董事会总经理工作报告

董事会总经理工作报告（推荐10篇）

董事会总经理工作报告 篇1

第三公司 届董事会xxxxxxxxxxxx年度第一次会议资料

（xxx）开展安全隐患排查治理工作。建立了安全隐患排查治理机构，积极开展安全隐患排查整改工作，截止xxxxxxxxxxxx年xxxxxx月xxxxxx日，排查出安全隐患xxxxxxxxx项，完成整改xxxxxxxxx项。

（xxx）积极开展应急演练相关工作。完成公司综合应急预案、专项应急预案备案，积极开展锅炉事故专项应急演练、消防专项应急演练、厂用电中断现场处置演练、防汛演练等多项应急演练活动。

（xxx）积极开展安全教育活动。公司参加安全教育员工xxxxxxxxx人次；组织安规考试xxxxxxxxx人次；组织工作票三种人考试xxxxxx人次；组织公司负责人安全培训、安全管理人员培训、特种作业安全管理人员培训xxxxxx人次。

（xxx）建立健全安全管理档案。建立了职工安全教育档案，实现了每人一档，建立了员工安全教育培训台账、安全教育记录、承包商安全教育台账、安全教育记录；建立了安全隐患排查治理台账、重大危险源维修台账、特种作业人员台账、特种设备台账、安全阀台账等。

（xxx）积极推进职业健康管理工作。完成职业病防护设施设计报告评审，并取得省安监局批复文件；组织接触危害因素员工进行职业健康体检；开展职业健康控制效果评价工作，目前已完成作业现场有害因素检测，正积极开展现场整改、资料完善等相关工作。

董事会总经理工作报告 篇2

“偶遇”制革

祖籍山东, 却在东北出生和长大, 当孙军谈到企业管理与发展时, 你能在他身上清晰地感受到那种东北汉子的直爽与豪迈。孙军毕业于长安大学 (原西安公路学院) 筑路机械专业, 毕业后在山东威海的港务局工作了7年, 负责船舶代理等工作, 由于工作需要经常与国外客户联系, 孙军的英语水平提升很快, 同时通过与形形色色的人打交道, 使他具有了较强的语言沟通能力和公关能力。1999年孙军到深圳招商局旗下的一家物流公司工作, 这是一家中国和新加坡的合资公司, 孙军任客户服务经理一职, 主要负责客户维护工作, 从国有企业到合资企业, 孙军感受最深的就是国有企业和外资企业在工作效率和严谨性等方面存在的差距, 也正是由于这些差距使得在同样标的竞标时屡屡出现国内企业败北的案例, 这些也不断催动着孙军身上那股困惑的热血, 那就是:为什么我们中国的企业不能像外资企业那样做大做强呢?他在心中默默给自己设定了一个目标:作为一名中国人, 作为一名血性男儿一定要到国有企业工作, 为国征战商场, 为国家奉献自己的微薄之力。

正是抱着这样一种为国争光好男儿的决心和气魄, 2002年, 孙军有机会到粤海集团旗下的广旅运输公司工作, 在这家综合性的客运公司负责市场营销。1年后, 受集团安排, 他来到广东南海皮厂分管销售工作。筑路机械专业, 从船舶代理、客户维护再到营销工作, 孙军似乎一直做着和自己专业风马牛不相及的工作, 每一种工作都是一个新的领域, 每一个领域都是一个新的挑战, 而此次进入皮革行业对他来说无疑更是充满了新奇和挑战。如果说曾经的工作历程只是孙军职业生涯途径的驿站, 那么结缘制革则是他希望能够一直停留下去的港湾。

作为一名没有任何专业知识背景的新手, 孙军就像一个刚刚迈入学校的小学生, 一切从零开始学习制革知识。他在工厂里勤学勤问, 多向老师傅请教, 慢慢学会了看皮、摸皮, 学会了皮革的分级, 学会了越来越多的制革技术。孙军告诉记者, 制革就是一个不断学习、不断积累的过程, 在这个过程中, 主动权非常重要, 不仅要具有了解和掌握生产技术的主动权, 还要有团队协作精神。他说, 对于制革, 他从最初的陌生到熟悉, 再到现在无可救药地爱上他, 这个过程的点点滴滴对于他来说都意义非凡。制革是一个有意思的行业, 虽然小但跨度大, 所谓“麻雀虽小, 五脏俱全”。虽然似乎全世界都认为制革行业是一个夕阳产业, 但孙军却有自己独到的看法, 他说, 制革不是朝阳产业, 但也一定不是夕阳产业, 他是一个与人们衣食住行密切相关的行业。经济学上有一个词叫“口红效应”, 源自海外对某些消费现象的描述。每当经济不景气, 人们的消费就会转向购买廉价商品, 而口红虽非生活必需品, 却兼具廉价和粉饰的作用, 能给消费者带来心理慰藉。皮革产品与之有相同之处。因此, 制革行业永远不会消失, 具有长期的生命力。但制革也是一个全市场的行业, 能够充分考验人的核心竞争力, 要求员工具有较高的综合素质, 所以, 多年来孙军本着扎实工作、一步一个脚印地学习和生活态度, 一点一点地完成了破茧成蝶的华丽蜕变。

定位不同追求不同

从2003年结缘制革到2010年成为粤海制革有限公司 (下简称粤海制革) 董事总经理, 从而立到不惑, 孙军用10年时间完成了职业生涯的第一次完美转身。他直言, 进入不惑之年, 回首自己所走过的路, 不禁感慨良多, 尤其是自从进入粤海制革后, 每一步他走的都是那么坚定。

孙军告诉记者, 粤海制革是香港上市公司, 是隶属于粤海集团的, 而粤海集团是一个综合性的集团, 因此, 粤海制革有着不同于其他制革厂的独特之处, 其一就是定位不同, 追求不同。上市公司的头衔决定了他的一切运营都要严格按照规范进行。十几年来, 粤海制革一直以鞋面革生产为主, 而在鞋面革生产领域各个企业通常只能是独领风骚三五年, 很难有几家企业长期独占鳌头。孙军认为, 做企业是否成功, 不能单单以投入为基准, 不断加大投入扩大规模, 生产出来的皮革不一定是最好的, 皮革的品质与企业的投入是不成正比的。在平时的工作和生活中, 孙军都是一个注重细节的人, “细节决定成败”, 体现在做企业上就是扎实走好每一步, 在企业管理的方方面面关注细节, 严抓产品质量, 用质量说话, 用完善的管理和高品质的产品赢得市场。只有这样才能在鞋面革领域长期雄踞中原。

