六西格玛管理学习

六西格玛管理学习（通用8篇）

六西格玛管理学习 篇1

我经过2天六西格玛黄带的培训，初步学习到了运用六西格玛管理工具引导的思维，提供的流程，发现问题、分析问题、解决问题。

一是，要真正把下一道工序作为顾客。六西格玛要求把顾客放在首位，这就使我们在实际工作中，必须站在顾客的角度去换位思考问题，只有真正把下一道工序作为顾客，你才能主动了解顾客的需求是什么？并尽量考虑下一道工序的要求，认真做好相应的服务，使推诿扯皮现象减少，工作效率快速提高。

二是，要真正根据事实数据进行管理。六西格玛的首要规则便是把问题进行量化，量化的数据能被测量，然后再运用相关资料来分析，用数据来描述问题与差距。所以，数据必须可靠，数据必须真实，数据必须与事实相符。

三是，要真正在工作中尊重流程。六西格玛是把流程当作实现成功的有效工具，当作达到目标的最佳路径，其实质是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。所以，我们要提升顾客满意度，以流程的执行作为工作的标准是必须做到的。

四是，要真正做到积极主动地管理。当管理工作成为各级管理者的主动行为时，要做的事情就很多了，例如：战略目标确定后，要根据实际情况作不断地完善；设定明确的优先管理事项，旨在强调要将救火式管理转变为防范式管理。由于经常自我质疑“为什么要这么做？积极主动地去管理，寻找过程中潜在的失效，研究失效的原因及后果，并采取必要的预防措施，从而提高产品质量的可靠性，提升顾客的满 意度。

五是，要真正做到能力合作无边界。改进企业内部各部门之间、企业与供应商之间、企业与顾客之间的合作关系，可以给企业带来良好的回报。从搭积木、投石器练习，我们得出了以上结论。

六西格玛管理学习 篇2

20世纪70年代, 摩托罗拉公司产品的质量收到了来自日本公司的严重挑战。公司决定认真的采取质量改进战略, 以高质量的产品和完全的顾客满意来应对竞争。在其实施的若干改进措施中, 第一条就是六西格玛质量管理。1987年, 摩托罗拉建立了产品生产的“6sigma”概念和相应的质量管理方法。采取六西格玛质量管理方法后, 摩托罗拉平均每年提高生产率12.3%, 由于质量缺陷造成的费用消费减少了84%, 运作过程中的失误降低了99.7%。通用电气公司1995年开始引入六西格玛管理方法, 随后其经济效益加速增长:1998年公司因此节省资金达75亿美元, 经营率增长4%, 达到了16.7%的历史高水平;1999年通用电气公司因六西格玛质量管理方法节省资金达160亿美元。正式通用公司全面实施六西格玛模式取得的辉煌业绩使六西格玛质量管理方法名声大震。此后, 六西格玛方法被视为质量管理秘诀而得以广泛学习和应用。

1 六西格玛质量管理的含义

到底什么是六西格玛呢?西格玛在概率统计学里的含义为“标准偏差”, 用σ表示。6σ意为“六倍标准差”, 在质量管理上代表着品质合格率达99.9997%以上, 或者可以表示为每百万个产品或操作中失误少于3.4。但是六西格玛的含义并不简单的指上述统计上的要求, 而是一整套系统的理论和实施方法。六西格玛质量管理方法其实是一项以顾客为中心、以统计数据为基础、以追求几乎完美无瑕的质量为目标的质量理念和方法。它的核心过程是通过一套以统计学科为依据的数据分析, 测量问题、分析原因、改进优化和控制产品的过程质量, 使企业的运作能力达到最佳。六西格玛质量要求产品质量特性满足顾客的需求;在此基础上尽可能避免任何缺陷, 实现顾客的完全满意。

六西格玛的核心内容可以归结为以下管理主题:

(1) 真正的关注顾客, 一切以顾客满意和创造顾客价值为中心。

(2) 以数据和事实为管理依据, 一切建立在数据和事实基础上。六西格玛方法是从识别组织关键经营业绩指标开始的, 然后收集数据并分析关键变量。在此基础上更加有效的发现、分析和解决问题。

(3) 针对流程的分析、管理和改进。无论把重点放在产品和服务的过程改进上, 还是关注重新设计产品和服务过程, 六西格玛都把过程视为成功的关键载体, 因而重视对过程的分析和控制。

(4) 预防性的管理, 集中地预防问题而不是“救火”。与传统的质量改进方法相比较, 六西格玛综合利用工具和方法, 以动态的、积极的、预防性的管理思想取代被动的管理习惯;将重点放在如何避免质量问题的方法上。

(5) “无边界”合作打破了官僚制, 密切了团队之间的关系加速了业务之间的发展。六西格玛的推行加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作, 改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作, 这种合作收益是多方面和显著的。

(6) 追求完美, 但容忍失误。随着市场竞争的加剧, 顾客成了组织和企业能否在竞争中生存的决定性因素。同类型的替代产品时刻在争夺者现有和潜在的顾客, 任何一次的产品失效和服务差错都有可能降低顾客的满意的满意程度, 因而造成顾客的流失。这也是企业为什么将满足顾客需求、实现顾客完全满意作为经营最终目标的原因。

3 六西格玛质量管理的统计意义

六西格玛质量管理的统计意义属于统计学的范畴。我们知道, 产品或过程的规格界限实际上体现的是顾客的需求情况, 它是指顾客对产品或过程的规格、性能所能容忍的波动范围。比如, 快餐公司为顾客提供送餐服务, 顾客希望晚上7:30送到, 但是顾客也会考虑到实际情况总会造成时间上出现误差, 如送餐员送货任务的多少、交通便利情况等, 因此双方达成了一个可以接受的时间区间—7:15-7:45送到即可。在这项服务中, 7:30是顾客期望的标准规格, 7:15和7:45分别成为规格下限 (LSL) 和规格上限 (USL) 。送餐公司要采取相应的措施尽量保证可以准时将食物送到顾客手中, 因为这样顾客感觉最为满意;然而在规格下限和规格上线的时间段内送到, 顾客也能接受;但是如果送达时间落到了这个区间之外, 可以说送餐公司产生了一次服务失误。

