企业流程管理调研报告（精选8篇）
特别提示：2012年8月1日之前发生的贸易信贷业务，是否还需要通过贸易信贷登记管理系统进行登记？是否需要通过监测系统进行贸易信贷报告？
答2012年8月1日之前发生的贸易信贷业务，8月1日后无需再通过贸易信贷登记管理系统进行注销等登记操作。
2012年8月1日后，企业通过货物贸易外汇监测系统报告新发生的贸易信贷业务信息。对于债权或债务关系发生在8月1日之前、了结于8月1日之后的贸易信贷业务，企业可根据其对本企业进出口与收付汇匹配情况的影响程度，自行决定是否报告。若企业决定进行报告，报告日期距贸易信贷业务发生日期未超过30天的，可通过监测系统网上报告；超过30天的，须到外汇局现场报告。
一、企业报告内容：
企业报告包括网上报告和现场报告。企业自业务发生之日（进出口日期或收付汇日期）起30天内未在“货物贸易监测系统”（以下简称“监测系统”）企业网上报告模块进行报告操作的，应按照现场报告流程和对应的格式要求到外汇局现场核查科提交现场报告
企业报告内容即企业通过监测系统或到外汇局现场对贸易信贷、远期信用证、转口贸易、进出口与收付汇存在较大差额、出口收入存放境外及进出口与收付汇主体不一致等可能导致贸易外汇收支进出口不匹配的交易进行的报告。
企业报告类别按照业务性质和约束程度可分为义务性报告和主动性报告。义务性报告包括贸易信贷业务报告、远期信用证业务报告、转口贸易收支业务报告、出口收入存放境外业务报告、辅导期业务报告；主动性报告包括贸易主体不一致业务报告、差额业务报告、非义务性报告范围的贸易信贷业务报告或转口贸易收支业务报告以及其他特殊交易报告。其中辅导期企业报告、贸易主体不一致业务报告不能通过监测系统进行报告操作，只能通过现场报告的方式办理，其他报告种类在超过规定时间未在监测系统提交报告的情况下才需现场报告。
义务性报告是指企业必须按法规规定对贸易外汇收支及进出口情况进行的报告，未按规定进行义务性报告的，外汇局可将其列为B类企业，主动性报告是指企业可根据是否影响其外汇收支与进出口的匹配自主决定是否对贸易外汇收支及进出口情况进行报告。
二、企业现场报告业务流程
（一）贸易主体不一致报告
1、业务范围：
（1）因企业分立、合并等原因导致进出口与收付汇主体不一致；（2）捐赠进口项下进口与付汇主体不一致；
（3）经外汇局认定的其他进出口与收付汇主体不一致的情况。
2、提交相关材料：
（1）企业书面情况说明（说明受贸易主体不一致原因导致的货物贸易货物流和资金流不匹配的具体情况）和报告表（见附件
1、附件2）；（2）出口合同或进口合同；（3）收入申报单证或进口货物报关单；
（4）捐赠协议（仅捐赠业务提供）；（5）相关部门出具的分立、合并证明文件（仅企业分立、合并的提供）；
（6）外汇局要求的其他材料。
3、对企业已报告的贸易主体不一致业务信息有误的，外汇局审核下列材料为办理撤销主体变更手续：
（1）企业书面情况说明（说明撤销原因和原报告事项及具体内容）；
（2）外汇局要求的其他材料。
（二）企业现场报告差额业务
1、业务范围：
差额原因可包括但不限于：商品国际市场行情变动，商品质量问题，动物及鲜活产品变质、腐烂、非正常死亡或损耗，自然灾害、战争、国家紧急政策等不可抗力因素，境外交易商破产、关闭、解散，汇率变动，溢短装，实物投资，实物外债，境内交货境外收汇，运保费、杂费等进口贸易从属费，金属矿砂等大宗散装货物进口。企业未在实际发生之日起30天内通过监测系统企业端向外汇局报告的，应当向所在地外汇局提交相关材料现场报告。
2、提交相关材料：
（1）企业书面情况说明（说明差额原因，及受企业描述的差额原因影响的货物流和资金流差异的具体事项）和报告表（见附件
3、附件4）（2）外汇局要求的相关证明材料。
3、对企业已报告的业务信息有误的，外汇局审核下列材料办理变更或撤消手续：
（1）企业书面情况说明（说明变更或撤消原因和原报告事项及具体内容）；（2）外汇局要求的其他材料。
（三）企业现场报告贸易信贷业务
1、业务范围：对于A类企业30天以上（不含）的预收货款或预付货款、B类和C类企业在监管期内发生的预收货款或预付货款和对于A类企业90天以上（不含）的延期收款或延期付款、B类或C类企业在监管期内发生的30天以上（不含）的延期收款或延期付款的，企业未在实际发生之日起30天内通过监测系统企业端向外汇局报告的，应当向所在地外汇局提交相交材料现场报告。
2、提交相关材料：
（1）企业书面情况说明（说明超期报告的符合上述业务范围的贸易信贷发生情况，及超期报告的原因）和报告表（见附表
5、附表6）
（2）外汇局要求的相关证明材料。
3、对企业已报告的业务信息有误的，外汇局审核下列材料办理变更或撤消手续：
（1）企业书面情况说明（说明变更或撤消原因和原报告事项及具体内容）；（2）外汇局要求的其他材料。
（四）企业现场报告远期信用证业务
