定岗定编流程（推荐6篇）
定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。编辑本段什么是定岗定编
定岗定编是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。
定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。
定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。在中国计划经济时代，定岗定编是由国家有关部门来承担的，随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作。定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位；定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。编辑本段定岗定编步骤
定岗定编之前最重要的是要设定好企业的组织架构，其次还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。
定责：包括部门职责与岗位职责两项内容；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。
定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。编辑本段定岗定编的工作原则 以战略为导向
强调岗位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合。以现状为基础
强调岗位对未来的适应。一方面必须以岗位的现实状况为基础，充分考虑岗位价值发挥的基础条件，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式
定岗定编
转变等一系列变化对职位的影响和要求。以工作为中心
强调人与工作的有机融合。充分考虑任职者的职业素质与个人特点；体现职位对人的适应，处理好岗位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。以分析为手段
强调对岗位价值链的系统思考。不仅是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对岗位价值链上每个环节应发挥的作用的系统思考。包括该岗位对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系等。编辑本段定岗定编的要点 定岗定编的基本依据
是企业的发展战略、业务目标
这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力。
其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。作为国内著名的咨询公司，鹰腾咨询为多家企业设计了组织架构及定岗定编方案，获得了客户的高度认同。
定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，也不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。具体依据是工作流程
战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基础。但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。
一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输入大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。应从业务人员着手
企业的岗位数量有很多，特别是生产（或服务）流程复杂的大企业更是如此。事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。
企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。岗位设置的常用形式
定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。
1）基于任务的岗位设置
即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主
定岗定编
要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标具体地计算出来。
2）基于能力的岗位设置
基于能力的岗位设置是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。
目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。由于员工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。这种形式在第三产业占主导的时代很显著：许多第三产业的行业是高度依赖于人的。在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。因为在这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程、是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。
3）基于团队的岗位设置