对顾客多次送餐的送达时间再统计上呈现正台分布, 正太分布曲线的形状取决于该送餐公司的烹饪能力、设备、送餐人员能力等状况, 反应的是送餐公司服务的整体水平。正态分布含有两个参数μ和σ, 常记为N (μ, σ2) 。其中μ为正态均值, 是正态曲线的中心, 通常认为它正好与LSL和USL的均值重合。所度量的质量特性值在μ附近取值的机会最大。σ值表示测量值距离正态中心的距离单位, 是过程变异在统计上的度量, 也属于有关过程能力的技术范畴。而LSL和USL是人为制定的参数, 因此它们与图形无关。产品的规范限都是以文字的形式对产品和过程的特性所做的规定, 这些规定可能是顾客要求、行业公认的标准, 也可能是企业下达的任务书。

4 六西格玛方法对企业管理的作用

(1) 六西格玛质量管理方法能促进经营业绩改善

一个企业在激烈竞争中的生存能力在于这个企业的战略计划的可操作性以及对细节的处理能力, 六西格玛质量管理的优势恰是可操作性强, 而且非常注重管理中的细节问题。六西格玛质量管理能够最大化企业经营业绩, 它不仅是一种管理体系, 也是一种发展战略。六西格玛质量管理方法的实施能使企业效益快速增长, 经营业绩迅速提高和改善, 这其中包括:增加市场占有率、降低企业运行成本、提升产品服务质量、降低产品的不合格率。

(2) 六西格玛质量管理能促进企业形成良好的企业文化

企业文化对于公司的重要作用不言而喻, 六西格玛质量管理能够显著改进企业的文化建设, 在对一些成功的企业进行研究时发现这些企业的质量管理战略比普通的企业多走了一步, 这一步就是:企业在花大力气改善产品和服务质量的同时, 也肯投入大量人力和物力改造与六西格玛质量管理不相协调的企业文化, 能够确保六西格玛质量管理战略的成功。

(3) 六西格玛质量管理能够改善业务流程

在六西格玛质量管理诞生以前, 以往的质量管理方法过于强调管理的结果, 那时的思维是“要确保流向市场的产品都是合格的”, 能够在出厂前把不合格的产品刷选出来就行, 于是企业往往采取加强终端检测的办法。然而, 在监测终端刷选出来的废品会造成严重浪费, 对企业资产造成损失, 售后维修也会花费公司大量的资金。在这种思维的指导下, 企业已经形成一种认知:一定比例的损失是正常现象, 无法避免, 因此丧失了改善产品生产流程的意识。六西格玛质量管理的思维与此相反, 它主张要充分认识问题产生的根本原因, 要通过改善产品生产流程来提升产品质量, 而不是把精力放在对产品的终端检测以及售后服务上。六西格玛质量管理方法把企业各部门的职责规范的很清楚, 产品质量的提升不能仅仅依靠哪一个部门, 需要各部门的相互协调, 六西格玛质量管理有一套具体的规范产品生产流程的方法, 能极大促进生产流程的优化。

(4) 六西格玛质量管理能增加顾客价值

由于六西格玛质量管理可以改善产品生产流程, 从而可以提升产品质量, 产品质量的提高能提升顾客对产品的满意度。就拿六西格玛质量管理在医疗检测技术中的应用而言, 以往医院为病人做一次检查需要3分钟, 实施六西格玛质量管理后时间可以缩短为1分钟, 这大大节约了病人的时间, 提高了效率。

5 六西格玛质量管理方法在我国的应用

通过上面的介绍我们已经知道六西格玛质量管理的强大作用和意义, 鉴于此, 我国政府也大力倡导企业引进实施六西格玛质量管理方法, 在我国六西格玛质量管理已经走进千万家企业, 但是许多企业在实施六西格玛管理理论时并不十分顺利, 好多企业遇到或大或小的问题。比如:一些企业在最初引进六西格玛质量管理时遇到问题就放弃了, 没有坚持下来, 因而不了了之。许多管理人员对六西格玛质量管理无法保持长久的热情, 另外, 还有一些企业不能将六西格玛质量管理方法灵活运用, 当市场发生变化时, 不能及时根据市场变化做出相应的调整, 导致企业经营亏损。面对出现的种种问题, 我认为这些问题的出现是由于管理人员对六西格玛质量管理方法掌握的不透彻, 只知道大概, 不知晓每一个环节, 而要想在六西格玛质量管理下取得满意的效果就必须注重每一个细节, “细节决定成败”已经无数次的被证明, 对此笔者提出以下几个建议:

(一) 深入研究顾客的需求

如果将顾客需求进行分解, 可以分为现实需求和潜在需求。潜在需求恰是最容易被忽略的, 管理人员常常将现实需求和潜在需求混淆。深入了解顾客需求是事实六西格玛质量管理的重要前提和基础, 在对顾客需求一无所知的情况下实施六西格玛质量管理如同纸上谈兵, 所以企业在做管理决策时务必要到顾客中做市场调查, 并对调查结果做详细分析, 这样做出的决策才能取得顾客的满意, 才能避免主观偏见的误导。

(1) 创新管理方法

现在我们处在一个日新月异的世界, 在各行各业中墨守成规必将在竞争中被淘汰, 同样六西格玛质量管理方法也不是一成不变的, 各企业一定要根据自身情况对六西格玛质量管理方法灵活运用, 不能照搬理论模式, 要敢于对管理方法进行创新, 企业要大力倡导和支持管理创新, 这样实施六西格玛质量管理就会取得成效。