1、业务范围：对于企业以90天以上（不含）信用证方式结算的贸易付汇，预计付款日期在货物进口日期之后的，企业未在实际发生之日起30天内通过监测系统企业端向外汇局报告的，应当向所在地外汇局提交相交材料现场报告。
2、提交相关材料：
（1）企业书面情况说明（说明超期报告的符合业务范围要求的远期信用证涉及的进口及预计付款情况，及超期报告的原因）和报告表（见附件7）（2）外汇局要求的相关证明材料。
3、对企业已报告的业务信息有误的，外汇局审核下列材料办理变更或撤消手续：
（1）企业书面情况说明（说明变更或撤消原因和原报告事项及具体内容）；（2）外汇局要求的其他材料。
（五）企业现场报告转口贸易收支业务
1、业务范围：对于企业单笔合同项下转口贸易收支日期间隔 超过90天（不含）且先收后支项下收汇金额超过等值50万美元（不含）业务的，企业未在实际发生之日起30天内通过监测系统企业端向外汇局报告的，应当向所在地外汇局提交相交材料现场报告。
2、提交相关材料：
1企业书面情况说明（超期未报告的上述转口贸易收付汇业务情况，及超期未报告的原因）和报告表（见附件8）
（2）外汇局要求的相关证明材料。
3、对企业已报告的业务信息有误的，外汇局审核下列材料办理变更或撤消手续：
（1）企业书面情况说明（说明变更或撤消原因和原报告事项及具体内容）；（2）外汇局要求的其他材料。
（六）企业辅导期业务报告
1、业务范围：对2012年8月1日起新列入名录，并在发生首笔贸易外汇收支业务之日起90天内（辅导期）的企业实行政策法规、系统操作等辅导。辅导期企业在辅导期结束后10个工作日内，持书面材料到外汇局报告辅导期内发生的货物进出口与贸易外汇收支的逐笔对应情况。辅导期企业未按规定履行报告义务的，外汇局可将其列为B类企业。
2、提交相关材料：
（1）企业书面情况说明（辅导期内发生贸易进出口货物流和资金流的总体匹配情况，辅导期内对外汇货物贸易改革学习情况）和报告表（见附件9）；
（2）相关进出口和收付汇证明材料；（3）对于有进出口或收付汇差额、不能逐笔匹配情况的，还需填写书面报告（见附件10）。（4）外汇局要求的其他材料。
三、企业报告注意事项
对于符合规定的的贸易信贷、贸易融资业务、转口贸易收支业务等义务性报告，企业未按规定进行的，外汇局可按下列原则处理：（1）对于按规定应报告而未报告的，若因企业自身原因造成，可按规定移交外汇检查部门或将其列为B类企业；
（2）对于因逾期到现场报告的，外汇局审核相关材料无误后将报告数据录入监测系统。若因企业自身原因造成逾期，可按规定移交外汇检查部门或将其列为B类企业；
关键词：流程管理,企业,运行效率,核心竞争力
0引言
随着中国市场经济的不断发展和对外开放的不断深入,企业不可避免地融入到国际竞争之中,不少企业由小变大,由弱变强,在取得飞速发展的同时,特别是企业在大规模化发展后,管理幅度日益加大,对管理方式和专业能力提出更高的要求,企业内部部门存在内部沟通意识不强、资源系统整合利用较弱,从而导致自身业务运作效率的低下,这已经成为影响企业未来发展的关键因素。迈克尔·哈默说过,“对于21世纪的企业来说,流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”环顾成功企业, 它们共同的特点是不断地审视和改进自身的业务流程,不断发展员工的技能和能力,不断将新技术应用到服务或生产实践中,以不断提高企业的运营效率, 并最终获取持续的竞争优势。
1流程管理的定义
流程是一组为客户创造价值的相关活动。业务流程管理(BPM,简称流程管理),是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。流程管理将原来BPR(业务流程再造)定义中的彻底性、根本性融入到规范化、系统化中,指出不一定全是彻底地重新设计业务路程,而应该是规范的对流程进行设计。同时,定义流程管理是一种系统化的方法,是持续的、不断提升的方法,放弃了原来BPR“戏剧性”的提法,“持续性”的提法显然更有现实意义。流程管理是一门管理科学,是一种讲求实效、切实可行的管理理念,要求组织的管理思想转移到以流程为中心的思想。
2流程管理的核心目的
企业进行流程管理的核心目的就是通过流程周而复始的有效循环,使企业不断提升价值。流程不同, 其增值的模式也会有很大的差异,这种“增值”,可能是效率提升、成本降低、销售增加、利润增加、质量提高,也有可能是顾客满意、员工满意。总之,这与每个流程的目的(绩效目标)及客户需求有关。
随着企业的快速发展和规模扩张,许多管理困境也开始慢慢凸显:(1)“部门墙”变厚,只关注各自孤立的活动和局部效率;(2) 就事论事,导致问题重复发生,无法解决系统结构层面的问题;(3)决策点偏离执行流程过远;(4)流程中的交付物审批过多,影响流程效率;(5)主体不清,体现在责任意识和流程意识虽然建立了,但落实不足;流程和实际业务有脱节,有时候流程成为部门之间推卸责任的借口。