孙军说, 皮革行业属于轻工行业, 也是改革开放后第一批在国家政策支持下得以快速发展的行业。近年来, 中国已经从曾经的一个名不见经传的皮革小国, 发展成为今天这个令世界瞩目的皮革大国, 在成就背后, 我国皮革行业还存在着很多问题, 例如皮革产品单一, 重复性高, 行业产能已接近饱和, 超过了市场容量, 企业之间的竞争不可避免地会更加惨烈。此外, 原料皮资源主要控制在国外供应商手中, 我国企业不具有主动权……在这种情况下, 资金、信誉和管理就显得尤为重要, 而他们也正是本着诚信廉洁的宗旨管理和发展企业。孙军谈到, 正是由于粤海制革独特的定位使他也同时具有不同的追求、不同的义务和不同的发展方向。多年来, 孙军看着粤海制革一步步赢得了自己的市场、声誉和产品品牌, 打造成为行业标杆, 不仅使企业利润稳步增长, 同时企业在社会责任、环保等多方面也成为行业的典范。把中国从皮革大国变成皮革强国, 在这样强大理想信念的支撑下, 孙军和他的团队稳步前行。

近几年, 皮革行业很多企业都在扩张产能, 而孙军没有盲目跟风, 他把注意力集中在优化渠道上, 即优化管理和加工成本, 努力打造最佳效率的工厂。在他看来, 成本才是核心竞争力, 这是一个通用于各行各业的游戏规则。作为行业标杆, 粤海制革在企业的社会责任和环保方面不断加大投入, 2013年被《World Leather》杂志评为年度最佳创新制革厂, 成为全球唯一一家获此殊荣的制革厂。同时还获得中国区最佳制革厂提名 (全球共9家, 中国有2家企业) 。此外, 他们还被中国皮革协会评选为生态皮革最佳供应商。孙军告诉记者, 能够获得这些荣誉并不意味着粤海制革的产品开发走在了世界前沿, 这些荣誉是对我们在环保、产品研发、社会责任、清洁生产等多方面做出的成绩的肯定。这些对于我们来说只是起点, 前面的路还很长, 我们需要做的工作还有很多, 我们以后会一如继往地坚持以实干赢得市场和行业的认同。

体制不同责任不同

据称, 目前我国隶属于国有资产体系的制革厂只有两家, 即拉萨制革厂和粤海制革旗下的徐州南海皮厂。孙军说, 国有资产加上市公司的帽子要求他们在风险管理、社会责任和员工待遇等各个方面都要考虑得更为周全。“把志同道合的人集中到一起做实事”, 这是孙军现在最大的心愿。

前段时间江苏省环保厅长到粤海制革有限公司进行视察, 孙军在做报告时谈到, 粤海制革不同的体制决定了我们在环保等多方面都会进行非常严格的把关, 不需要通过检查来保证, 我们相信只要肯花钱一定能解决制革污染问题。目前, 粤海制革每天的产皮量为2 000张, 公司一期投入1 800万元人民币建成了占地40亩的污水处理厂, 目前处理后的污水各项物质含量均低于政府要求的标准。孙军说, 环保永远是第一位的, 高于生产之上, 企业的环保不达标, 产量再高也是空的。他告诉记者, 2012年冬天, 由于气温非常低, 污水处理的生化系统运行效率降低, 氨氮指数提高, 为此, 他们主动停产46天, 完善环保体系。环保利益高于一切, 这不仅仅是承诺, 而是必须要做到。孙军说, 只有这样才能给人民给政府信心, 让老百姓安心, 只有大家共同努力持之以恒地进行环保事业, 才能给下游客户以长期稳定的支持。否则一旦供应链断裂, 就会给客户带来巨大损失, 保证全行业链的核心竞争力是我们每个人不可推卸的一种责任。

在员工管理方面, 孙军则本着人性化管理的原则, 尽可能地为员工提供便利。他说, 人才是一个企业的灵魂, 只有员工把企业当成第二个家, 企业才能更快更好地发展。目前粤海制革的员工住在工厂宿舍的, 公司会提供一日三餐, 不住宿的员工则提供二餐, 每餐员工只需要付1元钱, 而实际成本是10元钱。孙军告诉记者, 之所以让员工付1元钱, 是为了提醒他们学会珍惜粮食, 不要浪费。虽然他在管理的各个环节上都严格核算成本, 但在员工的伙食方面却异常大方, 目前每年员工伙食预算控制在100万元左右, 虽然近几年员工数量不断下降, 但预算成本却并没有因此而降低, 员工的伙食质量一直在提升。食堂用的米、面、油等食品都是由固定品牌的供应商提供, 防止劣质产品流入公司。此外, 公司还为所有的员工上了五险一金, 这在整个制革行业也是不多见的。公司会严格按照国家工资标准对员工工资进行调整, 即时提高工资和社保金, 本着厚待员工的原则进行管理。

孙军是一个非常严谨的人, 这种感觉随着采访的深入而更加清晰。他的严谨体现在企业管理的方方面面。在安全生产领域, 孙军为了能够最大限度地消除安全生产隐患, 不惜加大投入, 对车间和厂区进行日抽查、周调查、月检查, 无论是新员工的入厂培训, 还是老员工的换岗培训, 他们都严格执行。此外, 孙军还把当地的消防安监部门人员请到公司来共同检查, 不断完善安全体系, 本着“生命无价”的宗旨为员工建立周密的安全保障体系。

使命不同任务不同

孙军是一个具有强烈使命感的人, 这种使命感在他谈到企业发展的时候显得尤为突出。把企业做大做强, 使企业保值增值, 是他的目标。在采访过程中, 孙军不止一次地谈到, 要把具有共同目标的人聚集到一起, 打造共同美好的愿景。团队中的所有人员要具有较高的同质度, 荣辱与共, 即使是车间最普通的工人也不例外。他曾经对车间的修边工人说:“你们手中的每一张皮都是钱, 其中绝大部分是国家的钱, 只有很少量的钱才是我们自己的, 所以我们要充分利用, 小心谨慎地运用我们手中的剪刀, 要避免不必要的浪费。”孙军谈到, 目前粤海制革最大的优势一是有粤海集团强大的资本体系做支撑, 二是完善的管理体系。他正努力打造一个坚强的团队, 力求在非标准化的生产领域里建立标准化的管理体系, 并以此为目标为企业的长期发展而战。