(2) 提升核心竞争力

任何企业必须拥有核心竞争力才能够在激烈的市场竞争中长久发展, 六西格玛质量管理所能取得的效果如何深受企业的核心竞争力的影响, 研究已经表明:生产高科技产品企业实施六西格玛质量管理所取得的效果明显优于那些生产普通产品的企业, 这些企业在实施六西格玛质量管理方法时遇到的困难和阻碍也相对较少。

(3) 再造流程和创新管理

实施六西格玛质量管理中遇到的许多问题往往很特殊, 需要项目实施人员创造性的劳动对生产和工作流程进行再造, 或者对企业管理的各方面进行大胆的创新, 如果项目实施人员受制于自己的知识水平和敬业精神不能实行创新, 或者创新的内容不能得到企业领导层和职工的大力支持, 那么开展六西格玛质量管理活动的结果就会差很多, 甚至造成半途而废。

6 结束语

六西格玛质量管理方法从产生到现在短短几十年的时间内, 已经得到无比广泛的应用, 但需要指出的是六西格玛质量管理是较高层次的管理, 对于那些基础较差管理经验不足的企业并不倡导立即采用六西格玛质量管理方法, 这些可能会加重企业管理负担, 但这些企业可以把实现六西格玛管理作为奋斗目标, 不断改善现有的管理水平, 不断促进企业进步, 我国企业在实施质量管理时也不能照搬西方大企业的操作模式, 要走自己的路, 做中国特色的企业。

参考文献

[1]梁晓林, 胡育勇.六西格玛管理无缺陷境界[J].企业改革与管理, 2003. (3) :6.

六西格玛管理战略简介 篇3

摘 要 六西格玛管理法是20世纪杰出的管理战略之一，文章对六西格玛管理法产生和发展进行了简要回顾，并重点介绍了其特点，以及在实施过程中应避免的问题。

关键词 六西格玛 质量管理 简介

一、六西格玛的来源和发展

六西格玛管理概念，起源于上世纪80年代，最早由美国摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中尽力降低产品及流程的缺陷次数，提升产品品质，降低生产缺陷。六西格玛，简单的说，就是企业产品每百万次机会中只有3.4次出错的机会，实际上就是不允许出现错误机会，即几乎达到完美的界限。

1996年，通用电气开始在杰克·韦尔奇的倡导下实施六西格玛战略，并将其从制造业推广到了服务业，六西格玛发展成为全方位的质量管理战略。在通用公司全面实施六西格玛并取得辉煌业绩之后，诸多国际知名大公司，如IBM、柯达、爱立信等纷纷采用，创造出一个又一个基于质量管理的商业奇迹。

在国内，随着海尔、海航、太原钢铁等一批标杆性企业的进入，掀起来六西格玛管理的热潮。“中国企业在实施六西格玛的过程中，也不断地拓展六西格玛的理念和应用范围，并逐渐形成中国特色的六西格玛”[1]。六西格玛质量管理理念和管理模式日渐成熟，并在发展中不断完善，为更多的企业成功经验所证明，使之成为20世纪当之无愧的企业生存和发展最为成功的管理战略之一。

二、六西格玛管理的主要特点

1.以顾客为中心，提高顾客满意度、忠诚度

我们常常援引“顾客是上帝”这句话，它也时时提醒我们要关注：顾客要什么，怎样才能使顾客满意，如何才能让顾客继续和我们合作。只有顾客的需求得到满足，其满意度和忠诚度才会得到提高。必须要长期关注顾客的需求，并以此为依据确定和改善管理项目，将工作重心放在顾客关心的方面。

2.高度关注数据和事实

六西格玛强调“用数据进行说话，用数据进行决策”[2]。生产能力、成本、利润、执行能力等，都可以转化为量化的数据，决策者通过这些数据找出问题，切实掌握客户对于产品的合格率、抱怨情况、交货期、配送等相关情况，从而对症下药在管理中进行调整和完善。

3.强调流程管理

六西格玛在管理上重点关注的是产生缺陷的根本原因，而不是通过最终的检测来判定产品是合格还是不合格。合格的产品是通过每个流程都合格而生产出来的，而不是仅仅依靠每一道检验来实现。

4.主动开展管理改善工作

由于有着近乎严苛的产品质量目标，决策者必须要主动完善管理的每一处细节和环节，强化容易被忽略的环节，建立合理的工序，在生产过程中不断完善管理，查找缺陷，拾遗补阙。

5.提倡无界限合作

六西格玛质量控制目标的实现，依靠的是团队的力量和各个部门的紧密协作，从采购、生产、销售、售后等各个环节，相互依赖、相互配合和支持。六西格玛对于精益求精的追求，也促使企业中的各个部门要始终瞄准同一个目标齐心协力，有利于形成良好的企业氛围。

6.以完美为不懈追求

六西格玛瞄准的是一个十分完美的目标，需要企业的管理者不断用创新和思想和革新的思路，从生产管理的各个方面进行探索和研究。这就意味着可能将面临失败的风险和创新的挑战，企业管理者和生产者必须具备较好的心态去积极面对，敢于面对挫折，奋勇直前。

三、六西格玛应用中应避免的问题

1.六西格玛不等同于统计技术的应用

与其他管理方法相比，六西格玛确实大量使用了统计工具，这也是其区别于企他管理方法的重要特点之一。但六西格玛的关键不在于数据统计，六西格玛强调统计技术的应用，是由其“基于数据决策”的核心理念决定的[3]。这种理念和行动在很多企业是缺失的。从成功实施六西格玛的企业来看，必须要把“数据决策”这种严谨、科学的管理模式转换为企业和员工的自觉行动，并融入到企业的生命和血液——即企业文化中。此外，从战略层面来看，必须要强化行动和战略的有机结合，只有战略和战术的良好配合，才能真正发挥六西格玛管理法的作用。