3实施流程管理的方法
3.1流程管理工作规划
流程管理是一项系统而长效的工作,需要稳步实施、循序渐进。需要在不断梳理和分析中寻找突破点, 需要在不断的完善和改进中落实核心点,以适应企业在业务规模高速发展下对组织能力提出的要求,顺应并推动企业的转型发展,并为企业后续的可持续发展做好储备。
3.2流程管理系统方法
企业管理系统应涵盖流程管理理念和工具、流程架构及文件、组织机构、管理制度、流程绩效及审核机制6大部分,从而全面描述流程管理从设计、实施、评估到改进的全过程。
3.2.1流程管理理念和工具
流程管理的本质目的就是为了增值,以顾客为中心的主导理念将推动企业精品意识和运行效率,要强调内外部客户满意相统一的原则;以价值为中心的核心理念将推动企业整体效益和组织建设,要识别并剔除不增值的流程环节,平衡精细化管理和快速反应机制,并通过IT系统,集成企业数据管理和运用;以人为本的中心思想将推动企业能力建设和文化落地,要将权利、责任和能力进行匹配,以发挥人员主观能动性为原则设计和优化流程,并通过不断提高人员素质来提升组织能级。通过统一流程管理工具,科学有效地实施流程优化,在诊断和设计流程时,可以运用5W1H方法,对流程目的、流程内容、流程执行者、流程开展时间和地点以及方法进行分析。只有深入理解现有流程,才能全面地评估流程,做到切实的改进和优化。
3.2.2流程架构及流程文件
基于并整合企业现有各管理体系基础和要求,参考APQC流程分类框架模型,将企业流程共设定为5个级别,分别是L0-L4。其中,L0级为企业流程总图, 是企业流程的俯瞰图,体现实现企业战略的核心价值链,涵盖企业主体业务功能。根据流程的定位与作用, 分为战略管理、顾客价值导向、管理支持和过程监控4大类别。战略管理类由战略决策、规划投资和经营计划3大L1级(即域)组成,每个L1级流程定义的是企业端到端的过程,基本涵盖一个业务功能模块。以供应链管理为例,又可以继续分解为计划、制造及交付3个L2级(即域过程),构成了一个功能块或流程的重要组成。对于每个L2级流程还将继续根据过程或功能进行分解成L3级,并最终形成围绕具体岗位的操作指引L4级。通过流程框架的搭建和梳理,将进一步完善企业业务功能,明确各级流程目的和价值导向,支撑企业标准化和精细化管理的要求。
3.2.3流程管理组织机构
流程分级管理机制是将管理和流程化繁为简的路径,如果将企业的管理层级分为战略、战术和战斗3个级别,相对应的人员分别是高层、中层和基层,那么流程管理的组织机构也将根据对应的流程级别进行权责的设定。对于L0级流程所对应的企业管理总图,由企业高层进行确定。其他各级流程将由流程所有者负责,那么如何定义流程所有者呢?流程中相对责任最大的或受流程绩效影响最大的部门或岗位将成为流程所有者,定义流程所有者将很好地解决流程中部门内或跨部门的问题,并能够推动流程全局效益的实现,是流程管理的主力军。因此,流程所有者担负着重要的职责:负责流程设计,保证流程方向正确、方法正确、规则清晰有效;负责解决跨职能部门或业务间的问题;负责流程的推动实施,监控流程执行情况, 定期管理流程执行情况和绩效结果及出现问题;负责推动流程持续优化,提升流程竞争力,为组织流程管理体系改进提供意见或建议。同样,流程所有者也具有对等的权利:流程相关制度的审核权;流程问题解决的决策建议权;绩效考核建议权和流程执行情况、 资料的检查权。当然,流程所有者不是孤立存在的,需要所有流程执行者能够很好的配合,实现流程的整体最优,共同为组织能力提升努力。
3.2.4流程管理制度
流程管理制度是规范流程设计、实施和改进的系统机制,遵循PDCA原则和小组决策原则。作为企业流程管理的职能部门,应组织各部门开展日常的流程完善和改进工作。流程绩效
3.2.5流程绩效评估
流程绩效评估,顾名思义就是对流程的绩效状况进行评估。企业流程绩效评估一般分为3个维度:效果、效率和效力。效果就是达成流程绩效目标的程度, 流程的绩效目标一般来自于内部和外部两方面,包含:质量-时效-风险-数量-成本。流程效率是指在效果测评的基础上,在追求效果的过程中节约资源,减少浪费的程度,是流程管理的一个重要原则,包含流程周期时间、增值时间比例等。流程效力是关注流程执行有效性,是否真正发挥流程设置的目标和意义, 一般可以通过审核来进行检测。
通过对企业流程的不断梳理,明确流程设立目标,建立流程绩效指标,逐步形成企业流程与指标的关联网络图,落实企业战略目标和经营计划分解,系统全面地评估企业运行效果,科学专业地提出业务改进意见,助推企业各项工作顺利开展。
3.2.6审核机制
流程检查和审核是流程管理实施落地的必要手段,是一项重要的日常工作。检查本身是不创造价值的,其价值在于检查结果的应用。在检查和审核的过程中,需要关注:流程是否符合目前的业务,是否存在缺陷;流程是否有效执行;流程绩效完成情况。要建立从点到面的审核机制,从作业执行符合度开始,到流程执行符合性、流程有效性,直至企业运营有效性,通过层层递进、因果相连的审核设计和实施,真实反映内在问题,并将这些检查结果应用于流程优化、绩效考核、过程控制、纠正预防甚至战略调整。
