海天建设集团运营

海天建设集团运营（通用6篇）

海天建设集团运营 篇1

浙江海天建设集团是一家集房屋建筑、房地产开发、金融投资、建筑设计、劳务承包、酒店餐饮、建材生产等多种经营于一体的综合性大型企业。集团注册资本金3.16亿元，拥有房屋建筑工程施工总承包特级资质，建筑设计甲级资质、市政公用工程施工总承包壹级资质，地基与基础工程、建筑装修装饰、建筑幕墙工程、机电设备安装工程以及消防设施工程专业承包壹级资质，同时具有境外工程承包经营权。

海天建设集团创建于1975年，是东阳建筑业的领军企业之一。2006年，公司在1998年股份合作制改制的基础上再次深化企业改革，一次性买断所有国有集体资产，成为民营股份制企业。改制以后，公司坚持“以人为本、诚信为先、质量至上、开拓创新、持续发展”的企业宗旨，解放思想，与时俱进，积硅步而行千里，汇溪泉而成大海。如今集团旗下已拥有13家全资子公司和20多个分公司，施工区域覆盖全国20多个省市自治区及阿联酋等国家和地区。改制以后公司经历了跨越式的发展，年建安总产值从2005年的不到13亿元跨越到2013年的185亿元，年底总资产达到60.6亿元。海天建设集团是一个快速发展，茁壮成长的朝阳企业，系全国五百强民营企业、中国建筑业企业竞争力百强企业、浙江省百强企业、浙江省建筑强企、金华市建筑业龙头企业、东阳市建企航母。

海天以“打造精品工程、创建美好未来”为己任，创建了国家优质工程鲁班奖5项和众多白玉兰杯、扬子杯、飞天杯、长城杯、钱江杯等省级优质工程；创建了众多国家级、省（市）级安全文明标化工地。多次荣获全国优秀施工企业，全国建筑业先进企业，全国工程建设质量管理优秀企业，浙江省建筑业诚信企业，浙江省进京、进沪施工先进企业等荣誉称号。在四川抗震救灾中荣立“集体一等功”。

“勤耕苦读、吃苦耐劳”的东阳精神是海天企业文化的底蕴,她造就了一代又一代能工巧匠和莘莘学子，助推着海天的快速发展。海天坚持“以人为本，唯才是举，知人善任”的人才发展观,重视职工成长的舞台建设，注重员工个人职业生涯规划，注重企业整体素质的提高。公司现拥有工程经济技术人员4600多人，其中具有中高级职称人员300多人，建造师500多人。公司拥有省级企业技术中心。公司先后申报了国家专利、国家级工法、省级工法等67项，多项QC成果获国家级和省级奖励。

公司奉行“一业为主、多元发展”的发展战略，在做强做大房屋建筑主业的同时，积极拓展房地产开发、金融投资、商业商贸、文化旅游、餐饮服务、建材生产等其他领域。房地产开发在一、二线城市多地开花。投资3亿多元的海天大酒店已于2010年初建成开业。海天小额贷款公司已正式营业。年产200万张新型节能环保竹木混合覆膜模板等工业项目已投资兴建。力争通过若干年的努力，把海天建设成为多领域发展的综合性大型企业集团。

海天建设集团运营 篇2

重报集团总裁向泽映、拓尔思总裁施水才分别在项目合同书上签字。重报集团党委书记管洪出席签约仪式并讲话。该项目, 重报集团拟投资1000万元,采用拓尔思先进的大数据技术、云计算,共同打造建设“重报集团新闻内容生产及运营监管服务平台”。项目建设具有创新性、前沿性,目前在全国省级党报集团尚属首次。项目还被国家新闻出版广电总局列为2015年改革发展入库重点项目,并作为中央文化产业资金支持数字化转型升级的重点项目。

拓尔思施水才总裁表示,项目将根据重报集团新闻内容建设和管理新的需要,重点开发和建设集团全媒体新闻生产监控、传播效果分析、全媒体大数据资源、用户资产管理、智能决策分析、 版权维权等“六大板块”内容,运用大数据技术和先进的技术手段,进一步加强集团全媒体新闻宣传和管理。

