项目管理案例分析答案

项目管理案例分析答案（精选7篇）

项目管理案例分析答案 篇1

1建设工程施工招标的必备条件有哪些? 2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么? 3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标? 4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。答案：

1、建设工程施工招标的必备条件有：

(1)招标人已经依法成立；

(2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准；

(3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准；(4)有相应资金或资金来源已经落实；(5)有招标所需的设计图纸及技术资料。

2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。因为该项目还不具备施工招标的必备条件。

3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标：

(1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的；(2)受自然地域环境限制的；

(3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的；(4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的；(5)法律、法规规定不宜公开招标的。

4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是：

(1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。

理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。(2)不妥之处：招标人向两家施工单位发出了投标邀请书。

理由：《招标投标法》规定，进行邀请招标时，必须向不少于3家的投标人发出投标邀请书。

二、【背景】某国家机关新建一办公楼，建筑面积50000m2，通过招投标手续，确定了由某建筑公司进行施工，并及时签署了施工合同。双方签订施工合同后，该建筑公司又进行了劳务招标，最终确定江苏某劳务公司为中标单位，并与其签订了劳务分包合同，在合同中明确了双方的权利和义务。该工程由本市某监理单位实施监理任务。

该建筑公司为了承揽该项施工任务，采取了低报价策略而获得中标，在施工中，为了降低成本，施工单位采用了一个小砖厂的价格便宜的砖，在砖进场前未向监理单位申报。

在施工过程中，屋面带挂板大挑檐悬挑部分根部突然断裂。建设单位未按规定办理工程质量监督手续。经事故调查、原因分析，发现造成该质量事故的主要原因是施工队伍素质差，致使受力钢筋反向，构件厚度控制不严而导致事故发生。【问题】

1.该建筑公司对砖的选择和进场的做法是否正确?如果不正确，施工单位应如何做? 2.施工单位的现场质量检查的内容有哪些? 3.施工单位为了降低成本，对材料的选择应如何去做才能保证其质量? 4.对该起质量事故该市双源监理公司是否应承担责任?原因是什么? 5.政府对建设工程质量监督的职能是什么? 答案：

1.施工单位在砖进场前未向监理申报的做法是错误的。

正确做法：施工单位运进砖前，应向项目监理机构提交《工程材料报审表》，同时附有砖的出厂合格证、技术说明书、按规定要求进行送检的检验报告，经监理工程师审查并确认其质量合格后，方准进场。

2.施工单位现场质量检查的内容：

(1)开工前检查；(2)工序交接检查；(3)隐蔽工程检查；(4)停工后复工前的检查；(5)分项分部工程完工后，应经检查认可，签署验收记录后，才允许进行下一工程项目施工；(6)成品保护检查。

3.施工单位为了降低成本，对材料的选择应该这样做才能保证质量：

(1)掌握材料信息，优选供货厂家；(2)合理组织材料供应，确保施工正常进行；(3)合理组织材料使用，减少材料损失；(4)加强材料检查验收，严把材料质量关；(5)要重视材料的使用认证，以防错用或使用不合格的材料；(6)加强现场材料管理。4.对该起质量事故该市双源监理公司应承担责任。

原因是：监理单位接受了建设单位委托，并收取了监理费用，具备了承担责任的条件，而施工过程中，监理人员未能发现钢筋位置反向、构件厚度不严等质量问题，因此必须承担相应责任。

项目管理案例分析答案 篇2

1.A 2.D 3.A 4.D 5.B 6.D 7.A 8.C 9.B 10.C 11.B 12.D 13.C 14.C 15.A 16.C 17.B 18.A 19.D 20.B 21.C 22.B 23.B 24.C 25.C 26.C 27.D 28.A 29.D 30.A 31.C 32.C 33.C 34.D 35.A 36.B 37.B 38.B 39.C 40.D 41.A 42.D 43.C 44.B 45.D 46.B 47.B 48.A 49.C 50.A

二、多项选择题:

1.AB 2.ACD 3.CD 4.BC 5.ABC 6.AB 7.AD 8.AB 9.ABC 10.AD 11.AD 12.BD 13.CD 14.AD 15.ACD 16.BC 17.AC 18.ABC 19.ABCD 20.AB

三、判断题:

1.× 2.√ 3.× 4.× 5.× 6.× 7.√ 8.√ 9.× 10.√ 11.× 12.√ 13.√ 14.× 15.× 16.√ 17.√ 18.× 19.× 20.√

四、计算分析题:

1.

2. (1) 2011年净利润=18 000× (1+20%) ×15%=3 240 (万元)

额外股利= (3 240-2 240) ×10%=100 (万元)

每股股利=3+100/1 000=3.1 (元)

(2) 预测2011年需增加的营运资金增加的流动资产=18 000×20%×28%=1 008 (万元)

增加的流动负债=18 000×20%×12%=432 (万元)

2011年需增加的营运资金=1 008-432=576 (万元)

(3) 预测2011年需从外部追加的资金

2011年发放的股利=1 000×3.1=3 100 (万元)

2011年留存收益提供的资金=3 240-3 100=140 (万元)

需从外部追加的资金=576-140=436 (万元)

(4) 每张债券筹资净额=82-2=80 (元)

需要发行的债券数量=436×10 000/80=54 500 (张)

债券筹资成本=100×4%× (1-25%) /80=3.75%

3. (1) 债券成本率=[15%× (1-34%) ]÷[ (1-1%) ]=10%

普通股成本率=19.4%÷ (1-3%) =20%

项目综合资金成本率=10%×80%+20%×20%=12%

(2) 各年税后经营现金净流量= (90-21-19) × (1-34%) +19=52 (万元)

(3) 净现值=-200+52×5.650+10×0.322=97.12 (万元)

评价:计算表明该项目净现值大于0, 说明该方案可行。

4. (1)

(2) 计算表明, B政策的收账成本较A政策低, 故应选用B政策。

5.每日耗用量=540 000÷360=1 500 (千克)

平均交货期=8×0.1+9×0.2+10×0.4+11×0.2+12×0.1=10 (天)

假设保险储备量为0

平均缺货量= (1×0.2+2×0.1) ×1 500=600 (千克)

缺货成本=600×8=4 800 (元)

保险储备相关总成本=4 800+0=4 800 (元)

假设保险储备量为1 500千克

平均缺货量=0.1×l×1 500=150 (千克)

缺货成本=150×8=1 200 (元)

保险储备的持有成本=1 500×10×10%=1 500 (元)

保险储备相关总成本=1 200+1500=2 700 (元)

假设保险储备量为3 000千克

保险储备的持有成本=3 000×10×10%=3 000 (元)

保险储备相关总成本=0+3 000=3 000 (元)

所以, 该企业合理的保险储备应该是1 500千克。

6. (1) 最低投资收益额=200×15%-10=20 (万元)

规定的最低投资报酬率=20÷200=10%

(2) 剩余收益=30÷ (16%-10%) =500 (万元)

(3) A中心的利润=200×15%=30 (万元)

B中心的利润=500×16%=80 (万元)

集团公司的利润=30+80=110 (万元)

集团公司的总投资额=200+500=700 (万元)

追加投资前集团公司的投资利润率=110/700×100%=15.71%

(4) 剩余收益= (30+12) - (100+200) ×10%=12 (万元)

投资利润率= (30+12) ÷ (100+200) =14%

(5) 剩余收益= (80+20) - (500+100) ×10%=40 (万元)

投资利润率= (80+20) ÷ (500+100) =16.67%

(6) 由于追加投资后, A的投资利润率由15%降低到14%

所以, 不会接受投资;而由于B的投资利润率由16%提高到16.67%, 因此, B会接受投资。

(7) 由于剩余收益均增加了, 所以, A、B均会接受投资。

(8) 从集团角度看应向B中心追加投资, 理由是增加的剩余收益[40-30=10 (万元) ]大于向A中心追加投资增加的剩余收益[12-10=2 (万元) 。]

(9) 追加投资后集团公司投资利润率= (80+20+30) ÷ (500+100+200) =16.25%

7. (1) 假设北京代表处也是分公司, 则北京代表处和上海代表处均不具备独立纳税人条件, 年企业所得额需要汇总到企业总部集中纳税。

则:今年公司应缴所得税= (1000+200-20) ×25%=295 (万元)

总部和分支机构今年应缴纳的所得税总额=295+0=295 (万元)

假设北京代表处是子公司, 则今年企业总部应缴所得税= (1 000-20) ×25%=245 (万元)

北京代表处今年应缴所得税=200×25%=50 (万元)

总部和分支机构今年应缴纳的所得税总额=245+50=295 (万元)

(2) 假设北京代表处也是子公司, 则:

北京代表处今年应缴所得税=200×25%=50 (万元)

上海代表处今年亏损, 不需要缴纳所得税

企业总部应缴所得税=1 000×25%=250 (万元)

分支机构今年应缴纳的所得税总额=250+50=300 (万元)

假设北京代表处是分公司, 则:企业总部应缴所得税= (1 000+200) ×25%=300 (万元)

上海代表处今年亏损, 不需要缴纳所得税

分支机构今年应缴纳的所得税总额=300+0=300 (万元)

(3) 通过上述计算可知, 把上海的销售代表处设立为分公司形式对企业更有利。

8. (1) 年初权益乘数=年初资产总额/年初股东权益总额

即, 2.5=年初资产总额/1 200

年初资产总额=3 000 (万元)

年初负债总额=3 000-1 200=1 800 (万元)

年末权益乘数=年末资产总额/年末股东权益总额

即2.2=年末资产总额/1 680

年末资产总额=3 696 (万元)

年末负债总额=3 696-1 680=2 016 (万元)

(2) 年末的产权比率=负债总额/股东权益总额=2 016/1 680=1.2

(3) 年末的普通股每股净资产= (1 680-84) /210=7.6 (元)

(4) 净利润=400-100=300 (万元)

归属于普通股股东的当期净利润=300-60=240 (万元)

基本每股收益=240/200=1.2 (元)

每股股利=84/210=0.4 (元)

(5) 普通股每股市价=10×1.2=12 (元)

(6) 可转换债券的年利息=100×4%=4 (万元)

可转换债券可以转换的普通股股数=100/1 000×80=8 (万股)

(7) 调整后的归属于普通股股东的当期净利润=240+4× (1-25%) =243 (万元)

调整后的发行在外的普通股加权平均数=200+8=208 (万股)

稀释每股收益=243/208=1.17 (元)

(8) 平均股东权益= (1 200+1 680) /2=1 440 (万元)

平均资产总额= (3 000+3 696) /2=3 348 (万元)

权益乘数=3 348/1 440=2.33

(9) 今年的销售收入=3 348×1.5=5 022 (万元)

今年的销售净利率=300/5 022×100%=5.97%

今年的权益净利率=5.97%x1.5×2.33=20.87%

去年的权益净利率=4%×1.2×2.5=12%

利用连环替代法分析:

第一次替代:5.97%×1.2×2.5=17.91%

第二次替代:5.97%×1.5×2.5=22.39%

第三次替代:5.97%×1.5×2.33=20.87%

销售净利率变动对权益净利率的影响=17.91%-12%=5.91%

总资产周转率变动对权益净利率的影响=22.39%-17.91%=4.48%

权益乘数变动对权益净利率的影响=20.87%-22.39%=-1.52%

利用差额分析法分析:

销售净利率变动对权益净利率的影响= (5.97%-4%) ×1.2×2.5=5.91%

总资产周转率变动对权益净利率的影响=5.97%× (1.5-1.2) ×2.5=4.48%

权益乘数变动对权益净利率的影响=5.97%×1.5× (2.33-2.5) =-1.52%

五、综合题:

1. (1) 每万元销售收入的变动资金= (160-110) / (3 000-2 000) =0.05 (万元)

不变资金=160-0.05×3 000=10 (万元)

(2) a=10+60+100- (60+20) +510=600 (万元)

b=0.05+0.14+0.22- (0.10+0.01) =0.30 (万元)

Y=600+0.3x

(3) 2010年销售额=3 000× (1+40%) =4 200 (万元)

资金需要总量=600+0.3×4 200=1 860 (万元)

需新增资金=3 000×40%×0.3=360 (万元)

(4) 2010年的净利润=4 200×10%=420 (万元)

支付的股利=1 000×0.2=200 (万元)

留存收益=420-200=220 (万元)

外部筹资额=360-220=140 (万元)

(5) 债券资本成本=1 000×8%× (1-25%) /[ (1 100× (1-2%) ]×100%=5.57%

股票资本成本=5%+1.5× (10%-5%) = 12.5%%

外部筹资的平均资本成本=5.57%×60%+12.5%×40%=8.34%

2. (1) ①2010年边际贡献=10 000×100-10 000×40=600 000 (万元)

②2010年息税前利润=600 000-100 000=500 000 (万元)

③2010年销售净利率

= (500 000-50 000) × (1-25%) /1 000 000=337 500/1 000 000=33.75%

④2010年留存收益率=162 000/337 500=48%

2010年股利支付率=1-48%=52%

⑤2010年股数=200 000/10=20 000 (万股)

2010年发放的股利=337 500×52%=175 500 (万元)

2010年每股股利=175 500/20 000=8.775 (元)

⑥2011年经营杠杆系数=600 000/500 000=1.2

(2) ①产销量增长率= (12 000-10 000) /10 000×100%=20%

息税前利润增长率=20%×1.2=24%

②增加流动资产= (230 000+300 000+400 000) ×20%=186 000 (万元)

增加流动负债= (30 000+100 000) ×20%=26 000 (万元)

需要筹集外部资金=186 000-26 000-12 000×100×33.75%×48%+154 400=120 000 (万元)

(3) ①增发普通股股数=120 000/20=6 000 (万股)

②方案1的普通股数=20 000+6 000=26 000 (万股) , 利息为50 000万元

方案2的普通股数为20 000万股, 利息费用=50 000+120 000×12%=64 400 (万元)

(EBIT-50 000) × (1-25%) /26 000= (EBIT-64 400) × (1-25%) /20 000

EBIT=112 400 (万元)

③2011年息税前利润=500 000× (1+24%) =620 000 (万元)

由于实际的息税前利润620 000万元大于每股收益无差别点112 400万元, 所以应该采取发行债券的方法, 即采取方案2。

3. (1) 根据资料一计算与旧设备有关的下列指标:

①旧设备的变价净收入=130 000-1 000=129 000 (元)

②因旧固定资产提前报废发生净损失而抵减的所得税额= (189 000-129 000) ×25%=15 000 (元)

(2) ①因更新改造第一年初增加的净现金流量

NCF0=- (329 000-129 000) =-200 000 (元)

②运营期内每年因更新改造而增加的折旧

= (329 000-50 000) /5- (129 000-10 000) 5=32 000 (元)

③△NCF1=50 000× (1-25%) +32 000+15 000=84 500 (元)

NCF2-4=50 000× (1-25%) +32 000=69 500 (元)

NCF5=69 500+ (50 000-10 000) =109 500 (元)

④甲方案的差额内部收益率△IRR=27.85%

(3) ①更新设备比继续使用旧设备增加的投资额为750 000元

②B设备的投资额=750 000+129 000=879 000 (元)

③乙方案的差额内部收益率△IRR=10.44%

(4) 企业要求的投资报酬率=8%+4%=12%

(5) 甲方案的差额内部收益率△IRR=27.85%>12%, 甲方案经济上是可行的。

乙方案的差额内部收益率△IRR=10.44%<12%, 乙方案经济上是不可行的。

由于甲方案可行, 所以, 企业应该进行更新改造, 选择甲方案。

4. (1) 计算该企业2010年的下列指标:

①变动成本总额=3 000-600=2 400 (万元) .

②变动成本率=2 400÷4 000=60%

(2) 计算乙方案的下列指标:

①应收账款平均收账天数=30%×10+20%×20+50%×90=52 (天)

②应收账款平均余额=5 400÷360×52=780 (万元)

③维持应收账款所需资金=780×60%=468 (万元)

④应收账款机会成本=468×8%=37.44 (万元)

⑤坏账成本=5 400×50%×4%=108 (万元)

⑥采用乙方案的信用成本=37.44+108+50=195.44 (万元)

(3) 计算以下指标:

①甲方案的现金折扣=0

②乙方案的现金折扣=5 400× (2%×30%+1%×20%) =43.2 (万元)

③甲方案信用成本前收益=5 000× (1-60%) =2 000 (万元)

乙方案信用成本前收益=5 400× (1-60%) =2 160 (万元)

甲乙两方案信用成本前收益之差=2 000-2 160=-160 (万元)

④甲方案信用成本后收益=2 000-140=1 860 (万元)

乙方案信用成本后收益=2 160-195.44-43.2=1 921.36 (万元)

甲乙两方案信用成本后收益之差=1 860-1 921.36=-61.36 (万元)

采用分析综合法　完整构思答案 篇3

例1 （2008年太原市中考试题）向南林，沈阳军区某部战士。他兴趣广泛：爱好书法，喜欢唱歌，擅长法律，还能胜任篮球裁判，生活过得充实而快乐。为了让居住在大巴山区的父母更好地生活，他省吃俭用，每月都把一半以上的工资寄给家里。作为一名普通战士，他积极探索，研发了“新型野战抢修综合支援系统”，获得了军队科技进步三等奖……成长为新一代青年士兵的楷模。

运用所学知识、结合上述材料分析说明我们应该学习向南林的哪些优秀品质。

试题特点：本题具有鲜明的时代特点，以新时期青年士兵楷模的成长经历为载体，展示了当代青年的风采；本题具有积极的教育意义，通过向南林的具体行为来感染学生、教育学生，避免了空洞的说教；本题具有较强的综合性，通过精心选择组织材料，综合考查了高雅情趣、孝敬父母、创新精神等主干知识、核心内容。

解题指导：首先，要认真阅读材料，分清材料层次。根据向南林的具体行为，可以清楚地看出本题材料表达了三层意思。其次，要结合所学知识，逐一分析每个层次。本题第一层次说明他有高雅的情趣；第二层次说明他孝敬父母、勤俭节约、自立自强；第三层次说明他积极探索、不断创新。最后，要认真构思，组织答案。

参考答案：（1）学习他培养高雅的生活情趣。高雅的生活情趣能使我们充分感受到生活中的美，使我们即使在比较艰苦的环境中也能让生活充满快乐。向南林对书法、法律等方面的广泛兴趣体现了他的高雅情趣。（2）学习他孝敬父母的品质。父母为家庭作出了贡献，为我们付出了很多，理应受到我们的孝敬。孝敬父母是子女应尽的道德义务、法律义务。向南林省吃俭用、寄钱给父母，体现了他对父母的孝敬。（3）学习他的创新精神。创新精神是一个现代人应该具备的素质。具有创新精神，我们才能在未来的发展中不断开辟新的天地。向南林研发了“新型野战抢修综合支援系统”，体现了他的创新精神。（4）学习他勤俭节约、自立自强的精神。在生活中他省吃俭用，勤俭节约，积极探索，自立自强，取得了巨大成就。

例2 （2008年南京市中考试题）中学生小逸在公交车上看见小偷企图行窃，问母亲该怎么办，母亲赶紧说：“千万不要管。”眼见小偷就要得手，小逸感到很气愤，大声喊道：“有人偷钱包！”小偷没有得逞，溜下了车。

你如何看待小逸的行为？

试题特点：本题贴近生活，取材于中学生身边的具体事例，能够激发学生的兴趣；本题通过精心选择、组织材料，将正确对待父母的建议与同违法行为作斗争有机结合起来；本题坚持正面引导原则，弘扬了社会正气，奏响了维护正义的凯歌。

解题指导：首先，仔细阅读材料进行“分”，进而概括故事的主要经过：看见行窃—询问母亲—否定母亲—敢于斗争。其次，结合所学内容进行“析”，从看见行窃到最终作出勇敢站出来的决定，可以看出小逸具有正义感，敢于制止违法犯罪行为；从询问母亲到否定母亲，可以看出小逸具有自主精神，不盲从母亲，明辨是非能力较强。最后，在分析的基础上进行综合，合理构思完整答案。

电大管理案例分析作业3答案 篇4

1、市场整体环境；这其中关注竞争对手的定位以及市场渠道的特点。

2、品牌自身特点；这主要是指品牌本身所处的市场地位和目前定位。

3、企业自身资源；这主要是指，可以和品牌定位所配合的企业资源。

4、定位选择的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能够被充分认可。

5、品牌执行能力；定位确定之后，是否能够有力的执行。确定了重新定位的必要性以后，必须对目前的状况进行形势评估，评估的依据来源于对的调查，调查内容主要包括对的认知和评价、选择产品时的影响元素及其序列、对产品的心理价位、认知产品渠道及其重要性排序、对同类产品的认知和评价等，并根据调研的结果对现有形势作出总体评估。

二、中华民族是一个奋发向上，同时又是一个善于不断吸取其他民族、国家先进文化，勇于创新的一个民族。在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器！

三、员工迟到有两种可能：

一是客观原因导致他们意外迟到，如家庭突发事故，路上交通事故导致的交通堵塞等突发事件导致的迟到，并能提供证明的，可以谅解。但是如果因为购物排队、路上一般情况的交通拥挤等原因导致的迟到，不可以谅解，交通拥挤等情况是常见原因，作为员工应该有预见性，自己提前安排好事件。

项目管理案例分析答案 篇5

第一章员工薪酬管理概论

1．IBM公司工资管理的特点和优势体现在哪里？

IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM将这种管理已经发展成为了高效绩文化。IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。1．激励文化2．薪资与职务重要性、难度相称3．薪资充分反映员工的成绩

2．工资要充分反映每个人的成绩，如何才能做到？

企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论年终总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”

