息的输入员和使用者。销售人员可以通过ERP 物流管理模块实时的查看配送中心的库存信息，当日配送量，当日配送能力等信息；如需要安装的商品，还要查看ERP 售后服务管理模块的当日安装和维修量，当日安装能力等信息。通过掌握以上数据信息后，销售人员可以为客户推荐现有库存量的商品，同时根据配送量，配送能力和安装维修量来向客户预约合适的安装时间。当客户在苏宁连锁门店选购好商品以后，销售人员会要求客户提供个人详细资料，包括性别，联系方式，家庭地址，所选购的商品信息等，并直接输入ERP 系统中。这些信息是将会被物流，售后服务，客户服务，财务管理，集团采购中心，决策层等部门通过ERP 系统实现资源共享。与此同时，苏宁也拥有了让其他竞争对手垂涎的客户信息，为企业更好的发展提供足够的潜在的客户资源。

2.店面

店面人员架构：店长、副店长（行政副店长、业务副店长）、督导、营业员、促销员、客服、财务、仓管、总台、收银、清洁工。

店面销售流程：POS制单，会员卡付款，会员卡办理。

人力资源：① 实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划；② SAP-HR系统内的基础管理模块，将使苏宁HR部门的行政性事务实现规范化和无纸化，为苏宁HR部门实现数据的标准化、自动化集中管理、共享，优化人力资源流程，提高工作效率，提升业务水平提供了强有力的支持，让HR部门人员从繁琐的日常事务处理中摆脱出来，专注于战略决策层面融合了组织模块，档案模块，时间管理模块，薪酬模块，员工职业生涯设计的招聘模块，培养模块，晋升模块，职业生涯模块，帮助人力资源人员从单纯人事信息维护，组织信息维护，考勤和休假等日常事务性管理转变为与人事成本控制，员工训练和发展，战略招聘等所有培养人才体系的战略性管理相结合

店面人员制度：苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。

苏宁管理人员行为准则： 管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。

苏宁服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。

店面产品：“服务是我们唯一的产品”,这是苏宁公司的理念。苏宁所有的服务项目都是当作产品来运作的。每推出一项新的服务前,苏宁都要首先进行“市场调研”,而后再根据需求设计个性化的、可供选择的服务内容。"比如服务中行为规范、标准流程和顾客满意度等,我们都会进行回访和第三方调查,通过多种方式监控,保证服务产品是按照我们的期望和顾客的需求推出的。推出一段时间后,再进行检查,如果确实符合顾客的需求,会把它固化下来,形成标准。

3.网上商城

苏宁网上商城是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。

苏宁网上商城平台搭建

苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才

加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务

苏宁与赢客创想网络科技股份有限公司达成正式生意合作伙伴关系，进一步加强B2C平台的开发。

除了顾客体验之外还要有强大的信息系统和物流配送能力支撑，苏宁强大的sap系统、邮件平台、B2B系统，crm、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务 苏宁易购已完成大家电83个城市半日达、220个城市次日达，小件商品逐步覆盖全国300个城市。第四代自动化物流南京仓也已正式投入使用，年内完成100城市半日达的服务承诺不在话下

除了大型配送货车外，苏宁易购的另一支配送小分队也在日益壮大，他们每日满载各种小件商品，穿梭于城市街道之间。这就是苏宁易购的毛细物流配送体系——速递队伍。这是苏宁易购小件配送特有的 “轻骑兵”，成立于2010年6月份。这支队伍目前在全国68个城市，设立了208个快递点，由2000多位专业快递人员组成，每日担负着苏宁易购近万件的小商品配送任务。通过苏宁物流专业培训，这支队伍按照最高的服务标准，担负着苏宁易购网站上的通讯、数码、电脑、百货、OA、小家电等商品的配送任务。

与业内快递公司相比，苏宁易购小件配送最大的特点是：苏宁自有人员完成最后一公里配送。因此，用户在签收时能够更安心、放心，一旦出现配送过程中的质量问题，可以迅速办理退换货流程，免去了中间的一系列繁琐的环节。