联想集团的发展及运营模式 篇3

1. IT产业基本处于无竞争状态。

1984年中国正处于从短缺的计划经济向市场经济转轨的阶段, 我国IT行业市场出现了大量的产品供给空白点, 这一阶段为“市场机会经营者”创造了生存空间, 获得了原始资本积累的机遇。联想是较大的市场机会经营者, 成立于1984年。在联想公司发展的初期阶段, 真正的市场竞争力来源于市场机会, 企业只要能满足消费者新的潜在的需求, 生产新产品而且有好的广告促销能力, 靠广告引导不成熟的消费者进行消费。

2. 组织结构。

在初期, 组织结构是简单的结构, 历经三年组织为有效的应用和整合资源, 适应内部变化和规模的发展改为直线职能制, 有利于集中指挥、统一协调, 各业务部门负责规定的业务, 公司实行集体领导, 逐步实现制度管理。而后组织结构又变为事业部制, 以事业部为基本经营业务单位实行统一管理, 包括决策、财务和人事。

二、“二次创业”时期

1. 产业竞争状态转变为激烈。

进入21世纪, 机会利润基本消失, 企业进入“全球化”下完全竞争的市场下的薄利润时代, 企业成为市场价格的接受者。这时由经营者的生命周期和产品的生命周期使企业面临转型或称为“二次创业”的挑战。这时竞争优势的主要源于全面管理能力的提高从而降低成本。联想从管理机会向管理企业的路径转变。联想集团实行资产重组, 分拆上市, 进军手机业务领域, 并为进军海外市场做准备宣布使用新标识"Lenovo", 在2004年联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴, 对IBM全球个人电脑业务并购, 将业务多元化, 提高了自身的抗风险能力, 成为全球个人电脑行业的第三大供应商。

2. 组织结构。

为了便于管理和有效的利用、整合资源, 贴近客户, 根据组织业务调整的需要和组织战略调整的需要, 公司采用控股集团结构, 进行控股运营。随着环境的变化以及公司的发展, 组织结构演变过程中逐步放权。其组织结构有利于加强内部的交流和沟通, 便捷的共享资源;更好地接近客户, 促进与外部的沟通;内外部分工明确, 增加互相学习的机会, 提高专业管理水平。

3. 联想的成功转型———技术创新和四个路径。

(1) 技术创新。联想集团秉持自主创新与追求卓越的信念, 不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立, 尤其是在用户关键应用领域进行技术研发投入。联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才, 将最新的研发成果从实验室带到市场, 转化为生产力并改善人们的工作和生活, 在国内拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构, 建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。

(2) 转型路径。 (1) 全面关注市场变化, 专注PC的生产, 从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务, 帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

(2) “建班子”。联想的领导班子中最高管理层是“杨柳组合” (柳传志担任董事局主席, 杨元庆担任CEO) , 执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成, 建立了共同的价值观, 堪称“中西合璧”。

(3) 建立财务控制体系, 使财务管理具有前瞻性。

(4) 企业的全面可管理。

三、联想的运营模式———房子模型

1. 房顶———战略。

柳传志说:定战略、搭班子、带队伍、入模子对联想来说是至关重要的, 而定战略又处在首位。联想的战略一个是国际化战略和核心竞争力战略。

联想集团于2007将战略由多元化回归核心竞争力—专注做PC机的公司战略上, 以期稳扎稳打, 得到长足的发展。联想集团的国际化战略主要体现:世界各地开设研发基地, 销售点开发海外市场, 以及通过合并国际先进企业 (IBM) 的特定业务部门加快国际化步伐。

2. 房底———企业文化。优秀的企业文化是企业能否持续发展的根本保障。“企业利益第一”, “求实”, “进取”, “以人为本”。

3. 房体———核心竞争力。

联想的企业的核心竞争力是:自己独特的营销渠道。经历了两次转型。第一次是为了解决与代理之间的矛盾和电脑利润下降的问题, 由直销到建立与国际模式相似的渠道。联想还把代理商分为金、银牌代理和普通代理, 并在此基础上培养核心合作伙伴。

第二次是由传统分销模式向服务转型, 即把联想和合作伙伴建成一个共同承担风险的共同体, 实现客户和合作伙伴的全面一体化。

参考文献

[1]罗勇, 郭瑞祺著.《中国民营企业转型——途径与运营模式选择》[M].河北大学出版社.[1]罗勇, 郭瑞祺著.《中国民营企业转型——途径与运营模式选择》[M].河北大学出版社.

[2]陈晶, 徐婷婷.联想集团发展战略分析述评[J].商场现代化, 2011.[2]陈晶, 徐婷婷.联想集团发展战略分析述评[J].商场现代化, 2011.