这些都可以通过个人业绩评估计划来实现。

第二章员工薪酬管理的原则和基本程序

1．本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？

本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。

2．你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？

数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议，导致薪酬发放在员工看来不公平、合理。

3．结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？

本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分（指工资加奖金）和非直接金钱部分（也即福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。

无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则：

补偿原则。保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用。

公平原则。考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任、外部竞争性、内部一致性等因素，使员工感受到薪酬的横向公平和纵向公平。

激励性原则。薪酬能对员工产生强烈的激励作用。

适度性原则。薪酬系统应该接受成本控制，在成本许可范围内制定，并有上限和下限，以便于在一个适当区间内适当浮动。

合法性原则。薪酬要符合国家相关法律，同时还要使大多数员工知晓并认可。

平衡性原则。薪酬构成中的各个方面都要考虑并协调平衡，如既要考虑金钱报酬又要考虑非金钱奖励，金钱报酬中又要考虑直接金钱报酬和非直接金钱报酬。

第三章员工薪酬制度设计的原则和方法

这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

这套方案是合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：

（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

（2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术--3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

第四章员工工资制度

1．运用工资制度的相关知识，分析本案例中介绍的工资制度的优缺点是什么。

优点是条目详尽，工资等级分配清晰。缺点是第二条第三点，扣除工资方面，该公司的做法有悖于《劳动合同法》的相关规定，侵犯了劳动者的最低工资保障权。

2．该案例反映了哪种类型的工资制度？存在哪些问题？针对这些问题应采取什么措施？

结构工资制度。包括了基础薪资、年资、职务薪资（岗位薪资）、岗位绩效薪资、加班津贴、全勤津贴和其他奖励等。

做为Y集团应该把各种工资制度结合起来，把岗位贡献工资制和其他类型的工资制度一起写进来，这些可以通过完善该规定来实现改善。

第五章员工奖金和津贴

1．桑比恩公司如何才能知道员工到底为何跳槽？

桑比恩公司如何才能洞察员工跳槽的原因，大概从以下三方面分析：

第一，短期内最快捷的措施是引入独立第三方，即人力资源咨询公司，来进行更为专业、深入和客观的调查研究。从案例中可以看出CEO海伦和人力资源总监玛丽已经黔驴技穷。尽管她们开展了员工满意度调查，也与离职员工进行了访谈，却仍无法了解员工跳槽的深层原因。鉴于她们很难在短期内有重大突破，只能借助外部专业机构来获取信息。

第二，就中期而言，桑比恩公司可以通过改变沟通方式、提高沟通频率来掌握员工内心的真实想法。案例中，海伦和玛丽对员工主要采取了正式的沟通方式，包括办公室谈话和员工满意度调查两种；另一方面，她们对员工的了解也显得被动而滞后，总是等到员工辞职时才试图进行深入的沟通。正式沟通的最大缺陷是沟通的质量不高，获取的信息流于表面，因为员工在正式沟通

中往往抱有防御心态，因此回避了内心深处的真实想法；同时，较低的沟通频率又使得公司难以在短期内赢得员工的信任，当然也就无法获取敏感而重要的信息。

事实上，在案例中，几名员工在公司餐厅的闲谈中倒是透露了汤姆跳槽的许多重要线索。桑比恩公司领导层如果希望了解员工的真实想法，就必须花费精力和时间创造非正式的交流机会，并与员工进行包括情感在内的多方面沟通，以便逐渐获取员工的信任。这种非正式、重情感、高频率的沟通方式将占用高管层大量时间，成本很高，显然不可能适用于所有员工。但是，对于某些重要员工，这种沟通方式还是必要的。而对于普通员工，桑比恩公司可以将沟通的任务交给中层管理者，从而全面把握公司内部所有人的思想动态。

第三，长期而言，桑比恩公司应当创建一种具有更强凝聚力和多元契约纽带的企业文化。这

种企业文化不仅能为员工构建事业发展的平台，而且能提供和谐温情的情感支持，从而满足员工的多元需求。

桑比恩公司创始人皮特创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目，展示锋芒，张扬个性，而不用像在大公司里那样，为腰缠万贯的合伙人做默默无闻的铺路石，数年没有出头之日”。

这种企业文化强调的是，通过帮助年轻人获得事业上的成就感来实现公司和员工的共赢。但是，根据马斯洛的需求层次理论，人的需求由低到高分为好几个层次。事业成就感满足的是人自我实现的需要，是最高层次的需求。一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会产生足够的激励作用。况且，任何一种需要并不因为高一层次需要的满足而消失，各层次的需要会相互依赖与重叠，而高层次的需要满足后，低层次的需要仍然存在。简单地说，仅强调事业成就的企业文化对于员工的凝聚力是一元的，因而也是脆弱的。

为了增强桑比恩公司对员工的吸引力、提高员工忠诚度，就必须丰富原有的企业文化。比如，将员工的社会生活嵌入公司活动之中，为员工之间（尤其是上下级之间）的非正式沟通和情感交流创造机会，并提供人员、时间和财务上的支持，从而满足员工的社交需要、被尊重的需要等等。这样有助于企业文化中员工与公司的契约纽带从一元增至多元，同时，公司获取员工信息的渠道也就不再单一了。在掌握了员工多方面信息和多元需求的基础上，桑比恩公司就可以根据员工的实际情况，因人制宜地提供帮助。例如，对于像汤姆这样已经成长起来的优秀管理人员，公司虽然短时间内不能提供职位的升迁，但是可以通过诸如股权奖励等方式来提升其在公司的地位；而对于阿德里娜这样渴望快速成长和事业指导的员工，则可通过安排导师和提供培训机会，来帮助其个人成长。

总之，促进企业的员工沟通，及时了解员工的思想动态，既是一个技术性问题，也是一个战

略性问题。企业只有在战略、策略和技术的各个层面采取适宜的措施，才能实现企业内部信息的无障碍传递。孙子曰：“知己知彼，百战不殆！”哪个企业能对员工多一分了解，哪个企业就多一分制胜的把握。

第六章员 工 福 利

1．请指出本案例哪些内容属于我国法定员工福利？哪些内容属于企业员工福利？

像养老保险、失业保险、生育保险、带薪年假、婚丧假等属于我国法定员工福利；比如健康

保险、厚生年金保险、雇佣（失业）保险、工伤保险，旅游项目、补充养老金、公积金、生日蛋糕、节假日的津贴、礼物等就属于企业员工福利。

2．本案例有什么特色？我们能够借鉴什么？

日本企业经营者对于遵守法令有着强烈的意识，这些企业经营者的大多数并不把企业看做是

自己的所有物，而是把自己看做犹如接力赛的选手一样，把企业看做社会的一员，重视利益相关者的经营。

合理地规划培训、休假制度以及住房这三大企业福利，可以为许多效益好、人才流动率高的企业，阻止员工跳槽起到极为有效的遏制作用。同时针对我国企业福利措施不足，可以起到很好的借鉴作用。

第七章员工福利管理

1．谷歌公司福利政策改变为何引起如此强烈不满？

取消任何形式的额外福利都可能让员工感觉到被辜负，甚至对公司心生报复之意。一旦你给了员工福利，再把它拿走，就似乎是违反了你和员工之间签订的心理合约。取消员工福利会让员工觉得不公平。因为他们通常认为哪怕再小的福利也是他们所拥有的。所以一旦突然福利被取消势必引起强烈不满。

2．员工福利的制定过程中应注意什么问题？

恰当：企业的福利水平对外要具有竞争性，不落后于同行业或同类型的其他企业；对内则需符合本企业的战略要求、规模和实力；

合理：符合国家的相关法律法规并尊重企业文化；

适用：能够满足企业、员工的需求，是员工真正需要的；

可支付：由于福利能升不能降的特点，需根据企业的经营状况和财务能力使福利制度的各个项目均应在企业可支付的范围内；

“普惠制”：对于基础性的福利项目，企业所有员工都应有权享有，而与能力、职位、绩效无关。（企业同时也设置一些福利，有针对性的对管理人员和核心人才倾斜--不属于员工福利项目）？

3．试分析对于公司的发展，好的福利政策和高薪哪个更重要？

深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分。吸引人才，激励人才，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。同时，各类人才，尤其是高科技领域的人才，在专业和管理的知识和技能方面，自我更新和自我提升的需求日涨月高，这也是很自然的事。

第八章员工薪酬福利统计及计算工具

1．分析三种计算方法各自的优缺点？

现在比较一下各种计算方法的优缺点：

假设一：假设该员工请了21天假，也没有加班，即该员工实际出勤了2天，那么按照B的方法计算：600－600/20.92＊21＝-2.29元；

分析：可以看出如果按照B的计算方法，该员工虽然上了2天班，但是他的工资却是负数 假设二：现在假设该员工该月没有加班，而且只请了一天的假，即实际出勤天数为22天，那么按照C的计算方法：其工资为：600/20.83＊22＝631元＞600元；

分析：如果该员工没有请假，也没有加班，那么他本月的实际工资就应该是600元，如果按照C的计算方法来算，该员工请假了一天，他所得的工资反而还高于全勤的情况；（如果出全勤

则只有600元工资）

如果按照B的方法：其工资为：600-600/20.92＊1＝571.32假设三：该员工请了3天假，也没有加班，即实际出勤了20天，按照C计算方法，其工资

为：600/20.92＊20＝573.61，分析：可以看出该员工同样是没有加班，如果采用C种计算方法请了3天假反而还比按照B

种计算方法只请一天假的工资还要高许多；

2．如果固定月薪计算工资时，哪一种算法更加合适？

1、从公式B本来来看：B：（固定月薪－固定月薪/20.92＊缺勤天数）＋固定月薪/20.92/8＊

1.5＊平时加班工时＋固定月薪/20.92/8＊2＊周末加班工时；只要缺勤天数大于等于21天，其工资就会为负数（如果在没有任何加班的情况下）

2、从C公式本身来看：C：固定月薪/20.92＊实际出勤天数＋固定月薪/20.92/8＊1.5＊平时

加班工时＋固定月薪/20.92/8＊2＊周末加班工时；在有请假的情况下只要实际出勤天数大于等于21天，其工资反而会大于固定月薪（如果在没有任何加班的情况下）

3、B/C两种计算方法均有其各自的缺陷，所以本人以为在遇到固定月薪计算工资时 最好采用A种计算方法。

第九章特殊员工的薪酬福利管理

1．为什么在1963—1972年中麦当劳公司的薪酬福利进行了多次调整？

为了使快餐店的管理人员获得更出色的业绩，公司尝试了几种不同的报酬系统，但是没有一

个系统能让一线员工和高级管理层完全满意。

2．分析1972年制定的薪酬福利调整方案的优点和不足？

优点：一个针对一线管理人员的一系列薪酬福利方案被制定出来。麦当劳公司一方面平息经理们的不满，另一方面着手协调管理激励问题和公司目标的矛盾。一个分店经理每年的收入包括基本工资和季度奖金。季度奖金取决于他达到一些预先设定的目标的程度，它们包括人工成本、食品和文件成本、QSCV和销售目标。

缺点：经理们认为它过于复杂。而且，又开始有人抱怨这个方案中存在一些不适当的主观判断，并且对销售模式过分依赖。

3．麦当劳1972年制定的年薪酬福利系统消除了过去那些方案的种种缺点，为什么公司高

层领导还要设计4个薪酬福利备选方案？

尽管1972年报酬系统消除了过去那些方案的种种缺点，但经理们认为它过于复杂。而且，又

开始有人抱怨这个方案中存在一些不适当的主观判断，并且对销售模式过分依赖。麦当劳的高级管理人员又重新设计出以下4种备选方案。

第十章薪酬福利管理法规

根据上述案例给定的条件，请计算出：

1．陈某承包经营成果是多少？

2．陈某个人所得税应纳税所得额是多少？

3．陈某应交纳个人所得税是多少？

参考答案：

需要的数据：

陈某对外从事经营，所取得的餐饮收入和歌厅的收入应按规定缴纳营业税。应纳营业税＝280×5%＋120×20%＝38（万元）

国有饭店地处县城，应缴纳5%的城市维护建设税。

应缴纳城市维护建设税＝38×5%＝1.9（万元）

应缴纳教育费附加＝38×3%＝1.14（万元）

陈某承包期内国有饭店的名义对外经营，未更改名称，按规定应缴纳企业所得税。工资费用在企业所得税前可按实际数扣除，扣除数21.6＋0.4×12＝26.4（万元）。企业所得税应纳税所得额＝280＋120－210－26.4－30－38－1.9－1.14＝92.56（万元）应缴纳企业所得税＝92.56×25%＝23.14（万元）

企业所得税应纳税所得额＝280＋120－210－26.4－30－38－1.9－1.14＝92.56（万元）综上：

1、承包经营成果＝92.56－23.14＝69.42（万元）

2、个人所得税应纳税所得额＝69.42－10＋0.4×12－0.2×12＝61.82（万元）

管理学案例分析(超全有答案) 篇6

案例1 甜美的音乐

马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。

马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。

马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”

马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇

本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。

案例分析关键词：管理技能、管理者角色

【问题】

1.根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。

2.根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。

（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时

（2）当马丁评估新型吉他的有效性时；

（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。

3.马丁宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？

4.马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗？说明你的观点

【知识点链接】

管理是否有效，在很大程度上取决于管理人员是否真正具备了一名管理者所必须具备的管理技能。美国的管理学专家卡特兹提出，有效的管理者应具备技术技能、人际技能和概念技能。一般来讲，概念技能对高层管理者最重要，因为由高层管理者所作的计划、决策等都需要概念技能。技术技能对基层管理者特别重要，因为其最接近现场作业。由于管理工作的工作对象是人，因此人事技能是所有层次上的管理者必须掌握的基本技能。

明茨伯格提出了一个管理者在做什么的分类框架。他认为，管理者实际上在扮演三大方面10种不同的但高度相关的角色。

人际关系角色包含了人与人（下级和组织外的人）以及其他具有礼节性和象征性的职责，具体角色包括挂名首脑、领导者和联络者。信息传递角色包括接受、收集和传播信息，具体角色包括监听者、传播者和发言人。决策制定角色是作出抉择，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

【案例分析】

1.根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁最重要？解释你的理由。

从案例中，我们知道马丁是首席执行官，属于高层管理者。作为高层管理者，概念技能对马丁最主要。因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。这种管理技能往往来自组织的高层，即高层管理者马丁。除此马丁还必须具备一定的人际技能，以便其将这些公司的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者以及操作者进行沟通，取得他们的支持，从而带来组织的成功。马丁需要最少的是技术技能，他应该会雇用有必备技术技能的员工去制造质量卓越的马丁吉他。然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的工作，因此这种技能必须来自马丁。

2.根据明茨伯格的管理者角色理论，说明马丁在分别扮演什么管理角色？解释你的选择。

（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时；

（2）当马丁评估新型吉他的有效性时；

（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时。

从案例中，我们看到（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者。当马丁代表公司环世界访问时，他在扮演挂名首脑；当马丁访问经销商，并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时，他在扮演领导者；当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演传播者；当马丁访问各个经销商时，由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部，以便改进产品和服务，因此他在扮演监听者

（2）当马丁评估新型吉他的有效性时，他在扮演企业家和混乱驾驭者。作为企业家，马丁站在技术前沿，寻求公司的发展机会，带领公司达到新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时，他要在多种设计方案间进行比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮演混乱驾驭者。

（3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、谈判者和资源分配者。马丁吉他的长期原则是公司过去、现在乃至将来发展的关键因素。马丁作为领导者，他重申并使员工始终聚焦于该目标上。他还可以运用这些原则处理各种冲突和资源配置，这时他在扮演谈判者和资源分配者。

3.马丁宣布：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？

这里，马丁实际上是强调马丁吉他必须变革，才能走向美好的明天。如果马丁的管理层假定顾客需求和竞争者仍然保持现状，马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。因此，他的这句话对于管理者意味着要始终牢记在产品、过程和服务上进行变革与创新。也就是说，管理者要在计划、组织、领导和控制等所有职能的履行中进行变革与创新。

4.马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直截了当。你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的？你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗？说明你的观点。

这种管理风格意味着他既是员工导向型，又是过程导向型的管理者。这种管理风格对于其他类型的组织也相当有效。

案例2 谁来承担损失

田野是某大学的一位大学生，为了准备全国英语六级考试，在A书城购买了一本历年全国英语六级考试全真试题，没想到等到准备做试题时，却发现该书缺页达40页之多。无奈，他只好找出购书时电脑打印的列有所购书名的付款小票，准备去调换一本。

到了书城，田野直接到总服务台说明了情况，营业员甲接过书和付款小票看了看，说：“没问题，可以调换。请您直接去5层找营业员调换。”随即，田野来到5层，找到相应专柜的营业员乙，营业员乙马上在书架上找，结果却发现该书一本都不剩了，于是对田野说，“这本书已卖完了，不知仓库里有没有？你去找总台问。”此时，田野显得有些不耐烦了，问营业员乙为什么不能帮助顾客联系解决，而要顾客楼上楼下来回跑。营业员乙一边抱怨一边打电话给总台说，“书架上已没有该书，请你们处理吧。”田野一脸的无奈，只好再次跑下楼去找总台。

没想到总台营业员甲查完电脑记录后，田野却被告知，该书已脱销了，现在厂家也没有此书了。田野十分生气，本来只想调换一本，结果自己楼上楼下跑，跑来的结果却是一本不剩，他要求退书。可是，营业员甲说：“退书必须在购书7日之内，您所购书是8天前买的，我们不能给您退。”田野此时已气愤之极，买了一本缺40余页的书本来已经够恼火的了，专门来调换却没有书可换。于是，他找到书城负责人理论说：“我从你们书城买的书缺了40多页，我是来换书的，并不想来退书，可现在因为你们该书脱销不能给我换书我才退书的。”书城负责人不无遗憾地说：“这是单位规定，超过7天不予退，只能换”。田野据理力争道：“如果因为我个人的原因在7天之后要求退书，你们可以不退。但现在不是因为我的原因，而是你们该书脱销，而卖给我的书又少了40多页，你们没有理由不给退。”书城负责人说：“不是我们不给你换，是没有书可换，我也没有办法，超过7天我们不予退书，要退，你找出版厂商去。”此时，围观的人越来越多，人们纷纷谴责书城负责人的做法。

【教学功能】

本案例主要涉及管理的实质。管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。如何对待规章制度，是本案例的焦点。是照章办事还是酌情处理？通过本案例，学生们会真正体会到：良好管理效果的获得，取决于人们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用。

案例分析关键词：规章制度

【问题】

1.从案例这一事件中，对于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人始终坚持遵照执行，他们的做法有错吗？为什么？

2.如果你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应该怎样处理？

【知识点链接】

如何对待规章制度，正确的态度应该是：在一般情况下，照章办理；在特殊情况下，酌情处理。正确对待规章制度的关键是明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则。特殊范围主要包括违反规章的目的与确立规章的目的一致，或已有的规章制度已不能发挥其应有的作用。酌情原则是对违反规章的有益行为按目标有利原则处理；无视规章，直接按照目标有利原则采取相应行为。

【案例分析】

1.从案例这一事件中，对于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人始终坚持遵照执行，他们的做法有错吗？为什么？

规章制度就其本质而言，是一种管理手段。任何组织为了实现共同的目标，都会制定一系列的规章制度以规范群体的行为。可以说，规章制度是一种有效的管理手段，任何一个组织都不可缺少。但与此同时，要明确规章制度只不过是一种手段，决不能为了维护规章制度而置组织目标于不顾。对于该书城“超过7天不予退，只能换”的规定，书城营业员、负责人在任何情况下都照章办事，是典型的教条主义，他们错把手段当目的，因此其做法是错误的。

2.如果你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应该怎样处理？

对待规章制度，正确的态度应该是：在一般情况下，照章办理；在特殊情况下，酌情处理。正确对待规章制度的关键是明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则。在本案例中，田野所购书缺页达40之多，因为该书脱销，在调换不可能的情况下要求退书，他退书的目的与该书城制定该规定的目的是一致的，即都是为了维护消费者的利益。该情形属于违反规章的目的与确立规章的目的一致的特殊范围，因此书城负责人应按目标有利原则处理，对田野的退书要求予以妥善解决。即在此种特殊情况下，规章制度可以破，但目标原则不能违背。同时，进一步完善书城的退换书规定，如可考虑在规章制度中将所有的特殊情况均列出来，以便指导员工妥善运用。

案例3 忙碌的王厂长

王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！

王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM计划的进展情况。他还打算计划下一的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。

王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。

最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。

接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费5万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费12万元，王厂长知道，他已经用完了本的资本预算。于是他在10点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。

王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标？

看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，王厂长发现10点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的例行会议上讨论。现在是11点5分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略，并征求他特别是与江南分厂有关问题的意见。挂上电话后，王厂长下楼去人力资源部部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间已经过了，王厂长赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了10分钟。

下午1点45分，陈厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那里等着他。两个人仔细检查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求。会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。到3点35分时，王厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议厅。例行会议通常只需要1个小时，不过讨论工人工资和利益分配以及输送系统问题的时间拖得很长。这次会议持续了3个多小时，当王厂长回到他的办公室时，他已经精疲力竭了。12个小时以前，他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日，现在一天过去了，王厂长不明白：“我完成了哪件事?”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成的。是不是今天有点特殊?王厂长承认不是的，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时却不免感到有些沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间被经常不断地打断。他是不是没有做好每天的计划?他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得人们需要他时，他能抽得出时间来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗?