同时，苏宁易购增加了消费者开箱验货，货到付款等一系列有利于消费者服务体验，配送时间也拉长到了21点，且节假日不休，满足了各类网民的收货需求。

苏宁易购相关负责人同时向记者介绍说，正是因为物流服务体系的诸多标准，大件物流和小件快递的配合运用，才做到了在网站销售剧增的同时能够满足消费者对送货时效以及服务质量的要求。范围扩大到2000左右县级以上城市，毛细物流渗透到全国所有城市和90%以上乡镇市场，逐步推行2小时配送服务标准。到那时，苏宁易购速递队伍将担任更为重要的角色，网络生活平台离不开快速的响应与精准的服务。苏宁网上商城业务模式

销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。

支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。

提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。

配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。

售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。

销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。对单位用户有需要开具增值税发票的。如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。4.客服系统

苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

5．物流系统

物流配送网络是零售企业的核心能力之一，同时也是零售企业成本开支中仅次于物业成本的第二大成本开支。位于北京通州的苏宁北京物流的二期基地已经动工，这是范志军非常重视的项目之一。因为这意味着华北区更多分散的后台服务体系将纳入集中管理的体系，货物销售的速度及资金的流转速度都将大大提高。

在苏宁北京物流基地（一期）仓库里一台夹抱机正在紧张地忙碌着。冰箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还被抽检，开箱验机。据介绍，常规的情况下，偌大的仓库只有三五个员工，物流基地的工作人员告诉记者，大部分工作都是通过计算机系统完成的。

据该人员介绍，经过流程优化之后，这样的送货流程5分钟就可以搞定。优化的过程其实很简单，就是加了一个预约环节：送货之前进行预约，到送货时间，只需要在系统上打一个内项交货单，就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧赶慢赶40分钟，现在一个拣货、一个卸，只需要20分钟。

此外，根据订户所要求送货的地点，苏宁的信息系统还可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。当然，这项功能在一定基础上对电子地图的要求非常高，因此只在重点大城市使用，但成效看上去不错：以前可能要花4个人、3个小时去做的排程工作，现在只需要几秒钟就可以出结果。更重要的是，根据经验来估算，预计到2011年上半年全国都实施这套自动排程系统后，苏宁的运输总里程将下降40%。

6.售后服务

由于家电产品的使用寿命较长，需要安装调试，维修等特点，因此 ERP 的售后服务管理系统应运而生。ERP 售后服务管理系统是提供管 理安装维修及客户服务的一套解决方案，系统的运行部门包括售后服

务中心、客服中心、各网点以及领导的查询，模块包括：基础管理、送货 安装、维修管理、客服管理、系统管理，并与进销存系统完全接口，系统 做到了配送、安装、维修、客户服务等服务内容全部用计算机处理从而 代替手工单据的传递。

早在1994 年，苏宁为做好空调客户服务管理工作，率先在空调业 内建立了第一套完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信

息、安装信息、维修记录存入数据库，并进行计算机流程化管理，该系统 的建立提高了服务管理水平，使苏宁的服务品牌得到了提升。苏宁通过建立自己的售后服务队伍，培养一批具有专业素质的人

苏宁电器 篇5

苏宁电器2013年2月19日公告称，基于线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，苏宁拟将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，以更好的与企业经营范围和商业模式相适应。此次更名可看做是苏宁电器的科技转型战略迈出的又一大步，也宣告着苏宁“云商”新模式的正式面世。

另一方面，近几年，苏宁持续强化科技创新，转型云服务模式。2006年公司上线SAP/ERP系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标；与此同时，不断优化供应链，提升管理效率；多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作，2011年以来陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。

可以看出，经过前期的创新实践和积累铺垫，苏宁将在2013年迎来跨越式的发展。苏宁董事长张近东在工作部署会议中表示，苏宁要做“店商+电商+零售服务商”的云商苏宁，并将通过新模式服务全行业、全社会。未来十年苏宁电器将不再是传统家电连锁企业，而要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。[6]据了解，在部署会议召开的同时，苏宁围绕云商模式，从组织架构、年度计划、经营策略、人员任命等方面进行了全面部署，以确保“云商”模式的全面落地。

苏宁电器的物流分析 篇6

苏宁电器物流运作的基本背景：

从苏宁电器公司的主营业务和发展方向看来，苏宁电器首先是一个商业流通企业，是一个家电类产品的流通企业，而且是一个以连锁为组织和销售形式的流通企业，所以公司的物流部门是其基础的核心部门。

