费用管理规范（推荐12篇）
销售费用、管理费用、财务费用是损益表上的项目，属于期间费用；同时也是损益类的一级会计科目；其分别为：
销售费用是指企业销售商品和材料、提供劳务过程中发生的各项费用，包括保险费、包装费、展览费和广告费、商品维修费、预计产品质量保证损失、运输费、装卸费等以及为销售本企业商品而专设的销售机构(含销售网点、售后服务网点等)的职工薪酬、业务费、折旧费等经营费用。企业发生的与专设销售机构相关的固定资产修理费用等后续支出，应在发生时计入销售费用。
管理费用是指企业为组织和管理企业生产经营活动而发生的各种管理费用，包括企业在筹建期间发生的开办费、董事会和行政管理部门在企业的经营管理中发生的以及应由企业统一负担的公司经费(包括行政管理部门职工工资及福利、物料消耗、低值易耗品摊销、办公费和差旅费等)、行政管理部门负担的工会经费、董事会费(包括董事会成员津贴、会议费和差旅费等)，聘请中介机构费、咨询费(含顾问费)、诉讼费、业务招待费、房产税、车船税、城镇土地使用税、印花税、技术转让费、矿产资源补偿费、研究费用、排污费等。企业生产车间(部门)和行政管理部门等发生的固定资产修理费用等后续支出，应在发生时计入管理费用。
财务费用是指企业为筹集生产经营所需资金等而发生 的筹资费用，包括利息支出(减利息收入)、汇兑损益以及相关的手续费、企业发生的现金折扣等。
一、战略目标指导可控费用控制
在可控费用的控制上一个正确的方向等于成功了一半。企业对可控费用的控制目的就是为了降低企业的成本, 从而提高企业的经济效益。因此企业在管理过程中要注重每一个生产经营环节的可控费用的控制, 可控费用在许多环节中都会出现, 因此应当将可控费用的控制工作分散到每一个部门上, 甚至每一个人的身上。例如在通讯费、水费、办公工具费用等, 做好这些看似很小的可控费用的控制, 因为这些问题如果控制不好将会引起严重的资源浪费, 从而提高企业的经营成本, 降低企业的经济效益。
(一) 分析企业项目
集团总部应当使各个部门制定准确的目标导向, 针对每一年的项目做好立项工作, 列出在实现目标过程中涉及到的各类项目, 同时应当对各类项目进行进一步分解, 通过对项目的分解更加清楚的掌握在实现目标时涉及到的各种可控费用, 例如, 企业在进行市场宣传时需要的费用就是可控的, 通过对各类项目的分解, 准确了解企业的目的, 从而对宣传费用进行合理的控制, 降低了企业在宣传上的经济投入。
(二) 建立合理的费用控制制度
企业在运营过程中产生的各种费用, 例如工作人员出差的车费、燃油费等都应当在费用发生的一个月内完成相应费用报销表格的填写, 并且应当由办公室的工作人员完成对表格内容真实性的考察, 只有考察真实的费用才能予以报销。同时企业应当严格的将全部的费用控制在预算范围内, 并且企业在费用报销上要严格的依照相关的制度执行, 不能因为嫌麻烦而省略流程, 提高对可控费用的控制程度。
二、加强对预算编制的控制力度
集团总部对可控费用的控制, 应当建立适当的预算体系, 集团中的各个部门应当提出部门自身在完成部门一年工作需要花费的资金。企业的预算管理部门设定相应的标准, 新一年的预算控制应当以前一年的情况作为基础, 完成预算费用编制后, 应当由预算管理委员会对编制进行批准, 同时与相应的奖惩制度一同下达。预算编制过程中对于具有较强随机性, 没有办法通过量化而制定的费用应当由各个单位依据每一年的业务水平进行适当的预测完成编制, 一般来说预算编制的费用应当低于年常规支出。在进行预算编制过程中要对企业中经常发生的费用支出进行重点考虑。例如, 企业在经营过程中经常会涉及到招待, 招待费是预算编制中的一项重要费用, 而在实际工作过程中很难对企业招待费用的多少进行准确的预计, 企业在要求不同单位提供招待预算费用时, 应当令单位同时提供相应的明细预算, 从而提高预算的准确性, 便于日后的考核和控制工作的开展。预算编制应当严格的依据部门工作、招待计划, 对招待费用进行精准的编制。预算编制应当先依据预算管理部门事先制定好的表格, 计算出部门在招待上所需要的费用。