【教学功能】

这是一个关于管理者角色的较综合性案例。它主要涉及管理者应履行的职责问题等，同时也涉及一个有效管理者的能力以及计划、组织、领导、控制等方面的内容。

案例分析关键词：管理者、职责、效率

【问题】

1.王厂长在该分厂属于（）。

A.基层管理人员 B.中层管理人员

色是（）。

A.挂名首脑 B.谈判者 C.领导者 D.资源分配者

5.王厂长疲于奔命，忙碌了一天，效果却不尽人意，对其工作最恰当的评价是（）。

A.重效率、轻效果 B.轻效率、重效果

C.重效率、重效果 D.轻效率、轻效果

6.对于案例中王厂长总是随时向上司报告任何问题的做法，你认为最合理的评价是（）。

A.充分体现了下级对上级高度负责的态度

B.公司在组织运行中较好地贯彻了统一指挥原则

C.体现了总公司与分厂间的有效沟通

D.没有很好地把握权责一致的原则

C.高层管理人员 D.专业管理人员

2.王厂长应该履行的主要职责是（）。

A.贯彻执行分厂的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作

B.负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等

C.抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等

D.直接指挥和监督操作者，保证上级下达的各项计划和任务的完成

3.根据卡特兹的三大技能，在本案例中，对于王厂长来说，（）更重要。A.概念技能比技术技能 B.技术技能比概念技能

C.技术技能比人际技能 D.人际技能比概念技能

4.根据明茨伯格的管理者角色理论，王厂长打算计划下一的资本设备预算时所扮演的管理者角

【参考答案】

1.C 2.BC 3.A 4.D 5.B 6.D

案例4 培训部负责人辞职

北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。

一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。

【教学功能】

管理者角色定位不明确，会直接影响到组织正常的运作。本案例涉及管理者和管理者角色理论等。

案例分析关键词：管理者角色

【问题】

培训部负责人为什么会打辞职报告？公司管理者的角色定位是什么？

【知识点链接】

类似章总这样的公司管理者在我们周围并不少见。该案例反映出公司管理者存在的诸多问题：管理者角色定位不明确、工作计划性不强、管理跨度不合理、企业文化建设不成功、管理监控不力等等

【案例分析】

培训部负责人为什么会打辞职报告？公司管理者的角色定位是什么？

公司管理者应该懂得授权的必要性，明确作为公司管理者的角色定位。有人说，一流的公司管理者能够发挥下属的聪明才智，二流公司管理者只会凭借下属的体力，三流的公司管理者就只得事必躬亲。公司管理者更多把注意力放在自己角色范围内，把握住“要事第一”的原则，高层管理者，管大局、战略、目标、过程，更多放在不紧急但重要的事情上来；中层管理者，管人、管事情，处理那些紧急也重要的事情。

作为公司管理者，应该知人善任，根据员工的爱好、特长安排合适的岗位。否则，人才也会变成庸才，毫无利用价值，甚至反而成为公司发展的障碍。这也是对人力资源的极大浪费。公司管理者应该合理配置人力资源，实现人尽其才，才尽其用，发挥人才最大效能，促进公司经营目标的实现。通过建立科学的人才评估机制，对引进或发掘的人才进行科学的鉴别与选择，再给予适宜的岗位，或直接让人才自己选择合适的岗位，然后进行科学评估，如此才能达到理想的人才配置效果。

二、管理的今昔

案例5 油漆厂工人为什么闹事[2]

钱兵是某名牌大学企业管理专业毕业的大学生，分配到宜昌某集团公司人力资源部。前不久，因总公司下属的某油漆厂出现工人集体闹事问题，钱兵被总公司委派下去调查了解情况，并协助油漆厂高厂长理顺管理工作。

到油漆厂上班的第一周，钱兵就深入“民间”，体察“民情”，了解“民怨”。一周后，他不仅清楚地了解到油漆厂的生产流程，同时也发现工厂的生产效率极其低下，工人们怨声载道，他们认为工作场所又脏又吵，条件极其恶劣，冬天的车间内气温只有零下8度，比外面还冷，而夏天最高气温可达40多度。而且他们的报酬也少得可怜。工人们曾不止一次地向厂领导提过，要改善工作条件，提高工资待遇，但厂里一直未引起重视。

钱兵还了解了工人的年龄、学历等情况，工厂以男性职工为主，约占92%。年龄在25－35岁之间的占50%，25岁以下的占36%，35岁以上的占14%。工人们的文化程度普遍较低，初高中毕业的占32%，中专及其以上的仅占2%，其余的全是小学毕业。钱兵在调查中还发现，工人的流动率非常高，50%的工人仅在厂里工作1年或更短的时间，能工作5年以上的不到20%，这对生产效率的提高和产品的质量非常不利。

于是，钱兵决定将连日来的调查结果与高厂长做沟通，他提出了自己的一些看法：“高厂长，经过调查，我发现工人的某些起码的需要没有得到满足，我们厂要想把生产效率搞上去，要想提高产品的质量，首先得想办法解决工人们提出的一些最基本的要求。”可是高厂长却不这么认为，他恨铁不成钢地说：“他们有什么需要？他们关心的就是能拿多少工资，得多少奖金，除此之外，他们什么也不关心，更别说想办法去提高自我。你也看到了，他们很懒，逃避责任，不好好合作，工作是好是坏他们一点也不在乎。”

但钱兵不认同高厂长对工人的这种评价，他认为工人们不像高厂长所说的这样。为进一步弄清情况，钱兵采取发放问题调查问卷的方式，确定工人们到底有什么样的需要，并找到哪些需要还未得到满足。他也希望通过调查结果来说服厂长，重新找到提高士气的因素。于是他设计了包括15个因素在内的问卷，当然每个因素都与工人的工作有关，包括：报酬、员工之间的关系、上下级之间的关系、工作环境条件、工作的安全性、工厂制度、监督体系、工作的挑战性、工作的成就感、个人发展的空间、工作得到认可情况、升职机会等。

调查结果表明，工人并不认为他们懒惰，也不在乎多做额外的工作，他们希望工作能丰富多样化一点，能让他们多动动脑筋，能有较合理的报酬。他们还希望工作多一点挑战性，能有机会发挥自身的潜能。此外，他们还表达了希望多一点与其他人交流感情的机会，他们希望能在友好的氛围中工作，也希望领导经常告诉他们怎样才能把工作做得更好。

基于此，钱兵认为，导致油漆厂生产效率低下和工人有不满情绪的主要原因是报酬太低，工作环境不到位，人与人之间关系的冷淡。

【教学功能】

对组织中人的不同看法，将直接影响到管理者的管理行为。本案例主要涉及的知识点有： X理论、Y理论、需要层次理论和双因素理论等，可以帮助大家加深对保健因素、激励因素、人的本性假设等知识的理解。

案例分析关键词：X理论、Y理论、需要层次理论和双因素理论。

【问题】

1.高厂长对工人的看法属X理论吗？钱兵的问卷调查结果又说明了对人的何种假设？

2.根据钱兵的问卷调查结果，请你为该油漆厂出点主意，来满足工人们的一些需求。

【知识点链接】

为什么组织内有的成员工作积极肯干，有的成员却消极怠工？行为科学理论认为，人的行为过程表现为：需要——动机——行为。为此，要使人的行为朝着组织的目标努力，就需要研究这种定向于组织目标的行为是由人的何种动机引发的，那么，要产生这样的动机又需要满足人的何种需要，从本质上讲，人的工作表现由三个因素决定：能力、动机和环境。缺少其中任何一个因素，都会影响工作的绩效。然而，在不同的组织内由于管理者对人的认识不同，他们会采取不同的激励方式来激发人的动机，而且人的需要又是不同的，并随环境的变化而变化，这就会使组织内的成员产生不同的行为。因此，正确认识能引发人的动机的需要，并予以满足，将大大地提高人的积极性，使人愿多做工作或把工作做得更好。

【案例分析】

1.高厂长对工人的看法属X假设吗？钱兵的问卷调查结果又说明了对人的何种假设？

案例中高厂长对工人的看法从人性的假设理论来看，主要体现为X假设。认为工人懒惰，不思进取，不求上进，工人的行为仅仅是为了金钱的获取。把工人完全看作为“经济人”，与泰勒制的有关思想是一致的。

而钱兵通过与工人的接触和了解，并在充分调查的基础上，认为工人不是这样的，工人愿意承担工厂的责任，愿意多为工厂干活，工人有发挥自身潜能的愿望，有与他人交往并被他人接纳的愿望，所以钱兵对工人的看法主要表现为Y假设。

2.根据钱兵的问卷调查结果，请你为该油漆厂出点主意，来满足工人们的一些需求。

根据马斯洛的需要层次理论，人的需要由低级到高级经历生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我价值实现需要五个层次，且人的行为主要取决于其主导需要。就案例中当前的情况来看，工人的主导需要应该是社交需要、自尊需要和自我价值实现需要。

从赫兹伯格的双因素理论来看，工人的保健因素可能包括：工作环境与条件、工作的安全性、工厂的规章制度等，激励因素可能包括工资报酬、工作的挑战性、工作的成就感、个人发展机会及升职的机会等。

据此，我们可以考虑从奖励手段、工人参与管理、丰富工作内容、美化工作环境、建立健全规章制度等方面着手来改进油漆厂目前的工作状态。

（撰写人：刁凤琴、余敬）

案例6 奖金与积极性

一墙之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未都下岗，且每月都能按时领到工资，这时职工们表现出了空前的工作积极性，令厂长大惑不解：“当初有奖金的时候也没这么积极，这是怎么了？！”于是他决定去请教有关管理专家。

【教学功能】

本案例主要涉及奖金所起作用的问题，奖金在不同的情形下，会扮演不同的角色。本案例主要涉及双因素理论等，通过本案例教学，可以帮助学生更好地理解保健与激励因素的运用。

案例分析关键词： 保健因素、激励因素

【问题】

假如该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象？

【知识点链接】

双因素论将影响人的工作积极性和效率的工作条件或工作环境分成两类：即保健因素和激励因素。保健因素是指这样一类因素：当不具备时会引起人们的不满；当具备时不会产生很大的激励作用。它通常来自工作以外（工作环境）。激励因素是指这样一类因素：当不具备时不会引起不满；当具备时会产生很大的激励作用。它通常来自工作本身（工作内容）。管理者只有从激励因素入手才能调动员工的积极性。

【案例分析】

假如该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象？

可按赫兹伯格的双因素论来分析。

赫兹伯格把企业中影响人的积极性的因素分为保健因素和激励因素两大类：（1）保健因素与工作环境和外在条件有关，不能对员工产生巨大的激励；（2）激励因素通常与工作本身的特点和工作内容有关，构成很大程度的激励和对工作的满足感。因此，管理者应从激励因素入手调动员工的积极性。

该厂的奖金性质在当初与现在不同。当初属于保健因素，现在却变成了激励因素，所以影响着工作的效果和人的积极性。

案例7 保利公司的总经理[3]

保利公司是一家中美合资的专业汽车生产制造企业，总投资600万美元，其中固定资产350万元，中方占有53％的股份，美方占有47％的股份，主要生产针对工薪家庭的轻便、实用的汽车，在中国有广阔的潜在市场。

谁出任公司的总经理呢？外方认为，保利公司的先进技术、设备均来自美国，要使公司发展壮大，必须由美国人来管理。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：聘请美国山姆先生任总经理。山姆先生有20年管理汽车生产企业的经验，对振兴公司胸有成竹。谁知事与愿违，公司开业一年不但没有赚到一分钱，反而亏损80多万。山姆先生被公司辞退了。

这位曾经在日本、德国、美国等地成功地管理过汽车生产企业的经理何以在中国失败呢？多数人认为，山姆先生是个好人，在技术管理方面是个内行，为公司吸收和消化先进技术做了很多工作。他对搞好保利公司怀有良好的愿望，“要让保利公司变成一个纯美国式的企业”。他工作认真负责，反对别人干预他的管理工作，并完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度。在管理体制上，山姆先生实行分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但这套制度的执行结果造成了管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率大大降低。山姆先生强调“我是总经理，你们要听我的”。他甚至要求，工作进入正轨后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。他不知道，中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。最终，山姆先生在公司陷入非常被动、孤立的局面。

山姆先生走后，保利公司选派了一位懂经营管理，富有开拓精神的中方年轻副厂长担任总经理，并随之组建了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子根据实际情况和组织文化，迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工的积极性。在销售方面，采取了多种促销手段。半年后，保利公司宣告扭亏为盈。

【教学功能】

在管理历史演变过程中，人们从最初寻求普遍适用的“最好的”的管理理论与方法，走向了今天的管理上的随机制宜。通过本案例的教学，可以帮助学生更好地理解权变管理理论的思想。

案例分析关键词：权变管理

【问题】

试运用管理的有关原理分析保利公司总经理成败的原因。

【知识点链接】

20世纪70年代，美国的卢桑斯教授通过环境变量与管理变量之间的函数关系系统概括了权变管理理论。他认为：管理变量＝F（环境变量）。

权变管理理论的核心思想是不存在一成不变的、放之四海而皆准的适用于一切组织的最好管理方法，在管理中要根据所处的内外环境的变化而随机应变，针对不同情况寻找不同的解决方案和方法。

【案例分析】

试运用管理的有关原理分析保利公司总经理成败的原因。

在本案例中，山姆作为公司的总经理经营失败的主要原因是：

第一，不了解中国的实际情况，尤其忽视了中国文化的影响，完全照搬过去惯用的企业管理模式；完全按照美国的模式设置公司的组织结构和整套规章制度，没有根据中国环境的变化调整公司的经营管理政策；

第二，作为公司的总经理，强调个人权威和科层管理，缺少和下属与员工的必要沟通；

中方总经理的成功在于：

第一，中方总经理了解中国的组织文化，根据中国的实际情况来制定适合公司的规章制度，调动了员工的积极性；

第二，公司建立了一支年轻的具有开拓创新精神的领导班子，能够根据内外部环境的变化来寻求适合组织的管理方案和方法。

案例8 惠普公司的组织文化[4]

惠普公司是世界上最大的电脑公司之一。早在1997年，其计算机产品的营业收入就占其总收入的80％以上，仅次于IBM。惠普公司也是全球著名的电子测试测量仪器公司，它拥有29000种各类电子产品。惠普的工厂和销售部门分布于美国28座城市，以及欧洲、加拿大、拉丁美洲和亚太地区。到底是什么支持着惠普公司有今天的成就呢？

公司创始人休利特相信，员工们都渴望把工作干得出色、干得有创造性，只要为他们提供适当的环境，他们就能做到这点。体贴和尊重每个人，承认个人的功绩是公司的一大传统。多年前，公司就不实行上下班记时制了，最近又推行了一项灵活的工作时间方案。为每位员工提供了一种能够按个人生活习惯来调整时间的机会。公司还实施了独具特色的“实验仪器完全开放政策”，这项政策不仅允许工程技术人员自由使用实验设备，而且还鼓励他们把设备带回家里去自行使用。这项政策实施后，大大激发了技术人员的研发热情，为公司的科学研究和产品创新奠定了良好的基础，蓄积了强大的实力。

正是公司尊重员工的文化大大激励了员工工作的动力，这才是公司长盛不衰的秘诀。

【教学功能】

管理者对人的认识的不同，管理方式也往往不同。如何根据员工的主导需求决定其相应的激励方式？本案例为学生更好地理解这一问题提供了较好的素材。

案例分析关键词：人的本性假设、管理学派、需要层次理论、强化理论

【问题】

1.根据本案例，休利特认为员工是（）。

A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.复杂人

A.系统管理 B.权变管理 C.行为科学 D.管理科学

4.按照马斯洛的需要层次理论，惠普公司非常注重员工的（）。

A.安全需求 B.生理需求

C.尊重需求 D.自我实现需求

5.按照斯金纳的强化理论，惠普公司对员工的激励主要采用了（）。

A.正强化 B.负强化 C.惩罚 D.自然消退

2.惠普公司的组织文化体现了该公司的管理特色为（）。

A.系统管理 B.能级管理 C.人本管理 D.目标管理

3.惠普公司推行的灵活工作时间方案，体现了（）思想。

【参考答案】

1.C 2.C 3.B 4.C 5.A

案例9 中太公司[5]

中太数据通信有限公司（简称中太公司）初创于1996年初，是一家专业的IT领域技术、服务提供商。2000年国际著名投资公司注资成为公司最大股东。目前公司注册资本为1350万美元，营业额超过5亿人民币。

该公司现拥有员工400人，其中产品应用研发和技术服务人员占70%，基于电信、金融、多媒体三大业务方向建成了北京、南京、深圳、大连四大产品研究开发中心，建立了北京、南京、西安、深圳、重庆、杭州、大连七大技术支持及客户服务中心以及沈阳、北京、西安、广州、成都、南京等14个销售办事处，形成了立体的公司运作体系。与许多世界著名设备及软件生产厂家有着长期的合作和密切的关系，能够提供基于这些厂商的全系列产品的整体解决方案，并通过分布全国的技术服务体系，能保证提供及时周到的技术服务。同时，中太公司已经建立与国际接轨的一整套新技术引进渠道，能够更好的帮助客户借鉴国外先进技术与管理经验，致力于推动国内产业信息化、国际化进程。

信息技术的发展一日千里，容不得企业有任何的怠惰和迟疑。中太公司作为中国IT行业的一颗新星，迅速发展到今天的规模并拥有如此众多满意的客户，在中太公司总裁许岭先生看来，这与中太公司“依靠员工创造卓越，视员工为最宝贵的资源和财富”的公司宗旨是分不开的。中太公司在人力资源开发与管理上形成了独具特色的成熟机制，建立了一个在业内有着一定优势的团队，推动了中太公司的快速发展。

一、以激励为主导的绩效考核

绩效考核历来为企业管理所重视，健全绩效考核内容及提升绩效考核透明度，有利于优化企业内部资源和增强市场竞争力，从而达到职能适配的最佳结合。中太公司深刻把握了这一理念并运用到实际工作中去，实现了“以人性化的管理创一流的企业效益”。

绩效管理工作通过绩效目标的设定和绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息，同时，该结果也是人事变动的重要依据。因此，绩效考核工作是人力资源管理工作中非常重要的一个环节，操作不好会引起许多矛盾。近年来，末位淘汰作为一种强势管理相继为企业所运用并取得了一定的成效。

然而，尽管中太公司实行的同样是严格的绩效考核制度，但却并未引入末位淘汰制。在采访过程中，中太数据通信有限公司（深圳）人事行政总监王丽君解释说，这主要基于三个原因：一是中太公司正处于发展上升阶段，有着自身的特点，不像那些在市场上发展历程较久的企业，有足够丰富的人力资源；二是中太公司虽然没实行明确的末位淘汰制，但通过定期的量化绩效考核，在员工中自动形成分层，明晰优劣，公司对优秀的实行奖励，对业绩一般的则给予某些提示，使其会有所考虑，而公司则在其职业生涯中相应地给予指导，促使其作出改进；三是中太公司在管理上更侧重的是人性化的角度，与其它IT行业相似，中太公司也希望员工能在工作中有较快的变化，为此公司尽量为员工提供一个较宽松的工作环境，在向员工形成压力的同时，对人性的方面更为关注。

不难看出，中太公司在管理中更多考虑了尊重雇员这一人力资本，为员工营造一种较为宽松，以人为本的工作氛围。着眼于鼓励绩效前位的员工，让公司的每一分子看到优秀的雇员与企业共赢、共荣，激发员工的责任心和进取心。中太公司总裁许岭先生说过，“希望公司保持一种长久的发展力，而不是追求短期的效益”。中太公司在绩效管理方面所体现出的人文关怀，与其“依靠员工创造卓越”的公司宗旨有着异曲同工之处。

二、沟通：压力传递的另一种方式

从人力资源管理的角度看，人力资源管理的根本任务就是提升人力资源的效能。而据统计，人在缺乏压力和激励的情况下，只发挥不到20%的效能，所以人力资源管理首先就要传递压力，使每个员工清楚自己的工作目标，组织也有据可考。

中太公司虽未实行末位淘汰制，但并没有否认目标管理的重要性，压力传递依然存在。中太公司的“压力传递”管理是其独特的一面。一般情况下，员工的压力信息可从多种渠道获得，而公司制定出的相应措施也呈现多样化。但在中太公司，整个机构体系由高层向低层的压力传递途径，主要有两个渠道：一是通过任务分解向中层传递压力，分到各个部门。即由公司总部制定目标管理，下发到公司各个部门，进而渗透到全体员工；另一途径则是员工与公司高层沟通时直接感受到的压力（公司处境、行业竞争等）。为强化企业的核心理念，中太公司实行了员工与高层“面对面沟通”制，如通过电视会议与北京总部高层进行沟通，按月按季度举办员工座谈会。总部则根据下属员工的反映情况，作出相应的战略性决策，向广大员工分析当前公司所处形势及发展目标，让员工自发感受到来自上层与市场的压力。

在中太公司，总裁的电话、邮箱都是向内部全体员工公开的，对于员工的询问，总裁都会尽量做到亲自答复，员工们的建议在高层也会很快得到反馈。这种开放的沟通机制也就成为中太数据压力传递的另一种方式。实际上，在人力资源管理体系中，沟通是企业实现将人力资源管理政策同业务管理有效整合的纽带。或者说，没有有效的沟通，再好的人力资源政策也仅仅是流于形式，不能促进企业业务的发展。

三、以资本投入为导向的员工培训

人力资源管理专家已将现代人力资源分为人力资源管理（HRM）和人力资源开发（HRD）。培训不仅能提升现有人才的技能、使员工有充分的能力应对未来的挑战，同时也为员工提供了很好的发展空间，起到激励和吸引人才的双重作用。从这个意义上说，培训是HRD的不可或缺的重要手段。