则是一种更加市场化、客户化的设置形式。它采用以为客户提供总体附加值（总体解决方案）为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求。同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。显然，它是一种比较理想的岗位设置形式。但是，这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗。目前它的应用还不够普及，更多的是在那些“项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。这种岗位设置形式的人员确定往往也是采用根据客户要求特点进行组合的方式。在人力成本方面也往往采用预算控制法。编辑本段岗位设置的原则
定岗定编
1.岗位设置的数目应符合最低数量原则 2.所有岗位要求实现最有效的配合
3.每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用 4.每个岗位与其他岗位的关系是否协调
5.岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则
现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越来越多，人力成本不断加大，但企业的效率却没有提高。因此，企业希望找到一种办法来有效地控制员工总数。企业往往是将这个任务交给人力资源部去负责。这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不仅仅是一套硬性的定岗定编的规定。
最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。企业的人力成本投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。编辑本段定岗定编的意义
定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。
岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。
岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。
岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功。
定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。
其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。
现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。
定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。编辑本段“三定”的实施步骤
(一)公布职位。按照职位分类要求修订职位说明书，公布内设机构、编制、各具体职位及职位任职条件。
(二)公开报名。符合定岗基本条件的人员，根据各职位的任职条件要求，自行申请拟任职的职位。
(三)资格审查。各单位依据定岗人员基本条件对公开报名人员进行资格条件审查。
(四)考核考试。各单位可采取述职、答辩、情景模拟等测试方法，对拟定岗人员履行职位职责所必备的基本知识和能力进行必要的考试考核。
(五)民主测评。各单位在一定范围内对拟定岗人员进行民意测验，听取群众意见。
(六)决定任命。发放聘任书，并签订岗位责任书和劳动合同。编辑本段影响基本要素
影响企业定岗定编的基本要素有以下几个方面：
1． 企业战略远景、使命：
采用不同的竞争战略，需要设计不同的业务组合方式，并配置相应的资源，如组织协调权利、人员配置等，联通以前曾实施的大运维管理模式就赋予了运维部门较大的协调权利，而目前联通侧重与移动业务的战略目标也给予移动相关部门以相当的支持；
2． 组织架构：
战略目标的实现，需要相应的组织机构予以支持，如部门职能的设计，管理的幅度，权利的架构等等，联通是通信运营商中第一个设立大客户部门的，这种设置的目的即为了集中力量抢夺高端用户；
3． 业务流程：
业务流程包括技术流程，业务流程，监控流程等等，流程的设计与企业整体运行效率，与企业的定岗定编具有较大的关联，工作流程的科学合理，可以对目前浙江联通的因人设岗现象以避免。浙江联通目前的工作流程存在着一定问题，如公司正在推行的ERP系统由于缺少业务流程的预先优化，并没有对企业的工作效率起到明显改善，反而对一部分工作的效率起到的相反的作用。
4． 信息系统：
一、人力资源定岗定编定员概述
在人力资源管理中, 定岗定编定员也被称为是“三定”, 是指在企业人力资源管理中, 在明确企业所有岗位的基础上, 按照合理的程序和方法对企业的岗位进行编制, 并对每个岗位的任职人员提出一定的要求。具体来讲, 定岗就是企业中能够开展实际工作的具体岗位, 定编是某个岗位所需要的实际人员数量, 而定员则是能够胜任某个岗位的人员素质提出的要求。在企业的日常人力资源管理中, 三定设计是较为常见的工作, 并且三者相互依存, 缺一不可。因为只要有岗位存在, 就离不开定岗定编定员设计。企业也只有通过进行有效的三定设计, 才能开展其他的人力资源管理工作, 因为这项工作是项基础性工作。为此, 企业的人力资源管理部门, 应该充分认识到三定的作用和对企业发展的积极意义, 认真做好企业人力资源的三定设计工作。
二、企业开展人力资源三定设计工作的原因分析
对于企业来讲, 人力资源的一项动态管理过程, 因为人员存在流动和升迁调离现象, 企业规模也会不断扩大发展, 这也就决定了企业的三定设计也是一个动态管理过程。通常情况下, 提升企业“三定”工作的重要内容如下:
(一) 科技进步。
科技进步是现如今社会发展的重要推动力, 也是促进企业实现生产、经营和管理高效性和标准化的重要内容。另外, 随着现代社会信息量的增加和自动化发展的程度不断提升。企业发展的整体效率也得到了不断提升。另外, 在企业发展的过程, 要不断结合社会主义市场经济的发展趋势和发展前景, 以企业自身发展的现状为基础, 不断对企业各个岗位进行完善, 将一些没有价值的岗位剔除, 将一些具有发展前景的岗位提上日程。这种变化是科技进步使然, 一些的新型的岗位主要包括信息管理、知识管理以及技术管理等等。这和企业的发展有着直接的关系。