三、加强在过程中对可控费用的控制
企业在运用全面预算管理方式对可控费用进行控制, 费用预算应当按年进行合理编制, 一般来说考核周期为半年或者一个季度, 而一年则为预算的一个刚性执行周期, 原则上不得发生突破, 企业每一个月都应当进行一次资金预算汇总。企业在可控费用的控制工作中, 一定要细致到每一个工作细节, 不得马虎大意, 要始终贯穿“一个下移, 三个到位”的工作思想, 下移成本费用的管理权限, 使成本费用的管理权限下移到使用管理部门, 由其全权负责成本费用的使用, 从而使成本费用使用的自主性和积极性能够得到提升。加强可控费用的控制过程中可以从以下两个方面入手。1、完善费用控制流程, 财务部在日常工作中每一笔支出都应当由相应的保障审核作为支持, 要做到支出与预算一一相对, 确保企业在运行过程中的各项支出费用都能够在监控之下完成。预算控制应当同企业的财务开支流程合理的结合在一起, 从而使控制效果得到进一步提升。此处我们以工作人员因办公出差的差旅费费用的控制的流程为例。企业预算管理制度对可控费用的预算费用的总额是不可超支的, 企业的工作人员在出公差的时候需要借支公款, 某公司在最初的控制流程为如下:出差人员申请贷款——部门负责人审批——主管领导人审批——财务负责人审批——出纳付款——出差完毕完成报销。完成业务办理后, 财务部门只有到月底才能够发现财务是否存在的问题, 此时办公室差旅费用即使已经超过了预算成本, 但是公务人员的出差的情况已经成为事实, 已经无法做出改变, 这样可靠费用的预算控制就会大大折扣。因此, 企业对公司在可控费用的控制流程做出了改变, 如图1所示。
依照图1的流程进行公款每次在申请费用时, 都应当由会计单位完成对差旅费预算情况执行, 如果经过查询后, 没有该项预算或者预算已经超过了预算标准, 财务人员可以依据标准做出否决, 这样就可以从源头上对差旅费用进行适当的控制。2、授权与特殊实例的管理工作。可控费用可由企业中的单位在预算年度完成控制, 原则上是刚性的, 不能发生突破。但在执行过程中, 如果遇到特殊情况, 应当追加预算资金, 追加预算资金过程中应当提出申请, 并要提供充足的依据, 然后由预算办公室在可控总额度的范围内进行调整, 将调整后的文件上报给相应的领导, 由领导审批执行。预算管理部门需要对预算的执行情况进行全程监控, 在完成预算执行后, 应当由审计部门完成审计工作, 对于在预算之外出现的特殊情况应当由预算管理委会进行审批。
四、结束语
集团总部管理费用的可控费用的控制并不是一个部门或者一个人的工作, 而是全员性工作, 必须要制定专业化、精细化的全员预算, 发挥部门的专业管理优势。许多企业的经验证明, 进行全面预算管理可以在公司内部形成一套完成的预算管理体系, 加强风险防范, 实现对可控费用的合理控制。
摘要：集团的发展离不开资金的利用, 集团要想取得健康的发展必须要拥有足够的资金, 因此为了确保利益最大化和集团的健康发展, 就需要做好管理费用中的可控费用的控制。但从目前情况来看, 企业在管理费用中可控费用的控制上存在许多问题, 如果不对这些问题进行适当的处理, 企业的管理费用将会不受企业的控制, 轻者会对企业的经济效益产生影响, 情况严重则会影响企业的发展, 甚至引起企业倒闭, 因此企业在发展过程中必须要做好管理费用中可控费用的控制, 从而促进企业的发展。
关键词：集团总部,管理费用,可控费用
参考文献
[1]景刚, 吕能芳.简谈预算与核算相结合的管理费用控制方法[N].重庆科技学院学报 (社会科学版) , 2012, 5 (8) :12-13.