国内的许多企业一直把培训作为一种支出来看待，到底该把员工培训列入企业管理的哪一范畴？中太公司的做法给我们引入了一个大胆而全新的概念：培训是企业的一项资本投入。作为投入，企业所注重的自然是回报了，让员工培训与企业的目标管理并驾齐驱，这是中太公司推动企业发展战略的一种新尝试。在每年的总预算制定过程中，一些企业为追求眼前的短期效应，都把培训费用视为一种额外支出，对经费减了又减。在这方面，中太公司的做法显得非常大度，对培训舍得投钱在业界是出了名的。王丽君总监分析说，中太公司正处全线上升时期，提高员工自身能力与岗位两者的适配度，是解决制约企业发展瓶颈的关键所在。为此，中太公司制定了一项特别的计划，每年，公司都要拿出很大一部分经费用于员工的培训，并把它纳入竞争机制，成为激励员工的一种重要形式。同时，培训也成为公司对员工业绩与能力的一种肯定，使员工能清楚地看到自己的职业上升空间，从而营造出一种积极向上的企业文化。

中太公司在每年的培训方案设计时，都有明确的目标与侧重点，倡导“以市场为立足点”的培训原则，力求员工通过接受严格的培训，在能力上有质的提高，以此达到企业内部资源的优化。多年来，中太公司制定培训计划已形成了一整套的程序，公司各部门在综合统筹上工作总结及本工作计划的基础上，会依据市场需求提出本部门的培训申请，统一上报到公司总部，总部则依据企业整体市场发展战略并结合各部门的具体需求情况，采取折中的办法，最终制定出企业的培训计划。在实施过程中，会针对市场优先需求，在培训项目的时间与内容上将作灵活调整。

在保持与企业市场运作相协调的前提下，中太公司依据企业目标管理所需，在员工的培训方式上作了进一步细化，分为内训与外训两种。内训主要对员工进行企业产品、管理常识、企业文化等方面的认知，以此增强员工的向心力及对企业的认同度，员工每月都将接受至少一次这样的培训，而针对一些特殊岗位，则会在培训时间与培训内容上作相应的调整。外训分为两种，一是“请进来”，即企业根据市场及工作职位所需，从大学、研究机构及培训中心等地请来专业人士，对员工进行技术、方法上的指导，从而提高员工的从业素质；另一种是“送出去”，即对一些特殊岗位及急需技术，相应地选派一些企业内部具备较好素质的员工到外面去进修学习，学成后将担任企业发展的技术骨干，成为企业发展的中坚力量。

中太公司以战略为导向的员工培训，有效地提高了员工的技能及市场适应能力，对内部现有人才作了深层次的挖掘，从而在实质上提升了企业自身的“蓄水”功能，推动了企业优秀团队的创建。

【教学功能】

本案例有助于学生学习如何真正地从人的角度去关心职工，更大限度地去激励职工，使职工以单位为荣，增强对组织的凝聚力和向心力。可用于讲授管理历史与思想和管理的核心时参考。

案例分析关键词：激励、沟通、培训、绩效考评、向心力

【问题】

1.中太公司打造一流团队的做法是（）。

A.视人为核心 B.视技术为核心

C.视合作关系为核心 D.视管理为核心

2.中太公司的公司宗旨是（）。

A.依靠技术创天下 B.依靠员工创造卓越

A.一贯做法 B.偶尔行为

C.重要环节 D.A+C

4.绩效考核是（）。

A.金钱激励 B.思想激励

C.目标激励 D.都不是

C.视员工为最宝贵的资源和财富 D.B+C

3.绩效考核是企业管理中的（）。

5.本公司通过沟通的主要目的是（）。

A.加强理解 B.传递压力

C.接受命令 D.制定计划

6.该公司认为HRM与HRD相比（）。

A.HRD 更重要 B.HRM更重要

C.二者一样重要 D.都不重要

7.该公司的培训是以（）为导向。

8.该公司的管理始终体现出（）的管理原理。

A.以绩效为本 B.以沟通为中心

C.以人为本 D.以任务为核心

9.由该公司可知团队精神的培养，更多地在于关注（）。

A.技术因素 B.资本因素

C.人文关怀、宽松的工作环境 D.绩效考核

A.技术 B.战略

C.项目 D.人才现状

【参考答案】

1.A 2.D 3.D 4.C 5.B 6.A 7.B 8.C 9.C

美国西雅图的派克鱼市场，主要卖海鲜，但《财富杂志》500大企业的高层，却纷纷到鱼档偷师学管理。这个每逢假日总会吸引4万名游客慕名而来的鱼市场，除了鱼档外，还有花店、面包店、餐厅和手工艺店等共逾300家，聚集了约100个农民和150个手工艺作者。

鱼档老板日裔美国人横山说出了经营重点：“我们的首要工作不是鱼，而是要让顾客有美好的一天。”他的员工甚至会在顾客面前，突然拿出一尾满脸凶相的大鲨鱼来吓唬顾客，这反而博得顾客的欢笑。

为了改善包装货物的速度，节省员工从柜台走出来拿了顾客挑选的鱼再走回柜台埋单的麻烦，鱼档想出了“抛鱼”的手法——负责柜台的服务人员，收到顾客买鱼的要求后，便会向鱼市场的鱼贩大喊，而所有鱼贩都会喊出鱼名，其中穿橙色围裙的鱼贩，便会以俐落的身手将鱼如抛篮球似的抛给柜台前的人员包装。包好的鱼给顾客带走。

但万万料不到，此举却可以令一些平时机械性的工作，加入了游戏般的趣味性、合作性，凝聚成效率高超的团队。这种既快速又精彩的交货方式，充满着独特的人情味，渐渐成为鱼市场的“表演”特色。无论任何阶层的顾客，都喜欢看鱼贩抛鱼、开玩笑和唱歌，将趣味融入工作中。顾客买得开心之余，整个交易环境也变得闹哄哄起来。

在《Fish！》(中译本《鱼》)一书中，三位作者披露了鱼贩运用的一些基本法则，来创造使他们具向心力的环境：

1.寓游戏于工作——游戏不仅是项活动，它也是种想法——可以为手上的工作注入新活力，激发有创意的解决办法。

2.创造别人美好的一天——若令人难忘的服务能“创造别人美好的一天”，你就会有能力将一成不变的习惯，扭转成特别的回忆。

3.人在心也在——你会筋疲力尽，是因为做事不专心。“人在心也在”是练习全神贯注并打击疲劳的最好办法。

4.选择你的态度——你若老往坏的方面看，就会发现生活一无是处。要是你发现目前的生活态度不是你想要的，可以换个新的态度。

背景介绍：畅销书《鱼：一种提高士气和改善业绩的奇妙方法》

本书就是以这个鱼市场为背景的虚构故事。故事里有一个女经理，肩负了不可能的任务，要把公司里一个多年来奄奄一息、没有活力的部门脱胎换骨，变成效率高超的团队。她靠活用派克街学来的简单明了的工作哲学，凝聚了部属的力量，完成了令人刮目相看的转型大业。

这本可爱的企管小书里讲的是，开创一个令人耳目一新、惬意愉快的工作环境的要诀。在这样的环境里，人人心情愉快，随时投入、对事事关心的态度，带来了更多活力、贡献和创新。学习去爱我们所做的工作，即使是碰上不喜欢的工作，我们也能心甘情愿地去做，而这样的工作态度将为你找到内心深处一直存在的活力、热情及创造力的源头活水。

三、计划

案例10 10分钟提高效率[6]

美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计划的方法？”。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。” 舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了约5分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第2项、第3项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。”

一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。

【教学功能】

无论组织或个人，若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的行动计划，并集中全部精力去实现之。本案例涉及计划的重要性、内容、制定计划的原则等知识点。

案例分析关键词：计划、制定计划的原则

【问题】

1.为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？

2.效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？

3.效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？

【知识点链接】

计划是管理的首要职能，是一切工作的基础。人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计划的重要性。计划工作，实际上就是事先决定做什么、如何做、以及由谁去做的问题。制定计划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则

【案例分析】

1.为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？

计划工作的内容不仅要制订目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。

2.效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？

效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。

如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。

3.效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？

计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。

案例11 Swan公司自行车市场计划与决策[7]

Swan于1895年在芝加哥创办了Swan自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，Swan公司占有美国自行车市场25%的份额，不过，过去是过去，现在是现在。

小Swan是创始人的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。

在70年代，Swan公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代了10档变速车成为销量最大的车型，而且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。Swan公司错过了这两次市场转型的机会。它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，Swan公司的市场份额开始迅速的被更富有远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。

或许，Swan公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，Swan公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，Swan公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上Swan商标在美国市场上出售。

1981年，当Swan公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，Swan公司进口和在美国市场上以Swan商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“Swan将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”

到1984年，巨人公司每年交付给Swan公司70万辆自行车，以Swan商标销售，占Swan公司销售额的90%。几年后，巨人公司利用从Swan公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。

到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中就有7辆是以自已的商标出售的，而Swan公司怎么样了？当它的市场份额1992年10月跌到5%时，公司开始申请破产

【教学功能】

作为管理的四大职能之首，计划的重要性显而易见，而计划的制定根据所涉及的时间又可分为长期计划、中期计划和短期计划。有人认为：“长期计划可有可无，因为它有太多的不确定性，因为它太笼统，因而对组织目标的实现没有太大的影响”。这种观点是不对的，长期计划体现了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标与要求，绘制了组织长期发展的蓝图。因此长期计划的制定对组织而言非常重要。

案例分析关键词：计划的制定、环境影响因素、长期计划

【问题】

1.按上述影响计划的权变性因素，公司在60、70、80年代的计划应该是怎样的？

2.应当制定怎样的长期计划来挽救该公司？

【知识点链接】

制定计划首先要明确问题，发现市场机会；要充分考虑环境的影响；要作科学的多方案分析和抉择。【案例分析】

1.按上述影响计划的权变性因素，公司在60、70、80年代的计划应该是怎样的？

权变变量要求包含以下四个因素：组织的层次，组织的生命周期，环境的不确定性程度，未来许诺的期限。从本案例来看，Swan公司关键是要根据组织的生命周期，确定合适的计划。

1965年，即60年代，公司占有美国自行车市场25%的份额。可以说组织进入高速成长期。这时随着目标更确定，资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，计划应该更具有明确的目标，因此应该制定短期的计划。（1）扩大现有的市场份额，建立强大的容量分销网络和巩固品牌优势，提高收入以增加利润。（2）认识到自行车是一种全球产品，积极开发海外市场和利用国外的生产条件。

1975年，公司已进入成熟期，则应制定长期的具体计划：

（1）根据利润=收入－成本，当产品达到一定的成熟期后，考虑如何切实有效地缩减成本，以提高利润。

（2）对当前的市场环境进行有效分析，富于远见地不断投资进行创新，做到生产一代，研制一代，开发一代。

1985年，公司产品已进入衰退期，“市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走”。这时计划也应从具体性转入指导性，目标要重新考虑，资源重新分配。这时的计划应该是短期的更具体指导性，即考虑如何在公司现有的基础上，寻找新的目标，重整Swan公司雄风。

2.应当制定怎样的长期计划来挽救该公司？

更有效的长期计划将会挽救Swan公司，避免使其陷入现在“申请破产”的境地。主要从以下三方面论述。

（1）长期计划趋向于包含持久的时间间隔，并且覆盖较宽的领域和不规定具体细节。它的主要任务是设定目标。只有制定了有效的长期计划，才能促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，并制定适当的对策，以迅速对不断变化的环境做出有效的反应，而不致陷入被动挨打，被人牵着鼻子走的被动局面。

（2）Swan自行车公司的管理者不能针对动态的环境，制定一个有效的长期计划。

从案例中看出，Swan自行车公司“在70年代，不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转变了，……”，该公司也有它的基础是假定未来的时代将比现在更好，也就是说企业所面临的好环境不会改变，因此它面向未来的计划不过是将公司的过去加以延伸，而没有适应环境的变化，及时修订一个更有效的计划。其实，进入80年代，由于环境的变化，市场的需求也发生了改变，而Swan公司则“错过了两次市场转换的机会”，使市场份额开始迅速地被更高级元件的自行车制造商夺走。

Swan公司在70年代竞争加强的过程中，仍然没有对全局有一个清醒的认识，缺乏对企业定位的战略性计划。因此在竞争对手巨人公司逐步扩大的威胁中，着眼于被动地应付竞争，而没有深层次分析竞争对手的威胁，以致逐渐“将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司”，最终陷入“公司开始申请破产”的困窘境地。

这整个的过程充分说明Swan公司在动态的市场环境中缺乏一个战略管理过程。

（3）制定更有效的长期计划，有赖于组织实行战略管理过程。

战略管理过程共包括9个步骤，它们是一个战略计划实施和评价的过程。

下面我们从战略管理过程的角度详细分析Swan公司：

（1）确定组织当前的宗旨、目标和战略。在60年代Swan公司占有美国自行车市场25%的份额时，公司则不应仅局限于目前的良好局面，而应更深入地对环境进行分析，确定企业当前的目标和战略，促使管理者仔细确定企业的产品和服务范围。

（2）分析环境，发现机会和威胁，同时分析组织资源，识别优势和劣势。目标确定后，公司基于对环境分析的基础上，发现市场的潜在需求，根据组织资源情况，开发产品，不断创新，抓住市场机会。同时，也应该更好地对潜在的竞争对手进行分析，了解对手在干什么，这么干的目的是什么，长此以往会导致什么样的局面产生？这样分析后，也就不会导致后来巨人公司逐步抢占了它们的市场，最后“Swan公司将特许权盛在银盘上送给巨人公司”。最终，巨人公司利用从Swan公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。

（3）重新评价组织的宗旨和目标，制订战略并实施战略。Swan公司在对环境作了分析后，发现了竞争对手的威胁，则应对给自己的机会重新考虑，重新评价公司的宗旨和目标。在进行有效修订后，则应着手制定战略，寻求公司的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势，并使这种优势能够长期地保持下去。

在战略实施过程中，则还牵涉到员工的“招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升、或者解雇，Swan组织不是与员工进行谈判，而是关闭了工厂。”

（4）评价结果。当战略实施后，管理者则应对实施效果进行评价，纠正存在的偏差。如果Swan公司能如前所述，进行战略管理过程，制订更有效的长期计划，相信应该能够避免当前的困境。

案例12 福特的Focus[8]

福特公司目前已经建立了新世纪的全球发展战略规划。根据该战略规划，福特汽车公司推向市场的第一个产品是福特的Focus，这是一款四缸节油型中型房车。福特公司开发Focus是为了取代已具有30年历史并销售了2000万辆的Escort。

福特Focus的目标是在世界市场上使该车型成为销售量的领先者，成为世界性的汽车。目前，Focus在欧洲和世界其他地方的销售非常理想。事实上，在2000年，福特在全球大约销售了100万辆Focus。由这种销售量所带来的规模经济使福特公司可以以非常低的价格销售福特Focus。福特Focus在2001年获得了《车与驾驶员》杂志第19届“十佳房车”评选大奖。高级舒适的座椅，宽敞的内部空间，漂亮的抛光漆，使用福特Focus在市场中非常具有吸引力。

福特Focus是在四个不同的国家中进行生产和组装的，这四个生产地点是德国的萨尔路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦伦西亚和美国的密歇根的韦恩市。福特计划每年将生产超过100万辆Focus，并在全球100多个国家销售。其设计与以前的车型是完全不同的。在设计过程中，福特公司所采用的关键战略是开发一种全球化平台，汽车的85%的外壳金属设计仍然保留着全球标准化，但15%则根据当地消费者需要和口味进行调整，使Focus的风格与外形经过调整与修改后，适应当地市场的特殊需要与特征。其他的关键性设计特征是使用智能型空间。这种设计的一个主要目的是为驾驶员提供更多的空间，福特公司认为，Focus车型的设计是从内部开始的，其结果是，福特Focus比其他中型房车提供了更多的内部空间。

【教学功能】

通过本案例的教学，可以帮助学生们了解计划的不同类型；了解战略性计划与战术性计划的区别及其具体内容。本案例涉及的主要知识点有：计划的类型、战略、战术，适合于学习计划职能时使用。

案例分析关键词：战略性计划、战术性计划

【问题】

1.谈谈福特的Focus战略是怎样体现“全球思考，地区行动”的。

2.福特保持其汽车产品的85%的统一标准的好处是什么？如果福特保持100%的统一标准，为什么会降低战略的有效性？

3.联系本案例谈谈战略性计划与战术性计划的不同。

【知识点链接】

战略性计划体现了组织未来相当一段时期的总体活动内容和发展方向；战术性计划则是对在战略性计划指导下的具体的活动方式的选择与描述

【案例分析】

计划是管理四大职能的首要职能，具有前瞻性和统筹的作用，是组织、领导和控制的依据与参照标准。而制定计划的前提条件是组织对市场的准确了解与把握，做计划的依据是组织的目标与宗旨和组织的总体战略规划，当然还少不了具体的战术性策略。一项完善的计划是组织获得成功的关键。本案例围绕福特公司的新产品Focus从设计、制造到市场定价的全套规划展开，联系问题作如下分析：

1.谈谈福特的Focus战略是怎样体现“全球思考，地区行动”的。

福特的Focus目标定位非常明确：在世界市场上使该车型成为销售量的领先者，成为世界性的汽车。为达到此目标，福特提出了“全球性思考，地区性行动”的战略举措。即其产品既要实现全球范围内销售，实施跨国经营，使之变成世界的。同时，又要考虑到不同国家不同民族的不同文化底蕴和不同的审美观与消费需求，实行地区性差异销售。具体来讲，全球性思考体现在：一是100万辆车在100多个国家销售；二是汽车的85%的外壳金属设计仍然保留着全球标准化，体现出企业的总体特色的专一性。而地区性行动体现在：一是其生产与组装放在四个不同的国家，体现一种地区的优势特色；二是汽车的15%的外壳金属设计，根据当地消费者需要和口味进行调整，使Focus的风格与外形经过调整与修改后，适应当地市场的特殊的需要与特征。

2.福特保持其汽车产品的85%的统一标准的好处是什么？如果福特保持100%的统一标准，为什么会降低战略的有效性？

福特保持其汽车产品的85%的统一标准的好处是：保持了福特的品牌形象与产品特色，以及一贯的质量标准与质量要求，使消费者无论走到哪里一看到福特车就知道并记住“福特”。同时又体现了福特的灵活性和以人为本的服务理念。相反，如果采用100%的统一标准生产和在世界范围内销售其产品，则不体现地区行动的战略思维，这种不充分考虑地方特色的行为会直接影响到Focus的销售，因为不同地区人们的审美观与消费需求不同，用同一个模式去应对千差万别的消费需求，只会降低其产品的适应能力和市场占有率，最终影响到企业总体目标的实现。

3.联系本案例谈谈战略性计划与战术性计划的不同。

战略性计划与战术性计划是计划的两种类型。战略性计划通常关注的是更大范围，解决下一步要干什么的问题。而战术性决策是在战略性计划指导下，具体解决如何去做的问题，表现在操作层面上。

案例13 王厂长的会议[9]

王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。

晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手¾¾即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。”

会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。

王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。

于是会场上有近70%人投了赞成票。

【教学功能】

决策对于一个企业至关重要。如何进行科学的决策？决策时应采取什么样的方式？考虑哪些因素？什么是民主决策？本案例为学生们提供了可供讨论的素材。本案例主要涉及决策的影响因素、决策过程、领导在决策中的作用等内容，可在讲授决策职能时选用。

案例分析关键词：个人决策、群体决策、决策的影响因素。

【问题】

1.王厂长的两次决策过程合理吗?为什么?

2.如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?

3.影响决策的主要因素是什么?

【知识点链接】

决策是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。决策是一个过程。它包括四个步骤：（1）发现问题（确定目标）；（2）拟定各种可行备选方案；（3）对备选方案进行评价与选择；（4）实施和审查方案。

影响决策的主要因素有：（1）决策者；（2）决策方法；（3）决策环境；（4）组织文化；（5）时间。

【案例分析】

1.王厂长的两次决策过程合理吗?为什么?

从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策引进世界一流的先进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。

2.如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?

作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。但由于个人决策受到有限理性－个人行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式）等的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下做出决策。

由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质量。所以，在第二次决策时，王厂长应精心营造群体决策的氛围，引导群体决策成员积极参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。

1.影响决策的主要因素是什么?