(二) 竞争全球化。
全球化趋势的竞争是促进企业发展的重要因素, 因此, 从竞争的形式上看, 主要是以管理模式的竞争、岗位标准化的竞争以及产品的竞争为主。可见, 企业要想和国际竞争接轨, 就需要不断对自身的岗位设置和岗位的标准化进行完善。有些企业虽然业务规模比较小, 而且具有一定的局限性, 但是, 从企业发展的长远来看, 都需要将产业的岗位形式进行优化, 才能够不断提升产业的长足发展, 并且顺应全球化竞争的大趋势和大背景。
(三) 成本压力。
成本压力的存在从某种程度上看是提升企业发展效率的重要方面, 另外, 还可以最大限度地对现有的人力资源进行利用。因此, 对岗位进行优化就是基础和核心。
(四) 企业战略调整。
在新的市场经济的环境下, 企业进行战略调整是一种必然的趋势, 因此企业发展的各个方面都需要顺应调整的趋势而存在。其中比较突出的就是企业岗位的设置, 一般来说, 企业的从业人员是影响企业战略调整的重要因素, 需要根据企业的发展方向, 业务范围以及业务量等对人力资源的设置方式和结构类型进行调整和控制。
三、三定设计的基本指导思想和主要目标
(一) 基本指导思想。
1、适应发展:
三定设计不但要立足现状, 考虑现有岗位设置、人员编制和在岗人员的素质现状, 更应该适应企业参与市场竞争和长远发展的需要。
2、切合实际:
三定设计应切合企业的发展现状和特点, 设计出的方案既要适度超前, 又要与实际相吻合, 强调其可行性。
3、便于操作:
三定设计既要有一定的理论高度, 又要便于实际操作。缺乏操作性的设计其结果只能是停留在文本阶段的理论设计。
(二) 三定设计的主要目标。
1、有利于企业战略目标实现:
三定方案设计应是企业战略目标在企业岗位管理模块的具体化的措施, 设计的最终目标就是最大限度地促进企业战略目标的实现。
2、有利于提高工作效率:
科学设置岗位, 明确部门和岗位职责, 杜绝职责重叠, 实现人、岗、事高效匹配。
3、有利于控制人工成本:
通过开展同行业人工效能比较分析和企业历史数据研究, 科学合理地确定公司各部门人员编制总数, 从而有效地控制人工成本。
四、人力资源定岗定编定员工作中需要注意的问题
(一) 要明确企业发展目标, 进行科学定岗。
人力资源管理工作的重点和基础就是定岗, 定岗的科学性是影响人力资源发展的重要因素。因此, 在实际的工作中, 只有对各个岗位的工作内容进行明确, 并且做好岗位职责的划分, 才能够从根本上减少管理部门和人员的偏差程度。但是, 从实际的人力资源管理工作上可以看出, 企业的定岗工作没有按照企业的发展目标来进行的情况比比皆是, 有些甚至还会出现明显的分歧。可见, 这种显现的出现最终会造成出现问题无人问津的局面。所以说, 相关的工作人员需要对这一问题加强重视, 不断对人力资源的定岗问题进行明确和完善。
(二) 确定岗位职责, 贯彻权责一致性。
权和责是相对统一的, 这是运用权力的基本要求。拥有什么样的权力, 就应该承担什么样的责任, 拥有的权力越大承担的责任也就越大;反之, 只有承担大责任, 才能赋予高权力。在企业运行中, 要贯彻责权统一、责权对等的方针, 在确定部门或岗位权力的同时也需要确定他们必须承担相应的责任, 把责权一致落实到位。
(三) 使编定配置达到最优化, 坚持统一、精简的效能原则。
各部门工作的效果以及高效、有序的运行和合理科学的设置与企业内部机构有直接的联系。企业内部机构的名称和数量要以单位管理责任为依据, 对现在企业岗位状况进行重新评估和梳理, 然后再对企业人员编制的科学性和合理性做出新的判断, 最后结合人力资源的成本控制和企业的发展, 对企业人员的编制方案进行改革, 以确保企业正常、高效的运行。
五、人力资源的定岗定编定员对企业发展的影响
(一) 不断完善企业的管理模式。
从目前企业发展的过程中可以看出, 人力资源的管理是影响企业发展的重要内容, 同时也是提升企业综合实力的重要标志。企业需要将人力资源的管理工作放到首位。在创建相对完善的环境下, 积极发挥员工的作用, 促进企业经济效益和社会效益最大化。这也是和现如今的社会发展趋势以及企业管理模式相适应的一种人力资源管理模式。企业的管理需要逐渐贯彻和落实“以人为本”的管理模式。主要是由于人力资源管理要以企业员工为核心, 只有发挥了员工的优势作用, 才能够不断提升企业发展的活力。以人为本的人力资源发展模式是促进企业进行精细化管理的重要前提, 同时也是湿的企业朝着更为科学, 更为规范的方向上发展。另外, 可以促进企业员工成为知识资本的投资者和管理着, 其中物资资本的管理着则还是企业本身。可见, 员工和企业之间的关系还有这深层的含义, 员工的发展也不仅仅是为了提升企业的发展程度而存在。
(二) 企业逐渐提升人力资源部门人员的素质。
对于企业的发展来说, 进行人力资源的管理工作需要不断完善人力资源部门工作人员的自身素质。因此, 只有经过定期的专业知识和技能的培训, 才能使得工作人员逐渐胜任于某项工作。不仅如此, 工作人员还应该充分认识到只有员工对人力资源管理工作以及企业的生存和发展的重要性, 才能够在实现人性化管理的同时, 提升工作人员的整体素质。企业也能够对人力资源的管理模式进行明了, 实现以提升人力资源管理工作为重点, 实现员工和企业各项利益的最大化。另外, 人力资源管理人员需要具有较强的专业性, 因此, 提升工作人员整体素质也是提升其专业性的重点内容。
六、结束语
总而言之, 对于企业发展来说, 做好员工的编制、定岗工作等是提升企业发展空间的重要工作内容, 同时也是促进企业科学发展、规范发展的重点。制定和完善科学合理的人力资源管理模式能够有效的提升人力资源的管理水平。可见, 做好人力资源“三定”工作是开发企业发展潜能, 促进企业发展的前提和基础。
参考文献