2.六西格玛不等同于做项目

很多企业在导入六西格玛管理时，首先是以成功的项目为开端的，但这不是说六西格玛就等同于做项目。从工作推进的策划到支持基础的构建，从六西格玛与企业管理流程的紧密结合到深入融合到企业文化中去，并不仅仅局限在项目管理的范畴。尤其需要强调的是，为了克服六西格玛的局限性，必须要将其纳入企业流程管理这一更大的范围内，流程所有者须确保所有的项目都要围绕流程完成和企业目标实现这一整体。仅仅把六西格玛定义在一个个的项目，而不从企业管理的整体来入手，很容易造成企业发展总体目标的偏离，因此要把六西格玛和企业的业务流程管理有机结合，才能避免出现上述的偏差。

3.六西格玛是管理的变革，而不仅仅是一项技术革新

很多人将六西格玛视为技术工具，认为只是一项管理技术，但就其根底而言，六西格玛更是一场管理上的革新。引入六西格玛管理方法，不仅要在技术上进行突破，还需要改变企业中人的行为和思想。因为六西格玛不是一簇而就的，它是一种需要持续推进和不断完善的管理战略。国际上成功实施六西格玛的大企业，无一例外地都将管理上的变革作为实施六西格玛管理的重要内容之一，譬如美国通用电气公司，在推行六西格玛的同时，加快了企业变革的步伐，使得人们从思想、认识到行动上接收，并形成高度统一，认同了六西格玛这一全新的管理战略。

四、结束语

六西格玛管理法诞生至今只有短短三十多年，但其却对现代企业的发展作了出不可磨灭的贡献，在具体实施过程中，必须要紧紧抓住其优势，并避免认识上的误区，从思想上到行动上统一，才能更好地发挥六西格玛在企业管理中的效用，进一步提升企业在产品质量、服务水平、成本控制等优势，增强在市场中的竞争力。

参考文献：

[1]唐晓芬.形成中国特色的六西格玛.中国质量报.2003.11.21.

[2]董小林，于丹.六西格玛管理理论简介.中国证券期货.2011（12）.

六西格玛管理：正在风靡世界 篇4

1.管理专家Ronald Snee先生将六西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”

2.六西格玛管理专家Tom Pyzdek：“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”

3.韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特洛尔采访时谈到的六西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为六西格玛品质热衷的追求者。“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界，

我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”

我们可以把六西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”六西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。

六西格玛管理具有以下特点：

1) 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值;

2) 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台;

3) 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：六西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，六西格玛设计DFSS流程等;

4) 在实施上由“倡导者Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障;

5) 通过确定和实施六西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月;

6) 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励;

六西格玛管理学习 篇5

12月，国际标准化组织（ISO）重新颁布了ISO9000标准。ISO9000:2000版对原94版进行了重大的修正和更新。ISO9000:2000版和6西格玛管理法有许多相同或相似之处，例如：组织的质量管理工作以顾客为关注焦点，采用过程方法，强调组织领导积极参与质量工作的重要性，提倡全员参与，要求组织建立用统计技术分析过程和数据的测量操作程序。于是，又有人疑惑ISO9000:2000版是否会使6西格玛管理法多余。

仔细分析研究6西格玛管理法和ISO9000:2000版之后，人们会发现以上两种观点都是不正确的。6西格玛管理法和ISO9000:2000版之间并不存在互相替代的关系，二者之间既有许多相同之处，也有许多不同之处。对于组织质量管理工作而言，他们所起的作用也是各有千秋。

一、ISO9000族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台，而6西格玛管理法给组织的质量管理工作带来了一个新的、垂直的方法体系。

ISO9000:2000版标准主要由ISO9000、ISO9001和ISO9004三个核心标准组成。ISO9000阐明了ISO9000:2000版标准制定的管理理念和原则，确定了新版标准的指导思想和理论基础，规范和确定了新版ISO9004族标准所使用的概念和术语。ISO9001标准对组织质量管理体系必须履行的要求做了明确的规定，是对产品要求的进一步补充。ISO9001标准有两个作用：一是明确通过满足产品的规定要求达到使顾客满意所必须的质量管理体系最低要求；二是为质量管理体系的评价提供基本标准。ISO9001标准是组织建立质量管理体系的要求标准。ISO9004标准提供了考虑质量管理体系的有效性和效率两方面内容的指南，可以指导使用者实现持续的自我改进，追求卓越的质量管理绩效，实现顾客和其他相关方满意的更高层次的目标。ISO9004是组织进行持续改进的指南标准。在实际工作中，由于ISO9000认证的依据是ISO9001，而不包括ISO9004，所以大部分组织仅仅使用ISO9001，即实施ISO9001标准的组织数量远远超过使用ISO9004标准的数量，即要求标准而不是指南标准在企业中起主导作用。所以说，ISO9000:2000版在组织的质量工作中只是起基础性的作用，仅仅为组织架设了一个基础质量平台，

6西格玛管理法管理系统是一种通过密切关注顾客、流程管理、流程改进和合理利用数据及事实，来实现和维持成功的业务管理的系统。6西格玛管理法是一项以数据为基础，追求完美的质量管理方法。6西格玛管理法的核心是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度，即采用DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）改进方法对组织的关键流程进行改进。DMAIC则由下列四个要素构成：最高管理承诺、有关各方参与、培训方案和测量体系，其中有关各方包括组织员工、所有者、供应商和顾客。6西格玛管理法是全面质量管理的继承和发展。因此，6西格玛管理法为组织带来了一个新的、垂直的质量管理方法体系。