试论龙矿集团的无形资产运营 篇4

龙口矿业集团有限公司成立有30余年, 是较典型的处于成熟期的煤炭企业。企业的人才、技术、管理理念与经验、企业文化等无形资产在企业的发展中发挥了巨大作用。对无形资产进行运营、充分发挥这种资产在龙矿集团经营管理中作用正逐渐引起管理者重视。

据统计, 无形资产在标准普尔指数500家公司股票市值中的比例连年大幅度增加。1982年有形资产与无形资产的比例:前者占62%、后者占38%;而到了1992年情况发生逆转, 前者占38%、后者占62%;2002年, 有形资产的比例进一步缩小, 仅占到13%, 而无形资产的比例则高达87%。但在我国仍存在无形资产自我保护意识和法律意识淡薄、评估制度不完善等问题。因此如何运营好企业的无形资产, 使其发挥最大效益, 成为摆在企业管理者面前的重要课题。

1 无形资产运营的必要性

1.1 充分挖掘国有煤炭企业的价值潜能, 发挥国有企业品牌优势, 做大做强集团公司。

龙矿集团是山东省属国有煤炭企业。近些年来集团公司不遗余力发展企业, 以期通过做大做强集团公司谋求在社会上的生存与发展。在做大做强集团公司实体经济的同时, 龙矿集团品牌也不断扩大影响。但是近一两年, 随着集团公司融资投资、再融资投资的滚动发展, 公司有形资产的增长速度已有所放缓。2009年由于没有新增大项目, 公司资产增长将主要依靠生产经营积累, 在这一背景下, 充分挖掘企业业已存在的无形资产价值, 发挥无形资产对有形资产的促进作用, 对快速、持续提升公司的总资产、收益率及国有资产保值增值率等经济指标有着积极作用。同时通过无形资产运营必将优化资产、财务结构, 促进公司转型和产业升级。

1.2 拓展资本运作范围, 拓宽融资渠道, 扩大融资能力。

龙矿集团的发展壮大自始自终伴随着资本运作, 从早期的股权投资、联营建矿到信用贷款、发行企业债券, 集团公司的融资投资就没有停过。2007年集团上市运作进入实际性操作中, 但由于国有煤炭体制等方方面面原因, 上市工作进度不尽理想。集团公司要做大, 煤炭资源需储备, 依靠单一的信贷资金已不能解决公司融资问题。另一方面, 过高的信贷融资金额将加重公司利息负担, 财务杠杆作用并不是万能的。但是如果通过无形资产运营, 引进战略投资者, 吸纳资本资金, 将拓宽融资渠道、扩大公司融资能力。

1.3 合理享受国家税收优惠政策, 积累企业流动资金。

国务院2008年颁布的《国家知识产权战略纲要》突显了国家对无形资产运营、保护的重要性的政策导向, 同期实施的《企业所得税法》则从所得税税收优惠方面显示了国家对无形资产运营的重视。根据税收相关法律规定, 企业支付的无形资产使用费用允许税前扣除。这就意味着, 通过无形资产费用的支付可以减少企业经济利益的流出。集团公司通过无形资产运营, 能够将生产经营资金更多地沉积于企业, 增加公司现金流量, 为公司的进一步发展储备资金。

2 无形资产运营的主要方式

一般企业对无形资产运营策略主要有三种方式:延伸、融资和扩张。对龙矿集团来说, 由于所从事的煤炭采掘业特性以及煤炭品种单一的现状, 决定了企业在进行无形资产运营中应更侧重融资与扩张方式。

2.1 融资与再融资

融资方式就是运用无形资产的影响力和信誉度, 广拓融资渠道, 吸引资金。在融资成功并扩张后再运用无形资产的影响力和信誉度再融资, 从而形成企业融资发展良性循环。通过证券市场上市从资本市场直接融资是集团公司最理想的方式, 国内大量上市公司正是运用这一策略成功取得所需资金, 再运用品牌的影响力再融资。如三九集团依靠其品牌和知名度, 与正大集团合资成立了“三九正大药业有限公司”, 并在此基础上与美国花旗银行等8方合资成立了“三九药业股份有限公司”, 引进了大量外资, 扩大了企业规模。