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关键词：国有企业 定编定岗 职工心理疏导
中图分类号：F272.92 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2007)11-192-02
定岗定编（简称“双定”）是企业岗位管理中的一项基础性的工作，它涉及企业业务目 标的落实、职工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。在计划 经济时代，定岗定编是由国家有关部门来承担的，随着中国经济的转型，国有企业整体朝着 “人本管理”的方向发展，定岗定编已经不仅是人力资源管理的平台，人本管理的基础，同 时也成为企业自身经营管理的重要内容。目前，国有企业愈来愈重视人力资源管理工作，大 多数企业根据发展情况不同重新开展了定岗定编，为企业各项管理工作打下坚实的人力资源 基础。在双定的实践中，由于单位和各岗位职工之间存在着沟通障碍，使双定工作普遍陷入 了职工心理惶恐的误区。其实，双定工作只是获取工作活动、任务、职责以及人选要求等方 面的信息，而获取信息的唯一手段就是沟通。
本文自双定工作中的工作分析切入，给出了职工惶恐的概念，分析了其表现形式及原因 ，尝试从职工心理疏导的角度，研究解决双定工作中的职工心理惶恐问题，最后提出全员参 与消除职工惶恐的若干途径。
一、双定中的工作分析及其特点
定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽 其用”的目的。这里最重要的是要对企业各个岗位进行工作分析。
工作分析简单地说，是指人力资源管理者在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的 一种科学手段。具体来讲，工作分析是分析者采用科学手段与技术，直接收集、比较、综合 有关工作信息，为组织特定的发展战略、规划，为双定以及其他管理行为服务的一种管理活 动。
双定中的工作分析，需要上至组织高层下到每个职工的理解、支持和参与。就企业高层 而言，一方面，因为工作可能同时涉及到组织编程和组织结构的分析和优化，需要听取他们 的意见；另一方面，让高层充分了解开展这项工作的重要性，并由高层向整个组织安排开展 这项活动，可以引起各个层面的职工对这项工作的重视。就企业中层而言，他们在这项活动 中扮演着非常重要的角色，一方面，他们要对自身的工作进行分析；另一方面，他们对自己 所领导的部门及其各个岗位的情况最为了解，因此，对职工描述的岗位信息可以进行鉴别， 而且他们对工作分析活动的认同度也会影响到部门的职工。就企业基层职工而言，取得他们 的认同是十分必要的。相比较而言，由于基层职工对工作分析最不了解，导致职工惶恐普遍 存在基层职工之中，心理疏导也就要针对基层职工开展。
二、职工惶恐及其成因
职工惶恐是指职工由于害怕双定工作会对其已熟悉的工作要求带来变化或者会引起自身 利益的损失，而对工作分析主体及其调查采取不合作甚至敌视的态度。职工惶恐是工作分析 实践中普遍存在的一种现象。具体来说，职工惶恐主要表现为以下两种形式：一是工作分析 主体在访谈、收集资料的过程中，职工对其态度冷淡、言语讥讽，有抵触情绪，或故意对工 作分析主体索要的相关资料不予提供，从而不支持其访谈或调查工作；二是在工作分析的过 程中，职工对于工作分析主体提出的问题，提供虚假的、与实际情况存在较大出入的信息， 故意夸大自己所在岗位的实际工作责任和工作内容，而相应地贬低其他岗位的工作。职工惶 恐会对工作分析产生较大影响，一方面由于职工的抵触情绪，使工作分析主体收集工作信息 的过程难以顺利进行；另一方面职工提供虚假信息势必影响各项工作和分析结果的可靠性。
职工惶恐产生的根本原因在于，职工不清楚开展工作分析活动的意义，认为工作的目标 是减员降薪。所以，在开展工作分析活动中，应该向职工解释清楚，实施工作分析的目的， 工作分析会对职工产生哪些影响，并且尽可能地将职工纳入到工作分析过程当中。只有当职 工了解了工作分析的目的，并且参与到工作分析活动中之后，才会提供真实可靠的信息，从 而使双定工作稳步推进，定岗定编科学合理。
三、双定工作分析中的职工心理疏导
对职工心理进行疏导，加强沟通是消除职工惶恐的有效途径。沟通是我们经常用到的一 个词，但由于它的复杂性，对沟通没有一致公认的定义。1972年，Frank Dance和Carl Lars on对沟通的定义做了一项调查，发现有126种不同的界定。这一方面，说明沟通本身的复杂 性；另一方面也揭示了沟通研究视角的多样性。如美国学者David认为，沟通是被他们所知 觉的语言或非言语行为；另一位美国学者Filip R.Halis认为，沟通是一个循环的相互影响 过程，这个过程包括信息发出者、接收者和信息本身；还有的学者将沟通定义为，某一个个 体发出刺激以调整其他个体行为的过程；还有的学者这样描述沟通，信息发出者通过一定途 径将信息传递给接收者，以达到某种效果。本文对沟通的定义是，信息、思想、态度在人际 之间的传递与共享过程。
不论沟通的内容和形式怎样发展，人际沟通中的以下三个基本要素是不会改变的，即信 息的发出者、接收者和信息所引起的反应。只有这三者存在，沟通才可能成立。
在双定的工作分析中，工作分析主体即沟通主体。工作分析主体问题，即由谁来做工作 分析最合适，这是目前工作分析实践中经常遇到的问题。从工作分析研究实践来看，工作分 析的直接参与者可能有人力资源部、企业管理部的主管，外聘专家和在岗职工，间接参与者 则是整个组织的全部职工。各层分析主体各有其优缺点，本文提出一种综合的解决方案，即 坚持谁知情、谁分析，谁合适、谁承担的原则，采取专家主导、职工参与、部门配合、主管 扶持的四结合方式。在具体的操作过程中，可以在工作分析团队中建立若干小组，由人力资 源管理方面的专家指导，并通过人力资源管理部门协调借调一些熟悉岗位的专业技术人员参 加到各个专业小组，例如生产管理部、设备中心、技术中心的专业技术人员，这些人员对基 层的工作关系、岗位发展路线、工作职责、工作环境和条件，以及对岗位任职人员的要求等 有一定的现场熟知程度，他们的参加对信息获取的准确性提供了强有力的保障。