孙军说, 中国皮革行业在从弱到强的过程中, 国外发达制革国家的产能基本充分转移到了中国, 但技术仍然没有完全转移, 未来10年是核心竞争力的转移。而企业的核心竞争力取决于3个主要因素, 即团队、资金和稳健的管理运作, 只有企业的核心竞争力得以保证, 才能实现弯道超越。皮革行业和其他行业有所不同, 对管理细度要求很高, 营销只是一方面, 对生产环节的合理把控至关重要, 生产过程中的变动非常大, 很小的失误就可能影响终端产品的质量。如果把整个企业比作一台机器, 那孙军就充当着机械工程师的角色, 负责整台机器的正常运行, 不允许自己出任何差错, 保证机器运行零风险是他给自己设定的要求和目标。

走近孙军心存敬佩

孙军是一个“随性”的人, 因为他说他不习惯给自己设立“假象”的既定目标, 计划永远赶不上变化, 他做事看似随性而为, 实际上却是从不打无准备的仗, 凡事喜欢瓜熟蒂落水到渠成。

孙军是一个务实的人, 甚至是一个对自己有些严苛的人, 他永远只是努力做好自己的事, 对自己要求绝不放松。

孙军是一个低调得有些“过分”的人, 虽然屡获嘉奖却不愿提及只言片语, 工作上虽然成绩斐然却把它归功于领导和员工, 面对赞美也总是挥挥手不愿带走一片云彩。

孙军还是一个“受欢迎”的人, 上到集团领导, 下到普通员工, 孙军和他们都能打成一片。说话时语调和蔼, 平易近人。

孙军喜欢历史和名人传记, 他说, 毛主席是一个伟大的思想家, 他能够把全国人民的思想凝集在一起, 具有前无古人后无来者的气势。而邓小平不折不挠的事业心则是历史上非常少见的。毛主席的博大思想和邓小平的坚忍不拔时时影响和感染着他。

董事会总经理工作报告 篇3

“港口作为为钢铁、煤炭、建材这些基础性设施服务的行业，2015年相比2014年同期利润都是下滑的，我们这几年走过了一条融资-发展-再融资-再发展的道路，企业发展一直非常良性，今年宏观经济形势严峻，压力大，港口也是宏观经济的晴雨表，对我们的确有一定的影响。”心直口快的日照港總经理王建波毫不讳言地说。

在这种逆势环境下，日照港的破解之道是什么？王建波介绍，日照港的做法之一是为客户创造综合物流成本最低的服务环境。“货物离开港口之后，我们给客户提供一些代理运输的服务，有些货直接送到客户家门口，解决好最后一公里的难题。另外，我们为他们接洽一些专门运输的企业，这些都是给顾客提供物流成本最低的服务。”公司采取各种手段，千方百计实现客户的综合成本最低。因为大宗商品的数量都很大，每吨的运输费用差一两块甚至几毛钱，对用户的影响十分明显，用户可以清清楚楚算账，日照港力求站在用户的角度做好服务工作。

站在经理层视角，希望董事会在新常态下如何作为？王建波颇有感触地说，“我本身也是日照港上市公司的董事。企业发展的战略性问题，重大投资性问题，都应该上董事会。董事会做出决策之后，经理层再贯彻执行，我感觉还是挺顺的。”

他觉得，目前在中国很多董事会没有发挥其应有的作用，这是普遍存在的问题。“例如对一些规则，有时候董事会规定的权限仍然较宽，是否合适值得商榷。比如设立一家营销公司，董事会会议讨论通过后，可能很快会涉及一些关联交易的行为，按程序再都上董事会讨论会造成很多不必要的延误。有些东西如果能授权总经理层面来解决，是不是效果更好？董事会会议频率不宜太高，否则会影响到董事会的效率。”

“之前交流时也谈到，我们董事会投票没有出现过反对票，没有反对票的前提是我们对相关提案提前就相互沟通得好，这也是有道理的。现在有通讯表决的方式就效率而言，要好一些。”他说。

公司董事长兼总经理述职述廉报告 篇4

一、2020年度开展的主要工作和成效

（一）勤学善思，不断提高综合素质。始终把加强学习思考作为履职尽责的重要任务，任xxx产业投资公司董事长以来，深感责任重大，依托“两站三中心”服务平台基础，进一步完善市场服务端组织架构，重点解决政策和市场协同不畅通的难题，为政企联动、企业运营提供了基本平台。

（二）求真务实，脚踏实地履职尽责。坚持以做好新时代退役军人就业创业为根本出发点，加强企业实体运作，打造xxx公司全产业链。一是率先做实退役军人就业创业服务保障。根据政策指导下，遵循市场导向、需求牵引、调动各方力量共同推进的原则，始终将高质量发展退役军人就业创业工作作为发展目标，依托集团内部企业管理和产业发展资源优势，积极做好平台建设，主动衔接多家大型国企、央企和优秀民营企业，整合各方资源优势，截至目前与147家企业和协会建立联盟合作，切实保障为退役军人提供“一站式”教育培训、就业实训和个性化创业孵化综合服务优势。二是做大做强企业教育培训、就业实训、创业孵化三大功能。按照“订单式、定向式、定岗式”要求，为退役军人引入以成功就业为导向的多层次、多样化职业培训、学历提升综合性教培服务，与xxx大学高专等20余所高校建立合作，完成1100名自主择业军转干部和353名计划分配军转干部适应性培训。与215家企业建立退役军人人才输出合作，累计储备优质用人岗位20000余个，与第三方在xxx市合作打造了涉及仓储物流、市场营销类综合实训基地共4个，面对严峻复杂的疫情防控形势，随机应变、顺势而为，推出“戎归云滇‘职’等你来”等退役军人线上招聘会共51场、线上带岗直播7场。2020年12月成功启动“xxx云品进京”大型现场展销活动，高位为退役军人涉农企业提升综合品牌效应、市场渠道和业务半径。陆续开展创业辅导、培训、创业实训等活动16次，积极承办2020年第二届建行杯创业创新大赛，取得了全国赛1个二等奖、1个三等奖、2个优胜奖的成绩。三是高质量完成xxx公司审计法务风控工作。针对公司2020年9月27日正式成立审计法务风控部的实际，完善内部审计制度，建立内部审计机构，对部门职责及部门各岗位职责进行了明确定位分工，做到了分工明确，职责清晰，协调统一；