龙矿集团从2007年初开始运作上市工作, 但由于老国企办社会、煤炭资源不足等各种因素影响, 通过上市融资工作受阻。除了上市融资以外, 龙矿集团完全可以考虑以无形资产做价入股吸引战略投资者方式实现融资策略。这种方式成功案例不乏少数。2004年5月, 宁波日报报业集团与雅戈尔集团合作成立东南商报经营有限公司, 注册资金1亿元, 报业集团出资5500万元, 其中4000万元为商报的无形资产, 雅戈尔集团出资4500万元。宁波日报报业集团利用无形资产入股, 达到控股目的。几十年的老国有煤炭企业沉积了大量人才、技术和管理理念与经验, 这些构成了龙矿集团品牌。以注册商标、海底采煤技术等知识产权做价入股再配以投入其他形式资金, 吸引社会上的风险投资人参股组建新的控股公司从而达到融资之目的。当新的培养项目成熟时通过转让或增资扩股等方式完成公司的再融资将水到渠成。

2.2 扩张与做强

无形资产扩张是指企业利用名牌效应、技术优势、管理优势、销售网络等无形资产可以盘活有形资产, 通过联合、参股、控股、兼并等形式实现资产扩张。利用无形资产进行资本扩张, 其最大优势在于成本低、投资省。这对于龙矿集团在短期内迅速扩张并做大做强企业十分有效。集团公司可以将公司的无形资产进行评估做价入股, 吸引风险投资人共同设立无形资产专营公司, 由无形资产专营公司负责集团公司无形资产的管理与保护。专营公司主要从事两种经营项目:一是以收购煤炭资源为投资方向, 储备煤炭资源, 待时机成熟再向集团公司或其他煤炭企业出售储备的资源或直接转让股权, 从而达到扩张之目的。二是以无形资产为投资手段与有煤炭资源但无开采技术的企业合资建矿, 并收取无形资产使用费, 获取无形资产收益。

以龙矿集团目前之社会影响, 借外部资金、资源实现集团公司的扩张将是公司做强的重要手段之一。

3 无形资产运营中应注意的问题

3.1 建立无形资产管理体系。

无形资产依附于有形资产, 但并不等同与有形资产。集团公司通过无形资产独特的垄断性、专有性、共享性等特点将获得高于有形资产的超额收益, 因此必须建立一套完整的无形资产管理体系, 加强对公司无形资产管理、使用和保护。一方面, 集团公司应设置无形资产专营公司全权负责集团公司无形资产管理与使用, 另一方面, 集团公司所有公司 (尤其煤炭生产) 应从技术手段和管理措施等多方面入手, 做好无形资产保护和保密工作, 如海底采煤技术。对这种国内独一无二的技术必须从制度上、体制上加以保护。

3.2 合理评估、核算无形资产。

无形资产运营必须价值化, 合理评估是价值化的重要手段。集团公司首先应将无形资产进行盘点和梳理, 然后与有形资产进行剥离, 最后通过评估和公允关联方交易的方式确定无形资产的价值。无形资产专营公司在核算无形资产时必须兼顾集团公司内部各方利益, 将集团公司税负、融资、投资等因素统筹考虑, 进而确定无形资产运营目标。

3.3 无形资产运营应服务集团煤炭主业。

无形资产运营有别于煤炭实体经营, 但不能脱离煤炭主业经营。无形资产专营公司业务开展应以服务集团公司煤炭主业为主轴, 资金、技术等应首先投入到煤炭主业中去, 在做大做强煤炭主业的前提下, 方可以涉足其他行业资产管理。

参考文献

[1]罗勇.企业如何有效运营无形资产.财会通讯, 2005, 2.

[2]李明秀.知识产权如何运营和管理.WTO经济导刊, 2007, 1-2合刊.

[3]张晓群.传媒集团的无形资产运营.当代传播, 2005, 6.

[4]崔玉坤.对国有煤炭企业集团实施资本运营的思考.煤炭企业管理, 2005, 12.

海天建设集团运营 篇5

高新技术开发区、科教产业园区近年来在沿海各大发达城市相继建立, 已成为城市战略性产业新增长点和转型升级示范重点。产业园区凭借密集的新兴企业集群、庞大的通信需求, 成为通信运营商推广集团信息化业务的必争市场。在产业园区成功推广这项业务, 对于运营商增加利润、扩大业务范围、提升企业形象, 具有重要意义。

但是, 通信运营商在产业园区推广集团信息化业务的实际效果却并不理想, 客户经理在开展营销活动时, 面临来自竞争者、客户企业、产业园区管委会等多方面的阻力。通信运营商要解决这些问题, 促进集团信息化业务在产业园区推广, 应采取“6P”营销组合策略。