在企业的定岗定编实践中，人力资源部经理要与组织高层充分沟通，让组织高层认可工 作分析的价值和必要性，力求获得组织高层的鼎力支持，为工作分析的顺利开展打下坚实基 础。另一方面，要召开全员参与的工作分析动员大会，由组织高层亲自布置工作任务，要求 全员配合，为工作分析提供各方面的资源保证。在动员会上，人力资源部经理要着重宣读工 作分析的理念与目的，让职工认同工作分析的价值，了解工作分析的科学性，降低因对工作 分析的陌生和误解产生的抵触情绪。
在工作分析中可以温和疏导职工，通过以下方法减少沟通障碍、提高沟通效率：
1.在工作分析中利用外聘专家消除沟通层级障碍。外聘专家是工作分析的观察者、咨 询者，更为重要的他还是沟通者，是整个组织上下关系润滑沟通的桥梁。在工作分析沟 通模式中，专家减少了不同层级职工之间的沟通层级障碍；同时，人力资源部、企业管理部 等专业职能部室与在岗职工也可以直接沟通，不必通过主管、部门经理等环节。通过沟通， 不同岗位的职工可以从专家那里得到不同层级之间的各种工作信息，同时高层能够通过专家 传达组织的战略意图，在岗职工也可通过专家表达他们的真实想法。
2.在工作分析中沟通要做到对事不对人。在工作分析过程中，要以“事”为出发点， 做到“人匹配事”，严格以职位的法度来编写岗位说明书。因此，在工作分析中，沟通要力 求对事不对人，这样沟通双方之间可以敞开心扉、畅谈工作、无所顾虑，职工可以借“对事 不对人”这个机会，表达一些真实想法。这些真实想法往往对组织很重要，为做好双定工作打下科学的基础。
3.在工作分析中沟通要普遍而彻底。在工作分析过程中，每一个岗位甚至每一个岗位 的细节和职工的行为方式，都是沟通需要获取的信息，沟通的“触角”可以遍布整个组织。 可以说，组织在其他任何时候都很难有这样一次“无所不及”的沟通。
4.在工作分析中沟通要做到全方位。工作分析的沟通方式是多样的，职工的任何一种 表达方式都可以成为沟通的方式。作为观察者、访问者的专家，时刻都在捕捉着信息，“旁 观者清”的优势在这里可以真正发挥作用。
(作者单位：河南天宏焦化公司 河南平顶山 467021)
物业行业由于较低的行业风险和较低的行业条件要求，吸引了大量资金和人才的进入，加深了物业公司之间的竞争。此时，如何通过科学合理的物业公司定岗定编来实现成本控制，就成为物业公司管理者所关注的焦点。物业公司作为现代企业发展的一个新兴产物，是集管理、经营、服务于一体的微利性质的服务行业。通过对物业公司特点的分析，结合定岗定编的流程，将物业公司定岗定编的方式综合予以考虑，提出从理念、管理模式、配套设备、管理系统、工作量、工作频次、管理范围与面积等方面来进行定岗定编的分析，并对物业公司未来发展中人力资源配置进行了分析思考。
物业管理这个行业，不是单纯的服务行业，也不是单纯意义上的管理，更不是纯粹的经营活动，它是集高度统一的管理、全方位多层次服务、市场化经营为一体，且寓经营与管理于服务之中的服务性行业。物业管理是连接不同行业，填补传统行业之间空白的行业，是现代经济社会人们工作方式的变化，生活质量的提高需求多样化的产物。物业公司作为实施物业管理的主体，是物业管理专业服务的组织者、提供者；物业管理是市场经济管理模式下的经营性服务型的管理。业主在管理过程中处于主导地位，使物业公司与业主之间形成服务与被服务的关系，还提供专项服务和特约服务，即多功能全方位统一管理，能满足大部分业主的不同需求。物业公司提供的服务是有偿的，其管理经费除自筹以外，还包括收取的管理费、服务费，所以物业公司是在市场经济条件下产生的和发展起来的；是适应社会经济发展的一个新兴行业；是在经济资源数量不断增加的基础上对存量资产进行市场化经营而产生的一种新需求。
由于较低的行业风险和较低的行业条件要求吸引了大量资金和人才的进入，资本对利润的追逐，加深了物业公司之间的竞争，推动了物业管理的市场化进程，物业管理行业成为一个微利性的行业。如何在竞争中获得最大的收益，成本控制是物业企业考虑的必要要素之一。而物业管理是以提供人工服务为主，是人海战术，所以，人——劳动者的数量和质量是决定企业提供服务能力和服务规模的首要的和关键的因素。物业公司的人工成本，也是企业成本中的较大比例占有者，占物业公司总成本的65-75%.所以，对于物业企业而言，如何合理有效地确定企业所需要的岗位和人员的数量与质量，是实现企业运作效率最大化、人工成本最低化的关键所在。
物业公司的特点及定岗定编的流程
最初的物业管理仅仅是针对住宅物业的“四保”（保洁、保安、保修、保绿）服务，技术含量和附加值都不高。如今，物业管理已经涉及住宅、办公、商业、工厂、医院、学校、机关、军队、机场、车站、剧院、场馆、公共设施、甚至寺庙等各类物业。物业管理服务的对象包括男女老幼、社会各阶层人士。物业管理服务的优劣，直接关系到物业的使用功能和使用效能，关系到业主和使用人的生活、工作、学习等质量，因此，物业管理越来越被整个社会所关注和重视。现在的物业管理可以说是综合性、整体性、个案性很强的服务，其工作种类较多较杂。以前常有“物业管理是个筐，什么事情都往里面装”的说法，虽然这种现象不合法、不合理，但它确实是社会现实的真实写照，从一个侧面反映出了物业服务企业承担的工作界面和工作量。
定岗定编是个上至企业发展战略、下至每个员工每天具体工作的庞大的系统工程，也是很多企业在管理发展与管理体系建设中存在弊诟最多的地方。岗位与编制设置不合理，不仅影响企业管理的人工效能，也影响员工的工作绩效与激情。
定岗指的是明确企业所需要的职位，是结合组织结构设计的要求和岗位流程的需要确定的岗位数量和职责；定编指的是明确企业需要多少适合企业发展的个人，是企业根据工作量和发展需要设定的在岗人员的数量；而企业的定岗定编设计就是结合企业战略发展需要进行岗位设计和人员编制设计的合称。定岗设计的目标是实现企业运作效率最大化，定编设计的目标是实现人工成本最低化。