是什么成就了沃尔玛? ——“超前的信息化、大规模建造物流中心、进行上下游的管理。”像苏宁电器这样的连锁企业必须以现代化的物流配送中心获取物流利润, 这是增强连锁企业竞争力的必然选择,苏宁的发展也伴随着其物流配送体系从无到有, 从繁到简, 从弱到强，马丁·克里斯多夫曾经说过: 真正的竞争不是企业和企业之间的竞争, 而是企业供应链和企业供应链之间的竞争。苏宁正是着眼于物流环节对公司整个经营体系顺畅运作的战略影响,在逐步建立高效敏捷的物流配送网络体系,运用一体化信息传输体系, 优化流通环节, 控制库存结构等手段降低物流成本, 打造精细管理、高服务、高反应、高效率、低成本的现代企业供应链。

苏宁物流主要运作情况可分为四个阶段：

1．入库阶段。产品送到库房后，由工作人员核对产品名称、清点数量、检查产品的质量，并开据相关的单据，将产品信息录入信息系统中；同时进行产品标签粘贴等工作，最后将产品放入相应的库位储存。

2．定单处理、拣货、核对阶段。专卖店定货一般通过以下几种方式：传真订货、电话订货、网上订货。物流中心在收到专卖店的定单后，将定单转录入内部的物流管理信息系统之中，打印出内部单据，拣货单上产品是按照库位货架号顺序进行排序的，拣货员就按照单据上货品的名称、数量等到相应的库位拣取，全部拣货完成后，就将拣货单据及货品实物交给核货工作人员，核对人员确认单据与实物一致后，打印出商品的销售单，销售单作为专卖店收货确认的单据，单据随货封入标准的包装箱，交给发货作业。

3．货物运输。在苏宁电器连锁经营体系中，集团负责统一管理连锁经营体系，各地连锁企业拥有自己独立的物流配送和独立的售后服务，集团与连锁企业双方共同为终端顾客提供服务。当从公司内部的供应链系统上接受到门店订单，兼顾距离和商品种类、数量要求，作出决策由那边的物流配送中心进行供货，并将同一地域范围，同一时间段要求的客户的资料进行整合，确定最佳的配送路线，准时无误地送达。

4．产品退回阶段。这实质是一个物流的反向过程。对于电器产品来说，面临着产品升级，产品退换等问题。专卖店收回这些产品，通过总部来与生产厂商协商解决，因此各店会把这些货品发运回总部物流中心，总部专门成立了一个部门--退换货部，解决与专卖店、与生产厂商的产品退换、升级问题。还有一种情况是当新产品上市时，各专卖店对该产品在当地市场的销售预测有偏差，当对市场过于乐观时，就会产生过量定货的问题，而有的店可能比较保守，就产生产品缺货现象。为了达到各地销售的平衡，减少部分专卖店的压力，同时促进其它店的销售。这种情况就需要总部进行协调，进行

相关产品在各地的调剂。在此阶段完成的是反向的退货物流过程。

苏宁物流有自己的特色：

（1）苏宁在创立一开始就选择了自有物流的道

路，苏宁早在上世纪 90年代就建立了自己完整的配

送系统，当时苏宁电器投入3000 多万元建立进销

存送装一体化管理的 ERP系 统通过管理流程的电 子 化信 息 化实现了物流管理体系的高效运转

进一步提升了物流系统的网络化 在国内商业零 售

领域首屈一指

（2）随着苏宁经济实力的不断增强 经营

网点的不断增多物流体系也日趋完善。目前苏宁物

流体系里包含一个面向全国的物流中心20 多个区域

物流配送中心以及各城市零售配送中心 覆盖近30 个

省200 个城市日最高零售配送能力超过 20万台 马全国若干大中城市建立了以区域物流中心为核心的仓储和长途运输网络，形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系的一体化运作模式。

（3）2009年，苏宁继续强化4小时制准时送货服务，健全

承运商管控机制，作业管理细化至单车单人，服务不良率

大幅降低。公司还进一步强化物流环节的质量控制，同比

2008 年残次率持续下降。

目前，苏宁已经制订了明确的物流基地开发计划。2015

年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设。

三．苏宁电器的物流总结与分析

苏宁作为中国零售行业的领军者它的发展起到了一定的标杆作用 对它的物流配送模式的分析，也对我国其他企业的物流选择有一定的启示作用虽然目前我国公司的物流服务是通过第三方实现的，但是随着企业的不断壮大 经济的不断发展完善自有物流一定会成为一个不可阻挡的大趋势