4结语
【关键词】 存货管理；现状；思考
手中有粮，心中不慌的时代已经过去。过多的存货虽不是定时炸弹，但也不可忽视其强大的破坏力。首先，存货不是可以收藏的艺术品。它不仅不能增值，还会不断地贬值，尤其处于多变的市场环境中，随着新产品的不断问世和老产品的不断更新换代，今天的畅销货可能会是明日的滞销品。过多的存货不但影响企业资产的流动能力，资产管理的效率和盈利能力，从长远看，也不同程度地制约着公司的健康发展。因此，对存货管理的控制就显得尤为重要。本文主要从存货管理的流程方面就如何加强存货管理，提高管理成效展开探讨。
一、当前企业存货流程管理中存在的问题
1.存货的采购环节混乱
存货的采购是存货管理的首要环节，但很多企业只重视存货的采购价格，并没有注重整个环节，导致存货的采购比较混乱，没有形成真正的管理。一般来说，存货的采购包括两个环节：采购计划和采购。在我国，很多企业由于存货的采购比较频繁，并没有制定合理的采购计划，存在随意采购的现象。在存货采购的具体实施中，我国的很多企业并没有像国际企业一样建立自己的供应链合作，甚至不知道如何选择自己的供应商，没有一个稳定的、合乎实际的选择标准。在一些企业中，采购环节往往由一个人完成，采购工作无章可依，在一定程度上提供了暗箱操作的温床，增加了营私舞弊的可能性，增加了企业的采购成本。
2.存货的验收、保管和存储环节失控
企业对存货进行验收、保管和存储是每个企业在存货管理方面最基础的工作，但也是最容易出问题的方面。我国企业虽然在这方面投入了较大的人力、物力、财力，但是由于规章、制度、责任的不明确，导致了在这方面的管理仍是比较薄弱的环节。存货的验收是存货入库前的重要环节，但很多企业并没有制定严格的验收制度、验收流程，没有制定不同存货的验收管理方法，造成企业在验收环节上的漏洞，给企业带来损失。在仓库管理中，很多企业对内部控制不重视，一方面对出入仓库的手续控制不严格落实，另一方面没有按照存货的类别对存货进行分类管理。同时忽视了生产现场剩余的存货，一般存放在各生产点，如果因忽略这部分物资管理而形成一部分账外物资，就会造成物资流失。
3.存货期末计价的选择方法不当
不同的存货期末计价方法，会提供有差别的信息。很多企业都没有认识到众多计价方法各自的优缺点，没有根据整个企业的阶段发展状况选择合适的计价方法，导致会计的核算信息并没有为企业的存货管理提供有力的支持。
二、加强企业存货管理流程的手段
1.建立健全采购管理制度
采购是存货管理的源头，制定正确、合理、高效的采购制度，是存货管理的重中之重。首先，要明确采购审批权限。采购办理必须是先批准后执行，按权限分别请示相应领导批准，禁止未经批准的采购事宜。但突发或是临时性急需物料可以由财务部确认后，由采购部门负责采购，但采购单上必须注明“急购”字样，并说明理由，最终由相应领导补批准。其次，要严格规定采购条件。采购的物料必须物有所值、物有所用。采购单必须是按生产计划制定的，同时要求供应商按时、按价供货，对可能拖期的供应商应该及时催货，避免对生产造成影响。再次，对采购员应建立考核机制。考核由人事部、采购部联合进行，财务部同时参与。考核结果优良者应进行适度的物资奖励；对不合格者应进行适度的惩罚；严重者应毫不犹豫的辞退，并保留追究法律责任的权利。这样可以有效地防范采购中的人为欺诈，大大减少工作中弄虚作假的行为。
2.建立健全存货的验收制度
存货的验收，是存货进入企业仓库的最后环节。加强对存货验收的管理，是保证企业存货高质量的最重要环节，所以企业应建立和健全采购存货的质量验收制度。企业所订购的货物应由专职的验收人员进行验收，对于质量要求高的原材料，入库验收时，验货人必须根据订货单和供货方发货单验收货物入库，不仅要检查数量，更要严把质量关。入库后，仓库验收员必须及时填制收货单，并分别传给采购员和财务部。必要时，相关负责人可以对大宗存货进行抽查，检查质量控制制度的贯彻执行情况，如有不合规定的存货应追究相关人员的责任。
3.建立健全存货的保管制度
存货的有效保管是对存货进行合理、高效的利用的前提，因此对于企业来说，拥有一套健全、合理、严谨、高效的管理方法是非常有必要的。一是建立严格的实物防范措施。只有经授权的人才能进入企业仓库，非工作人员或者非授权人员不入内。二是严格执行存货登记制度。货的领用必须经过适当的授权，生产部门根据生产计划编制领料单，经授权人员签字，然后交由仓储保管部门检查。仓储保管人员收到验收部门送交的存货和验收单后，应先填制入库通知单，并据以登记存货实物收发明细，填制一式多联的出库单然后及时送交会计部门。