影响决策的主要因素有：（1）决策者。如决策者对风险的态度；（2）决策方法；（3）决策环境；（4）组织文化；（5）时间。

决策方式的选择，主要视决策问题的性质、参与者的能力和相互作用的方式等而定。

案例14 这家酒业公司怎么了

不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。

事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。因此，销售部总是抱怨生产部不能按时交货。于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。

然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门存在的问题。客户满意度下降，利润也在急剧下滑。

【教学功能】

该案例主要涉及计划职能中的目标与目标管理，可在讲授计划职能中目标管理时使用。

案例分析关键词：目标、目标管理

【问题】

本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？

【知识点链接】

目标管理作为一种行之有效的管理方法，在很多组织推广使用。但有效实施目标管理法（或者说要使目标管理法得到很好地应用）的条件是：目标要明确；组织内各部门之间要相互协作和加强沟通；目标的设定要由全体员工共同参与并由员工执行。其中任何一个环节出现问题，均可能影响目标管理方法的实施效果，甚至是影响到组织最终目标的实现。

【案例分析】

本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？

目标管理是员工参与管理的一种形式，强调“自我控制”，注重成果第一。其主要特点一是以目标为中心；二是强调系统管理，要求总目标和各分目标及分目标和分目标之间相互支持保证，形成目标网络体系，保证目标的整体性和一致性；三是重视人的因素。如果操作方法得当，能使各项工作有明确的目标和方向，避免工作的盲目和随意性；能提高整体目标的一致性，有助于增强员工的进取心，责任感，充分发挥员工的潜力和积极性；有助于实现有效管理；有助于增强员工的团结合作精神和内部凝聚力。但如果操作不当，则不仅达不到目标管理应有的效果，反而会形成负面影响。

案例中出现的问题主要出在以下几个方面：一是目标的设定没有员工的共同参与，因此员工对高层的这种做法被动执行的多，但并不真正理解公司为什么这么做。二是部门之间的横向协调工作不到位，相互之间各自为阵，为了自身的小利益而没有考虑到公司的整体利益，从而影响到公司目标的整体性和一致性。三是目标的设定不全面，过于关注绩效评估，而忽视了其他目标的设定。这一系列问题的出现直接地影响到了公司部门之间的关系和公司的整体利益，最终不仅部门之间的矛盾加深，而且公司的整体利润也急剧下滑。

四、组织

案例15 浪涛公司

浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。

因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。

于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。学功能】

如何进行部门划分、职权划分和管理层次划分是组织设计的三大基础，如何处理好集权与分权的关系，如何根据组织内外部环境条件的变化设计相适应的组织结构，对组织的有效运行至关重要。本案例主要涉及部门划分、职权划分、集权与分权、组织结构设计等教学内容，可在讲授组织职能时选用。

案例分析关键词：部门化形式、职权种类、集权与分权、组织结构类型

1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（）

A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制

2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织

结构是（）

A.直线制 B.事业部制 C.职能制 D.矩阵制

3.事业部制的特点为（）

A.统一决策、分散经营

B.事业部制适合于超大型企业

C.各事业部通常是独立核算的利润中心

A.没有考虑矩阵结构等组织结构

B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题

C.根本就不应该设立独立的分公司

D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通

7.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（）

A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权

8.你认为本案例最能说明的管理原则是（）

A.管理幅度原则 B.指挥链原则

C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则

9.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最可能属于（）

A.程序性决策 B.非程序性决策

C.战术决策 D.业务决策

10.如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。

D.以上三者都是

4.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（）

A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整

B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控

C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁

D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机

5.根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（）

A.产品部门化 B.地区部门化

C.顾客部门化 C.业务部门化

6.总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（）

参考答案】

1.B 2.B 3.D 4.C 5.A 6.B 7.A 8.C 9.B

10.分析要点:

（1）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。

（2）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。

（3）作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。

当环境稳定；低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。

当环境复杂且不确定；低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低层管理者要参加决策；决策的影响相对小；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采取分权方式。

案例16 谁拥有权力

王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。

然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”

【教学功能】

直线与参谋本质上是一种职权关系，而职能职权介于直线职权和参谋职权之间。在管理工作中，处理好这三种职权的关系，是使组织高效率运行的有力保证。本案例主要涉及职权结构设计（职权的划分）、权力类型等教学内容，可在讲授组织职能部分时选用。

案例分析关键词：直线职权、参谋职权、职能职权。

【问题】

1.王华明和严高工的权力各来源于何处？

2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？

3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状

【知识点链接】

直线职权是某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力。

参谋职权是某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。

职能职权是某个职位所拥有的原属直线主管的那部分权力。该职权介于直线职权和参谋职权之间。

【案例分析】

1.王华明和严高工的权力各来源于何处？

王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。

2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？

严高工在实际工作中行使的是职能职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。

3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？

这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。

相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。

处理好三种职权关系：

直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。

在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。

（1）注意发挥参谋职权的作用

从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。由此可知，二者之间的关系是“参谋建议、直线命令”的关系。因此，发挥参谋作用时，应注意：参谋应独立的提出建议；直线人员不为参谋所左右。

（2）适当限制职能职权的使用

限制使用范围，即限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的工作；限制使用级别，即下一级职能职权不应越过上一级直线职权。

案例17 一封辞职信[10]

尊敬的钟院长：

您好！

我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。

昨天早上8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10：00前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。

这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！

【教学功能】

通过本案例的教学，可以帮助学生们了解组织设计中的统一指挥原则；了解为了保证统一指挥，授权时应遵循的原则。本案例涉及的主要知识点有：统一指挥原则、授权应遵循的原则。

案例分析关键词：统一指挥、授权

【问题】

1.案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？

2.要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。

【知识点链接】

统一指挥原则是指一个下级只接受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。它是评价组织运行合理与否的重要标准之一。

不越级授权，不交叉授权，以保证命令的统一是授权应遵循的原则之一，是组织结构合理运行的基本保证

【案例分析】

1.案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？

李玲所在的这家医院在组织结构运行上是不合理的，这也正是导致护士长李玲辞职的根本原因。

首先，从统一指挥原则可知，一个下级只接受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。该原则要求：上下级之间要形成一条纵向连续的等级链；一个下级只有一个上级领导。

案例中，李玲“有两个上司”，在几乎同一时间内，主任护士让她写报告，基层护士监督员让她找人，这种多头领导的局面，严重影响了组织管理的效率。

其次，从授权原则可知，为了使组织结构有效的运行，不能越级授权，不交叉授权，以保证命令的统一。授权者不要越过下级去干涉下级职权范围的事务，因为这样会造成直接下级失去对其职权范围的事务的有效控制。另外，授权者不可将不属于自己权力范围的权力授予下级，以避免交叉指挥，造成管理混乱和效率低下。

案例中，“外科李主任因急诊外科手术正缺人手”，将不属于自己权力范围的权力授予李玲，让她在内科调用两名护士，而李玲的直接主管王华叫李玲“立即让这些护士回到内科部”，这样，就形成了交叉指挥，从而造成管理混乱，组织结构运行效率低下。

2.要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。

要避免案例中由于组织结构运行不合理所致的李玲辞职这一结局，需要两方面的努力。

首先，如题1分析可知，案例中这家医院的组织运行不合理，大大降低了组织的运行效率，造成了管理混乱，因此，应该严格遵循组织设计以及组织结构运行的原则对这家医院的组织结构进行再设计，确定李玲唯一的直接上司，统一指挥，保证一个下级只接受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。

其次，有了合理的组织结构，还需要明确规定每个层次管理者的任务、职责和权限，明确自己的上级是谁，下级是谁，对谁负责。明确工作的程序与渠道，从何处获得信息等。案例中，李主任不应超越自己的权力范围直接向内科借调护士，而应向李玲护士长的直接上司王华说明情况，经王华同意后方可调用，这样就避免了交叉指挥，多头领导的现象的发生。同时，作为护士长的李玲，遇到双重领导指挥的情形时，应与直接上司商议行事。李玲在接到李主任的命令后，应及时向王华报告，经王华同意后，方可执行

案例18 小张的实习经

小张是某大学管理学院大四学生。为顺利找到工作，也为检验和运用所学管理学知识，他到某公司进行毕业实习，并仔细观察和思考公司管理活动。该公司为取得市场优势，计划引进高科技型生产线。公司领导为促使其早日投产，决定从生产、销售、技术等部门临时抽调人员，采取“大会战”的形式保证生产线的早日投产。小张被安排到“大会战”一线某工程小组。第一任组长老张喜欢召开全体组员大会，几乎每星期召开一次。在会上向大家通报情况，传达上级指示，鼓励大家艰苦奋斗，共创佳绩，但并没有取得理想效果。第二任组长老吴不大召开全组会议，他喜欢找人个别交流，有针对性地进行鼓励，大家的积极性都比以前有了显著的提高。为进一步推进“大会战”，公司总裁决定进一步采取授权行动，最近公司发文规定，在文件所列举的20种紧急情况下，一线经理有权自主采取行动，但需要将进展情况和结果及时报告上级经理。受这些民主化管理氛围的激励，小张运用所学管理学知识，给组长老吴提出不少合理化建议，并在实习结束时领到了较丰厚的奖金。小张开始时很高兴，但随后不久，他无意之中看到了领发奖金一览表，脸色一下子就阴沉了下来。

【教学功能】

通过本案例的教学，明确组织基本类型和适用性，授权与分权的关系，组织中的激励与沟通技巧等。本案例主要涉及组织结构、授权与分权、激励与沟通等知识点。

案例分析关键词：组织结构、授权与分权、公平理论

【问题】

1.可以推测长期以来该公司在“大会战”前最有可能采用的组织结构形式是（）。

A.直线制 B.事业部制 C.直线职能制 D.矩阵结构制

2.该公司采取从各部抽调人员，进行“大会战”的形式实际上是一种（）。

A.事业部结构 B.矩阵结构 C.网络结构 D.临时性结构

3.对于公司总裁进一步采取的授权行动安排，你认为下述描述中哪些（个）是合理的？（）

A.表明公司增加了一线经理的决策权

B.表明公司在尝试分权管理

C.只有无须报告上级经理，这种做法才是授权，可见公司没有采取授权行动

D.这不是真正意义上的授权而只是一种工作落实

4.对于两位组长的做法，下面评述中哪些（个）

【参考答案】

1.C 2.BD 3.AB 4.C 5.C

案例19 后勤集团的发展与改革

是合理的？（）

A.老吴的权力比老张大，说话更有人听

B.老张、老吴的做法各有千秋，难分高低

C.老吴比老张更懂得沟通的艺术，说话更具鼓动性

D.老吴比老张更懂得需求层次理论，因而激励更有效

5.小张领到奖金，开始时很高兴，但随后不久脸色就阴沉了下来。下列哪种理论可以较恰当地予以解释？（）

A.双因素理论 B.期望理论

C.公平理论 D.需要层次理论

某校后勤部门在多年的改革和发展中通过承包、自主经营、实行公司制等，现在已成为拥有多家子公司的企业集团，经营范围涉及餐饮、食品加工、机械、电子、房地产等多个领域，但在管理组织上还是沿用过去实行的集权的直线职能制，严重制约了公司的发展和员工积极性的提高。最近，公司领导认识到必须改变这一做法以促进公司的进一步发展。

【教学功能】

通过本案例的教学，可以帮助学生了解组织结构的形式及其特点。

案例分析关键词：组织结构

【问题】

运用组织结构的有关理论，说明该公司应采取什么类型的组织结构形式。

【知识点链接】

事业部型的组织结构首创于20世纪20年代，最初由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立，又称斯隆模型。它是以组织的产品、地域、服务对象和职能等为基础，把组织划分为多个事业部的一种分权管理组织结构，各事业部有独立的产品市场、独立责任和利益，实行独立核算，总部集中事关大政方针、长远目标以及人事管理、财务控制、组织监督等一些全局性问题的重大决策。

【案例分析】

运用组织结构的有关理论，说明该公司应采取什么类型的组织结构形式。

公司业务发展到餐饮、食品加工、机械、电子、房地产等多个领域后，原来实行的集权的直线职能制的结构无法适应公司多元化经营的需要，严重制约了公司的发展空间，不能根据各领域的经营实践调动员工的工作积极性。因此可通过按产品设立独立核算、自负盈亏的利润中心，建立事业部型的组织结构来促进公司的进一步发展。

事业部组织结构在多元化经营领域有较高效率，是因为它把总公司从日常经营中解放出来集中进行战略性活动，而各事业部有很大的自主性，可以灵活地应付市场变化，并因为有较强的责任和利益，可以发挥员工的积极性和主动性。同时，这一形式还有利于组织的专业化运作，可以保证总公司的稳定发展，便于培养高级管理人才。

案例20 施乐公司的团队建设[11]

20世纪70年代，施乐公司经营陷入低谷。从1980年开始，新总裁大卫开始塑造企业团队精神。施乐团队建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管闲事”，对同僚业务方面的困难，应积极帮助。为此，施乐经常派那些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工，他们认为，合作应从“管闲事”开始。施乐团队建设的第二条重要原则就是强调经验交流和分享。任何一位员工有创意且成功的做法，都会得到施乐公司的赞美和推广。施乐团队建设的第三条重要原则是开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚、谈顾虑，即便是重要的会议也开得象茶馆那样热闹，经常是“说者无心、听者有意”，启发出旁听者的火花般灵感，以至于思路大开。

团队建设离不开人。施乐选拔人才特别强调合作精神，常常把骄傲的人拒之门外。他们认为，骄傲的人往往对一个团队具有破坏力，哪怕是天才也不接受。施乐需要的是强化彼此成就的人，即合作重于一切。

施乐的团队建设并不排斥竞争，但强调竞争必须不伤和气，不但要公平，而且讲究艺术。例如，公司下属某销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效率：每月底，累计营业额最低的小组将得到特殊的“奖品”——一个小丑娃娃，而且以后一月内必须放在办公桌上“昭示”众人，直到有新的“中奖者”。各小组自然谁也不愿“中奖”，为此，大家你追我赶，惟恐垫底“中奖”。

至1989年，施乐扭亏为盈，后逐渐在世界140个国家建立了分公司。

【教学功能】

团队建设是高效率发挥组织职能的一种手段。本案例通过施乐公司成功的团队建设，让学生了解如何进行团队建设。

案例分析关键词：团队、群体

【问题】

1.施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚。这种方式有什么利弊？

2.根据本案例，你认为团队较之一般群体有何优点？

3.根据施乐公司的经验，加上你的实践经验，你觉得应如何建立有效的团队？ 【知识点链接】

团队精神是一种优秀的组织文化。组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。优秀的组织文化能起到激励作用、导向作用、规范作用、凝聚作用和稳定作用。

【案例分析】

1.施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚。这种方式有什么利弊？

这种方式属于头脑风暴法，即将为解决某一问题的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。

这种方式的有利之处：①独立思考，开阔思路；②能提出较多意见与建议；③对别人的意见不作任何评价，不会打击同伴的积极性；④也有利于补充和完善已有的意见。

主要弊端是建议往往太多，以至于正确的意见被淹没和忽视。

2.根据本案例，你觉得团队较之一般群体有何优点？

较之一般群体，团队的目的性更强，相互交往基础是出于工作协作而不是人际关系，相互之间能力互补，整体的灵活性更强。

3.根据施乐公司的经验，加上你的实践经验，你觉得应如何建立有效的团队？

可以从以下方面着手：⑴团队的人数：小于10－12人为宜；⑵团队人员的能力：要有技术、人际关系和决策三种能力；⑶分配角色，提倡多元化；⑷有共同的愿景；⑸有明确的目标；⑹有有效的领导；⑺有集体奖励政策；⑻相互信任；⑼性格与工作内容的组合。

五、领导

案例21 谁的方式更有效

高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了25％、利润下降了10％，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人„„”

部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。

然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。

【教学功能】

本案例既涉及对人的激励，又涉及领导行为模式、领导环境等内容，有利于学生更好地理解和掌握领导的行为理论、领导权变理论，可在讲授领导职能时选用。

案例分析关键词：领导行为理论、菲德勒的领导权变模型、领导生命周期理论

【问题】

1.高总是一位（）领导。

A.专制型 B.民主型 C.放任型 D.中间型

2.高总对员工的看法是基于（）。

A.泰勒制 B.人际关系学说 C.Y理论 D.超Y理论

3.李燕对员工的看法属于（）假设。

A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.复杂人

4.根据领导生命周期理论，可以判断高总的领导类型基本属于（）。

A.高关系，低工作 B.低关系，高工作

C.高关系，高工作 D.低关系，低工作

5.当员工没有履行职责时，高总要他的部门主管们警告他们一次，如果他们不听的话，马上请他们走人。这种强化手段属于（）。

A.正强化 B.负强化 C.惩罚 D.自然消退

6.高总与各部门主管通过开会方式进行信息沟通，属于（）。

A.非正式沟通 B.环式沟通 C.平行沟通 D.口头沟通

7.根据卡特兹的三大技能，你认为高总目前最需要加强的是（）。

A.人际技能 B.技术技能 C.概念技能 D.领导技能

8.销售部经理李燕在该公司中属于（）管理人员。

A.基层 B.中层 C.高层 D.专业

9.你认为对高总的方案和李燕的方案作怎样的评价最合适（）。

A.高总的方案和李燕的方案都不会产生效果

B.高总的方案和李燕的方案都会奏效

C.高总的方案更可行，没有严格的规章制度，工人的工作效率不会有保证

D.李燕的方案更可行，再严格的规章制度，如果工人不接受和服从也是无效的10.针对该公司已成了“俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明高总应该采取怎样的领导方式才有效？

【参考答案】

1.A 2.A 3.C 4.B 5.C 6.D 7.A 8.B 9.D

10.分析要点

根据菲德勒的领导权变理论，领导方式S＝f（L，F，E），据此，领导的有效性主要取决于：（1）领导者的特征；（2）追随者的特征；（3）领导环境。而领导环境又具体可划分为：上下级关系、职位权力与任务结构。高总裁采取的是专制型或任务导向型的领导方式。根据菲德勒的领导权变模型，从领导环境的三个因素（上下级关系好、任务结构不明确和职位权力弱）分析中，该公司的领导环境中度有利或不利，故采用关系导向型的领导方式更有效，可见，高总采取的领导方式不是很有效。

案例22 欧阳健的领导风格[12]

蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。

第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。

然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。

欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。

研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”

生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”

采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减20％，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。”

但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。

随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。

【教学功能】

国内有一些企业由于产品对路，得到了超常规的发展，但因管理工作没跟上，限制了企业的继续成长，个别企业甚至昙花一现，经过了短暂的辉煌，就夭折了。国外管理学者称这种现象为“青春期综合症”。蓝天技术开发公司为何最终没有出现“青春期综合症”，本案例向读者揭示了其成功之处。通过本案例辅助教学，能使同学们更好地理解有效的领导行为。本案例主要涉及领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容，可在讲授领导职能部分时配合有关理论教学，供学生个人分析或集体讨论之用。

案例分析关键词：任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价。

【问题】

1.欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？

2.蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？

3.生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。

4.有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？

5.试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？为什么？

6.你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么？

【知识点链接】

任务型：以工作为中心的领导方式。只重视任务的完成，不关心人。这种领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度。因而是一种“独裁式的领导”。

关系型：以员工为中心的领导方式。对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关系，而不关心任务效率。因而是一种老好人式的领导。

领导环境：取决于职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。

强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。按强化的性质和目的分，一般有正强化、负强化、惩罚、自然消退四种强化方式。

根据期望理论，激励力＝效价´期望值，其中：激励力是指一个人所受激励的程度。效价是一个人对选择某种行为后，获得成果或报酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一个人对选择某种行为后导致某一预期成果或报酬的可能性大小，从主观上所作的估计判断。该公式表明，激励力的大小，与一个人对某一行动采取后的期望价值（效价），和这个人主观上认为将会达到其目标的概率（期望值）有关。

当人们预期某种行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。

【案例分析】

哈佛商学院著名教授、世界知名的领导科学和组织行为学权威约翰·科特认为：“当人类迈向21世纪的时候，我们最缺的不是管理者，而是领导者。”读罢此案例，想必读者会与科特发出类似的感叹！

此案例是较具综合性的，它既涉及到人的激励，又牵涉到领导行为模式等内容。本案例覆盖的知识点主要包括：领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容。通过本案例的教学，旨在使学生能较好地掌握具代表性的激励与领导理论及其在管理实践中的应用，同时更好地理解任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价等概念。

1.欧阳健进人蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？

欧阳健进人蓝天公司时采取了专制式的领导方式，而留任的董事长的领导方式属于放任式的。两者的不同在于：前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是领导者个人的事情；后者指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以利于下属工作。欧阳健对研究部门和生产部门各自采取了关系型和任务型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。

根据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的特征、被领导者的特征和领导环境等因素。领导环境又取决于：职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。菲德勒通过研究分析得出这样的结论，即当领导环境较好或差时，应采用任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。因此，欧阳健在不同的领导环境下所采取的上述领导方式是有其理论根据的。

2.蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？

蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素。根据需求层次论，研究部主任的话反映他当前的需要属于自我实现需要。

3.生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。

生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，以期望理论来分析，激励力＝效价´期望值，生产部经理认为其完成目标任务的期望值为1，而采购部经理认为其完成原料成本削减任务的期望值几乎为0，可见，采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样，相应的所受激励的程度就大不相同。

4.有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？

持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律的提法实际上是将“员工导向型”和“工作导向型”对立起来了，“亲密无间”与纪律松懈并无直接的因果关系。欧阳健在蓝天公司走上正轨后，所采取的以关系型为主，同时在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。

另外，领导的权变理论揭示，同样一种领导行为方式在某种环境下是最好的，但在另一环境下则可能效果不佳。故并不存在所谓“放之四海而皆准”的最好的领导行为方式。如在同一时期，欧阳健对生产部门采取的是任务型的领导方式，而对研究部门采取的却是关系型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式又变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。可见欧阳健的领导方式是复合型的。

5.试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？为什么？

欧阳健对销售部胡经理采取了自然消退的激励方式。

从强化理论可知，所谓强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。自然消退作为四种强化类型中的一种，是指撤消对原来可接受行为的强化，使这种行为逐步降低频率，以至最后消失。针对销售部胡经理的行为特征，欧阳健遵循强化手段应用原则，运用自然消退的激励方式是恰到好处的。

6.你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么？

综合上述分析，蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因在于，欧阳健领导有方，激励有力，管理卓有成效。

案例23 某高校专聘岗位制**[13]

湖北某高校系全国著名的重点大学，该校于1997年正式通过“211工程”立项，成为国家“十五”期间重点建设的大学之一。学校共有正副教授三百多名，教员七八百名，长期以来，学校走教学与科研相结合的路子，教员既是教学骨干，又是科研人员。大家虽然累一点，但都安居乐业。