在定岗定编之前，还需要做一项工作，即定责，定责包括部门职责和岗位职责两项内容，这是定岗定编的前提基础，只有明确了各部门各岗位的职责，才可以有据可依地确定岗位数量和人员数量。定岗的过程主要需要三个步骤的分析：即岗位使命与职责分工分析（岗位定性分析）、岗位工作结构与工作量分析（岗位定量分析）、岗位任职资格与任职者分析（岗位人员分析）。
岗位定性分析，包括部门职能的岗位分工分析、岗位设置使命与职责现状分析和岗位设置原则与特性分析。对于部门职能的岗位分工分析，主要是对组织机构、岗位、编制设置现状的全面了解、对部门职能的梳理与改进以及对部门职能的岗位分解；对于岗位设置使命与职责现状分析，主要是考虑岗位设置的依据与目的，有助于确定岗位的职责与分工是否符合公司的发展要求；对于岗位设置原则与特性分析，主要是确定岗位与部门职能是否匹配。
岗位定量分析，其步骤包括：（1）将岗位工作划分类别，即日常性的部门职能工作和阶段性的部门内部工作，或部门工作、公司项目；（2）对日常性的工作按照工作对象、内容、发生频次、单位工作时间、全年工作量、工作饱满度等进行分析；（3）对阶段性工作按照工作内容、工作或项目周期、工作量发生的特点等方面进行分析；（4）确定指标和标准进行评价，如岗位工作结构比、岗位工作分布强度、岗位工作量饱满度等。
岗位人员分析，就是根据实际人员情况调整岗位分工与设置。定岗定编的最终落脚点在于定员上，企业可以进行全员竞聘，增强企业整体岗位与人员的匹配度，把合适的人放在合适的岗位上。定编的过程主要包括两个方面的分析：即微观定编和宏观定编，微观定编是指确定各部门、各岗位具体的人员数量，主要应用于各部门确定具体岗位人员数量，包括岗位工作结构与工作量分析和影响岗位定编的关键动因分析；宏观定编指的是确定公司几大类队伍的人员数量和比例关系，对公司总体编制与人工效率、成本进行分析。
在定编分析过程中，从微观分析到宏观分析，通过各部门影响因素的分析，提炼总结公司总体的主要定编影响因素；通过确定影响部门定编的关键动因，分析公司人员编制与人工成本，确定公司整体定编原则；并结合实际人员情况，进行公司定编目的与效果的分析，以及通过长期动态定编管理，以确定分阶段达成的定编目标。
物业公司的定岗定编方式
（一）理念的建立
理念先行，是一切工作顺利实施的开端。作为人工成本占绝大多数、服务质量要求较高、但却是微利行业的物业企业，如何在定岗定编过程中，保证在服务质量上使业主满意、在经营效果上使企业盈利，是考虑的重点。结合物业企业的特点，为了极大地发挥所有人员的作用，必须在物业企业中灌输执行“一岗多能、全员管理”的思想理念，让每一位物业人员都成为企业的主人，真正地从业主的角度去考虑问题，参与到物业管理的过程之中，将服务质量得以提升，将人工成本降至最低。
（二）结合管理/工作模式的改变
1、标准化的规范
物业管理工作特别突出的难点主要有两点：一是工作的稳定性差。由于物业管理工作的特点是工作重复性高，单调、乏味，在实际工作中很容易造成员工的疲惫工作和被动工作；二是工作的“一次成功率”低，物业管理行业是一个“100-1=0”的服务行业，一项工作如果不能一次性做好，就会使长期积累起来的满意率大幅度降低，甚至前功尽弃，所以物业公司必须特别关注员工工作的“一次成功率”，将其作为控制自己整体质量标准，降低管理风险的大事来抓.为了解决上述问题，物业企业采取全方位的标准化管理模式，即将预期发生的工作事先用模拟的方法给出最佳的操作方法和操作标准，编制成全体员工必须严格遵守、不许随意改动的标准作业流程，把它作为企业内部的根本大法。按照规范化的管理和标准化的操作，大大降低了工作的失误，提高一次成功率，提高了服务水平，降低了管理成本。在这种管理模式下，企业的定岗定编就要按照标准化的要求来确定岗位职责和岗位数量，进而考虑人员的选择。
2、“24小时的不间断服务”的管理模式
“管理无盲点、服务无盲区”，为了使服务质量让所有业主满意，物业企业采取24小时不间断服务。即设立服务热线电话，24小时专人值班，接待客户咨询、投诉。所有物业服务内的求助、报修、投诉、咨询等均只需拨打一个公示的热线电话，即可在规定的时间内予以解决处理。这种服务的提供，大大提高了服务效率，缩短了服务时间，因而可以大大提高业主对物业管理工作的满意率。这种管理模式的建立，同样会影响到人员的定岗定编。
3、“安全预案”与“人防、物防、技防三结合”的管理模式
物如业管理中，安全管理是最最重要的一项内容，是关系每一户业主切身利益的关键所在。如何做好安全工作，是物业企业所应该关注的。这样就需要建立安全预案，即先详细明确所管辖范围的安全死角，将物业在安全管理上的不足与缺陷找出来，依据硬件设施的先天条件制定有针对性的安全管理预案，将预案作为员工训练的依据，大大提高安全管理水平。在小区管理上，要熟悉记忆每一名业主的信息，对于内部访客采取登记有效证件监控出入，确保无闲杂人员随意进出小区。在区域巡逻上采取多种方式，如“交叉式巡逻法”、“循环式巡逻法”、“往返式巡逻法”等，结合安全技防措施，实行“物防、人防、技防”三结合的立体安全防范管理。这种安全管理模式的建立，也是定岗定编过程中需要重点考虑的，不同的安全管理要求，也就会有不同的人员配置要求。
4、具有个性化的服务模式
物业服务的好坏，不仅与质量相关，与时间也是息息相关。对业主需要的服务工作，按照工作特点和规律编排出完成工作的基本时间要求，物业员工在提供服务时必须按照规定的时间完成才认定为有效的工作，否则就是无效劳动，同时将各工作实效公示给业主监督，从而提高服务效率和服务质量。如：维修工作维修工必须在接单后20分钟赶到现场；急修必须在15分钟内赶到现场；业主投诉必须在当日内处理完毕；回访工作必须一周内进行等。
同时，对于各项工作的特点，要有规律地安排工作，员工可以不用按部就班地上班，而是根据各种规律来不均衡上班，从而达到“静音管理”、“无人化管理”和“零干扰服务”。如清洁人员采用“分段式”工作，减少业主活动时进行清洁带来的尴尬等，从而让业主感到体贴入微的服务。这些个性化的服务模式，在提高