具体来说，常用的保管方法是ABC法。ABC法强调的是存货应当分类编目地进行存放和管理，并由会计部门定期检查，调整实物数量和金额记录，保证账实相符。一般根据其重要程度，可将存货其分为三类：A类存货品种占全部存货的10%～15%，资金占存货总额的80%左右，应实行重点管理，如大型备品、备料。B类存货为一般存货，品种占全部存货的20%～30%，资金占全部存货总额的15%左右，应适当控制，实行日常管理，如生产消耗用材料。C类存货品种占全部存货的60%～65%，资金占存货总额的5%，应进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时采购。通过ABC分类后可以有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。
4.选择合适的存货期末的计价方法
对企业来说，选择哪种存货的计价方法最好，主要看企业所处的角度，比如从管理人员业绩评估角度选择，不少企业用利润水平的高低来评价企业管理人员业绩，并根据评价结果来奖励管理人员。此时，管理人员往往乐于采用先进先出法，因为这样做会高估任职期间的利润水平，从而多得眼前利益。另外还要考虑企业所经营存货的特点和财务盘存制度及物价变动情况等，来选择适合企业存货的计价方法。应该说，适合企业存货的计价方法才是企业最好的计价方法，企业才会从中受益。所以企业必须全面考虑，扬长避短，选择最适合企业的存货计价方法。
总之，为了有效地加强存货的管理，应完善存货的管理制度，严把物资采购、验收、存储等功能关，提高企业的存货管理水平，为把企业建设成为具有强大竞争力的现代化企业奠定坚实的基础，为自身的发展开创新局面。
参考文献：
[1]吴太亭.企业加强存货管理有效途径的探讨[J].莱刚科技，2006（4）
[2]杨斌.如何建立企业的存货控制制度[J].魅力中国，2007（9）
[3]吴继勋.论存货期末记价及帐务处理[J].商业会计，2007（10）
[4]燕鹏.浅析存货管理的重要性[J].商业文化，2008(7)
**公司
资金内控管理流程自查报告
财务负责人：
公司负责人：
编制时间： 年 月 日
我公司根据<
一、自查工作整体情况 【发现及解决问题情况】 【制度完善情况】
二、具体项目自查情况
（一）开立、变更、注销银行帐户 【整体情况】 【详细情况】
自查项目检查结果如不符合有关管理规定，须在自查报告中分项说明具体问题及整改情况。
【下同】
（二）财务印鉴的保管和使用
（三）网上银行权限管理
（四）支票保管与开具管理
（五）营业款管理
（六）付款审批
（七）个人借款管理
（八）银行余额调节表编制
（九）现金盘点
一、报销项目 日常报销费用主要包括差旅费、通讯费、交通费、办公费、业务招待费等。在一个预算期内各项费用的支出原则上不超出预算。
二、费用报销标准
1、差旅费：公司根据岗位工作需要，交通费__住宿费__ 伙食费__通讯费__出差补助__ 。
2、通讯费 ：手机话费标准为月度话费上限金额直接补助到工资中;公司根据岗位工作需要，设定不同的月度补助标准：总经理__、部门经理__、部门主管__ 。
3、办公费用：办公费用主要包括低值易耗品及备品备件等，原则上办公用品实施专人采购、保管、发放等;负责人根据办公需要实报实销;备品备件由公司财务人员统一处理。
4、招待费：一般工程费用在__元以下的，业务招待费用不超过__元 批准：公司招待费报销时凭餐饮、副食等发票报销 写明时间、地点、人数、事由等。
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企业流程管理的四大误区
在与客户做电话访问和深度访谈时，如果问到“企业管理中的最大难题是什么”时，那么最有可能得到的答案就是业务流程问题。用客户的话来说就是“各部门都很能干，部门内的事情也都能做的非常漂亮，但只要涉及到跨部门协作，就什么事都做不成”。出现这样的情况，表面上看是跨部门协作出了问题，但其实是业务流程疏于管理造成的。可喜的是，越来越多的企业认识到流程管理的价值，并已经实施或计划实施流程管理，但对流程的认识和实施思路却存在很多误区。
本文就从管理者的角度，围绕流程管理的四大误区进行阐述。
误区一：所有企业都应该做流程管理、所有工作都适合流程管理
说到流程这个词，相信所有人都不陌生；而问到要不要做流程管理，绝大多数的企业主也都持有肯定态度，并且非常急迫。但是人们往往忽略了一个问题：你的企业是否适合开展流程管理工作？我们的经验是，理清流程管理和企业环境的关系，远比解决具体流程问题更重要，因为很多问题之所以产生，又之所以无法解决，往往不是因为流程管理人员不努力，而是因为没有适宜的企业环境，在这样的企业环境下硬性强调流程管理，不仅不能提高工作效率，反而会给企业发展带来负面影响。
目前，流程管理在国内中小企业的普及率还不高，调查显示，48%的受访企业还没有设置流程管理岗位。
K2，十年专注BPM领域！
误区二：各业务部门独立开展流程管理