1998年10月的某天，王校长突然一连收到了几封来自学生的匿名信。信中抱怨授课教师水平差，又不负责任，讲课时眼睛红肿，无精打采，一个学期下来，几乎听不到一些有名的教师授课。看完信，王校长马上打通了主管教学的刘副校长的电话，询问有关教学工作情况，并将有关学生匿名信的事告诉了他。刘副校长分明感到了校长对他的工作很不满意。他来不及仔细思索，通过电话责成教务处长两天内将教师不愿上课的原因及学生的反映调查清楚，并向他汇报。

调查的结果是这样的，从1995年开始，由于学校工资水平较低，正副教授中有的下海，有的一心扑在科研上，对教学和青年教师的培养过问较少，而部分青年教师对教学缺乏热情，有的到外面兼职，有的讲课是应付差事。学生对此反应强烈。

于是刘副校长和王校长一起探讨可能解决问题的办法，决定搞教师专聘制。学校认为，为了体现“多劳多得，优劳优得”的分配原则，设置上岗教师岗位，岗位设置数约为全校教师总数的三分之一„„

这一决定受到学校各单位的一致好评，但就岗位设置数量问题各二级单位反应不一，有的认为可行，有的认为三分之一的数量太少，特别是那些较年轻的院系，如管理学院和外语系。但学校只是在细节问题上做了修改，三分之一的专聘制仍决定执行。顿时整个校园沸腾了，大家对此表示了极大的关注，各院系在具体实施过程中遇到了前所未有的阻力。

【教学功能】

本案例可帮助学生理解有关的激励理论及其在实际工作中的具体运用；了解激励措施的制定应与组织成员的需求密切相关，以及政策的贯彻与执行情况关键在于组织成员而非政策的制定者。案例涉及的相关知识点有：需要层次理论、双因素理论、期望理论等。

案例分析关键词：需要层次理论、双因素理论、期望理论

【问题】

1.案例中的专聘岗位制能否起到调动教师教学和科研积极性的作用？在激励员工方面有哪些优缺点？

2.用有关的激励理论谈谈三分之一的专聘岗位设置数合理吗？

3.如果由你来起草专聘岗位方案，你将从哪些方面入手？

【知识点链接】

需要层次理论告诉我们，人的需要可以归结为五种，且这五种需要有轻重缓急之分，人的行为受主导需要决定。

双因素理论告诉我们，影响人的行为的因素有两类：一类是保健因素；一类是激励因素。只有满足了激励因素，才会产生激励作用。

期望理论认为，一个人的激励力有无及大小，取决于效价大小和成功的可能性大小的乘积。

【案例分析】

1.案例中的专聘岗位制能否起到调动教师教学和科研积极性的作用？在激励员工方面有哪些优缺点？

本案例中的“专聘岗位制”这种做法对不对？不好一概而论，从总体上来讲，其思路与出发点是好的，如果做得到位，能充分体现绩与效的挂钩，体现优劳优得，按劳分配的科学分配原则，起到调动老师的教学与科研积极性的目的。但在具体运作过程中，能否起到预期的激励目的，取决于两个方面：专聘岗位制的本质是部分人的工资会有一定额度的增加。那么“工资”对员工来讲是否是激励因素；二是这一定的额度对三分之一的员工而言是否起到激励作用，与其所要付出的劳动相比，这一定的额度标准定得是否恰当。

2.用有关的激励理论谈谈三分之一的专聘岗位设置数合理吗？

需要考虑的第二个问题是专聘岗位比设置为“三分之一”是否合适？从现实情况来看，身边的不少组织都在实行定编定岗制度，但不同的单位采用的具体标准不同，就该案例中的高校而言，三分之一的标准意味着全校只有约300人进岗，700多人将被“编外”。这对学校的教学、科研以及各项工作的开展是否有利？同时还要考虑的是许多日常工作具有连贯性和相互配合的特点，个体无法完成全部工作，这就会牵涉到岗内岗外的配合问题。

最后要考虑的是任何一项工作的目的性，学校采取相关措施的目的非常明确：希望广大教员，尤其是年青的教员，回到教学和科研工作中来，全心全意投入到教学与科研工作中，但三分之一的岗位恰恰将这部分年青教员排斥在外，因为无论从资历还是学术水平，年青教员短期内无法与老教员相比，一刀切的结果是老的留下了，年青的将更加卖力地出去兼职。

3.如果由你来起草专聘岗位方案，你将从哪些方面入手？

显然专聘岗位的指导思想尽管是对的，但具体的做法不尽人意。原因是在制定岗位数之前，没有把握住员工的需要，没有深入了解教员尤其是年青教员的最迫切需要是什么？也没有充分认识到激励措施的激励力到底有多大。因此，在进行有关激励政策的制定之前，首先应该了解员工的需要，以便有的放矢。其次要意识到政策的落实能否产生激励力，能产生多大的激励力，是否有利于组织目标的实现。

案例24 三种不同的领导方式

布莱克和穆顿发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心工作”的基础上，提出了管理方格论。他们认为：有效的领导者，应该既关心人，又关心工作，二者必须兼顾。

在管理方格论中有五种典型的领导方式：

1.1贫乏型 ── 对人和工作都极不关心，即这种领导者以最少的努力来完成任务和维持人际关系。只做一些必须做的工作。也就是说，只要不出错，多一事不如少一事。

9.1任务型 ── 只重视任务的完成，不关心人。这种领导拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度，是一种“独裁式”的领导。

1.9乡村俱乐部型 ── 对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关系，而不关心任务效率，是一种老好人式的领导。

5.5中庸之道型── 对人和工作都有适度的关心。既不过分，也不缺乏，力求找到二者之间的平衡点，即维持必须完成工作的正常的效率，以及与之相适应的一定的士气。

9.9团队型 ── 对人和工作的关心都达到了最高点。这种领导者能将组织的目标与个人的需要最有效地结合起来。工作任务完成得很好，职工关系协调，士气高昂，大家齐心协力地完成任务。职工感到个人与组织是同命运的。

请根据管理方格论中提出的领导行为方式类型来分析以下三个案例中的情形。

案例A：任厂长

某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂5000名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，从而激发职工对企业的忠诚。

他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。

当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信只要他的职工们有高昂的士气，定会取得高的绩效。

案例B：严厂长

某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。

案例C：赵厂长

赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是：“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把‘螺丝’拧得紧紧的，又要给予其温暖。”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与制，让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规划，请职工们“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高，不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表率，赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证’”。

他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标，并负责完成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和层次的合理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。

在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。

【教学功能】

由于在特质论的矿山中未能挖掘到“金子”，早在20世纪40年代研究者们就开始把目光转向对领导行为和领导环境的研究上。探讨成功的领导者的行为模式以及与环境的关系，希望能找到有关领导实质的更为明确的答案。通过本案例的教学，可使学生们更好地理解有效领导的行为方式。本案例主要涉及领导行为理论、领导权变理论等教学内容，可在讲授领导职能部分时选用。

案例分析关键词：领导行为方式、领导环境

【问题】

1.任厂长的领导风格属于（）。

A.9.1任务型 B.1.9乡村俱乐部型 C.9.9团队型

2.严厂长的领导风格属于（）。

A.9.1任务型 B.1.9乡村俱乐部型 C.9.9团队型

3.赵厂长的领导风格属于（）。

A.9.1任务型 B.1.9乡村俱乐部型 C.9.9团队型

4.根据管理方格论，下面哪位厂长的领导方式最有效（）。

A.任厂长 B.严厂长 C.赵厂长

5.严厂长经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，他违背了（）。

A.集权与分权相结合的原则 B.统一指挥原则

【参考答案】

1.B 2.A 3.C 4.C 5.B 6.A 7.C 8.C 9.B

C.例外原则

6.作为一厂之主，任厂长、严厂长和赵厂长拥有（）。

A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权

7.任厂长很少解雇职工，因为解雇是一种（）手段.A.正强化 B.负强化 C.惩罚

8.赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证’”。赵厂长强调的领导影响力来源于（）。

A.法定权 B.奖惩权 C.模范权

9.有些厂长通过赋予工人更多的工作和责任，并且用表扬和表示赏识来激励下属。但不幸的是，这些方法并没有取得预期的效果。以下哪个理论可以最好地揭示其原因（）。

A.双因素理论 B.需求层次理论 C.强化理论

案例25 副总家失火以后

一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。

老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。

【教学功能】

通过本案例的教学，明确领导及其艺术在现代管理中的重要性。本案例主要涉及领导风格与领导艺术。

案例分析关键词：领导风格、管理方格理论

【问题】

1.从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？

2.从本案例中你可以获得哪些启迪？

3.你赞成这位老总的做法吗？有何建议？

【知识点链接】

管理方格理论以“关心生产”和“关心人”为维度，将领导方式分成81种，其中五种典型的领导方式为：

1.1型（贫乏型）领导者既不关心人，也不关心生产，对组织运行放任自流，无所事事，无所作为，放弃领导应有的责任。

9.9型（团队型）领导者既十分关心人，也十分关心生产，善于把组织集体的目标和个人目标之间有机地结合起来，工作效率高而且工作环境好。

5.5型（中庸之道型）领导既不过于偏重人的关心，也不过于偏重生产任务。领导者能维持足够的生产效率和士气，但是创新不够。

1.9型（俱乐部型）领导者不关心生产和工作，主要关心人，组织内员工们都轻松地工作，友好地相处，但是组织目标实现却十分困难。

9.1型（任务型）领导者十分关心生产和工作，关心组织目标的实现，制定严格的规章制度和奖惩制度来保证任务的完成，而对员工的关心不够，组织内工作气氛不佳，员工的积极性不高。

该理论认为采用9.9型领导方式的领导者最为成功。

【案例分析】

1.从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？

属于9.9型团队型。因为老总对工作和下属的关心都达到了较高点。

2.从本案例中你可以获得哪些启迪？

作为领导者，关心工作和关心员工都很重要，也可以同时做到。即努力使员工在完成组织目标的同时，满足个人需要，只有这样，才能使领导工作卓有成效。

3.你赞成这位老总的做法吗？有何建议？

基本赞同。但觉得应在副总出差的同时，就告诉其将如何安顿家属的决定，以免其牵挂而带着情绪出差。尽管副总迟早会知道老总用意，但事前沟通可能效果更好。

案例26 一次战略方案制定引起的**

天讯公司是一家生产电子类产品的高科技民营企业。近几年，公司发展迅猛，然而，最近在公司出现了一些传闻。公司总经理邓强为了提高企业的竞争力，在以人为本，创新变革的战略思想指导下，制定了两个战略方案：一是引人换血计划，年底从企业外部引进一批高素质的专业人才和管理人才，给公司输入新鲜血液；二是内部人员大洗牌计划，年底通过绩效考核调整现有人员配置，内部选拔人才。邓强向秘书小杨谈了自己的想法，让他行文并打印。中午在公司附近的餐厅吃饭时，小杨碰到了副总经理张建波，小杨对他低声说道：“最新消息，公司内部人员将有一次大的变动，老员工可能要下岗，我们要有所准备啊。”这些话恰好又被财务处的会计小刘听到了。他又立即把这个消息告诉他的主管老王。老王听后，愤愤说道：“我真不敢相信公司会做这样的事情，换新人，辞旧人”。这个消息传来传去，2天后又传回邓强的耳朵里。公司上上下下员工都处于十分紧张的状态，唯恐自己被裁，根本无心工作，有的甚至还写了匿名信和恐吓信对这样的裁员决策表示极大的不满。

邓强经过全面了解，终于弄清了事情的真相。为了澄清传闻，他通过各部门的负责人把两个方案的内容发布给全体职工。他把所有员工召集在一起来讨论这两个方案，员工们各抒己见，但一半以上的员工赞同第二个方案。最后邓强说：“由于我的工作失误引起了大家的担心和恐慌，很抱歉，希望大家能原谅我。我制定这两个方案的目的就是想让大家来参与决策，来一起为公司的人才战略出谋划策，其实前几天大家所说的裁员之类的消息完全是无稽之谈。大家的决心就是我的信心，我相信公司今后会发展更好。谢谢！关于此次方案的具体内容，欢迎大家向我提问。”

通过民主决议，该公司最终采取了第二个方案，由此，公司的人员配置率得到了大幅度地提高，公司的运作效率和经营效益也因此大幅度地增长。

【教学功能】

管理者每天的工作都离不开沟通，沟通是信息的传递和交换，按沟通渠道可分为正式沟通与非正式沟通。通过本案例的学习，帮助学生了解到各种管理沟通方式在企业中所扮演的角色；了解管理者应如何正确对待管理沟通。

案例分析关键词：管理沟通、正式沟通、非正式沟通、沟通网络

【问题】

1.案例中的沟通渠道或网络有那些？请分别指出，并说出各自的特点。

2.案例中邓强的一次战略方案的制定为什么会引起如此大的**？

3.如果你是邓强，从中应吸取什么样的经验和教训？

【知识点链接】

管理沟通是指特定组织中的人们，为了达成组织目标而进行的管理信息交流的行为和过程。沟通渠道有正式沟通渠道和非正式沟通渠道之分，前者是对信息传递的媒介物、线路作了事先安排的渠道，是通过正式的组织结构而建立起来的。它包括上行沟通、下行沟通、平行沟通和斜行沟通渠道。后者是指非官方的、不受任何约束的信息通道。

沟通网络是由若干条信息沟通渠道按一定方式集结而成的链状或网状结构。正式沟通网络是通过正式沟通渠道建立起来的网络，它反映了一个组织的内部结构，通常与组织的职权系统和指挥系统相一致。它有链型、轮型、Y型、圆型和全通道型沟通网络之分。非正式沟通网络是通过非正式沟通渠道联系的沟通网络。它分为单线型、饶舌型、偶然型和集束型四种。

【案例分析】

1.案例中的沟通渠道或网络有那些？请分别指出，并说出各自的特点。

（一）正式沟通及网络。一处是案例中邓强将自己对战略方案的想法告诉秘书小杨，下令行文并打印，这属于组织正式沟通中的下行沟通，即信息按组织之间上下级的隶属关系，从较高的组织层次向较低的组织层次传递的形式。它常用于命令、指导、协调和评价下属，带有指令性、法定性、权威性和强迫性。另一处是为了澄清传闻，总经理邓强召集所有员工来讨论战略方案，这属于组织正式沟通网络中的轮型沟通网络，它对简单问题最有效率。

（二）非正式沟通网络。案例中多次出现了不同形式的非正式沟通：秘书小杨在餐厅吃饭时私下把总经理的战略秘密告诉副经理张建波，会计小刘把消息告诉主管老王等都属于非正式沟通网络中的集束型方式，它是把信息有选择地告诉自己的朋友或者有关人员；财务处会计小刘碰巧听到小杨与张建波的谈话则属于非正式沟通网络中的偶然型方式，即按偶然机会将消息随机地传递给其他人；而消息最终又被传到邓强的耳朵里，这属于非正式沟通中的单线型方式，它是通过一连串的人把消息传递给最终的接受者。

2.案例中邓强的一次战略方案的制定为什么会引起如此大的**？

非正式沟通是指以企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递。企业中非正式沟通有客观存在的必然性，因此应引起管理者的重视。非正式沟通的传播的内容主要是职工普遍关心的相关的信息，具有信息交流速度快、沟通效率高、信息传播覆盖面大以及符合员工需要的特点，但非正式沟通有一定的局限性，其传递的信息常常容易被夸大曲解。这也是造成案例中传闻和**的最主要的原因。

正式沟通是对信息传递的媒介物、线路作了事先安排的渠道，是通过正式的组织结构而建立起来的。如题1所述，邓强将信息传递给小杨，是属于下行沟通的方式。下行沟通的目的是使员工了解组织的目标，以形成与组织目标一致的观点加以协调。邓强对两个战略方案的构想的目的也是为了使员工了解公司的战略目标，让大家参与决策，找出最佳方案。但由于邓强在下行沟通过程中不到位，没有表达清楚自己的意思，加之秘书对信息不够准确的理解，成为信息被曲解的源头。它是产生本次**的直接导火线。

此外，员工对信息盲目地接收、认同、传播，而不加辨别筛选的态度，在这次**中也起了推波助澜的作用。

3.如果你是邓强，从中能吸取什么样的经验和教训？

教训：一是管理者应对非正式沟通加以足够的重视，正确对待非正式沟通，学会利用和引导它，使之成为正式渠道的补充。同时还应积极主动收集这方面的信息，及时把握公司和员工的动态，以便及时避免和纠正非正式沟通中信息的偏差，将由此对个人、公司和员工造成的不良影响程度减至最小。二是管理者需要建立信息反馈系统，以保证下行沟通的有效性。建立与员工的沟通体制，比如建立经理公开见面会制度。三是不能孤立的只采用一种沟通方式，比如提倡民主性较高的上行沟通，直接与员工沟通，通过电子邮件，让员工们大胆反映实际问题，积极参与企业管理，多提建议和意见，避免中间环节。

经验：当由于非正式沟通中信息的曲解对公司、领导和员工已经造成了一定程度的不良影响后，及时采取其他多种有效的沟通渠道进行澄清，补救。同时不应过多的追究传播者的错误和责任，对信息的传播者给予原谅。

结论：管理沟通是一个复杂的过程，某一信息的传递常常会受到各种因素的影响，致使沟通质量不高，为此，作为管理者要坚持及时、适量、灵活、有效的沟通原则；了解关注、理解、接受、行为四个沟通步骤；发展双向性、支持性、重复性、综合性四种沟通方法；提高说、写、听、读四种沟通能力，以改善管理沟通。

案例27 这位主管该怎么做

小张在工作中任劳任怨，与同事们相处也不错，因此获得上司的赏识而被提拔为部门主管。该部门的员工均为精兵强将，个个认为自己不比小张差，因此小张上任后与同事们的关系却有些微妙。同事们都对他很客气，但小张却感到得不到同事们的支持。另外，由于是新上任的主管，小张与同级其他部门主管之间原先并不太熟，其他部门主管对小张的部门也远不如以前那么支持。此时，上司又交给他的部门一项时间性很强的工作，这位小张主管应该如何去完成此项任务呢？

【教学功能】

通过本案例的教学，了解沟通在管理中的重要作用。本案例主要涉及沟通分类、沟通障碍及克服等知识点。

案例分析关键词：沟通、协调

【问题】

1.对待老同事，小张该怎么办？（）

A.辞去主管职务，别惹老同事不高兴

B.我行我素，让别人说去

C.向上司诉讼或要求更多处罚权

D.努力沟通，提高自己人际技能

2.对待同级其他部门主管，小张该怎么办？（）

A.作好本职工作，其他部门如不支持而影响工作由他们自己负责

B.希望上司出面协调

C.请老主管出面牵线与其他部门主管沟通，争取支持

D.尽可能回避冲突，或对其他部门要求尽可能满足

【参考答案】

1.D 2.C 3.AD 4.B

六、控制

案例28 天安公司的管理创新[14]

天安公司是一家以生产微波炉为主的家电企业。2005年该厂总资产5亿元，而五年前，该公司只不过还是一个人员不足200人，资产仅300万元且濒临倒闭的小厂，五年间企业之所以有了如此大的发展，主要得益于公司内部的管理创新。主要是：

第一，生产管理创新。公司对产品的设计设立高起点，严格要求；依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用PDCA和PAMS方法，持续不断地提高产品的质量；加强了员工的生产质量教育和岗位培训。

第二，供应管理创新。天安公司把所需采购的原辅材料和外购零部件，根据性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，划分为A、B、C三类，并设置了不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准，进而协

3.小张主管应该如何去完成此项时间性很强的任务呢？（）

A.首先应当与下属人员进行充分的沟通

B.在这种情况下，他应当利用自己的权力，指挥和命令下属去完成该项工作

C.去找上司，取得更大的支持

D.多关心下属，了解他们的需求，以此来激发他们的积极性

4.如果任务圆满完成后，小张主管首先应该如何做（）

A.或明或暗的说明自己的领导才能出众，并非无能之辈

B.真诚感谢下属，说明主要是他们的功劳

C.真诚感谢其他部门主管，说明主要是他们的功劳

D.真诚感谢上司，说明主要是他的功劳助供应厂家达到质量控制要求。

第三，服务管理创新。公司通过大量的市场调研和市场分析活动制定了售前决策，进行了市场策划，树立了公司形象；与经销商携手寻找最佳点共同为消费者提供优质服务；公司建立了一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度，开展多形式的售后服务工作，提高了消费者满意度。

【教学功能】

通过本案例的教学，可以帮助学生理解管理中控制职能的内容和作用，了解不同的控制类型，区分不同的控制标准类别，理解有效控制的原则。

案例分析关键词：控制类型、控制标准、控制原则

【问题】

1.案例中的控制类型有那些？请分别指出，并说出各自的特点。

2．天安公司“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”属于哪类控制标准？为什么？

3．案例中“公司所设置关键质量控制点”，体现了有效控制原则中的哪一项? 为什么？

【知识点链接】

控制工作可以划分为前馈控制、现场控制和反馈控制。前馈控制是一种在计划实施之前，为了保证将来的实际绩效能达到计划的要求，尽量减少偏差的预防性控制；现场控制是在某项活动或工作进行过程中，于现场及时发现存在的偏差或潜在的偏差，及时提供改进措施以纠正偏差的一种控制方式；反馈控制是控制作用产生于行动之后的一种常见的控制类型。