克服成立时间短、审计任务重、业务人员配备不足的实际，审计人员高效对接配合集团审计工作，并根据年度审计工作计划，顺利完成了对公司上一任领导的经济责任审计，对发现的问题建立台账，对已整改问题及时销号，对正在整改问题每个月落实跟进并按时撰写审计整改报告提交集团。制定下发《关于加强公司审计法务风险管理工作的通知》，对部门（中心）及下属公司日常工作提出要求及指导，确立各所属公司审计负责人及工作联系人；

针对公司风险防范人才不足、制度体系不健全的局面，公司已聘请专业的风险管理专业机构中审中环，已完成对公司的风险防范工作进行体系及制度搭建；

加强法务工作管理，坚持法务岗与合同管理分设部门进行专项管控，对于所属公司的重大合同签订，参照集团和xxx公司的重大合同决策权限范围，根据各公司章程和制度规定按照不同合同审批环节进行报批。建立了无讼诉讼管理系统统一管理平台，公司将涉诉业务全部在平台内进行录入归档和评估管理。及时组织开展民法典学习和参与知识竞答活动，加强法治宣传，完成在线学法学习要求。

（三）开阔视野，尽心竭力开拓创新。坚持把开阔眼界、开拓创新作为尽心履职的重点突出出来，在xxx公司运营中，结合xxx省产业特色优势，深挖省内涉农xxx企业资源优势，在全国开创专门致力于推广xxx省服务项目，已整合31家退役军人优质高原农特产品；

充分发挥融媒体宣传优势，累计活动点击观看量超400万，为宣传全省xxx企业树立标杆、建好样板，注入了创业信心和活力；

在xxx公司审计工作中，做好集团内部专项审计迎检工作以及按照xxxxxx公司要求，开展三家公司审计法务风险自检自查工作。除此之外，在迎检以及自检自查工作之后，积极组织公司各部门及时、有效地开展问题整改工作，认真落实问题所在，按审计要求进行整改，切实做到合法、合规管理。

二、存在的不足和下一步改进方向

总结一年来的工作，虽然取得了一定的成绩，但还存在一些差距和不足，有些工作做得还不够到位，还有不尽如人意的地方。一是理论学习还不够深入系统，满足于集团党委配发的书本读了，笔记记了，体会写了；

满足于集团组织的集中学习任务完成了，对习近平新时代中国特色社会主义思想学习不够及时、不够深刻、不够系统。二是对xxx企业的发展方向、企业定位把握还不够准，开全国之先河成立“双创”基地，对企业后续发力、如何解决难点瓶颈问题缺乏深入的思考。三是能力素质还有短板和弱项。下一步，将紧紧围绕企业发展方向，进一步加强学习调研，在工作中发扬艰苦创业和牺牲奉献精神，真抓实干，开拓创新，为把基地打造成“教、培、研、创”一体化退役军人就业创业示范基地，领先建立退役军人就业创业“一条龙”服务标准化体系而努力。

三、个人廉洁从业情况

一年来，我时刻牢记党的宗旨，自觉增强党性观念，严格执行党纪党规，正确对待权力、地位和自身利益，筑牢反腐倡廉思想防线，主动接受群众监督，按照分工履职尽责，讲团结讲大局讲奉献，积极主动配合主要领导开展工作，与班子成员互相支持、互相配合、团结协作，做到了廉洁自律、廉洁从业、廉洁奉公。

一是强化廉洁自律。平时加强法规制度的学习，能够严格执行《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》和《党员领导干部廉洁从业若干规定》以及xxx省xxx集团公司有关廉洁从业的规定要求，注重维护国企领导干部形象，强化廉洁自律意识，注重自我预防，没有发生损害国有资产权益、损害企业利益、铺张浪费、以权谋私等行为，没有参与抹牌赌博、高标消费、公款报销个人开支等行为。

二是严格以身作则。严格按照纪委监委关于国有企业领导干部廉洁自律的有关规定执行，处处以党员先锋模范作用要求自己，树立了良好的党员领导干部形象，生活中没有公款私请、公车私用、私事公办等问题。对部属要求严格，按照规章制度规范管理，艰苦朴素，勤奋敬业，努力工作；

注重调动公司员工的积极性创造性，增强凝聚力向心力，形成团结一致、同舟共济干事创业的良好氛围，有效提高工作质量和工作效率。

董事会总经理工作报告 篇5

同志们：

这次工作会议是集团公司落实省委、省政府转型跨越部署的关键时期召开的一次大会。刚才，xx同志做了工作报告，讲得很好。各公司、各部门要组织干部职工认真学习，真正把思想和行动统一到集团公司的部署上来，统一到集团公司转型跨越发展的大局上来。下面，我再讲几点意见：

一、认清形势，把握大局，坚定发展第一要务不动摇

从集团内部看，我们按照去年工作会提出的“五条”发展路径，各项工作都取得了很大进步，做大主业的发展战略更加明确；项目核准和项目推进取得明显效果；投资力度进一步加大，实现了近年来的最大规模；考核激励机制进一步完善，从而形成了集团公司快速发展的良好局面。但是，我们在发展进程中仍然面临着困难和挑战，一是面临经济总量不大、结构不优的“双重压力”，一方面总装机小、发电量少、主业不突出，另一方面，收益的主要支撑仍在保守产业里，新型产业的研发和推进缓慢。二是面临人才短缺和资金不足的“双重制约”，保守产业缺少专业化的领军人才，新型产业既缺乏领军人才，更缺乏研发人才；从资金层面看，还不能有效满足重点项目、新上项目的快速推进。三是面临获批项目建设不快和储备项目准备不足的“双重隐忧”，我们早已核准和已拿到路条的许多项目开工不足、推进不快，转型发展和加快发展的储备项目审批迟缓，或储备不足。

二、贯彻落实省委、省政府战略部署，努力走出快速发展的新路子

我们要认真组织研究，结合公司实际，努力走出“四条路子”，为全省转型跨越做出应有的贡献。

一是走出煤电联营的新路子。

去年我省出台了促进煤炭电力企业协调发展实施方案，鼓励煤电双方以股权联营为主，通过资本金注入、股权交换等方式，实现煤炭企业和火电企业的相互参股、控股或通过资产重组的方式成立新的煤电联营企业，同时推动煤电企业签订长期战略性供需协作合同。我们要利用和发挥与省煤销集团进行战略重组的契机，在优势互补，互利互惠的基础上，实现煤电一体化发展的目标。