流程管理的本质是什么？我的理解是：为了满足客户的某一个需求，相关业务部门需要进行各项工作，这些工作有的是部门间同步进行，也有的是部门间顺递进行，流程管理人员要做的就是，以单个客户需求为单位，对由此而产生的所有工作进行流程梳理，并对其中不合理的流程进行优化。流程管理的本质决定了流程管理人员必须是此项工作的主人，而不是业务部门，不要期望发起一场流程管理运动，然后扔回业务部门自行管理。
现实情况却是，16%的受访企业没有意识到这个问题，把流程管理岗位设置在了各业务部门内。可能有的企业主会说，我的企业部门协同意识很好，但是部门利益和本位主义决定了各个部门目标加起来不等于企业目标，需要一个专门的流程管理团队推、拉、拽才行。同时我们也可以看到，相当一部分受访企业已经把握住这一点：78%的受访企业将流程管理岗位设在职能部门，更有6%的受访企业成立了专门的流程管理部门。事实上，无论是独立的流程管理部门，还是由职能部门负责，都可行，重要的是做好部门间协调，从客户需求的角度对业务流程进行梳理和优化。
误区三：流程管理工作职责越多越好，盲目追求“大而全”
开展流程管理工作之前，先确定工作职责，这个道理应该很好理解，但这样一个顺其自然的事情，很多企业却做不到：要么没有设定工作职责，要么工作职责不明确，分不清主次。如果我们不提前确定工作职责，想要做好流程管理，几乎是不可能的。
流程管理的工作职责一般包括：流程梳理和优化、流程文件版本管理、定期流程检查、流程E化、总体流程规划等。在这些工作当中，最核心也是最重要的工作一定是流程优化和创新，泛泛意义上的流程管理（比如仅负责管理流程文件）无法体现价值。刚开始做流程管理时，K2，十年专注BPM领域！
可针对业务部门痛点特别是跨部门协同痛点进行流程优化，强调短期见效。
要想做好流程优化与创新，就必须深入业务部门内部。流程管理人员可以单个项目为单位，了解为满足客户需求，企业内部一系列子流程的组合，对其中不合理的流程进行分析和调整，成为一个强有力的流程推动者，而不是“监工”。
调查显示，有相当一部分企业的流程管理工作并没有围绕流程梳理与优化来开展工作，并且有近三成受访企业的流程管理岗位工作职责，还不明确。这一点需要引起企业重视。
误区四：流程文件等同于制度文件
在问到企业开展流程管理过程中，遇到的突出问题时，被企业主表达最多的就是“流程管理工作职责不清晰，流于形式”，确定工作职责的必要性和做法，文章前面已经讨论过。排在第二位的流程管理问题是“将流程文件与制度文件混为一谈”，存在这种问题的受访企业占78%。
想要解决这个问题，就要搞明白二者的定义：流程是对多岗位、重复性活动进行定义和管理的文件，而制度多是对结果性行为的界定。比如一般公司不会有考勤流程（没必要严格定义考勤的过程），但会有考勤管理规定（迟到早退等结果性行为的处罚规定）。企业如果想要达到好的流程管理效果，就必须区分于制度。
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K2，十年专注BPM领域！
公司介绍
上海斯歌信息技术有限公司成立于2005年，是中国第一家专注BPM业务流程管理的企业，国内总部在上海，并在北京、广州、深圳、成都、香港、台湾等地设有分支机构。公司主要的产品包括K2 blackpearl（BPM平台）、K2 smartforms（流程设计器）、K2 connect（SAP集成工具）、KStar（BPM框架产品）、LinkChain（云采购）等，提供K2 BPM平台及相关解决方案。在BPM领域，是中国市场占有率最高，从业时间最久，最具行业代表性的企业。在中国市场有超过600家客户，其中45%以上是全球/全国500强企业，如东方航空，万科，中粮集团、中国银行、麦当劳、辉瑞、宝马、通用电气等。公司有超过50家合作伙伴，覆盖北上广深等各大城市，超过2000名K2解决方案交付专家，能快速响应项目需求，为客户提供一站式服务和全方位支持。
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1 实施流程管理的缘起
流程管理是企业核心战斗力的关键, 没有顺畅自如的流程, 所有的战略要素就不能充分发挥效能, 再好的谋划也无所作为。在电力体制改革不断深化、市场竞争日益激烈的今天, 流程管理无疑是供电企业实现“管理增值”, 增强企业市场竞争力的有效途径之一, 因此实施流程管理有着重要的意义。基于此, 临朐县供电公司通过引入ISO 9000质量管理体系, 在抓管理结果、实现目标方面取得了显著成效, 管理工作发生了深刻的变化, 整体水平有了较大提高。但是, 在过程控制、过程优化、提高绩效方面还存在着一些需要改进的问题。具体表现在:管理理念的创新、管理思路的调整速度跟不上电力市场变化对企业的要求;现行组织机构中, 仍存在少数部门职责不清的现象, 管理职责和管理层次不够明确、清晰;部分基础管理工作还较为薄弱, 没能形成有效的闭环管理;相关工作的执行不到位等。要解决好这些问题, 需要导入科学的管理理念, 建立流程管理体系, 实施流程管理, 把公司内部的各项业务流程进行理顺、优化, 有效提高工作效率。