控制标准是从整个计划方案中选出的对工作成效进行评价的关键指标。

控制的职能就是使工作按照计划的进度表向预定的目标前进。为了达到有效控制的目的，在建立控制系统时必须遵循相应的原则，即有效的控制原则。

【案例分析】

1.案例中的控制类型有那些？请分别指出，并说出各自的特点。

第一，天安公司为了保证产品的优质性，“公司对产品的设计设立高起点，严格要求”；为了对采购的原辅材料和零部件进行质量管理，天安公司“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”、“加强了员工的生产质量教育和岗位培训”；为了做好售前服务工作，公司“通过大量的市场调研和市场分析活动制定售前决策”这些都属于前馈控制。

前馈控制的目的是为了保证高绩效，是一种预防性、面向未来的控制，它的工作重点是克服某些干扰或适应环境的变化，提前采取各种预防性措施。这种控制具有防患于未然的效果，适用范围很广，易于被职工接受并付诸实施的特点。但是由于未来的不确定性，建立有效的前馈控制的模式需要大量及时准确的信息，以及高素质的专业管理人员，因此，在管理工作中，它也不能完全代替其他类型的控制工作。

第二，“依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用PDCA和PAMS方法，持续不断地提高产品的质量”，这属于现场控制。

现场控制能及时发现偏差，及时纠正偏差，是一种较经济、有效的控制方法。但对管理者的素质、精力、应变能力，组织的信息网络设备、技术要求较高，因此实施难度较大。同时现场控制的应用范围较窄，也容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，所以，它一般不能成为日常性的主要控制方法，而只能是其他控制方式的补充。

第三，天安公司为了做好售后服务工作，“建立一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度”，这属于反馈控制。

反馈控制可以根据实际结果对工作进行评价，因而它既易被工作人员接受，调动员工的积极性，也有利于管理人员改进管理工作。但这种控制存在时间的滞后性，尽管如此，它仍然是控制活动中运用最多的一种控制方式。

2．天安公司“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”属于哪类控制标准？为什么？

控制标准可以分为定量和定性两大标准。定量标准包括实物标准和价值标准，实物标准是企业在耗用原材料、能源、雇佣劳动力，以及生产产品质量、性能和用途等方面的标准；价值标准是反映组织经营状况的指标。定性标准主要是有关产品和服务质量、顾客满意度、组织形象等方面的衡量标准。

天安公司是根据原辅材料和零部件的性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，从而“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”，因而它属于定量标准中的实物标准。

3．案例中，“公司所设置关键质量控制点”，体现了控制原则中的哪一项? 为什么？

重点原则是指任何组织都不可能对每一件事情进行全面控制。组织在建立有效控制时必须从实际出发，对影响组织目标成果实现或反映工作绩效的各种要素进行科学地分析研究，从中选择出关键性要素作为控制对象，并进行严格的控制，其他方面则相对放松控制。

天安公司“设置关键质量控制点”以保证对产品质量的控制就是在确定了重点的控制对象后，在产品质量控制相关环节上建立了关键控制点，体现了控制原则中的重点原则。

案例29 摆梯子

在某集团生产车间的一个角落，因工作需要，工人需要爬上爬下，因此，甲放置了一个梯子，以便上下。可由于多数工作时间并不需要上下，屡有工人被梯子所羁绊，幸亏无人受伤。于是管理者乙叫人改成一个活动梯子，用时，就将梯子支上；不用时，就把梯子合上并移到拐角处。由于梯子合上竖立太高，屡有工人碰倒梯子，还有人受伤。为了防止梯子倒下砸着人，管理者丙在梯子旁写了一个小条幅：请留神梯子，注意安全。

一晃几年过去了，再也没有发生梯子倒下砸着人的事。一天，外商来谈合作事宜。他们注意到这个梯子和梯子旁的小条幅，驻足良久。外方一位专家熟悉汉语，他提议将小条幅修改成这样：不用时，请将梯子横放。很快，梯子边的小条幅就改过来了。

【教学功能】

通过本案例的教学，了解控制职能的地位、控制类型与过程。

案例分析关键词：事前控制、现场控制、事后控制

【问题】

1.通过本案例，最能说明的是（）

A.越是高层管理者，控制职能越重要

B.越是基层管理者，控制职能越重要

C.无论管理层次高低，控制职能都很重要

A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位专家

3.属于事后控制的有（）。

A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位专家

4.控制效率最高的是（）

A.甲 B.乙 C.丙 D.外方一位专家

5.本案例给我们的最重要的一个启示是（）

A.控制过程也是一个不断学习过程

B.事前控制的效果一般好于事后控制

C.控制并非是投入越大，取得收益越多

D.事前控制的成本一般高于事后控制

D.很多外国企业能成功，主要是善于行使控制职能

2.属于事前控制的有（）；

【参考答案】

1.C 2.D 3.BC 4.D 5.C

案例30 安全事故发生以后[15]

桂林机务段是隶属于铁道部柳州铁路局的一个基层单位，拥有职工1300人，担负着柳州—永州区段的列车牵引任务。该段有两大主要车间：运用车间和检修车间。运用车间负责76台内燃机车的牵引任务，共有正副司机700多人。检修车间负责全段机车的检修任务，共有职工200多人。

段长张广明毕业于上海交通大学，在该段工作近30年。2004年11月3日，全段实现了安全运输生产8周年，其成绩在全局名列前茅，因此段长召开了全段庆功大会，并请来了局里的主要领导。可是会开到一半，机务处打电话给局长：桂林机务段司机由于违反运输规章，造成冒进信号的险性事故。庆功会被迫停开，局长也阴沉着脸离开会场。

其实段长早感觉到存在许多安全隐患，只是由于该段安全天数较高，因此存在着麻痹思想。他连夜打电话通知各部门主任，查找本部门的安全隐患，第二天召开全段中层干部会议，要求各主任会上发言。

第二天，会议在严肃的气氛中召开。

段长首先发言：“这次发生险性事故主要责任在我，本人要求免去当月的工资和奖金，其他段级领导每人扣400元，中层干部每人扣200元。另外，我宣布原主管安全的副段长现分管后勤，他的职务暂时由我担任。”

随后，各段长进行发言。

运用车间主任说：“这次事故虽然主要是由于司机严重违反规章操纵所致。其实车间一直努力制止这种有章不循的现象，但效果一直不明显。主要问题是：1.司机一旦出车，将会离开本单位，这样车间对司机的监控能力就会下降；司机能否完全按章操纵，基本上依靠其自觉程度，而司机的素质目前还没有达到这种要求。2.车间共有管理干部和技术干部二十多名，我们也经常要求干部到现场，但由于司机人数较多，并且机车的利用率很高，因此对司机的监控具有很大的随意性和盲目性。3.干部中好人现象严重。干部上车跟乘时，即使发现司机有违章操纵行为，也会替其隐瞒，使司机免于处罚。”

检修车间主任说：“这次事故虽然不是由于机车质量造成的，但是检修车间还是存在很多安全隐患。首先，职工队伍不稳定，业务骨干时有跳槽。因为铁路局是按照机修车间定员160人发工资，而检修车间现员230人左右，超员近70人，这样摊到我们头上的工资就很少了，这是职工不稳定的主要原因。”

检修主任继续说：“火车提速后，对机车的质量要求更高，而我段的机车检修水平目前还达不到这种要求。第一，机车的检修作业标准较为过时，缺乏合理性，实用性，可控性。工人按此标准，劳动效率不高，而且漏检漏修现象时有发生。第二，车间的技术人员多是刚毕业的大学生，虽然有理论知识基础，但解决实际技术问题的能力不强。第三，对发生率较高的机车故障难题一直没有解决好。”

教育主任说：“这次事故反映了我段职工素质不高。目前，我段的职工培训工作开展不是很顺利，各车间都以生产任务繁重为由不肯放人脱产学习。因此，每年的职工脱产学习计划很难得以实现。另外，每年一次的职工业务考试没有起到真正督促职工学习的作用。考试结束后只是将成绩公布，对职工考试成绩一视同仁。”

人事主任说：“这次事故从某种意义上说是由于司机疲劳所致，因为现在的司机经常请假，造成司机人手不够。因此司机连续工作，休息时间不能得到保证。司机经常请假的原因是由于吃大锅饭造成的，干多干少一个样。”

段长说：“几位主任讲的都很好，将我段管理上存在的一些弊病都找出来了，会后各有关部门要针对这些弊病迅速制定整改措施。我相信，只要我们共同努力，工作的被动局面会很快扭转的”。

【教学功能】

本案例主要涉及控制职能中的事后控制、事前控制、纠偏措施、控制标准等知识点，可在讲授控制职能时选用。

案例分析关键词：事后控制、控制标准、偏差信息的收集

【问题】

1.事故发生后段长的一系列做法说明了什么？

2.对会上几位主任的发言中所提到的难题，有什么解决办法？

项目管理案例分析答案 篇7

一、单项选择题

1.作为一个企业, 常常要涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题, 根据以上描述, 体现的战略是 () 。

A.业务单位战略B.总体战略C.竞争战略D.职能战略

2.信息系统主管和审计主管均认为需要确保传输信息和数据的安全性和完整性, 那么确保文件传输保密性的最佳手段是 () 。

A.加密B.访问控制C.监控软件D.循环冗余检验

3.某企业拥有业内领先的液晶电视显示器生产技术。但在经济危机期间, 国际市场需求疲软, 根据SWOT模型, 此时该企业应采用的战略为 () 。

A.增值型战略B.扭转型战略C.多元化战略D.防御型战略

4.当企业在多样化的市场上扩展相关的产品系列时, 其结构类型的通常变化为 () 。

A.从简单结构到职能结构B.从职能结构到事业部结构C.从事业部结构到矩阵结构D.从事业部结构到战略业务单位结构

5.下列关于企业并购类型的说法不正确的是 () 。

A.按照并购方的不同身份, 可以分为产业资本并购和金融资本并购B.按并购方与被并购方所处的行业相同与否, 可以分为横向并购和纵向并购C.按被并购方对并购所持态度不同, 可分为友善并购和敌意并购D.按照收购资金来源渠道不同, 可分为杠杆收购和非杠杆收购

6.A公司是一家国内小额贷款公司, 为当地中小企业提供贷款。为了提高贷款审批效率, 该公司启用了自动审批系统。该公司启用了自动审批系统属于 () 。

A.管理信息系统B.交易处理系统C.企业资源计划系统D.专家系统

7.下列选项中, 不属于企业总体战略的是 () 。

A.一体化战略B.密集型战略C.转向战略D.集中化战略

8.甘露矿泉水有限公司除生产标准容量的矿泉水外, 还推出了会议用小瓶装矿泉水和野外宿营用大瓶装矿泉水, 则该公司实施的战略为 () 。

A.市场渗透战略B.产品开发战略C.市场开发战略D.多元化战略

9.某打印机企业, 为了更加好地建立竞争地位, 开始推出了质量好、价格便宜合理的打印机, 随后又推出了与市场价格一样的油墨盒, 市场上油墨价格一般都高于打印机, 这种方式属于互动互补作用力中的 () 。

A.控制互补品B.捆绑式经营C.交叉式补贴D.以上三者都具备

10.一家制造型企业向一家超市学习物流管理, 这属于 () 。

A.竞争性基准B.过程或活动基准C.一般基准D.内部基准

11.A公司在地震时为灾区捐献了3亿元, 于是媒体宣传它的爱心精神同时介绍它的主营业务和产品, 根据以上信息, 可以判断这种促销方式是 () 。

A.广告促销B.营业推广C.公关宣传D.人员推销

12.下图所示组织结构的缺点是 () 。

(1) 与SBU相比, 导致与总部的关系更加疏远。

(2) 分配企业的管理成本比较困难。

(3) 滋生职能失调性的竞争和摩擦。

对战略重要性的流程进行了过度细分。

(5) 内部使用转移价格会引发冲突。

A. (2) (4) (5) B. (1) (2) (3) (5) C. (2) (3) (5) D. (2) (4)

13.企业的报告是以一种最完善的形式表现出来的, 该形式是 () 。

A.专题报告B.统计分析报告C.论文形式D.以上均不正确

14.下列选项中, 可以采取风险承担管理策略的是 () 。

A.期货B.对冲C.保险D.战略

15.促使企业采用直接投资作为进入国际市场模式的因素是 () 。

A.企业文化与国际市场所在国文化差异较大B.主打国际市场的产品为企业非战略重要性产品C.知识产权保护不到位D.企业产品知名度不高

16.下列选项中, 使管理层能对自己所负责的活动领域有关的计划、指导和控制及时作出有效地决策的信息系统战略是 () 。

A.决策支持系统B.经理信息系统C.管理信息系统D.专家系统

17.下列各项适用稳定环境的是 () 。

A.开拓型战略组织B.防御型战略组织C.反应型战略组织D.分析型战略组织

18.下列各项完全不同于其他三种文化类型的是 () 。

A.权力导向型B.角色导向型C.任务导向型D.人员导向型

19.内部控制自我评价报告的主要内容不包括 () 。

A.评价范围和程序B.重大缺陷拟采取的整改措施C.财务报表审计意见D.内部控制缺陷及其认定情况

20.A公司高管层决定放弃对某客户的争取, 原因是该项业务的收益与其承担的违规风险不相匹配。据此, 可知该公司对待风险的应对策略为 () 。

A.风险控制B.风险规避C.风险转移D.风险承担

21.甲企业的高层管理人员必须决定对事业部的管理人员授予多少权责。这体现了组织结构方面的 () 。

A.纵向分工B.横向分工C.整合D.以上均不正确

22.为了应对一段时期内某项特定事件发生可能对公司带来的负面影响, 公司与其长期合作的银行签订了应急资本协议, 规定在触发事件发生时, 由银行提供资本以保证公司的持续经营。该公司采用的风险管理策略是 () 。

A.风险对冲B.风险规避C.风险补偿D.风险控制

23.某公司长期以来主营碳酸饮料, 后将业务扩展至茶饮料、果汁饮料、瓶装水等非碳酸饮料领域, 并细化多个系列以满足不同年龄与饮食习惯的消费者, 从而获得丰厚利润。该公司采用的战略是 () 。

A.产品开发战略B.市场开发战略C.非相关多元化战略D.相关多元化战略

24.下列关于成功关键要素的说法错误的是 () 。

A.同一个行业的成功关键因素也有可能是不同的B.同一企业的成功关键因素随时间变化是变化的C.成功关键因素是企业成功的前提条件D.同一个行业的成功关键因素是相同的

二、多项选择题

1.以下属于横向分工基本协调机制中知识标准化特征的有 () 。

A.结果好, 一切都好, 无论采用什么手段B.在简单组织结构中将知识进行标准化, 易于促进核心员工学习C.属于超前的间接协调机制D.在相关人员执行相关任务前就需接受标准化训练

2.下列关于股权式联盟和契约式联盟的说法正确的有 () 。

A.契约式战略联盟各方可按照各自情况, 在各自承担的工作环节上从事经营活动, 获取各自的收益B.契约式联盟不存在政府的政策限制严格的问题C.股权式战略联盟中股权决定着发言权的大小D.股权式战略联盟更加有利于长久合作

3.以下属于内部审计师的职能的有 () 。

A.评价会计、运营及行政控制的可靠性、充分性及有效性B.确保企业的内部控制能使交易得以迅速及正确地记录, 正确地保护资产C.为企业增加新产品或服务提供建设性的商业建议D.帮助企业制定及修订新的政策、程序、做法, 在兼并、收购和转型活动中发挥作用

4.以下关于五力模型的判断错误的有 () 。

A.甲企业产品只有少数几家企业可以生产, 则甲企业所在行业议价能力低B.乙企业的产品品牌很有威望, 如果买同类产品客户首选其产品, 那么潜在进入者的威胁不大C.丙企业的生产需要专用的设备, 因此会抵制替代品的出现D.丁企业由于产业增长率开始处于下降趋势, 因此竞争加剧

5.对于损失事件管理, 可以采用的风险应对策略有 () 。

A.风险补偿B.风险对冲C.风险转移D.风险控制

6.A公司是一家工业企业, 位于市区。由于近年来销售收益一直下滑。A公司聘请了一家咨询公司对此进行咨询和变革。咨询公司根据A公司现状和经过调查造成此现状的原因对A公司进行如下建议:

(1) 将A公司搬迁到郊区, 减少生产支出等。

(2) 企业进行组织结构的改革, 改变过去不良的工作方式。

变革一提出立刻遭到员工的抵制。根据上面信息, A公司受到抵制的原因有 () 。

A.竞争变化B.心理变化C.生理变化D.环境变化

7.平安股份有限公司近年来十分关注企业风险管理, 今年初, 公司决定制定与实施发展战略, 其需要关注的主要风险包括 () 。

A.缺乏明确的发展战略B.发展战略过于激进, 脱离企业实际能力或偏离主业C.发展战略因主观原因频繁变动D.发展战略实施不到位

8.下列关于平衡计分卡的特点表述正确的有 () 。

A.企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成B.平衡计分卡所涉及的四项内容, 都是企业发展成功的关键要素C.平衡计分卡可以防止企业管理机能失调D.平衡计分卡强调目标管理, 鼓励下属创造性地完成目标

9.当企业实施一个新战略各种组织要素变化较多时, 企业应该选择 () 。

A.以企业使命为基础B.加强协同作用C.重新制定战略D.根据文化进行管理

10.下列关于事业部、M型组织结构、战略业务单位组织结构说法正确的有 () 。

A.战略业务单位组织结构适合的企业规模最大B.M型组织结构适合的企业规模最大C.事业部、M型组织结构和战略业务单位结构可以相互替代D.事业部、M型组织结构、战略业务单位三者均可以根据产品、地区、品牌等维度进行划分

11.以下属于产品生命周期模型成长期特点的有 () 。

A.企业的战略目标是争取最大市场份额, 并坚持到成熟期的到来B.可向投资者支付较高股利C.最具吸引力的融资来源是公开上市D.融资来源主要为风险投资

12.下面有关收缩战略的描述中, 正确的有 () 。

A.实施收缩战略必须考虑退出障碍B.转向战略往往集中于短期收益, 紧缩和集中战略往往涉及企业整个经营努力的改变C.固定资产的专业化程度越高, 退出障碍越高D.拆产为股类型的放弃战略中, 与母公司脱离的子公司可以看成是准独立机构

13.下列哪种情况会导致企业所在产业风险偏高 () 。

A.企业所在产业为房地产相关的下游企业。目前房地产市场受“国五条”、“国八条”影响未来走势存在诸多不确定性B.企业作为央企, 受国家政策保护C.企业所在产业属于朝阳新兴产业D.国家不再针对企业所在产业设置保护性关税

14.甲公司将主要零部件生产和组装安排至东南亚、南亚、南美等国家和地区;客户服务中心安排在南非;而总部主要负责新产品的研发和制定总体的营销策略。关于甲公司所采用的组织结构表述正确的有 () 。

A.甲公司组织结构可以是事业部制也可以是SBUB.东南亚、南亚、南美等国家和地区的生产、组装工厂通常被视作成本中心C.有利于形成经验曲线D.地区分部结构和产品分部结构的优势兼而有之

三、简答题

1.融信有限公司主要业务为利用互联网为国内资本市场提供金融信息服务, 主要产品有:网上行情交易系统、深度分析系统 (Level-2) 、手机金融信息等, 并拥有“融信金融服务网”综合性的金融信息门户网站。2010年12月末, 融信有限公司整体变更为股份有限公司——融信股份有限公司 (以下简称融信公司) 。

融信公司所处产业属于互联网金融信息服务产业, 通过互联网和移动通信网络向用户提供股票、基金、债券等有价证券相关信息服务, 采用法律约束、行政管理和产业自律相结合的监管模式, 分别由工信部、中国证监会、新闻出版总署、国务院新闻办公室、文化部等部门负责许可审批和监督。

该产业是知识密集型产业, 企业需要有强大的技术研发能力, 能够建立和维护全国性高速、大信息量的实时行情信息技术平台, 又需要对互联网和金融信息服务产业特有的业务规则、业务特征具有深刻理解, 能够不断开发和提供全面、便捷的信息服务。因此, 只有在该产业长期工作的技术人员才能积累相应的经验和能力。目前这些经验丰富的高水平技术人员大多集中在产业领先企业中。

虽然该产业在最近几年取得了很大发展, 但是仍然处于发展的初级阶段。相对于庞大的互联网及手机用户数量, 该产业的用户数量, 尤其是收费用户的数量还是非常少。因此, 该产业的资讯产品需要保有一个较大规模的用户群, 才能获得一定数量的收费用户群, 并形成规模效应。

用户对资讯产品的品牌依赖度较大。只有建立起一定的市场知名度和美誉度, 方能取得客户的信任, 相关产品和服务的推出、升级、更新换代才能被市场快速接受。

用户对金融资讯产品需求广度和深度都很高, 有着很强的依赖性。对于满足用户需求的金融资讯产品, 用户久而久之会形成一定的消费习惯, 这种消费习惯不会因资讯产品的更新换代而改变。

要求:

(1) 列举波特五力模型中五种作用力。

(2) 结合题中给出的资料, 分析融信公司所在产业进入障碍的高低, 并简要说明理由。

2.甲公司当前面临竞争对手的强大压力。竞争对手因采用先进技术及内部流程改造, 取得成本领先优势, 提供与乙公司类似的产品, 但成本只有甲公司的69%。据悉, 该竞争对手马上将拉开价格战的序幕, 这将对甲公司来说是一个灭顶之灾。