（一）物流对企业发展的重要性日益凸显

物流体现了企业对控制权的要求随着经济的不断发展进步 越来越多的企业发现了物流的极端重要性，尤其是那些与最终消费者联系紧密，具有很强服务性的行业或相应商品，物流配送就占据核心价值地位，对于这样的企业自有物流可以使企业对于整个供应链有较大程度的控制权。控制物流这 一环节一是易与其他环节密切衔接与配合减少或避免与其他企业的交易活动和交易费用。全力专门地服务于本企业运营 以保证本企业顺利稳定发展

二是能够形成对于上游厂家商家，下游消费者的掌控形成自己的核心竞争力，同时可以避免第三方物流掌握顾客资源后而在整个供应链中占据支配地位而受制于人从而为企业带来长期稳定的利润。因此在主观上出于供应链战略 控制自身资源优势发挥业务环节衔接协调的相对便利，企业业务战略拓展等方面的考虑，越来越多的企业将选择自有物流而非第三方物流。物流是企业的第三利润源。随着物流业在世界范围内的蓬勃发展，对物流的研究成为理论界的，一个热点发达国家的实践表明 物流业正日益成为全球一个新的经济增长点 被称为继降低资源消耗提高劳动生产率之后的 第三利润源 加之随着 原材料人力成本等的剧增 企业的利润空间被不断压缩所有的企业都在找寻新的利润增长点物流就是未来企业最大的突破点 所谓肥水不流外人田 有实力的企业会越来越倾向于选择自有物流企业物流外包面临的风险性和复杂性致使企业倾向于选择自有物流 企业选择第三方物流可能会，由于物流服务商的信用不佳 对企业不忠而导致企业信息资源损失核心技术以及商业机密的泄露 同时企业与物流服务商之间存在着委托代理关系这样很有可能出现管理不属于自己公司的经理们会滥

用委托给他们的权力 损害委托人利益而使自己得

益 另外由于供应链物流业务通常和公司其它业务

如财务营销或制造集成在一起 使得物流业务 外 包

具有一定的复杂性

二企业对物流管理能力的不断增强

物流成为越来越多企业的核心业务近年 来 有

关物流市场调查结果显示 在企业经常外包给第三

方物流的活动中 报关代理仓库管理运费支付货

代配送直接运输等名列前茅 而物流信息技术和

系统设计比重却相对比较小 显然越来越多的企业

把物流看作核心竞争力或作为非常重要的经营环节

来看待相应的企业自有物流对企业发展成熟的作

用越来越明显和重要

降低系统运作成本 实施企业物流一体化管理的能力加强 现代企业物流管理的目标就是运营系

统的思想方法对企业物流活动实施计划组织协调

和控制 以实现企业物流系统整体的合理化和效率化从而达到降低物流系统总成本 提高物流服务水

平的目的 企业的物流管理活动必须贯穿于企业生

产经营活动的始终 物流管理职能外部化 由于第三

方并不完全清楚企业的生产经营活动 显然是 难 以

实现企业这一目标的 为降低系统总成本提高系统

作业效率 企业必须有自身的一体化物流管理体系

为生产营销提供支持 因此建立一个自主的符合自

身特殊情况的一体化的物流管理体系将成为越来越

多的企业的选择

苏宁电器采购管理 篇7

1 我国零售连锁企业人力资源管理存在的问题

1.1 员工薪酬水平和激励机制不合理

我国的零售连锁企业的员工的薪酬水平较低, 依据2008中国连锁企业人力资源状况调查报告中显示, 一名店长 (1000平米以下) 的平均年薪在2.7万元~4.5万元之间, 月薪相当于2250元~3750元, 普通的店面服务人员的待遇可想而知。零售连锁企业员工的薪酬水平低, 工作时间长, 工作量大, 节假日加班是常事, 由于基本工资偏低, 虽然也能享受节假日两三倍的加班工资, 但是工资的总额依旧偏低。同时, 企业为了节约成本, 大量招聘临时工, 基本上不提供“五险一金”。在这些因素的综合作用下, 使得零售连锁企业的流失率较高。