二是走出配电产业对外开放的新路子。

集团公司是全国为数不多的占有发电和配电两端市场的电力企业，配电产业的发展独具特色，且已具备一定的管理基础和服务能力。我们要密切关注国家输配分开政策，争取成为试点单位。要加强与国际国内优秀配电企业的合作，学习先进管理经验，加强专业人才培训，强化配电产业发展能力，向全国一流标杆配电企业的目标努力。

三是走出“气化山西”的新路子。

党的十八大提出建设生态文明、美丽中国，作为省属国有企业，我们必须更加自觉地承担起“气化山西”的责任，发挥主力军作用，努力探索高效率、大规模开发利用煤层气资源的途径。要加大燃气上游资源掌控力度，努力拓展下游用户市场，以工业用户、运输用户为主扩大市场。

三、学习贯彻党的十八大精神，必须着力强化四项建设。

一是着力抓好民生建设。

要切实关心民生，维护职工权益，解决职工最关心最直接最现实的利益和需求，增强企业发展的向心力。一要明确安全是企业最大的政绩，也是最大的民生。坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，把各项安全管理的制度、规程、办法、体系等从操作和技术层面上升到文化层面，浸润到每一名员工的心里，固化成行动。二要切实加强民主

管理。确保职工的知情权、参与权、监督权，维护职工的合法权益，畅通民主管理的渠道。

二是着力抓好队伍建设。

建设一支高素质干部队伍，是集团转型跨越发展的重要保障。今年，我们要围绕全党开展的以为民务实清廉为主要内容的党的群众路线教育实践活动，狠抓集团各级领导班子和干部队伍建设。首先是各级领导班子建设。

三是着力抓好作风建设。

作风就是旗帜，就是形象，就是战斗力。作风建设事关成败，只有作风硬，才能干成事。改进作风，重在自觉。集团上下要把改进作风放在更加突出的位置，用过硬的作风强素质树形象，用实干苦干正党风、赢民心、出实效。改进作风，要在务实。

四要着力抓好廉政建设。严明党的组织性、纪律性，是保证党的集中统一，不断增强凝聚力、战斗力的根本所在。集团各级领导干部要把党的纪律作为约束言行的“紧箍咒”、规范行为的“高压线”，始终心存敬畏，认真践行。要加强集团重大决策部署执行情况的监督检查，狠刹吃拿卡要的恶劣风气，下大力气治懒、治庸、治散、治恶习，创造高效简约、风清气正的发展环境。严明党纪，要从廉政建设抓起

董事会总经理工作报告 篇6

对董事会和董事、监事会和监事、经理层和高级管理人员在内部控制

中的责任进行了明确规定，确立了股东大会、董事会、监事会和经理

层之间各负其责、规范运作、相互制衡的公司治理结构。公司组织架

构设臵情况如下：

财务公司把加强内控机制建设、规范经营、防范和化解金融风险

放在各项工作的首位，以培养员工具有良好职业道德与专业素质及

提高员工的风险防范意识作为基础，通过加强或完善内部稽核、培养

教育、考核和激励机制等各项制度，全面完善公司内部控制制度。

（二）风险的识别与评估

财务公司编制完成了一系列内部控制制度，完善了风险管理体

系，实行内部审计监督制度，设立对董事会负责的内部审计部门，建

立内部审计管理办法和操作规程，对公司及所属各单位的经济活动进

行内部审计和监督。各部门、机构在其职责范围内建立风险评估体系

和项目责任管理制度，根据各项业务的不同特点制定各自不同的风险

控制制度、标准化操作流程、作业标准和风险防范措施，各部门责任

分离、相互监督，对自营操作中的各种风险进行预测、评估和控制。

（三）控制活动

1.资金管理

财务公司根据国家有关部门及人民银行规定的各项规章制度，制

定了《资金调度管理办法》、《流动性管理办法》、《同业拆借业务管理办法》等管理办法和业务操作流程，有效控制了业务风险。

（1）在资金计划管理方面，财务公司业务经营严格遵循《企业

集团财务公司管理办法》资产负债管理，通过制定和实施资金计划管理，同业资金拆借管理等制度，保证公司资金的安全性、流动性和效益性。

（2）在成员单位存款业务方面，财务公司制定了《协定存款管

理办法》、《通知存款管理办法》、《定期存款管理办法》和《结算账户管理办法》等制度对集团公司和成员单位的协定存款、通知存款、定期存款业务和存款账户进行规范，严格遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则保障成员单位资金的安全，维护各当事人的合法权益。

（3）资金集中管理和内部转账结算业务方面，成员单位在财务

公司开设结算账户，通过登入财务公司网银结算平台网上提交指令或通过向财务公司提交书面指令实现资金结算，严格保障结算的安全、快捷、通畅，同时具有较高的数据安全性。

每日营业终了，通过公司业务运营信息系统将结算业务数据自动

导入财务核算系统，保证入账及时、准确，发现问题及时反馈，并将资金核算纳入到公司整体财务核算当中。为降低风险，财务公司将支

票、预留银行财务章和预留银行名章交予不同人员分管，并禁止将财务章带出单位使用。

董事会总经理工作报告 篇7

投资物流热,热在哪里?投资基金们更青睐哪样的企业?

投资人从哪些方面考量企业?企业为了获得资金支持又需要做哪些准备?

天使投资,对于一个拥有良好的商业模式和成长渴望的企业来说意味着什么?

“我可能不是中国最好的咨询专家,更不是最好的投资家,但愿意做一个最懂得物流行业的投资顾问。”这是董中浪在2011年8月出任钟鼎创投合伙人董事总经理后说过的一句话。从政府官员到跨国公司高管,从物流咨询师再到投资人,董中浪在物流行业里兜兜转转,穿行自如。相信让这样一位物流老兵从投资人的角度给上述问题一些答案和启示是再合适不过了。

物流投资热在哪里?