二、ISO9000是组织进入国际市场的“护照”，6西格玛管理法将是组织“定居”国际市场的“绿卡”。

当今世界各国在经济方面的相互合作和相互竞争日益增强，国际贸易也随之迅速发展。在激烈的市场竞争中，许多国家为了保护自身的利益，设置了种种贸易壁垒，包括关税壁垒和非关税壁垒。随着贸易保护主义和各国对关税的抵制，保护的天平已从关税壁垒一侧倒向了非关税壁垒，而其中非关税壁垒主要是技术壁垒。为了消除贸易技术壁垒，出口商除应按国际标准组织生产外，还要符合质量认证的要求，即符合产品品质认证和ISO9000质量管理体系认证的要求。所以取得ISO9000认证证书等于组织得到了进入国际市场的通行证。但是，一个组织如果要想长期、稳定地在国际市场里占有一席之地，仅仅依靠ISO9000认证是不够的。通过ISO9000认证只能证明组织已经具备保证本组织生产或提供的产品或服务达到国际基本标准的能力，但这种能力是否能长期保持下去，还需要组织对本组织生产或提供的产品和／或服务以及组织质量管理体系进行持续改进。因此，组织还需采用一些有效的质量管理方法，以确保组织质量得到持续改进，而6西格玛管理法是众多质量管理方法中非常优秀的一种方法。如前所述，国外许多大公司和中小型企业都已经采用6西格玛管理法，为了更好地与国外企业长期合作，我国企业在积极进行ISO9000质量管理体系认证的同时，还应该尽可能在本组织中推行6西格玛管理法，只有这样，才能够在激烈的国际市场竞争中立于不败之地。

财务视角下的六西格玛管理 篇6

一、六西格玛管理法简介

六西格玛是一种灵活的综合性系统方法;是基于对事实与数据的统计分析, 通过不断的业务流程改进与创新, 达到缺陷逼近3.4ppm的质量水平, 实现企业顾客满意和收益最大目标的系统科学方法 (注:ppm为parts per million, 每百万个产品的不合格品数) 。

“六西格玛”即6σ, σ (Sigma) 是一个小写希腊字母, 读作西格玛, 是统计学术语, 代表标准差 (σ) 。3Sigma表示有99.73%的产品 (广义上的概念, 包括服务等) 符合用户要求;6Sigma则要求在每100万个产品中只有3.4个缺陷产品, 即3.4DPPM。

DPMO是指100万个机会里面出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式, 即DPMO等于缺陷总数除以机会总数乘以10的6次方。

如果DPMO是百万分之三点四即达到99.99966%的合格率, 那么这就叫“六西格玛”。 (DPMO与西格玛的对应关系如下所示) :1西格玛=690000次失误/百万次操作;2西格玛=308000次失误/百万次操作;3西格玛=66800次失误/百万次操作;4西格玛=6210次失误/百万次操作;5西格玛=230次失误/百万次操作;6西格玛=3.4次失误/百万次操作

二、实施六西格玛管理法的财务视角

第一, 实施六西格玛可以增加销售收入。一方面, 成功实施六西格玛后就意味着质量提高了, 质量提高就意味着更高的收益;另一方面, 缺陷率降低, 意味着废品率降低了, 则平均的生产周期就会缩短, 售后服务的成本就会降低, 从而总成本就会降低。总之, 六西格玛是这样一种质量实践, 是一个投资改进有缺陷的过程, 它注重提高质量的经济性, 其最终目的就是使原先质量低下时的高成本下降, 上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客, 继而又会促进顾客对其产品的购买, 从而增加年收入。与其他质量改进方法相比, 有些利用诸如TQM (全面质量管理) 等质量改进方法做得比较好的公司, 其关键的财务指标比如成本和收益并不一定能获得改进。这大大打击了那些投资实施改进质量项目的公司的积极性, 而实施六西格玛质量管理项目的成果恰恰能在这些财务指标中反映出来。目前我们很多企业进行质量改进的直接目的就是提高顾客满意度, 降低成本, 提高收益。

第二, 实施六西格玛可以降低经营资源成本和风险。六西格玛中蕴含了这样的思想:所有的缺陷和错误都代表了风险, 但不是所有风险都可以用缺陷来表示。六西格玛的目的在于降低风险, 而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产品和服务的风险;另一方面也降低了产品和服务提供者的风险。换言之, 应用六西格玛来降低风险就等同于所有方面业绩的提高, 如质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素。利润=单位产品的利润×数量= (价格-制造成本) ×数量。从我国目前企业经营情况看, 提高的利润中, “数量”占很大比例, 所以造成了资源的极大浪费。而美国的企业却是通过另一种途径来提高利润, 比如降低成本。我们知道, 制造成本包括理论成本、劣质成本、管理成本等, 六西格玛在优化设计阶段能够达到降低劣质成本和管理成本, 从而使制造成本下降, 产品质量 (稳定性) 提高, 为企业带来利润的目的。

三、六西格玛管理必须与财务管理相结合

许多公司在企业内推行了大大小小的改善, 或改进了公司的流程效率或改善了产品的品质, 但因未能在每一个改善之前评估财务效益, 以至于在推行了许许多多的改善活动之后, 不能明显的感受到质量和效率的改善与获利能力的明显关联。六西格玛的改善, 则要求改善的成果必须持之以恒的反馈到公司的财务收益上。在六西格玛项目实施中, 质量与效率只是六西格玛改善的副产品, 财务效益才是六西格玛的主要产物。