企业服务质量的同时对人员的配置安排就有了新的方法，不再是原先的常规配置，而应该根据实际的工作时间安排等来确定人员的配置。
（三）增加对配套设施的考虑
安全管理是保证业主生活舒心的重中之重，在安全管理模式建立的基础上，为了将安全工作做得更到位，相关的安全配套设施的应用有助于安全管理水平的提升。人防、技防、物防三重防范体系的建立，物业企业运用了IC智能刷卡系统、红外线周界防范、可视对讲、监控录像等，与安保人员24小时无间断巡逻相结合，构建小区立体防范体系。同时，在设备管理上物业企业可以考虑实行AB岗，所有的设备、机房均有明确的责任人，将员工的收入与设备管理的好坏直接联系起来，实行定人定机制，从而提高安全管理水平。这种安全方式的考虑同样对定岗定编有一定的影响，不同的配套设施，对人员的需求也是不同的。
（四）发挥物业新的管理系统设置的作用 对于物业管理而言，业主的定期缴费问题也是很麻烦的问题之一，以往的物业管理需要物业人员挨家挨户地收缴各种费用，不仅劳民，还效果欠佳，所以采取先进的费用收缴模式，即在交房前组织供水、供电、供气、有线电视、银行等部门进行沟通，为每位业主办理一个统一的银行存折，相关费用由业主根据自己使用情况定期到银行存入一定金额进行缴费，这样的话，一方面解决了业主缴费要跑很多部门的烦恼，节省业主的往返奔波，同时也省去了物业管理人员的代劳工作，还为银行增加了储户和现金流量，达到多方互惠的目的。这种方式的运用，自然会物业企业人员的配置减少了一定的人员需求。
（五）各岗位工作量、工作频次、工作难易程度的确定
在岗位定量分析中已经提到，在对岗位定性分析后，即确定了岗位的工作职责之后，要对岗位的工作进行分类分析，将日常性的工作按照工作内容、发生的频次、单位工作时间、全年工作量、工作饱满度、工作的难以程度等进行分析，从工作量和难易程度的角度来合理地配备适当的人员数量来进行工作。这个过程就是要弄明白每一个岗位具体是做什么的、是怎么做的、为什么要做，将这些问题弄明白了，自然工作量和难易程度也就确定出来了，人员配置根据其来确定即可。
（六）所管辖的范围和面积的考虑
物业企业所管辖的范围不同，所管理的地产面积不同，对人员的需求自然也就不同。另外，所管辖的范围和面积与具体工作量的确定相结合，对于人员的配置更为确切，具体人员配置数据情况可参考物业管理处劳动定额标准及人员配备依据，详见附表一。
物业公司未来发展中对人力资源配置的思考
众所周知，物业管理属服务型行业，具有技术含量不高、劳动密集的行业特点。在物业公司，人力不仅是一种资源，更重要的是一种特殊的资本性资源。物业公司的服务质量最终取决于企业的人员综合素质，物业公司的品牌状况也最终由企业的人员综合素质来决定，有什么样的人，就会有什么样的品牌。越来越多的物业公司认识到人力资源管理工作的重要性，开始重视企业的人力资源管理工作。
人才质量关系到物业管理的服务质量。一个模范小区的物业管理质量，除了“硬件”（住房、公共设施、设备等）是一流的，而且“软件”也应该是一流的。“软件”包括规章制度、服务态度、服务质量等内容，最终要落实在物业管理队伍的素质上，即人才质量上。物业管理所提供的服务很广，包括建筑物本身的结构，以及建筑物以外的环境、场地和附属设施，还有保安、通讯等方面的内容。特别是在建立和谐的人际关系和公共关系、形成良好的工作环境和居住环境方面，有着许多深层次的工作需要去做。因此，凡是从事物业管理工作，尤其是高层次的管理人员，需要有广博的知识，应是一位复合型人才，这样才能够胜任。国外十分重视物业管理公司管理人员的文化素质。同时，还要求全体员工的思想素质、文化素质和业务素质要高水平，每一位工作人员应具有强烈的事业心、责任感。在工作中要牢固树立“服务观念”、“道德观念”，要有“宁可自己多流汗，不让住户一时难”的“住户至上”的思想觉悟，这样的服务质量才是一流的，才能受到业主（使用人）的欢迎。
同时，在人员的配置上，除了专业性人才的配备外，一些基层岗位的员工的选择，可以考虑吸纳包括城市下岗工人、协保人员、失业人员转岗再就业，为城镇失业人员和农村富余人员提供就业岗位。这样，一方面，可以为失业人员增加就业机会；另一方面，还可以为企业控制一定的人工成本达到双赢的局面。
另外，专业分包已成物业公司发展趋势。2008年末，物业服务企业从业人员250.12万人，如果加上清洁、绿化、秩序维护等专业分包出去的一并计算，物业服务从业人员应该在500—600万。企业平均管理面积增长136％的同时，平均人数由2004年的 45人下降到2008年的43人。行业的人均管理面积也从2004年的2010平方米，增长到2008年的5016平方米。这些数据充分反映近些年来随着越来越多的物业服务企业将非核心业务分包给专业公司，企业自身呈现从业人员逐步减少、人均管理面积增加的趋势，物业管理行业升级和产业结构调整正在加快进展中。这种趋势，对于企业在定岗定编过程中，可以对非核心业务的人员不再重点关注，而是放在关键岗位的选择上。
物业管理服务是与每个人生活、工作、学习最“贴身”的服务，因为谁都离不开水、电、气。诸如：水、电、气、通讯都正常开通，没有断、停的烦恼；电梯24小时运行，没有困梯、坠梯的危险；秩序维护措施落实，没有夜不能眠的惊吓；雨、污水排放畅通，没有漏水、漫水的尴尬等等，做好了这些，人们才能安居乐业。好的物业管理，使物业的使用功能和经济效能最大限度的发挥，使物业保值增值，就是对社会财富的爱护和保护。而这些成果的获得，都需要每一位物业人的精心工作，而人员的合理配置，是达成这一切效果的前提基础，可见，定岗定编的合理与否对于物业企业的发展有着至关重要的影响。
成功属于精简敏捷的组织，扁平化的组织结构、简单有效的工作流程可以保证快速的应变。定岗定编的目的是整合内部合作关系，保证沟通渠道的进一步畅通，从而提高对市场、对客户需求的响应速度。