董中浪首先肯定了目前物流行业是投资热门的这种说法。他表示,物流行业是在国民经济里属于支柱产业,必然会出现一些规模可观的大企业,而对投资机构来说,考量的核心就是要看投资企业的市值能做到多大,“对我们来说,我投了这么多的钱,未来会长到多少倍,未来我退出的时候,这个企业市值可以做多大,这个是最重要的。有些企业现在看起来规模也很大,但它没有成长性,或者这个行业出不了世界级的大企业,那么他们的吸引力就很差。这也是为什么互联网是投资热门的原因,大家都盼望可以投一个像腾讯一样的企业,可以增长到1万亿的市值。其次,我们还要看这个产业吸收资金的容量,比如投一些制造企业,它一开始是缺钱,但等他做起来,他就不缺钱了,所以说它对吸收资金的容量是有限的,你投这样的公司是投不了多少钱的,但是物流企业可以吸收很多的钱,特别是一些重资产的公司,他需要非常多非常多的钱,所以就能一直持续不断地投钱进去。”

但董中浪强调,并不是所有的物流企业都是目前投资的重点,比如最早得益于中国物流体制改革的活跃物流企业,虽然这些企业成长很快,但由于他们提供的是个性化服务,而且没有定价权,所以持续发展能力有限。“比如飞力达、华鹏飞、宝供,它们虽然已经成为行业龙头和专家,但也正因如此,就意味着它不能有推广的面,本来行业里竞争就很激烈,成本难以降低,到了一定的高度,就会出现发展瓶颈。”

那么在物流行业里,什么样的企业更受投资人的青睐呢?董中浪表示,钟鼎创投最看好的是那些以网络为基础,用标准化的产品去筛选客户的企业。“网络为基础的核心含义就是我把这个架构搭起来以后,会设计一个产品,用这个产品筛选客户,不认同我价格的客户,对服务没有要求的客户,公斤数不符合我产品设计的,就不要来找我。这样的好处就是系统的定位非常清晰,网络化、标准化,这样的企业可以迅速扩张。我们2011年投资德邦的时候,它只有8个亿,而3年以后就涨到100多个亿。可以说德邦是一个非常好的项目。所以我们资本要投跑道够宽的行业,就是这个市场容量要够大,要跑出大体量的企业,体量更大,市值也就更高,我投资的回报就越高。但如果你跑道太窄,自己规模就不能做大。”

看终局看人看模式

董中浪更愿意称钟鼎创投为VC,“PE关注的企业有稳定的成长性,赚的是稳定的回报,而我们是赚超额的回报。”董中浪将投资心得总结为三看,即看产业终局,看企业家和看商业模式。

“作为一个投资人首先应该从产业终局的角度去看问题,未来产业终局的产业结构是怎样的,这个我称它为以终为始。虽然今天我们行业走过的路在20年前美国也走过,我们可以从今天的美国现状看到未来的产业终局,但是毕竟我们这个行业出现了跟20年前美国不同的商业环境,比如移动互联网技术、电子商务,它们的产生必然会对物流行业的发展趋势有所改变,行业的突破口就会不一样。简单来说,原来的物流跟电子商务没关系,是一个很传统的行业,但现在电子商务一起来,等于把物流作为一个服务项目,新一代的消费者是对物流有要求的消费者,我们称之为物流消费者,这个使物流产业的业态发生了很大变化。”

所谓看企业家,董中浪表示,就是去体会一个企业家的本质,看这个企业家能不能把企业带大,企业家是看到一些行业的突破口,能不能把这个突破口转化成为自己的行业势能?行业在向精细化走,在向客户体验走,在向最后一公里走,能不能把这个行业的趋势转化成自己的优势?这个很关键。“打个比方,企业的终局就像一个跑道,还要考虑运动员行不行,能跑一万米,还是跑一百米?物流这个行业就是个万米赛跑,比耐力,就是对这个企业家本质的一种认识,是不是一个体系化的,能不能带企业走很远,这很重要。是对企业家人性的判断。”

董中浪坦言,经常会有一些初创的企业来找到他,希望得到钟鼎创投的投资。但事实上,如果没有呈现一个清晰的商业模式是很难取得投资的。此外,团队建设和企业文化也都是非常重要的投资依据。

董中浪还举了投资卡行天下的例子来进一步说明。“我们投资卡行的时候,卡行还只有成都一个点,首先我们就是看中了翟国良这个企业家,翟国良有行业的经验,他对这个行业的生态非常了解。其次,卡行天下这种模式在国际上有成功的先例,美国做平台整合,当年就是这样做出来的,同时,卡行天下充分考虑了专线公司加盟商的共赢利益机制。把这些因素弄清晰了,接下来就看其他的因素,比如,有的没有足够的资源能做成这个事业,这个企业对别人是不是有战略意义?我们觉得未来卡行天下的网络对菜鸟、阿里巴巴很有意义,于是我们就进行了股权投资。”

董中浪还详细介绍了作为投资机构在对投资企业的考量中会用到一些方法“,我们会进到公司中去做净值调查,会去审计公司的财务是不是规范,如果企业号称去年挣了1000万,但他的社保都没有交,还有偷税漏税的行为,我们就要把它的利润还原成真实的数字。此外,还会对公司的架构和业务进行审核,规避法律方面的瑕疵,提供的数据到底真实不真实,准确不准确,团队每天在做什么,执行力强不强,预算是不是科学,能不能达到,我们都会去评估分析。”

投资的价值和增值

董中浪坦言,不同的投资商在考量企业的时候视角也不一样,都是从各自的角度去看。一些跨国的大基金虽然目前也热衷于投资物流企业,但由于没有在物流方面去发展他的资源,所以这些投资机构的投资企业的协同性并不强。而钟鼎创投专注于物流行业投资,因此,不仅能为企业投资,也能为企业的发展提供资源。

“首先我们能帮融资企业增信,我们一投这个企业,那些上下游的企业家就都会觉得这个企业是靠谱的,这样来讲,你要来复制这个企业就不容易。比如我们注资世仓货架之后,已经从当初的2亿元增加到现在的市值8亿元。首先我们的投资在企业里起到了杠杆的作用,给企业增信,企业可以在银行得到更多的贷款。此外,我们的投资人都是行业中的巨头,在销售市场也给予了这家公司一定的帮助,而且,我们的咨询公司还帮助其建立更好的管理模式,募集精英管理团队。因为投资很重要的一项就是投后服务,我们投完了要让其产生价值。”

董中浪最后表示,上述观点很多都是针对目前阶段的投资热点,而随着行业的成长和发展,投资的热点也会改变,中国的物流业正面临调整和洗牌,整合和购并,对于投资者来说,未来,这个市场将更为广阔,也会有更多的企业受益。