首先, 建立完善的财务验证体系和财务效益计算准则。刚开始推行时, 应该做些硬节省的项目, 在财务损益表上有所反映。比如看是否增加销售额;是否节约固定成本;是否节约可变成本;是否节约管理成本;是否节约利息, 以及预算执行的是符合要求。一般来说, 六西格玛推荐将项目节约的目标设定为公司总成本的2%～3%, 公司的类型不同, 比例也会不同。

其次, 在众多可行的项目中, 优先挑选出对公司经营目标最有益者优先执行。但在实际的操作上, 仍很难把握。其主要原因是因为没有共同遵循的基准与规则来评估个项目所估算财务效益的正确性, 使其难以执行。也造成决策者仍然必须仰仗经验与直觉, 无法有效地得到足够的数据来支持其判断, 使企业的决策风险仍然难以下降。一个项目的成功, 除了能够准时、达标及预算执行外, 还取决于该项目在立项之前是否经过严格的挑选。

最后, 六西格玛实施的成功与否, 还是要看其实施完毕后的财务报告。六西格玛管理的核心特征是:高顾客满意度和低资源成本, 即“经济性”。六西格玛管理强调从整个经营的角度出发, 而不只是着眼于单个的产品、服务和过程的质量, 并且要将注意力同时集中在顾客和企业两个方面, 最终应该体现在财务结果上。同时六西格玛成果也必须由财务部门来认定和审核。

六西格玛管理学习 篇7

[关键词] 六西格玛管理精益生产

一、六西格玛管理思想

六西格玛管理思想起源于20世纪80年代末期的美国摩托罗拉公司。它是在过去的许多先进理论和模式的基础上发展起来的一套系统的业务改进方法体系，是通过减少波动、不断创新，达到缺陷逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。它是在企业高层领导的强力支持和推动下，从企业战略的角度出发，通过建立六西格玛管理的基础组织架构，了解顾客之声，选择改进机会并确定改进项目，根据项目所涉及的职能部门确定跨职能的六西格玛业务改进团队，对团队进行六西格玛管理方法的培训，提供必要的资源和支持，制定科学的项目工作计划，借助于传统的统计工具和方法来持续改进企业业务流程，实现客户的完全满意。它不仅适用于制造业，而且在非制造业也得到了很大应用。

二、精益生产思想

精益生产的思想产生于20世纪40年代后期第二次世界大战以后。日本丰田汽车公司在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展其理念，通过对各种资源的最优化利用，满足顾客对产品或服务的要求，并使对顾客的反应时间最短的同时提高生产和管理的柔性。精益生产思想的关键出发点是关注顾客的价值，其基本思想是减少或消除浪费，降低成本。其主要是通过采用一系列的精益技术，如看板管理、准时生产、5S等来解决实践中普遍存在的浪费，进而达到降低成本的目的。现在精益生产思想被广泛运用于各行各业，如汽车业、航天航空、机械制造、建筑等。

三、二者的内在关系

通过对六西格玛管理和精益生产的思想分析可以发现它们有很多相似之处，主要表现在如下几点:(1)两者都需要高层领导的支持;(2)两者都属于持续改进的方法;(3)两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程;(3)两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费;(4)两者都采用团队的方式实施改善;(5)两者都具有显著的财务效果;(6)两者都关注顾客的价值和需要。

但在实际的运作中二者又有一定的区别，主要表现为以下几点:(1)在组织保障上:六西格玛管理需要建立自身的组织架构，具体地指明在组织内部不同层次的人员需要担任的不同角色。比如Champion,Sponsor,以及BB、GB、小组成员等，他们的分工和责任明确，大家各负其责。在这个指导框架下，他们所接受培训的侧重点也有较大差异。而精益生产方法是在较短时间内通过人员培训，以车间小组的形式用快速的方式达到改善目标。(2)从业务流程改进上：六西格玛管理关注的是企业如何减少变差、改善产品性能、设置最佳生产参数、生产无缺陷的产品及降低浪费等问题，是一种系统的管理方法。尤其是六西格玛设计（DFSS），从设计上避免缺陷或浪费的发生，使体系流程更趋合理。而精益生产是更加强调如何消除浪费、缩短生产周期、降低库存、提高流程的效率及产品的实现速度等问题。总之，六西格玛方法侧重于减少变差，精益方法侧重于减少浪费。(3)从实施手段上：六西格玛更强调以事实和数据说话，根据对企业的业务流程分析，通过相应的统计方法和工具来实现企业业务流程的改善，如测量系统分析、质量功能展开、失效模式及后果分析、统计过程控制、方差分析、实验设计等。而精益主要是通过准时生产、看板管理、5S等手段来实现业务流程的优化。

当然，从内在联系来看，六西格玛管理与精益生产是具有互补性的，各有其所长。因此我们可以在具体应用的过程中把二者的思想加以整合。如在企业的业务流程设计和改善过程中，运用六西格玛的理念，选择与公司战略最相关的核心业务流程，建立相应的组织保障，通过科学的管理和技术方法，实施DMAIC改进流程，优化过程的参数设置，消除过程变异，改善产品性能，降低产品缺陷。在此过程中把精益生产的技术融入到DMAIC流程中，尤其是在测量和改善阶段，运用精益生产的手段通过对过程的测量和分析可以帮助我们发现并快速消除非增值活动，找到降低库存和供货时间的解决方案，然后进一步用实验设计等方法优化和改善流程以达到更好的结果。

总之，六西格玛管理就是不断的改进过程变异，提高产品和服务质量，而精益生产主要是消除浪费，以最快的速度提供给顾客最需求的产品，二者无疑是相互促进的。只有把二者结合起来综合应用，才能使组织的业务流程达到最佳状态，使组织适应市场的能力逐步得到改善，竞争力得到不断的提高，进而更好的满足顾客的需求。