1.2 人力资源培训机制缺失

在许多零售企业看来, 人员的频繁流动使得人力资源的培训丧失了价值, 既然花费财力培训的员工最终还是会跳槽, 还不如不培训从而节约成本用于门店的扩张。许多零售连锁企业没有固定的人力资源培训经费, 依据2008中国连锁企业人力资源状况调查报告, 企业在培训预算上的花费的平均值是87.4万元 (不包括一家花费8400万元的大型跨国公司) , 比上年平均56.6万有较大幅度提高, 一年花费50万元的企业为51家。对于拥有数千甚至上万员工的零售连锁企业而言, 这些经费可谓杯水车薪。在零售连锁企业人力资源培训的内容上, 主要集中在企业的介绍、业务的基本操作和相关的行为规范等, 范围十分有限。

1.3 企业文化的育人能力薄弱

国外零售连锁企业都有其独特的企业文化, 例如我们熟知的沃尔玛公司, 其创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”, “尊重每一位员工”, “每天追求卓越”, 还有“不要把今天的事拖到明天”等等的企业文化都被世人称为宝典。与国外的零售连锁企业相比, 企业文化始终是我国零售连锁企业的一块短板。我国大部分零售连锁企业对企业文化不够重视, 一些零售连锁企业在发展的过程中没有积淀自己独有的企业文化, 员工对企业文化的认同度偏低。企业文化培育员工、激励员工的作用并未完全发挥出来。

2 苏宁电器在人力资源管理中的经验借鉴

苏宁电器1990年创立于江苏南京, 是一家国内知名的家电零售连锁企业。截至2010年, 苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市, 并进入中国香港和日本地区, 拥有近1500家连锁店, 2010年销售收入近1500亿元, 名列中国上规模民营企业前三强, 中国企业500强第50位, 入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。经过20年的发展, 苏宁电器现已成为中国最大的商业企业集团, 品牌价值508.31亿元。苏宁电器作为我国比较具有代表性的家电零售连锁企业, 其人力资源管理具有成功之处和可取之处。因此, 笔者以苏宁电器为研究对象, 探究苏宁电器在人力资源管理中的成功经验, 希望对改善我国零售连锁企业人力资源管理的现状, 提升我国零售连锁企业的综合竞争力提供一定的借鉴和参考。

2.1 优厚的薪酬和多元化的激励机制

与其他零售连锁企业相比, 苏宁员工的基本工资也是偏低的, 但是如果员工卖出的产品多, 就会有比加班费更多的产品提成, 如果员工卖出的是苏宁的主推品牌商品则可达到上百元的提成。如果员工的业绩突出, 还会有月度, 季度的额外奖励。这样一来, 只要员工踏实肯干, 业绩优秀的员工就能获得优厚的薪酬。苏宁电器多元化的激励机制也为苏宁员工获取优厚的薪酬提供了保障。苏宁的绩效考核分为两大方面, 一方面是考察产品的销售数量以及销售的总额度, 这是硬性考核指标。另一方面是考核员工的技能水平以及道德层次水平, 也就是考察员工是否业务精通, 是否踏实肯干积极向上。这些软性考核的结果从领导、同事、下属的评价中综合获取。综合这两方面的内容, 最终得出一位员工的绩效表现。根据不同的绩效表现, 在年终的时候会给予员工不同等级的奖励, 每年的获奖人数大概占苏宁所有员工的1/5, 对员工奖励的金额在1000到上万元不等。

优厚的薪酬和多元化的激励机制充分调动了员工的积极性, 使人力资源的潜力得到了开发, 为苏宁电器的迅速发展提供了强大的人力资源保障, 这也是苏宁解决员工心态不稳, 频繁跳槽问题的法宝。

2.2 建立富有长效的培训体系

2007年底, 苏宁电器拥有超过630家连锁店, 到2010年苏宁电器拥有近1500家连锁店, 连锁门店的迅速扩张, 各级职位都需要大批人才。为解决人才匮乏的问题, 苏宁电器于2002年10月启动了“1200工程”, 计划每年引进1200名大学毕业生, 旨在打造苏宁的中高层管理人才梯队。目前改工程己成为苏宁的固定项目。2004年3月, 苏宁电器启动了“百名店长工程”, 旨在培养连锁店面的管理人员。经过9个月的培训, 至2004年底苏宁共储备了100名优秀的连锁店长, 此后苏宁计划每年培养储备100~200名优秀的连锁店长以满足不断拓展的店面需要。2008年冬季, 苏宁“千名维修技术蓝领工程”在全国展开, 旨在增强了苏宁的服务能力, 提高了服务质量。