“6P”营销组合策略, 是指从产品 (Product) 、价格 (Price) 、渠道 (Place) 、促销 (Promotion) 、公共关系 (PublicRelations) 、政治力量 (Politics Power) 六方面入手, 结合通信运营商开展集团业务的特点, 根据产业园区集团客户的需求, 制定营销策略, 培育和拓展集团业务市场。

产品策略

产业园区企业众多、行业分布广泛、规模大小不一, 涉及软件、地产、教育、工业、商贸等领域。因企业所处行业性质不同、企业规模不同, 在员工构成、管理方法、经营方式上必然存在着差异, 从而进一步带来通信习惯 (包括内部沟通和外部联络) 不同。同时, 不同的企业决策者对通信运营商的产品和服务有不同的体验, 员工对运营商的集团业务的了解程度也不同, 这些都会影响企业使用运营商集团业务的决策。通信运营商要想在产业园区更有效地推广集团业务, 必须增强营销方案的针对性, 根据不同企业的通信需求和习惯、员工对集团业务的感知情况, 围绕一个主打产品, 联合一组亮点产品, 推出具有强大吸引力的营销产品包, 以提高集团业务的影响力和活跃度。例如, 可根据调研数据, 将园区的企业细分为成本主导型、形象主导型、效率主导型, 推出不同侧重的产品包。

掌握准确而充分的数据, 是对产业园区的企业进行合理细分的基础。数据采集有内外部两种途径:外部数据采集, 主要是通过走访远期管理办公室和各家企业, 了解企业的特征、通信现状和园区未来的信息规划;内部数据采集, 主要是指从运营商客户管理分析系统中提取已有用户的信息。

在开展外部调研时, 如何最大限度地争取园区企业的配合, 获得可靠、准确、充分的数据是一个难点。要解决这一问题, 一个可尝试的方法是:推出“填问卷、送体验”活动, 将两周或一个月的集团业务产品包作为企业填写问卷的赠品。这样做, 一方面可激励企业认真积极地提供信息;另一方面, 通过企业试用, 有利于使更多企业成为潜在客户。同时, 通信运营商的调研人员在访谈和问卷调查时, 应表现出可靠、耐心的工作精神, 时刻强调运营商的专业保证, 以利于调研工作顺利展开。

价格策略

通信运营商应根据成本测算和市场竞争环境, 制定对用户具有较高吸引力的价格策略。对业务使用量达到一定规模的大客户, 可效仿餐饮和酒店业的惯例, 与其签订协议价格或包年产品总价, 以吸引并扩大对业务收入有较大影响的大客户。

渠道策略

电信运营商在产业园区推广集团业务的主力是客户经理。集团客户部门应制定有效的营销方案、合理的激励指标, 提供充分的软硬件支持, 指导客户经理开展业务。同时, 营业厅、电话经理等各层级人员, 应积极配合客户经理的工作, 在业务宣传、业务办理、业务反馈等方面给予协助, 通过团队协同配合, 促进营销方案顺利实施。

电信运营商还应借助企业外部的力量, 开展集团业务。如通过与产业园区管理部门合作, 在对新入园企业进行园区相关法规、政策宣讲时, 宣传和介绍电信业务, 在时间上抢占业务推广的先机, 实现良性循环———园区已使用集团业务的企业用户, 可促进新入园的企业使用这项业务, 从而形成更多的已有集团用户, 这些用户可进一步促进新入园企业接受电信集团业务。

促销策略

1.展会营销:专业与专业对接

近年来, 各城市举办展览会、经贸会、各类旅游节的热情高涨, 而产业园区的企业无论是以个体形式, 还是以产业园区为平台实行联合的形式, 已成为各类展会的主力军之一。这些展会无疑是通信运营商开展集团业务营销推广的契机。

通信运营商除了在展会中搭建展台, 宣传传统的业务外, 还可在展会前期与产业园区及企业加强联系, 以技术实力和专业品牌形象, 为企业参展期间的通信活动提供各种支持, 帮助塑造参展企业的专业形象, 实现专业与专业的对接, 共同实现展会成效最大化。对于大规模的展会, 可仿照中国移动公司开展“世博通”业务的方法, 在“一机在手, 信息无忧, 放光展会”服务和营销理念指导下, 为参展客户提供整体信息化综合服务解决方案, 并结合展会的特点, 为客户提供方便快捷的通讯、宣传、交通、餐饮等服务。