6西格玛与项目管理 篇8

作/者：mypm.net 发布时间：-5-25 浏览量：62

20世纪末，世界经济舞台风云际会，在众多强者中，有一家企业、有一个人越来越受到世人瞩目，他就是通用电气GE公司和它的前任CEO杰克・韦尔奇。杰克・韦尔奇以他传奇般的经历，引领着“百年老店”GE继续创造辉煌。尤其在IT泡沫破裂，网络冬天来临，欧美经济受到冲击，人们信心动摇不定之际，GE的成功愈加显示其不可替代的重要意义。

伴随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人、中国读者所了解，一个新名词、新概念开始在中国的经理层流传，这就是6西格玛。6西格玛犹如带着神秘微笑的蒙娜丽莎，引起人们的无限遐想，却又着实令中国人感到困惑。

搞质量工作的人员都知道，一提起质量，最常见的评价指标就是不合格品主率、缺陷率。可是，韦尔奇竟然宣称6西格玛会给GE带来巨大的经济效益。美国商业周刊认为，通用电气的6西格玛的实施是一个令人诧异的成功，它的实施取得了比韦尔奇的最初预想要多得多的成就。，通用电气生产率的提高使利润达到3.2亿美元，是韦尔奇预想目标的两倍多!

从大量的对GE实施6西格玛获得的巨大成功的介绍中，我们发现，似乎10亿分之2和百万分之3.4这样的文字很少出现，而大量出现的是实施6西格玛给GE带来的财务成功。提高质量水平会带来财务收益?事实胜于雄辩，GE的确通过实施6西格玛获得了巨大的财务收益，而且无独有偶，宣称获得了6西格玛成功的企业亦纷纷使用财务收益来诠释他们的成功。看来，6西格玛不仅提升了质量水平本身，而且带来了企业的财务收益，增强了企业的竞争力。实际上，若对6西格玛的含义和当代质量的含义进行深入探讨，就会发现得出这样的结论是必然的。

在人们的早期观念中，质量意味着对于规格或要求的符合conformance to requirement，因而，合乎规格即意味着具有质量，而不合格自然就是缺乏质量。这种“合格即质量”的观点很实用，但局限性也颇明显，因为它忽视了顾客的要求。现代质量意识的核心是面向过程，追求顾客满意。版ISO9000族标准强调了“Customer Focus”(以顾客为中心)，美国波多里奇质量奖、日本戴明奖、欧洲质量奖以及我国的全国质量管理奖，都把顾客满意列为重要的评定内容和评价质量的标准，影响顾客满意的因素就是质量因素。顾客可以分为内部顾客(员工)和外部顾客，那么，组织中谁的工作能与顾客无关?基于这样的解释，质量成为广义质量的概念。6西格玛所针对的、所提升的，也正是广义的质量水平。

既然6西格玛要提升广义质量水平，那么，仅靠质量部门本身是远远不够的。成功的6西格玛案例有着共同的特点：

r 6西格玛需要组织最高领导的重视与推行;

r 6西格玛作为管理战略在组织中大力推行;

r 6西格玛是一项长期、艰苦的工作，不能一蹴而就，6西格玛的实质是持续改进;

r 6西格玛要在组织中建立强有力的质量文化;

r 6西格玛考核的重要标准是财务收益;

r 6西格玛实施的载体是6西格玛项目，6西格玛成功与否的关键是各个6西格玛项目能否取得成功;

r 6西格玛要用到大量的统计工具，强调用数据说话，基于数据的统计分析结果，寻找改进的突破口。

实施6西格玛，具体而言就是在实施一个个6西格玛项目。在组织中实施6西格玛成功与否，关键就看这些6西格玛项目能否取得成功。由此可见，项目管理对6西格玛的实施具有至关重要的作用，有效的项目管理工具和技术，都可以运用到6西格玛项目的实施过程中。关于项目管理本身的理论，这里就不详细介绍了，仅就与6西格玛项目紧密相关的几个问题进行探讨。

6西格玛团队

质量改进通常有两种方法：提高现有系统的业绩和改进系统本身。提高现有系统的业绩，多数情况可由员工独立完成。例如：操作人员可以对机器进行调整。研究表明，5%到15%的改进都源于这类活动。其余85%到95%的改进，则有赖于系统自身的改进，而系统自身的改进则需要团队的努力。因此，绝大部分的改进活动由团队来实施。

质量改进项目往往是面向过程的，多数对质量有显著影响的过程都会涉及到多个不同的部门。然而，许多现代企业都具有层次结构，也就是存在着严格的上下级关系。组织结构建立在劳动分工的基础上，由很多部门组成，每个部门负责自己的专业领域(如会计部门、工程部门等)。这种组织结构存在的主要问题是，独立的职能部门优化本部门的运作，往往会损害组织的总体利益，部门管理者常常为了争取有限的预算而竞争。但是，为顾客提供增值的产品与服务，需要不同职能部门的通力合作。这一问题的理想解决方案是，把组织结构转变成面向过程设计的非层次化结构，即组织结构扁平化。然而，在这种转变彻底完成之前，质量改进项目仍要在层次结构的组织环境中进行，面对着跨职能项目所带来的内部冲突和矛盾。因此，特别要加强部门之间的交流与合作。跨部门的团队建设很有必要，但管理层要负责为部门之间的合作扫清障碍。任何有显著影响的质量改进项目，几乎都会涉及到组织中的多个部门和多个层次。

管理层给予团队的最重要支持是，给团队足够的时间让他们成为有效率的团队。管理层要尽力维持团队成员的一致性。没有足够充分的理由，管理层不应该允许团队成员离开，也不要经常有新的人员加入。同时，管理层要协助团队在公司内营造一种有助于团队有效工作的氛围，为团队成员提供一定的专业培训，以帮助他们具备解决问题的能力。特别要注意的是，应对团队成员进行关于合作技能的培训，尤其是表达与沟通技巧的培训，因为沟通交流的能力已经成为这类6西格玛项目实施成败的重要影响因素。