长效的培训体系使得苏宁电器充分开发了自身的人力资源优势, 挖掘了人力资源的潜能, 使苏宁电器在激烈的市场竞争中获得飞速发展。

2.3 营造良好向上育人的企业文化, 增强企业的凝聚力

苏宁电器经过20年的发展, 已经形成了自己独特的企业文化, 这企业文化包含了诸多方面的内容, 体现在苏宁的基本法中, 苏宁的管理理念、经营理念、价值观、人才观、服务观、竞争观等方面均有很好的体现。在笔者看来“执著拼搏, 永不言败”的苏宁精神是苏宁企业文化的核心内容。苏宁电器的企业文化不仅仅体现在价值观方面, 还将其融入到员工工作的方方面面。

3 结语

我国零售连锁企业的人力资源管理中存在诸多问题, 本文以苏宁电器经验借鉴的形式对我国零售连锁企业人力资源管理中存在部分问题提供了对策建议, 希望对我国其他零售连锁企业更好的发展有一定借鉴和参考作用。

参考文献

[1]黄芳.我国连锁零售企业的人力资源管理问题探讨——以R公司为例[D].厦门大学, 2009.

[2]雷洋.浅析苏宁人力资源管理[J].当代经济 (下半月) , 2007 (6) .

苏宁电器:快车道上的超级成长股 篇8

成长来自于三个方面：

1、连锁扩张：在2005年底，它有224家门店，至2010年底，已增加到1342多家，在过去的6年时间里，平均每年开店约210家。

2、毛利率不断放大：上市之初，公司的毛利率为9.8%，逐年走高，至2010年底，已达17.8%。

3、净利润率也不断放大：由于期间费用率保持稳定，使得增大了的毛利率可以依序增大净利润率，上市之初，公司的净利润率为2%，至2010年底，已提高到了5.3%。

所以，我们看到，公司的成长是整体和一致性的，并没有因为外延式扩张而放弃或牺牲内生性的盈利能力的提高。

苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售行业的领先者之一，经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。

苏宁电器已有辉煌的过去，辉煌能否在未来延续？近日公司发布的未来十年战略规划，勾画出了一幅诱人的愿景：未来十年，苏宁计划每年保持200家以上的开店速度，至2020年拥有3500家以上门店，覆盖所有一二线城市，三四线城市门店覆盖率将从26%上升至60%在，成为未来扩张的重点。同时，公司拟加大海外市场开发力度，2020年海外营收规模达到总收入的15%。

我们认为，公司的战略规划宏伟，兑现的几率也颇大。

行业容量方面，中国具有培育世界级企业的巨大市场空间。2010年国内社会消费品零售总额为14.8万亿，其中家电及3C产品为1万亿。我们预测，未来十年我国的家电消费复合增长约为12%，2015年和2020年预计分别达到1.76万亿元和3.1万亿元。

公司过去6年的收入年均复合增速达到42%，2010年实现销售收入755亿元，2020年计划达到6800亿元，占据中国零售市场中家电部分近20%的市场份额。其中，2010年初上线的苏宁易购取得高速增长，首年实现销售额约20亿元，计划至2020年保持年均复合增长率50%，销售规模达到3000亿元，与线下销售基本平分秋色。

虽然规模迅速扩张，但公司毛利率和净利润率一直保持稳步上升态势。从公司的治理结构看，公司既有的盈利能力，至少能够保持基本平稳。

另外，股权激励和大股东溢价增持，是公司中期业绩和市场表现的有力支撑。根据激励计划，公司2010-2013年的收入和净利润年均复合增速分别不低于20%和25%，以中高层管理人员为主的激励对象才能以14.5元的行权价格获得股票8469万股。6月17日公司拟以12.3元/股（较前日收盘价溢价4.15%）的价格增发4.47亿股，募资55亿元，其中张近东认购2.85亿股，并自愿锁定3年，对于苏宁发展前景的信心是一种正面展示。

我们认为公司仍存在着成长的巨大机会，即或为了放大安全边际的考虑，我们收缩公司十年规划实现的可能，但是，未来几年取得30%左右的成长，应该是可期的。