2 实施流程管理的做法
2.1 宣传发动, 营造氛围
人的思想是行动的指南, 对流程管理必要性的认识程度必将决定员工支持、参与、执行的程度。流程管理涉及到企业各职能部门, 关系到企业所有员工, 流程的规范与优化需要得到企业员工的理解、认可后才能得到支持, 优化后的各项管理业务流程才能真正得到有效运行。因此, 临朐县供电公司在开展流程管理、优化工作之前, 先通过各种宣传载体在企业内部进行充分的宣传与沟通, 让员工认识到企业实施流程管理的必要性和迫切性, 理解和明确企业流程管理的阶段目标与任务、部门和员工在流程管理过程中的职责, 以及应承担的具体工作和任务。在此基础上通过宣传, 提高员工思想认识, 消除员工思想束缚, 更新观念, 消除工作阻力与障碍。
2.2 加强领导, 精心组织
临朐县供电公司专门成立了以公司经理为组长, 分管经理为副组长, 各部门主要负责人为成员的流程管理工作领导小组, 全力推进流程管理的组织、领导工作, 主要负责对公司流程管理工作的组织、领导、总体策划, 以及重大事项的研究决定、优化方案的审批, 为公司流程管理工作取得预期成效提供了强有力的组织保证。该公司在发展策划部设立流程管理办公室, 对流程管理进行组织和督导, 各部室确定骨干人员为流程管理专责人, 负责本部门的流程管理工作。发展策划部作为流程管理的牵头部门, 负责制定具体的工作计划, 协调、督导、检查各部门相关工作的实施情况, 分析、总结阶段工作情况, 负责向领导小组汇报工作情况。各部室专责人负责按照公司的总体工作部署, 收集整理、上报与本单位有关的各项资料, 组织本单位有关人员参加相关管理知识和具体应用方法的培训, 以及与流程管理办公室成员的联系和沟通, 及时反馈本部门有关工作任务的完成情况等。
2.3 强化培训, 全员参与
学习、掌握、运用先进的管理理念、知识和方法, 使流程管理工作起到事半功倍的效果。为使广大员工掌握有关管理知识, 临朐县供电公司先后组织两次大型的专业培训, 并利用公司网站等媒介做好流程管理有关基本管理知识的宣贯, 为公司引进运用流程管理打下了良好的基础。通过对员工流程管理知识培训, 使相关人员对管理的系统方法、过程控制、PDCA循环、程序改进等管理理念和方法有了深刻的理解和掌握, 对什么是流程管理, 为什么实施流程管理, 如何实施流程管理有了深刻的认识和理解。思想观念的提高, 标准理念的导入, 流程管理知识的掌握, 转化成为新的管理理念、管理方法、管理思路, 有效地激发了全体员工参与流程管理的积极性, 为策划、建立与实施流程管理奠定了坚实的理论基础。
2.4 总体策划, 分步实施
为顺利实施流程管理, 使管理取得实效, 临朐县供电公司制定了《流程管理实施方案》, 以加强对流程管理工作的控制和管理, 实现了通过调研策划、梳理流程、流程试运行、持续改进4个步骤进行控制。
(1) 调研策划。对公司的管理现状进行调研, 从各部门的自我分析着手, 组织各部门认真分析自己所管辖范围内所有业务管理现状, 针对每类业务管理, 编制独特的、新颖的流程图。对管理过程中存在的主要问题及产生问题的根本原因, 以充分的证据论证了公司实施流程管理的必要性, 也为确定流程管理工作的任务、范围和目标提供了参考依据。同时, 制定流程管理实施意见, 确定流程管理的方案或步骤, 提出工作要求, 为实施流程管理指明了目标和方向。
(2) 流程梳理。一是流程本身各环节的梳理, 体现出流程的目标性、内在性、整体性、动态性、层次性、结构性等特点, 抓住流程的主要活动点, 理清各主要活动之间的流转顺序, 尽可能把模糊的流程清晰化, 烦琐的流程简洁化, 低绩效的流程高效化, 开环的流程闭环化。二是流程之间的接口关系的梳理, 根据各流程之间的联系或相互关系, 确定流程之间的接口环节、接口方式和条件等因素。三是流程之间的层次关系, 根据各项管理业务活动内容的范围、具体流程在流程管理体系中所处的环节, 确定流程之间的界限, 设计流程体系的层次结构, 编制流程体系。
(3) 流程试运行。流程管理能否真正促进企业的规范化管理、提高企业管理效率主要取决于企业的各项管理流程是否得到有效重视, 同时, 各项流程的试运行也是检验流程的符合性、有效性的主要方式之一, 并为企业下一步流程管理的持续改进提供依据。在流程试运行过程中, 临朐县供电公司领导高度重视, 对工作做了详细部署, 并提出了具体要求, 流程管理办公室强化了牵头和监督职能, 组织各部室试运行各项管理流程, 并帮助找出存在的问题, 提出整改意见。