其次，定岗定编有利于员工的成长。定岗定编、一专多能、内部兼职等举措，把帮助员工成长落到了实处。企业对员工的责任，不应只是给员工提供一份相对稳定的、持续增长的、有竞争力的薪酬，更应是为员工提供个人成长的发展空间，为员工的个人成长提供一种可能，提供一条跑道和一个演出的舞台，更应是培养员工终生获益的能力，让员工获得价值观、方法论上的提升。一专多能、内部兼职、任职培训等等，都为员工的个人成长提供了现实的渠道。把合适的人安排在合适的岗位上，并激发他们的工作动力，使任职者的进步跟上公司发展的步伐，这就是对员工最大的福利。方案中对任职人员的任职资格等方面做了明确的界定，这就给广大员工提供了努力的方向、前进的方向，从内心深处激发了员工的成长热情。
再次，定岗定编有利于企业文化的践行。每个组织都必须要有价值观，努力做大做强的组织尤其需要，集团下属的商品零售业、物业、酒店业等都是人力资源高度密集的行业，更需要通过共同的价值观整合起来，而只有在一个沟通流畅的组织内才能建立起共同的价值观，因此，定岗定编具有尤为现实的重要意义。定岗定编工作的开展，绝对不是孤立的人力资源管理行为，而是围绕着企业的责任而展开的系统工程。
定岗定编，作为企业岗位管理中的一项基本工作，也是一项相对具有一定难点的工作，其难点主要体现在对部门实际工作情况与需求的详细了解与理解上，需要进行细致的工作分析与研究。
定岗指的是明确企业所需要的职位，是结合组织结构设计的要求和岗位流程的需要确定的岗位数量和职责；定编指的是明确企业需要多少适合企业发展的个人，是企业根据工作量和发展需要设定的在岗人员的数量；而企业的定岗定编设计就是结合企业战略发展需要进行岗位设计和人员编制设计的合称。定岗设计的目标是实现企业运作效率最大化，定编设计的目标是实现人工成本最低化。那么，如何有效地进行定岗定编呢？
一、定岗定编的流程
在定岗定编之前，还需要做一项工作，即定责，定责包括部门职责和岗位职责两项内容，这是定岗定编的前提基础，只有明确了各部门各岗位的职责，才可以有据可依地确定岗位数量和人员数量。
定岗的过程主要需要三个步骤的分析：即岗位使命与职责分工分析（岗位定性分析）、岗位工作结构与工作量分析（岗位定量分析）、岗位任职资格与任职者分析（岗位人员分析）。
岗位定性分析，包括部门职能的岗位分工分析、岗位设置使命与职责现状分析和岗位设置原则与特性分析。对于部门职能的岗位分工分析，主要是对组织机构、岗位、编制设置现状的全面了解、对部门职能的梳理与改进以及对部门职能的岗位分解；对于岗位设置使命与职责现状分析，主要是考虑岗位设置的依据与目的，有助于确定岗位的职责与分工是否符合公司的发展要求；对于岗位设置原则与特性分析，主要是确定岗位与部门职能是否匹配。
岗位定量分析，其步骤包括：
（1）将岗位工作划分类别，即日常性的部门职能工作和阶段性的部门内部工作，或部门工作、公司项目；
（2）对日常性的工作按照工作对象、内容、发生频次、单位工作时间、全年工作量、工作饱满度等进行分析；
（3）对阶段性工作按照工作内容、工作或项目周期、工作量发生的特点等方面进行分析；
（4）确定指标和标准进行评价，如岗位工作结构比、岗位工作分布强度、岗位工作量饱满度等。
岗位人员分析，就是根据实际人员情况调整岗位分工与设置。定岗定编的最终落脚点在于定员上，企业可以进行全员竞聘，增强企业整体岗位与人员的匹配度，把合适的人放在合适的岗位上。
定编的过程主要包括两个方面的分析：即微观定编和宏观定编，微观定编是指确定各部门、各岗位具体的人员数量，主要应用于各部门确定具体岗位人员数量，包括岗位工作结构与工作量分析和影响岗位定编的关键动因分析；宏观定编指的是确定公司几大类队伍的人员数量和比例关系，对公司总体编制与人工效率、成本进行分析。
在定编分析过程中，从微观分析到宏观分析，通过各部门影响因素的分析，提炼总结公司总体的主要定编影响因素；通过确定影响部门定编的关键动因，分析公司人员编制与人工成本，确定公司整体定编原则；并结合实际人员情况，进行公司定编目的与效果的分析，以及通过长期动态定编管理，以确定分阶段达成的定编目标。
二、定岗定编的方法
明确了定岗定编的流程，就要有相对应的方法来实现科学的定岗定编。定岗定编的方法主要有以下几种：
（一）部门定位与职能发展规划分析
部门职能发展规划是影响岗位与编制的长期因素，在定岗定编时需要考虑岗位与编制的设置不仅只是支持短期的业务运转，还要能够支持长期的发展需求。所以在定岗定编时，要基于长远的考虑。
（二）岗位职责、工作结构与工作量判定
岗位职责的不同，岗位设置、人员编制也相应不同，当部门增加了相关的职能，且需要专人来做的话，就需要增设这样的岗位。如在现在的项目中，对于人力资源部，若是将绩效考核和薪酬的相关职责都做到位的话，就需增设一个绩效薪酬专员岗位；工作结构的分析，主要是对岗位工作中的日常性工作和阶段性工作进行分析，看岗位设置是否合理，岗位设置依据是否充分，工作强度是否合理；工作量的分析，是为了更好地衡量劳动生产率和人工成本。在工作量分析时，需要确定工作量指标和工作时间，工作量指标的确定，需要考虑岗位的性质，然后有重点地进行分析，明确了岗位的工作量指标，就可以对其工作时间和工作频次进行调研，为工作量的核定收集数据。
（三）流程分析
所设置的流程不同，岗位设置也不同。串联式的流程与并联式的流程的不同，考虑到是设置一岗还是多岗也不同。要根据工作性质进行流程的梳理确定，然后再进行岗位的设置。
（四）人员能力素质分析
在岗位设置中，有基于能力的岗位设置，即将明确的工作目标按照工作流程的特点进行分解，岗位的工作任务种类是复合型的，职责比较宽泛，对员工的能力要求较高。这种设置有利于发挥个人的特长，使企业具有应对市场变化的弹性。
在定编过程中，人员素质状况不同，对编制的影响也很大，当工作量一定的情况下，岗位人员能力越高，所需要配置的人数就越少，反之亦然。这就体现在平常工作的效率方面，人员能力不同，效率自然也就不同，所以，影响定编的因素通常可以从“效率”和“工作量”两个方面进行分析判定。另外，对于定编，还有很多方法，如劳动效率定编法、设备定编法、比例系数法、业务分工定编法、岗位定编法、访谈法及预算控制法等，这些方法的应用，与不同的部门、不同岗位的性质相关，需要针对不同的情况选取不同的方法。
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