2.园区营销:通信运营商应成为产业园区生活的必要组成部分

产业园区内的各类活动, 也是通信运营商开展集团业务营销的有利平台。在园区开展如消防知识讲座、防盗安全周等活动, 一方面运营商可借力园区的宣传阵势, 进行集团业务的营销拓展;另一方面, 还可与园区管理部门合作, 在介绍集团业务时着重强调这项业务在园区基础设施维护、安全保障等方面所起到的作用, 在潜移默化中让企业把这项业务看做园区基础设施的重要组成部分, 以及企业生产经营必需的外部支撑。

3.节日营销:给予员工优惠, 让员工享受企业福利

中秋、国庆等节日也是通信运营商开展促销活动的良机。产业园区人流密集, 企业之间由于共享许多基础设施而存在较密切的交流关系, 因此有吸引力的营销活动很容易在园区内形成良好口碑效应, 带动企业和员工的效仿行为。

对于经营效益良好、拥有较强实力的大型企业, 通信运营商可与其共同推出针对员工的特色节日营销方案, 采取折扣、赠品等方式给员工以优惠, 使集团业务从单纯的商品变为员工乐于接受甚至期盼的福利。

公共关系策略

1.建设型公共关系:了解集团业务

建设型公共关系, 是指企业在推出产品、服务的初期, 为了打开市场、加强市场对产品的熟悉度而开展的一系列公关活动。在产品导入期, 应采取进攻性、高速渗透的营销策略, 以高传播配合促销、免费试用等方式, 快速聚集人气, 占领市场。

通信运营商应根据一部分企业只熟悉大众业务而不了解集团业务的状况, 在园区通过发放传单、张贴海报、搭建展台等形式, 增进企业对集团业务的了解。还可利用企业员工午休时间, 在广场、食堂等人流密集的地点, 开展产品模拟试用活动, 让员工亲身体验集团业务的优惠、便利、高效。

通信运营商可从已使用集团业务的企业中筛选出一两家, 将其培养成“集团业务标杆企业”, 从“沟通效率提升、通行成本节约、经营效率优异”等方面, 以产品应用案例作为推广集团业务更具说服力、感染力的宣传素材, 突出这项业务可给企业带来多重商机。

2.维系型公共关系:习惯集团业务

维系型公共关系, 是指企业在稳定发展时期, 用以巩固企业和产品良好形象而开展的一系列公关活动。在产品成长期, 应维持用户对产品的习惯和依赖程度, 并进一步提高影响力、拓展客户规模。

在企业用户达到一定规模后, 通信运营商应做好使用集团业务用户的后续调查工作, 通过外部满意度调查、内部客户关系系统分析, 了解用户在使用这项业务中遇到的问题和进一步拓展业务的诉求。尤其是对于退订业务的用户, 应了解真实原因;对于“欠停”用户, 应及时通过外呼、上门服务等手段, 予以挽回, 避免流失;对于其他方面的问题, 应及时敦促客户经理和营业厅予以改正, 提升业务健康度。

通信运营商还应根据产业园区企业高密度聚集的特点, 结合近年来企业救灾、捐赠等公益活动的良好风气, 主导发起一些慈善公益活动, 在活动中可适度加入集团业务介绍, 既有利于提升运营商的社会形象, 也有利于扩大集团业务的影响力。

政治力量策略

海天建设集团运营 篇6

一、影响许继集团持续发展的深层次原因

(一) 内部因素

许继集团经过四十多年的发展, 规模快速壮大, 业务单元越来越多, 运营复杂度急剧上升, 运营矛盾日渐成为许继集团的主要矛盾。主要表现在:自主创新能力还不足, 能提升许继竞争力的高端产品比例还不高;分散经营的惯性依然存在, 研发、设计、采购、生产、服务等业务分散在各子分公司, 独立运作, 流程运作复杂, 资源利用效率低下, 跨部门、跨单位协调难度大, 使得企业的管理成本不断上升, 公司整体运营效率不高;主要技术经济指标落后于ABB、西门子等国际一流企业, 尤其是一些影响成本的关键指标差距较大, 这些都成为制约企业竞争力提升的因素。为打造成具有国际竞争力的一流电力装备制造商, 就必须进行业务流程的不断再造与创新、压缩管理层级、优化资源配置、全面推进各项管理变革、打造低成本供应链、提高抵御市场风险的能力和竞争实力。实施低成本全流程运营管理变革是许继集团面对激烈竞争的需要, 更是许继集团自身发展的客观要求。