董事长的“领”，总经理的“执” 篇8

《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》提出，“健全公司法人治理结构。重点是推进董事会建设，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，规范董事长、总经理行权行为”，“董事长、总经理原则上分设，党组织书记、董事长一般由一人担任”。在国有公司董事会决策机制下，划分了董事会、经理层的体制层次，从组织机构上对重大事项决策、决议执行进行了分工，对企业权力进行了配置。这套机制运转过程中，分别代表董事会的董事长和代表执行层的总经理无疑是董事会有效运作的关键。如果董事长与总经理职权配置恰当，机制运转协调，那么董事会作用发挥明显，治理水平随之大大提高；如果董事长与总经理职权设计存在冲突，易造成董事长、总经理工作上的矛盾，进而引起董事会运行效率受损，这方面不乏前车之鉴。因此，合理设置国有公司董事长、总经理的职权，恰当设计运作机制，其实就是抓住了企业决策中“关键节点”，就抓住了建设高效董事会的重点。

决策、执行辩证统一

国有公司董事长、总经理，一般由组织人事部门直接任命。法律上，董事长的法律地位只是董事的范畴，其职权没有具体的规定，也没有限制性规定。这样，分设的董事长与总经理往往存在职权划分和工作顺畅关系的问题。如果把董事长仅作为董事会的召集人/主持人的角色定位，将很难达到对董事长需要承担经营业绩责任的要求，难于完成对董事会决议执行的过程监督任务，不符合企业文化和公司治理实际需要，无法发挥企业长期形成领军人物至关重要的治理作用，也无法使董事会决策与经理层执行做到无缝衔接。如果董事长职权范围没有相应的限制，大权独揽、事无巨细管理日常经营，无疑是回到了“一把手”体制老路：这方面反面教材很多。一个中央企业董事长说，董事会和经理层要分工明确、各负其责，最重要的是董事长和总经理的职责不要交叉。

企业经营管理、治理运行过程中，决策和执行实质上是辩证统一的两个方面，往往董事长参与了执行事务，总经理在董事会上或者日常经营中进行了决策或参与了决策。这种情况下，为减少董事长与总经理的矛盾和冲突，体现权责对等的治理理念，应该对董事长的执行、总经理的决策进行制度流程的设计，从而使公司治理结构中关键岗位之间的工作顺畅，对保障董事会协调运作奠定基础。

各有侧重一领一执

2016年，新一轮国企改革进入“落实年”。国企改革十项试点启动，包括落实董事会职权试点等。我国国有公司法人治理结构中，董事长和总经理一般分设，应该明确各有职权侧重，分清体制层次，一个“领”、一个“执”。

所谓董事长的“领”，董事长成为董事会的领军人物。主要体现在：一是董事会工作“领导人”。董事会作为公司治理结构中的决策组织，要实现有效运作，必须依靠董事长。董事长的领导作用，主要体现在组织董事会运作上，召集和主持董事会会议，组织制订董事会运作的各项制度，初审拟提交董事会表决的方案或事项并适时提交董事会讨论和表决等。董事长恰当地安排会议，鼓励和引导各位董事充分发表意见，对于董事会运行效率、决策质量以及决议的落实具有至关重要的作用。相反，如果董事会不能按时召开，需要董事会表决的重大事项得不到及时审议；董事长习惯“一把手”决策方式，不习惯听不同的意见和建议；董事对所讨论的议题缺乏充分的信息材料；议题更多是管理细节，决议内容主要是项目等，董事会决议效果和决策质量大打折扣。因此，董事长应具有董事会组织领导能力，对治理体制深刻认识，博大胸襟，极具责任心和使命感，当好董事会领导人。

二是作为董事会确定企业战略发展大方向的“领航人”。董事会对企业发展战略的领导权，是完成战略引领任务的主要途径。确定企业的战略方向，是董事会集体智慧、集思广益达成重大共识的结果。要完成这个任务，需要董事长领导董事会来完成。定企业的战略方向，要懂得未来发展趋势、把握企业经营规律、抓住发展机遇、防范各类风险，每位董事可能都是某一方面的内行，董事长更应是战略思维的行家，要从海量的、不确定的信息中思考，做出正确的判断，通过领导董事会确定企业战略方向，提升董事会战略决策质量、完善董事会战略决策功能，使董事会体现出应有的团队价值。

三是开放对话和沟通机制的“领路人”。开放对话是获得相关方面信任理解的基础，有效沟通是提升董事会决策效率的保障。董事长一般是法定代表人，处在公司对内对外委托代理的重要位置，是公司内外经营信息的交汇点，具有最多信息获得优势。董事长应对外与公司利益相关方主动沟通；与各类董事、各个董事积极沟通，会内讨论，会外多方式沟通，使各方面认识上形成一致，取得集体智慧基础上的共识；董事长与总经理的经常性沟通，是董事会与经理层沟通的重要途径。一个央企董事长说，董事长应该是沟通能手。在一个央企董事长看来，“制度是靠人写的，但再怎么写也写不明白决策层和经理层如何协调配合。我认为，最重要的是三个关键词：沟通、支持和信任。”

四是督促与检查董事会决议执行情况的“领头人”。董事长就董事会决议的执行情况进行跟踪检查，对违反决议的行为，要求执行部门予以纠正。特别是董事会闭会期间，董事长履行董事会授权行使的职权，督促和检查董事会决议实施情况并向董事会报告。一个央企董事长认为，董事长要加大和管理层的沟通，不必等出了问题再去说。

总经理的“执”，总经理在执行性事务中发挥核心作用，侧重于战略管理、执行力。据《公司法》第五十条规定，总经理的八项职权比较明确，主要是主持公司日常经营管理工作，享有董事会决策的参与权。

健全协调运行机制

董事长和总经理的职权及有效行使构成了公司治理中的基本权力框架，还要健全协调运行机制。

首先，要建立与董事长职权设置相匹配的责任追究与免责制度，基于公司经营实际合理界定董事长职权，通过制度进行固化，需要董事长承担的其他责任，相应赋予其他职权。

其次，推进落实总经理人事任免权，保障对经理层的领导权，保证执行效率。一个央企董事长说，董事会选聘总经理，副总经理应该是总经理选，因为是总经理搭班子，董事会只是把关。

再次，建立对总经理的激励约束机制，明确与其职权配置保持对等一致的责任追究，让总经理自己明白具体任务和可能承担的责任。同时，要解决好薪酬、短期激励、长期激励问题，提高其积极性。

最后，营造良好的公司治理公司文化氛围，根本上改变“一把手”体制习惯，建立健全两者稳定的职权互补和运行协调的制度机制。一个央企董事长说，做好董事会的工作，董事长、党委书记、总经理三个人是非常重要的，他们的共事原则是“沟通是基础，信任是保障，支持是关键”。牵扯到三个主要领导人的沟通，都是面对面的沟通，而且是董事长带头沟通。这，有利于公司治理建设。