甲公司在上周末召开紧急应对策略会, 决定抽调营销、研发、采购、生产、内审、财务、客服、人力、IT等部门的一把手及一名业务骨干组成专家组。同时针对与产品成本相关的包括生产流程科学合理性、供应商优选、人力资源效率、IT支持度、全面质量管理成本平衡性、研发方向及市场拟合度等30个问题编制了《缩减成本攻关方案要点检视单》, 请各专家组成员对检视单问题提出各自方案, 并背对背由高管层反复征求意见, 直至达成共识为止。该项工作必须在一周内完成。

要求:

(1) 请指出甲公司所采用的风险管理技术的具体类型及使用范围。

(2) 简述该风险管理技术的主要实施步骤。

(3) 请简要指出该种风险管理方法的主要优点和局限性。

3.乙公司最初以生产显示器著称。之后在其显示器生产优势的基础上, 先后推出了智能手机和平板电脑。智能手机和平板电脑率先在国内市场销售, 然后出口至东南亚及南亚国家。为了进军欧美市场, 乙公司正在加紧研发一款全新智能手机, 需设计环节、研发环节、采购环节、生产环节、营销环节等方面的业务骨干通力合作, 集体攻关。

要求:

(1) 请分别指出乙公司生产显示器及推出智能手机和平板电脑后最有可能采用的组织结构。

(2) 为有效研发新手机, 乙公司最有可能采用的组织结构是什么, 并指出该结构的优缺点。

4.富华贸易有限公司是一家主营外贸的企业, 与天海货运建立长期合作, 对外出口主要以海运为主。富华贸易有限公司目前采取如下具体措施规避风险:

(1) 为防止进口商拖欠货款, 富华贸易公司向中信保购买了相应保险, 一单出口交易一个保单。

(2) 在过去五年, 天海货运发生过货物在海运过程中遭遇恶劣天气损毁的情况, 使富华公司蒙受较大损失, 为此, 富华贸易业进行了投保。

(3) 为避免因进口商造成的坏账导致无法按时支付供应商货款、支付工资及缴税, 富华贸易向银行申请了可循环使用的信用透支额度。

(4) 目前人民币对美元日趋坚挺, 为避免由此可能引发的结汇风险, 富华和银行签订了远期外汇买卖协议。

要求:请分别指出富华贸易公司面临的风险类型及其采取的风险应对策略的类型。

四、综合题

资料一

数据显示, 2013年雾霾波及我国25个省份、100多个大中型城市, 全国平均雾霾天数达29.9天, 创52年来之最。为此, 治霾工作上升为中央政府和地方政府工作重点。

环保工作既可以优化环境, 也可以促进产业结构调整, 还可以为地方经济发展找到新的增长点, 且从雾霾治理方法来看, 限制机动车增长的手段更容易在短期内奏效, 2014年可能会有更多地区采取限行举措, 同时降低传统汽车保有数量, 鼓励支持电动汽车产业发展, 传统汽车产业的发展或将受到影响, 纯电动汽车和油电混合汽车产业迎来了发展春天。

北京、天津等主要特大型、大型城市分别出台了鼓励新能源车发展的政策。例如:北京市政府出台了《北京市示范应用新能源小客车管理办法》;天津市政府颁布了《天津市节能与新能源汽车示范推广及产业发展规划 (2013-2020年) 》。

资料二

自全球金融危机以来, 各国汽车制造、销售产业哀声一片, 纷纷请求政府救援。迅捷汽车控股集团有限公司在上述背景下, 逆势而上, 在2009年2月对外公布了新能源汽车计划, 第一代纯电动车型于当年投放市场。这是继驰锐达之后又一家宣布进军新能源汽车领域的大型民营车企。迅捷汽车表示, 其已在新能源各个领域均有不同程度的涉及, 汽车只是其中的一个领域。

在宣布进军电动车市场的同时, 迅捷在现有传统汽车市场上也取得了历史性的突破。来自迅捷汽车的数据显示, 2013年迅捷汽车销量达54.9万量, 成为自主品牌车型销量冠军。对取得的如此骄人业绩, 迅捷汽车掌门人认为主要得益于以下原因:

一是在面临与其他车企相同的经济环境下, 迅捷汽车先行一步, 在全球金融危机到来之前做好充分转型发展准备。早在2008年, 即将公司全球制造基地落实湖南湘潭, 这是迅捷汽车根据战略转型规划明晰布局的重要一步。同年12月, 中国光大银行给予迅捷汽车10亿元授信额度, 用于支持其汽车发展。同时迅捷汽车始终高度重视对其上下游企业的支持。据咨询公司披露的2012年数据, 迅捷汽车全年对其经销商的金融支持累计达到11.3亿元, 对其供应商金融支持累计达到8.31亿元。此外, 自2008年上半年开始, 迅捷汽车根据战略转型的需要, 开始逐步大幅减少经销商、供应商和自身库存。这一系列措施使其整个供销产业链条受到的资金风险、市场低迷波动的风险影响大幅缩小, 从而在后金融危机时期仍保留了相对完善的产销链条, 从而为迅捷汽车的后续强劲发展奠定基础。

二是关注国家宏观调控政策, 紧把产业结构调整脉搏。国家陆续出台了鼓励汽车工业发展的若干意见, 尤其是国家鼓励1.6L排量汽车减免5%购置税政策。迅捷汽车用足用好该项利好政策, 推出的大部分车型均符合国家鼓励政策。

三是加大研发投入和力度, 走自主技术创新的道路, 使企业核心竞争力从成本优势向技术优势逐渐过渡。2008年, 迅捷在研发上投入8亿元, 2009年的研发投入计划将达到18亿元, 2010年是19亿元, 迅捷的研发经费已经达到销售额的8%。迅捷汽车2013年的主要战略就是技术和品牌的调整与提升。在技术研发层面, 2013年9月, 迅捷欧洲研发中心在瑞典哥德堡试运营, 通过该中心迅捷和沃尔沃汽车将联合开发新一代紧凑级车模块化架构, 以满足迅捷和沃尔沃汽车未来的市场需求。迅捷集团至今已获得涉及传统和新能源汽车相关的专利721项, 科技论文303篇、科研成果24项, 技术发展速度明显加快。

四是迅捷汽车调整了价格战策略, 也停止生产在公司成立之初推出的3万元左右的车型, 从而改变低端车制造企业的形象。

此外, 迅捷汽车积极拓展海外市场。2013年汽车整车出口市场下降, 迅捷却逆市突围, 以12万辆的年出口量勇夺中国车企海外销量冠军, 此外迅捷汽车还从贸易型出口向本地化生产转型, 已在乌拉圭、埃及和白俄罗斯等地建厂。

资料三

据《华尔街日报》消息, 迅捷汽车宣布, 收购英国电动车制造商Emerald Automotive公司, 收购的目的在于帮助公司提升打造“下一代”出租车的能力, 包括电动出租车。2014年2月28日, 双方在伦敦签约。大约在一年前, 即2013年2月, 迅捷收购了锰铜控股 (Manganese Bronze Holdings PLC) 公司的主要资产, 后者拥有伦敦出租车公司 (London Taxi Co.) , 生产闻名的黑色出租车, 交易价格为1 850万美元。

尽管此次迅捷汽车未披露收购Emerald Automotive公司的交易金额, 但Emerald Automotive公司发布声明称, 未来5年内迅捷承诺将至少投资2亿美元, 开发Emerald Automotive系列电动车辆。当前Emerald Automotive公司研发了两款电动货车车型, 计划在美国密苏里州黑泽伍德 (Hazelwood) 工厂投产。

2013年4月在“迅捷汽车2013上海国际车展发布会”上, 迅捷汽车推出了全新的、具有世界先进水平的迅捷SED7纯电动汽车。该款电动汽车具备先进的电驱动技术, 设计有中里程 (约165km) 和长里程 (约250km) 两套电池组合, 创新的双速大扭矩变速器实现卓越的效率和性能。如果需要, 它能依靠150KW电机实现迅捷的加速性 (0-100公里/小时小于7秒) 和超过200公里/小时的最高车速;该车可实现30分钟内充电达到80%, 实现100%充电也只需要不到4个小时, 但相对于传统燃油汽车加油时间仍然过长。因此该款电动车是一款集成了电动汽车领域国际领先科技、并经过广泛验证和测试的电动车, 是迅捷汽车在新能源汽车领域迈出的坚实有力的一步, 成为出口车型的主打品牌。

资料四

《华尔街日报》称, 中国政府早先计划到2015年实现电动车和混动车总量突破50万辆, 而到2020年提升至500万辆。然而市场接受新能源车的进度较慢。2013年, 包括混动车和纯电动车在内, 中国新能源车总销量只有17 600辆。目前总保有量可能不超过50 000辆。

特斯拉model S、宝马i3、大众up以及诸多国内其他自主品牌新能源汽车将于年内在国内市场密集推出, 相关基础设施跟进建设的步伐也相应提速。与电动汽车配套的基础设施, 特别是相当于传统汽车加油站的充电桩目前数量还比较少, 这也是制约电动车发展的一个非常重要的因素。针对新能源汽车的充换电设施, 日前多地政府均已出台相关规划, 密集投建期即将到来。

动力电池是电动汽车的核心。技术创新是动力电池发展的中心工作, 要实现更高能量密度的电池技术, 从理论上讲存在很大可能性, 但必须通过一系列科技创新来实现。目前电池的续航里程以及充电时间, 较传统汽车总体来看还有较大差距, 从而影响消费者对电动汽车的认可和接受。

要求:

(1) 使用SWOT模型, 对迅捷汽车的电动汽车业务进行分析。

(2) 使用PEST模型, 对迅捷汽车的电动汽车业务进行分析。

(3) 从战略变革角度分析迅捷汽车的传统汽车业务能够在金融危机到来时逆势发展的原因, 并指出所采用的公司层战略的具体类型以及实施途径。

(4) 请列举能体现研发战略作用的主要模型, 并结合案例信息选择其中之一进行说明。

(5) 请指出迅捷汽车的研发定位和技术获取途径, 简要说明理由。

(6) 请列举发展中国家企业国际化经营动因。根据案例信息, 指出迅捷汽车国际化经营的原因。

(7) 使用弗农产品生命周期理论和邓宁生产折中理论解释迅捷汽车从贸易型出口向本地化生产的转型, 并指出该转型给迅捷汽车可能带来的优势。

(8) 根据案例给定信息, 判断迅捷汽车最有可能采用的国际化经营的战略类型。

公司战略与风险管理模拟试题参考答案

一、单项选择题

1.B 2.A 3.C 4.C 5.B 6.D 7.D 8.B 9.C10.B 11.C 12.C 13.B 14.D 15.C 16.C 17.B18.D 19.C 20.B 21.A 22.C 23.D 24.D

二、多项选择题

1.CD2.ABCD3.ABCD4.AC5.AC6.CD7.ABCD8.ABCD9.AC10.AD11.AC12.ACD13.ACD 14.ABC

三、简答题

1. (1) 波特五力模型中“五力”分别为:潜在进入者的进入威胁;供应者的讨价还价能力;购买者的讨价还价能力;替代品的威胁;产业内现有企业的竞争。

(2) 产业进入障碍高, 主要体现在结构性障碍高。理由:

(1) 规模经济方面。

由于该产业的资讯产品需要保有一个较大规模的用户群, 才能获得一定数量的收费用户群, 并形成规模效应。因此, 利用用户规模来限制市场新进入者进入该产业。

(2) 现有企业对关键资源的控制。

由于该产业既需要拥有强大的技术研发能力, 又要深刻理解该产业业务规则和业务特征, 因而对技术人才的素质要求较高, 目前这些经验丰富的高水平技术人员大多集中在产业领先企业中, 因此, 较高的人才及技术壁垒限制了市场新进入者短期内进入该产业。

(3) 现有企业的市场优势。

政府政策:由于我国对于该产业的管理采用法律约束、行政管理和产业自律相结合的监管模式, 分别由工信部、中国证监会、新闻出版总署、国务院新闻办公室、文化部等部门负责许可审批和监督。因此, 政府可能会通过限制执照发放, 来限制市场新进入者进入该产业。

客户忠诚度:用户对产业产品的品牌依赖度较大。只有建立起一定的市场知名度和美誉度, 方能取得客户的信任, 才能提高客户的忠诚度。因此, 品牌知名度的长期建立阻碍了新进入者获得新的市场份额。

转换成本方面:由于该产业产品功能和服务与客户的操作习惯息息相关, 客户往往会形成一定的依赖性, 这种客户消费使用习惯使得客户不会轻易更换所用的产品和服务, 因此, 市场新进入者难以在短期内获得客户足够的信任, 以改变其原先的使用习惯, 从而限制了新进入者获得新的市场份额。

2. (1) 甲公司采用的是德尔菲法, 其适用于在专家一致性意见基础上, 在风险识别阶段进行定性分析。

(2) 实施步骤:

(1) 组成专家小组。按照课题所需要的知识范围, 确定专家。专家人数的多少, 可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定, 一般不超过20人。

(2) 向所有专家提出所要预测的问题及有关要求, 并附上有关这个问题的所有背景材料, 同时请专家提出还需要什么材料。然后, 由专家做书面答复。

(3) 各个专家根据他们所收到的材料, 提出自己的预测意见, 并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。

(4) 将各位专家第一次判断意见汇总, 列成图表, 进行对比, 再分发给各位专家, 让专家比较自己同他人的不同意见, 修改自己的意见和判断, 也可以把各位专家的意见加以整理, 或请身份更高的其他专家加以评论, 然后把这些意见再分送给各位专家, 以便他们参考后修改自己的意见。

(5) 将所有专家的修改意见收集起来, 汇总, 再次分发给各位专家, 以便做第二次修改。

(6) 对专家的意见进行综合处理。

(3) 主要优点: (1) 由于观点是匿名的, 因此更有可能表达出那些不受欢迎的看法; (2) 所有观点有相同的权重, 避免重要人物占主导地位的问题; (3) 专家不必一次聚集在某个地方, 比较方便; (4) 这种方法具有广泛的代表性。

局限性: (1) 权威人士的意见影响他人的意见; (2) 有些专家碍于情面, 不愿意发表与其他人不同的意见; (3) 出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂, 花费时间较长。

3. (1) 乙公司最初生产显示器时应采用职能制组织结构;在生产智能手机和平板电脑, 并行销多个地区时, 可采用区域或产品事业部组织结构;随着规模扩大, 也可采用SBU。

(2) 乙公司最优可能采用矩阵制组织结构去研发新智能手机。

矩阵制组织结构的优点:

(1) 由于项目经理与项目的关系更紧密, 因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来, 从而激发其成功的动力。

(2) 能更加有效地优先考虑关键项目, 加强对产品和市场的关注, 从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足。

(3) 与产品主管和区域主管之间的联系更加直接, 从而能够做出更有质量的决策。

(4) 实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。五是双重权力使得企业具有多重定位, 这样职能专家就不会只关注自身业务范围。

矩阵制组织结构的缺点:

(1) 可能导致权力划分不清晰 (比如谁来负责预算) , 并在职能工作和项目工作之间产生冲突。

(2) 双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构, 非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠, 并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责。

(3) 管理层可能难以接受混合型结构, 并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力, 从而产生危机感。

(4) 协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本, 从而导致制定决策的时间过长。

4. (1) 因进口商拖欠货款, 富华公司面临信用风险, 富华公司投保采用的是风险转移应对策略。

(2) 富华公司委托海运公司为其运输货物。海运公司因恶劣天气使货物遭受损毁和灭失。这是富华公司依赖外部交通系统造成的损失, 因此属于操作风险, 对此富华贸易公司进行投保采用的风险转移应对策略。

(3) 因进口商信用风险引发富华公司不能对外如期履行债务或义务, 则使富华公司面临财务风险。富华公司向银行申请可循环使用透支额度, 属于风险补偿应对策略。

(4) 因人民币对美元坚挺, 导致富华公司因汇率不利变动而蒙受结汇损失, 面临市场风险。富华公司对此采用金融衍生工具 (远期合约) 进行风险套期保值, 属于风险对冲应对策略。

四、综合题

(1) 机遇:

雾霾天气严重, 为治理环境污染, 国家出台政策限制传统燃油汽车发展, 鼓励电动汽车发展。

威胁:

(1) 特斯拉model S、宝马i3、大众up以及诸多国内其他自主品牌新能源汽车也将在国内市场密集推出。

(2) 针对电动汽车的充换电设施的目前数量比较少, 是制约电动车发展的一个非常重要因素。

(3) 消费者对电动车认可程度相对较低, 主要表现为“中国政府早先计划到2015年实现电动车和混动车总量突破50万辆, 而到2020年提升至500万辆。然而市场接受新能源车的进度较慢。2013年, 包括混动车和纯电动车在内, 中国新能源车总销量只有17 600辆。目前总保有量可能不超过50 000辆。”

优势:

(1) 进入该市场领域较早, 且在传统汽车市场业绩良好, 具有较好的品牌影响和业务基础。

(2) 具有先进的电动车生产技术。 (拥有多项专利、新近推出拥有世界先进水平的迅捷SED7纯电动汽车)

(3) 全球战略布局基本形成。 (在瑞典哥德堡试运营其欧洲研发中心, 公司全球制造基地落户湖南湘潭, 在乌拉圭、埃及和白俄罗斯建厂, 2013年出口量勇夺中国车企海外销量冠军)

(4) 传统汽车市场的良好业绩有力地支持了新型能源汽车 (电动汽车) 的发展。

劣势:

(1) 目前电动汽车电池100%充电需将近4个小时, 虽较之前充电时间有所缩短, 但是相对传统燃油汽车加油时间仍然过长。

(2) 目前电动汽车电池续航里程较传统汽车总体来看还有较大差距。

(2) (1) 政治法律因素

雾霾天气严重, 治理环境污染已迫在眉睫, 成为各级政府高度重视的问题, 并且出台一系列限制传统燃油汽车发展、鼓励新能源汽车发展的一系列政策。

(2) 经济因素

针对新能源汽车充换电设施过少现状, 日前多地政府均已出台相关规划, 密集投建期即将到来。国际、国内诸多车企也看好新能源汽车的市场前景, 纷纷进入该市场, 加剧该市场竞争程度。

(3) 社会和文化因素

雾霾天气严重, 社会对发展新能源车已达成共识。但是由于新能源车在充电时间、电池续航里程方面与传统燃油汽车还有一定差距, 社会对新能源汽车接受还需一段时间。

(4) 技术因素

电动汽车电池充电时间和续航里程较以前有明显改进, 但是与传统汽车性能相比, 技术还有较大提升空间。

(3) 迅捷汽车的传统汽车业务能够在金融危机到来时逆势发展的原因主要在于准确预判, 提前进行转型发展, 这属于提前性变革。此外与其加大研发力度和投入、采用正确的定价策略和政府政策扶持相关。

迅捷汽车始终高度重视对其上下游企业的支持, 不但进行资金支持, 而且还协同经营, 在金融危机初期, 与上下游企业共同消化库存, 这是顺利度过危机、成功创新转型发展的关键所在。

因此, 该战略属于公司层战略中的一体化战略。根据案例给定的信息, 实施该战略的途径为战略联盟。

(4) 能体现研发战略作用的主要模型有波特的竞争战略模型、价值链模型、安索夫矩阵和产品生命周期模型。对于传统汽车发展, 迅捷汽车十分重视研发投入和力度, 走自主技术创新的道路, 使企业核心竞争力从成本优势 (成本领先) 向技术优势 (差异化) 逐渐过渡。这是研发战略在竞争战略中的体现。

(5) 迅捷汽车在“2013上海国际车展发布会”上, 推出了全新、具有世界先进水平的迅捷SED7纯电动汽车。该款电动车是一款集成了电动汽车领域国际领先科技、并经过广泛验证和测试的电动车, 是迅捷汽车在新能源汽车领域迈出的坚实有力一步。因此, 总的来说, 迅捷汽车的定位为向市场推出新技术产品的企业。

迅捷汽车研发技术获取途径为自主研发和外部获取。通过自主研发, 至今已获得涉及传统和新能源汽车相关的专利721项, 科技论文303篇、科研成果24项, 技术发展速度明显加快。通过外部获取, 则是通过对Emerald Automotive公司和锰铜控股的收购完成的。

(6) 发展中国家企业国际化经营动因通常包括寻求市场、寻求效率、寻求资源和寻求现成资产。

迅捷汽车收购Emerald Automotive公司和锰铜控股的主要动因一是为了寻求现成资产, 例如获取先进技术、发达国家品牌等;二是为了寻求市场, 例如进入伦敦出租车市场。迅捷汽车对外出口并在乌拉圭、埃及和白俄罗斯建厂, 主要是为了寻求市场。

(7) (1) 根据弗农产品生命周期理论, 企业对最新产品采取出口为主、对外直接投资为辅的政策, 随着产品的成熟, 逐渐转向采取对外直接投资或许可证交易为主、出口为辅的政策。迅捷汽车对于其新研发的产品通常采用出口, 随着技术的成熟而逐渐采用在市场本地进行生产。

(2) 根据邓宁生产折中理论, 当企业同时拥有所有权优势、内部化优势和区位优势时才会选择对外直接投资。迅捷汽车拥有先进生产技术的专利权 (所有权) , 同时具有海外拓展和经营经验, 具有内部化优势, 建厂地区为乌拉圭、埃及和白俄罗斯, 该地区人工成本、原材料成本相对较低, 具有区位优势, 所以, 迅捷汽车会逐渐向本地化生产转型。

(3) 优势:同出口方式相比, 进行对外直接投资缩短了生产和销售的距离, 减少了运输成本;可利用当地便宜的劳动力、原材料、能源等生产要素, 降低制造成本;能随时获得当地市场的信息和产品的信息反馈, 从而可根据市场的需求来调整生产。此外, 对外直接投资也使企业跨越东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒, 有时还可享受东道国提供的相关优惠。