(二) 外部因素

许继集团所处的装备制造业技术含量高、附加价值大, 其发展水平关乎到整个工业化水平。由于客户多为项目型管理模式, 大量订单为单件小批量定制生产, 多数订单对产品提出较高的质量要求, 个性化需求强烈, 对设计、工艺、采购、生产计划协同提出要求更高。企业要发展、要创造效益, 就必须适应行业发展趋势, 通过技术创新、产品创新、管理创新、市场创新等, 降低生产成本, 加强质量管理, 为客户提供性价比高、技术先进、成本低的产品, 从而实现整个运营系统的低成本运营。

二、低成本全流程运营管理实践

(一) 构建快捷高效的流程体系

1. 整合研发管理流程。

建立了包含本部和产业单位的两级研发架构。在集团层面, 开展前瞻性技术研究、新兴产业培育孵化, 打造技术支撑平台;在产业单位层面, 开展产品应用和系统集成研究。两级研发机构相互支持、相互依托、共同发展, 实现研发资源的集约化管控、优化配置和高效共享。

2. 整合采购管理流程。

统一整合采购管理系, 把各分子公司联结成一个有机整体, 由公司物资中心负责统一管理各分子公司的寻源决策、招标评标、价格谈判、物资绩效管理、审批采购计划、供应商管理、合同管理、专家管理等八项业务, 进行集团化运作, 简化供应商选择及跨部门审批流程, 最大限度地降低采购成本。

3. 整合生产管理流程。

建立统一的生产制造平台, 专注负责产品生产制造业务, 通过对计划、调度、采购、成本核算、库存、成品发运等关键要素进行管理, 充分发挥生产集约优势, 有效提升作业链条的生产协同和运行效率。

4. 整合服务管理流程。

建立跨单位、跨部门的矩阵式组织, 公司客户服务部是服务业务的职能管理部门, 省区营销服务中心是客户服务的受理、支持和商务主体, 产业单位是客户服务的业务主体, 实现了客户服务的集团化运作, 能及时满足客户需求, 提供优质服务。

(二) 源头控制研发成本

1. 创新产品开发模式。

许继集团所处装备制造业的生产模式是面向订单生产, 其特点是需求少且多样、需求变更频繁, 要实现产品质量可靠、质量稳定, 成本最优, 就必须采用面向订单的产品开发。许继集团在研发过程有效应用了异步开发和共用基础模块CBB, 根据产品特性, 将产品分解为产品、插件、组件、部件和零件, 不同层次的工作由不同团队开发完成, 层次之间有尽量小的依赖关系, 从而实现开发任务同步进行, 提高工作效率和产品质量。将复杂技术模块化, 形成稳定可靠的公共基础模块CBB, 用已经开发好的模块快速搭建产品, 缩短产品开发周期, 极大降低了产品研发成本。

2. 源头控制物料种类。

面向订单的生产往往物料采购品种多、批量小, 如果在设计源头没有控制物料种类, 由此所引起的产品在性能和成本方面的先天不足是生产过程中质量和成本控制措施所无法挽回。许继集团实施物料选型标准化, 设计过程中, 针对常规物料, 建立内部标准物料库, 定期更新, 新产品开发时, 兼顾产品性能同时优先选择使用标准物料库中的物料, 严格控制新增物料。并建立特殊物料审批制度, 所有用户指定的物料需由营销部门和技术部门共同审批。

(三) 着力降低采购成本

1. 搭建大数据平台。

面对业务复杂度高、需要分析的物料种类多的情况下, 许继集团借鉴大数据思想, 搭建大数据平台。通过大数据平台, 能对每一笔采购自动进行品类划分、供应商整合等分析, 了解各个子分公司在各个区域、各个品类的花费, 使费用更加透明化。还可以收集各个供应商的具体情况以对其进行综合比较。大数据平台还可以引入互联网上的平均采购价格历史数据, 与公司采购价格进行对比, 根据这些数据预测价格未来发展趋势, 辅助采购员做出适合的采购计划。

2. 供应商集中管理。

许继集团建立了三层供应商管理体系, 包括战略层供应商、运营层供应商以及支持层供应商。物资中心对供应商实施集中管理, 各子分公司不再与供应商进行谈判交流, 而是由公司供应商管理平台与供应商进行合作, 从而降低采购成本和风险。公司还建立了科学、实用性强的战略供应商综合评价指标体系, 能全面立体的反映战略供应商选择的发展变化趋势, 从而确保拥有健康、稳定的战略供应商资源。