董事长总经理职责 篇9

一、负责公司重大事项、发展规划、经营方针的决策。

二、定期召开董事会办公会议；定期听取中高级管理人员的工作汇报并对他们的工作进行监督。

三、监督总体规划的实施、重大工程的进度和计划的落实。

四、确定提名、任命总经理、副总经理、顾问人选。

五、确定公司内部机构设置和中层管理人员的使用。

六、确定中、高层管理人员的薪酬、待遇。

七、调配、筹集公司资金和资本运作。

八、审批签发公司重要文件、报表，审阅公司年报和重要报表。

九、处理公司重大公共关系事务和重大突发事件。

十、处理由董事会授权的其它事项。

总经理岗位职责

一、负责执行董事长和董事会的各项决议，依法组织领导公司的各项经营活动。

二、负责组织实施公司的总体规划、经营方针和重大事项。

三、根据董事长下达的经营目标组织制定、实施公司经营计划。

四、负责协调内外关系，建立良好的沟通渠道，树立良好的公司形象，营造良好的工作氛围。

五、主持、制定和推动关键管理流程和规章制度，塑造和强化公司价值观及员工行为规范。

六、负责提请、选拔和聘请、解聘中高层管理人员。

七、定期主持召开总经理办公会。

八、主持公司日常经营和管理工作。

董事长和总经理职责 篇10

一。董事长

董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的 权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免CEO等最高权力，但他从来不掌握行政权力。

岗位性质：是公司的法人代表和重大事项的主要决策人

管理权限：在董事会闭会期间，对公司的重要业务活动有业务执行的处理权和董事会职代行权，并承担执行公司各项规章制度的义务

管理责任：主持公司生产经营管理工作，对所承担的工作全面负责 董事会设董事长1名，由董事会全体董事过半数选举产生。从各国的公司立法看，董事长的权利不是由股东大会授予的，而是由公司法直接规定的。

一般来说，董事长拥有如下权利：

1：主持股东大会和召集、主持董事会会议;

2：召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、计划以及日常经营工作中的重大事项;

3：检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告;

4：提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案;

5：审查总经理提出的各项发展计划及执行结果;

6：定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况;

7：签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员;

8：签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料;

9：处理其他由董事会授权的重大事项。

10：检查董事会决议的实施情况，并向董事会报告;

11：签署公司股票、公司债券;

12：由董事会授权董事长在董事会闭幕期间行使董事会的部分职权;

13：提议召开临时董事会;

14：除章程规定须由股东大会和董事会决定的事项外，董事长对公司重大业务和行政事项有权做出决定。

二。总经理

股份公司的总经理是董事会聘任的，对董事会负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的经营目标。并通过组建必要的职能部门，组聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理。总经理的主要职责是负责公司日常业务的经营管理，经董事会授权，对外签订合同和处理业务;组织经营管理班子，提出任免副总经理、总经济师、总工程师及部门经理等高级职员的人选，并报董事会批准;定期向董事会报告业务情况，向董事会提交报告及各种报表、计划、方案，包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。

总经理职责

一、总经理应向公司董事会负责，全面组织实施董事会的有关决议和规定，全面完成董事会下达的各项指标，并将实施情况向董事会汇报。

二、负责宣传贯彻执行国家和行业有关法律、法规、方针、政策。

三、根据董事会的要求确定公司的经营方针，建立公司的经营管理体系并组织实施和改进，为经营管理体系运行提供足够的资源。

四、主持公司的日常各项经营管理工作，组织实施公司经营计划和投资方案。

五、负责召集和主持公司总经理办公会议，协调、检查和督促各部的工作。

六、根据市场变化，不断调整公司的经营方向，使公司持续健康发展。

七、负责倡导公司的企业文化和经营理念，塑造企业形象。

八、负责代表公司对外处理业务，开展公关活动。

九、负责公司信息管理系统的建立及信息资源的配置。

十、签署日常行政、业务文件，保证公司经营运作的合法性。

十一、负责公司人力资源的开发、管理和提高。

十二、负责公司安全工作。

十三、负责确定公司的财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案。

十四、负责公司组织结构的调整。

十五、负责组织完成董事会下达的其它临时性、阶段性工作和任务

董事长与总经理的关系虽然错综复杂，但我们仍然可以把握它的精神实质。简单的说，董事长是股东利益在公司的最高代表，它不属于公司雇员的范畴，总经理的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免总经理等最高权力，但他从来不掌握行政权力。总经理掌握着公司的日常行政权;

董事长的直接上级是董事会，直接下级是总经理。

很多的企业董事长过多的介入了总经理的工作范畴，此时的董事长实际就是兼任了公司的总经理，而总经理实际上是一个影子总经理，只相当于一个副总的岗位。这样的后果是：董事长会非常累，常常会职责总经理不作为;总经理怨声载道，抱怨董事长不放权;员工无所适从，通常会依附董事长的权威。这种状况下，公司往往发生角色错位，管理上出现混乱。

房地产行业也不例外，甚至更为突出。

实际打一个比方：以军队为例，董事长就相当于军委主席一职，总经理是前线的最高指挥员，总经理可以制定作战计划，需董事长批准，但战事一开，具体的战役实施要靠总经理进行，董事长可以了解并批准大的决策，甚至可以撤换指挥员，但不可以过多干预现场的指挥，否则基层将领往往会在两种声音下徘徊，贻误战机，乃至失败。中国乃至世界历史上这种例子屡见不鲜。

董事长是战略决策者，总经理是决策执行者。两者是有着巨大的差异的。

大型房地产公司常常采用授权手册的方式来界定董事长与总经理的权责范围，这是一种更科学的管理手段。而对于中小型房地产而言，往往因为制度的缺失加上董事长的个人性格习惯，而难以做到这一点。在此我到有一个小小的建议：董事长与总经理何以按照公司法的界定进行分工：董事长尽量不要介入公司的具体业务，如果实在不放心，干脆抓大放小，而把更多的精力放在融资与土地获取上;董事长只要盯住住总经理即可，审批.观察，听取汇报，纠正大的错误决策，尽量避免越级指挥;总经理按授权范围开展工作，大的事项要多向董事长汇报;基础工作由总经理带领班子完成，战略决策由董事长决定。