组织对团队成员的成功努力表示认可非常重要。对组织而言，它明确地向全体员工显示出什么对组织来说是重要的，以帮助员工们了解组织的价值取向，有助于组织的质量文化建设，

对个人而言，认可、特别是公开认可，可以满足个人的归属感和自尊。当然，表示认可的方式有很多，但是应注意：如果把金钱奖励逐渐转变为模式的话，接受的人会把它看成是报酬的一部分，而不是像组织所希望的那样，作为组织对其价值的认可，从而违背了组织对做出贡献的员工表示感谢的初衷。

项目的管理与实施

大型的质量改进项目，通常要波及到组织中的很多人，这些受影响的人可称为项目“受益人”。应尽可能地将受益人的利益与项目的目标结合起来，否则，受益人可能会为了各自的利益，有意、无意地做出对项目实施不利的事情。识别项目受益人的过程应尽早展开，团队成员都应该有一份项目潜在受益人及其职责的清单。要努力让受益人了解到项

目可能带来的所有益处。只有在看到项目的价值和了解到采取行动的紧迫性以后，人们才会支持组织的变革。同时，团队成员要经常与受益人交流，避免产生不必要的问题。

充分交流有助于避免问题的产生。最重要的交流，就是项目经理经常与有关的团体和部门进行的各种非正式会晤。另外，要详细规定对状态报告的要求，明确这些报告将提交给哪些人，明确各部门的人员将分别获得什么样的信息。有的经理不希望其他部门的同事过多分享本部门的商业信息;有的经理如果收到的信息比别人少，也会很不满意。必须处理好这些关系，在部门之间寻求平衡。报告通常要指出项目计划存在的不足，要明确谁来进行调整，何时进行调整，调整过程中上司和项目经理各具有多大权限等等。经过协商得到的协议，应以文档形式记录下来，为解决纠纷提供信息。

项目的财务分析

项目经理要清楚自己在项目费用控制中的职责。一旦获得项目资金，项目经理必须仔细控制项目的运作，使整个项目的花费不超过项目资金的总额。对未来将要使用资源的分配过程，称为预算。预算可以看作对未来发生费用的预测，包括直接劳动力预算、辅助性服务预算和采购物品预算。没有人能够准确地预测未来，因此，预算过程的关键是追踪实际费用。控制实际费用的常用方法有：费用报告、费用审计、差额报告、差额表、差额图。

项目经理要仔细研究差额数据的变化趋势。理想的情况是，差额只出现幅度很小的正向、负向波动。如果项目时间进度也控制得很好，那么，可以说项目预算相当成功，近乎对费用的准确预测。对每项预算(直接劳动力预算、采购物品预算等)的差额，要分别进行评估。项目差额报告是基础信息，说明了项目资源的利用现状，须定期对报告进行分析。多数项目可按月或按周提交报告。预算差额分析包括趋势、超支、节支等。

收益成本分析与项目费用需求分析一样，可繁可简。但是要注意，这类分析如果由财会部门的专家来做(或者由专家审核、得到专家的认同)，高层经理会更容易相信。因为财会部门对成本和收益的估计，一般比质量部门或其他部门所估计的可信度要高得多。所以，最好在项目有关部门的协助下，由财会部门进行收益成本分析。

收益成本分析中的常见问题是，进行准确的成本估计要比收益估计容易得多。通常在预算中，就能够相当明确地列出各项成本。成本计算建立在企业现有资源的基础上，而收益计算则恰恰相反。收益是对未来事件的预测，这些事件可能发生，也可能根本就不发生。而且收益通常是以数量为单位，而不是以货币为单位，这就使得成本与收益的比较存在困难。例如，某个项目增加了若干名接听“热线电话”的员工。项目成本很容易估计：雇员数和雇员工资已知，亦可得到设备、工作场地、管理费用的数据等。但收益的确定就困难得多。可能有数据显示，平均接通时间有所改进，但改进的具体数量和改进的可能性都只是预测。即使接通时间的改进幅度可以量化，但它对顾客满意度的影响还有待估计。而顾客满意度与收入之间的关系，也需要估计，当然，尽管存在着许多困难，聪明的管理者还是能够意识到这些因素之间存在着必然的因果关系，这是收益成本分析的基础。为了补偿收益估计的不确定性，只有具有了较高的收益成本比，才能促使管理者下决心实施该项目。

由此可见，并非6西格玛项目的财务分析比以往的质量项目计算更容易，只是6西格玛要求必须计算财务收益，而且，只有那些成本收益比达到管理者目标并被认为是重要的项目，才会被选择实施。

总之，6西格玛作为提升企业竞争力的一项重要且有效的手段，得到国内外企业界的普遍重视。6西格玛是基于项目的方法，它的基本行动单元是一个个6西格玛项目。项目要由组建的项目团队来完成。在当前层次结构的组织环境中，项目实施与管理特别要注意交流与沟通，包括与项目受益人的交流、与项目有关部门的交流、与相关团体的交流等等，有时非正式会晤会起到更佳的效果。项目的财务分析是6西格玛所特别强调的，是6西格玛的主要评价标准之一，但收益分析难于界定的固有性质，决定了处理的难度。

参考文献：

1 Michael Hammer “Process Management and the Future of Six Sigma” MIT Sloan Management Review Vol.43 No.2 pp.26-32.

2 Arnoud de Meyer Christoph H. Loch and Michael T. Pich “Management Project Uncertainty From Variation to Chaos” MIT Sloan Management Review Vol.43 No.2 pp.60-67

3 C.K. Prahalad and M.S.Krishnan “The new meaning of quality in the information on a GE”Harmard Business Reviews Sep.1.