(四) 努力控制生产成本

1. 坚持精益生产方式。

将生产布局按照精益的理念, 重新布线, 提高生产效率, 根据零件和产品的特征和工艺方法, 把相似的零件或产品归为一个产品族, 按其加工工艺对加工设备进行重新布局和分组, 组建一个个小的生产单元对产品进行加工, 使同一产品族的零件可在一个生产单元内加工完毕, 有效减少零件搬运次数、缩短搬运距离、消除零件停滞, 提高设备人员的利用率。生产过程中, 实施拉动式补货, 将看板作为前后作业之间联系的工具, 前道作业按看板所示信息进行补充生产, 实现生产平准化, 保证从材料到成品整个过程畅通无阻, 加快车间物料周转。公司还建立了车间生产管理控制系统, 实现了从计划下达至出货交付全生产过程中人机料法环品质等信息的可视化、可控化, 实现信息的无缝集成, 使生产成本处于可控状态。

2. 精细化物流管理。

为了物流服务的质量和成本保障, 公司进行新承运商的开发、评估、认证和备用, 采用公开招标的方式, 以竞争机制来管理承运商。加强物流现场管理, 设计专门的物流管理人员, 实行物流操作的现场安排, 协调和督导, 提高装载率, 减少运输次数, 实现货物效率化和安全化的配送, 最终降低装卸搬运费。

(五) 有效降低售后服务成本

许继集团建立了以省区营销服务中心为主、产业单位为辅、公司服务热线为保障的客户服务受理渠道, 多渠道接收客户服务信息, 真正为客户提供方便;开发服务信息管理系统, 缩短传递时间;实行首问负责制, 及时传递和处理服务需求, 提高服务效率。为保证售后服务人员有充足的知识储备, 公司制定了售后服务人员轮换制度, 有计划的对售后服务人员进行现代营销观念、事业心、责任感和企业文化等方面的培训, 确保售后服务人员业务技能及综合素质大幅提升, 和用户建立良好的沟通渠道, 从而提高售后服务效率和质量, 降低售后服务成本。

(六) 建立激励约束机制

1. 进行全面发动。

一是强化领导责任制。实行党政主要领导为第一责任人、分管领导分片包干负责制, 做到“一个专业、一名领导、一套方案、一抓到底”。层层签订责任书, 将开展情况与年度绩效考核挂钩, 形成引导改革的牵引力和推动力。二是健全动员发动机制。分层召开动员大会, 全年开展主题宣传教育活动, 实现全面发动、全员参与。

2. 强化过程管控。

一是按照项目式管理模式推进。提出“规定动作不走样、自选动作有创新、特殊动作要报批”的硬性要求, 制定里程碑计划, 层层建立信息报告、督导检查、风险防控等协调机制, 做到每周有小结、每月有检查、定期有考评。二是建立问题整改长效机制。每年的年初和年中, 由公司领导带队, 赴各子分公司进行调研, 查找和研究解决各类问题。公司建立调研常态机制, 全面开展中期诊断评估、专项整改提升等活动。三是健全人岗匹配机制。积极推行岗位竞聘制, 部分单位中层干部实现“全体起立, 竞争上岗”, 推动年富力强的业务骨干走上领导或关键岗位;建立员工帮扶机制, 组织干部进行“一对一”服务, 帮助职工排忧解难, 确保队伍和谐稳定。

三、结语

许继集团实施低成本全流程运营管理模式, 引入了流程再造、大数据、精益管理理念, 构建了高效快捷的流程体系, 打造了完备的成本控制模式, 实现了运营模式的创新, 形成了创新成果的持续改进和良性循环, 提升了公司的软实力, 有效提升了公司的核心竞争力和应对经济衰退冲击的抗风险能力。

摘要：许继集团针对本企业的实际特点, 整合业务流程, 促进资源共享, 从研发设计、采购、生产、售后服务等生产运营各环节入手, 构建了低成本全流程运营管理模式, 提升了公司的运营效率和经济效益, 实现了企业又好又快发展。

关键词：低成本,全流程运营管理,装备制造行业

参考文献

[1]褚跃龙, 王爽.浅析企业应如何进行业务流程优化[J].辽宁工业大学学报, 2012 (2) .

[2]黄科文.研发制造型企业的全流程成本管理研究[J].中国乡镇企业会计, 2015 (3) .