【摘 要】由于企业招标采购工作专业性较强，并且对企业的经营管理有着重要的影响。因此，有效提高企业招标采购工作效果，并提升企业招标采购工作流程实效性，对完成企业招标采购工作和满足企业发展需要具有重要意义。基于这一认识，我们应对企业招标采购工作的重要性有正确的认识，并认真分析企业招标采购工作流程的特点，制定相应的解决对策，保证企业招标采购工作流程得到有效的优化，提高企业招标采购工作效率。因此，有效地优化招标采购管理流程，对促进企业招标采购工作发展具有重要意义。
【关键词】企业招标采购； 管理流程； 优化措施
一、前言
从目前企业招标采购管理流程来看，现有的招标采购管理流程相对较长，虽然从完善性方面有一定的保证，但是从采购效率来讲却制约了企业招标采购工作的开展。因此，要想提高企业招标采购工作效率，就应当对现有的招标采购管理流程有正确的认识，并制定相应的解决对策，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，提高企业招标采购管理工作效率。为此，我们应从多个方面入手，保证企业招标采购管理流程能够得到有效的优化，为企业招标采购工作提供更为有力可和可靠的支持。
二、企業招标采购，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分
1.根据招标采购需要，建立招标职能部门
由于企业招标采购工作专心较强，为了做好招标采购工作，应当根据企业的招标采购实际建立相应的招标管理部门，使企业招标采购工作能够有专门的部门负责，做到落实责任清楚职能，使企业招标采购工作能够得到有效的开展。因此，建立相应的招标负责制等部门，并落实招标管理职能职责，对提高企业招标采购工作质量具有重要意义。
2.对职能部门的管理职责进行明确
基于企业招标采购工作的特殊性和专业性，在建立招标采购职能部门的同时，还应当对管理部门的职责细化。使职能部门的管理职责能够得到明确，确保企业招标采购管理工作职责能够得到落实。因此，对职能部门的职责进行明确，对提高企业招标采购管理工作质量具有重要作用。
3.加强职能部门与其他部门的配合
由于企业招标采购工作需要多个部门的配合，建立了招标采购工作职能部门之后，应当加强职能部门与其他部门的合作，使企业招标采购工作能够得到全面的细化和有效地开展，确保企业招标采购工作能够得到其他部门的大力支持。
三、企业招标采购，应规范招标过程中的信息管理
1.加强招标信息的发布管理
从企业招标采购工作实际来看，信息管理关系到企业招标采购工作的开展效果，为了做好信息管理，应当从企业招标采购工作的信息发布入手，强化信息发布的及时性和有效性，并且提高信息的透明度。使招标采购工作的信息发布能够提高时效性。
2.加强招标投标单位的供方资格审查
在企业招标采购工作中，参与投标的供方是重要的管理对象，其中为了提高招标采购工作的有效性，应当加强对合格供方的管理，使投标的供货商资格能够得到有效的审查，确保供货企业能够达到相应的供方资格。
3.提高招标过程中信息的准确性
基于企业招标采购工作的实际需要，应当提高招标采购工作中信息的准确性，使企业所发布的招标采购信息能够保证齐全准确，并且在招标管理工作中确保所有的管理信息能够达到准确性要求。所以，加强招标过程的信息准确性管理，对于提高管理过程实效具有重要作用。
四、企业招标采购，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性
1.加强对招标采购流程的了解，缩短业务链
从目前企业招标采购过程来看，现有的管理流程链条较长，虽然对招标工作有一定的帮助，但是却在整体的管理效率上有所欠缺，不能够满足企业招标采购工作的实际需要，因此，应当对现有的招标采购管理流程进行优化，使业务量而能够得到缩短。
2.对招标采购实施流程化管理，提高招标采购流程的实效性
基于企业招标采购工作的实际需要，在管理流程的优化上，应当加强对企业现有招标采购管理流程的了解，并根据企业招标采购工作的需求，对管理流程进行优化。实施全面的流程化管理，使招标采购管理工作能够在流程上得到简化，提高招标采购工作流程的运行质量。
3.加强对招标采购各环节的控制，提高流程的高效性
按照企业招标采购工作的实际需要，应当加强对招标采购过程的控制，使招标采购过程中的每一个细节，都能够得到有效的监督和优化，使招标采购工作的整体效率能够得到有效提升，满足企业招标采购工作的实际需要。
五、结论
通过本文的分析可知，在企业招标采购工作管理中，要想提高管理效果，就应当对管理流程进行全面的优化，使企业招标采购管理工作能够在流程上得到有效的优化，提高管理流程的实效性。具体应从3个方面入手：首先，应建立招标职能部门，并对管理职能进行详细划分；其次，应规范招标过程中的信息管理；再次，应对招标流程进行优化，提高流程的高效性。确保企业招标采购管理流程得到全面有效的优化。
参考文献：
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