[2]曹杰.向管理要效益——谈钢铁企业管理费用的控制[J].冶金财会, 2010, 11 (15) :33-34.
[3]焦慧芳.论企业管理费用的控制问题[J].会计之友, 2011, 11 (15) :24-27.
[4]肖太寿.有效减低成本的策略与方法.云南大学出版社, 2010, 10 (5) :21-23.
【关键词】企业成本费用；管理费用；核算与管理
管理费用是企业成本费用构成的主要内容之一，在企业的费用中占有很大的比重，并且随着企业规模的扩大，管理费用呈上升趋势。如何进行管理费用核算和管理意义重大，下面就管理费用的核算与管理探讨如下：
一、管理费用的核算
1.企业管理部门及职工方面的费用。（1）公司经费：指直接在企业行政管理部门发生的行政管理部门职工工资、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、办公费和差旅费等；（2）工会经费：指按职工工资总额（扣除按规定标准发放的住房补贴，下同）的2%计提并拨交给工会使用的经费。（3）职工教育经费：指按职工工资总额的1.5%计提，用于职工培训、学习的费用。（4）劳动保险费：指企业支付离退休职工的退休金（包括按规定交纳地方统筹退休金）、价格补贴、医药费（包括支付离退体人员参加医疗保险的费用）、异地安家费、职工退职金、6个月以上病假人员工资、职工死亡丧葬补助费、抚恤费、按规定支付给离休人员的其他费用。（5）待业保险费：指企业按规定交纳的待业保险基金。
2.用于企业直接管理之外的费用。（1）董事会费：指企业董事会或最高权力机构及其成员为执行职权而发生的各项费用，包括成员津贴、差旅费、会议费等。（2）咨询费：指企业向有关咨询机构进行生产技术经营管理咨询所支付的费用或支付企业经济顾问、法律顾问、技术顾问的费用。（3）聘请中介机构费：指企业聘请会计师事务所进行查账、验资、资产评估、清账等发生的费用。（4）诉讼费：指企业向法院起诉或应诉而支付的费用。（5）税金：指企业按规定交纳的房产税、车船使用税、土地使用税、印花税等。
3.提供生产技术条件的费用。（1）排污费：指企业根据环保部门的规定交纳的排污费用。（2）绿化费：指企业区域内零星绿化费用。（3）技术转让费：指企业使用非专利技术而支付的费用。（4）研究与开发费：指企业开发新产品、新技术所发生的新产品设计费、工艺规程制定资、设备调试费、原材料和半成品的试验认技术图书资料费、未纳入国家计划的中间试验费、研究人员的工资、研究设备的折旧、与新产品、新技术研究有关的其他经费、委托其他单位进行的科研试制的费用以及试制失败损失等。（5）无形资产摊销：指企业分期摊销的无形资产价值。包括专利权、商标权、著作权、土地使用权、非专利技术和商誉等的摊销。（6）长期待摊费用摊销：指企业对分摊期限在一年以上的各项费用在费用项目的受益期限内分期平均摊销，包括按大修理间隔期平均摊销的固定资产大修理支出、在租赁期限与租赁资产尚可使用年限两者就短的期限内平均摊销的租入固定资产改良支出以及在受益期内平均摊销的其他长期待摊费用的摊销。
4.经营业务的应酬费。主要指业务招待费，即企业为业务经营的合理需要而支付的费用，这些费用应据实列入管理费用。
5.损失。存货盘亏和盘盈：指企业存货盘点的盈亏、盘盈净额，但不包括应计入营业外支出的存货损失。
6.其他费用其他管理费用。这里指不包括在以上各项之内又应列入管理费用的费用。
二、管理费用的控制和管理
1.统一核算内容是进行费用控制和管理的前提。在具体进行费用核算时，首先要明确各个费用项目核算的内容和范围，要以公司财务制度的形式进行明确，尽可能划分界线，列示清楚，杜绝或减少“其他”项目核算的内容，在实际执行过程中，即便发现了某种程度的不合适，只要不是根本性的错误，原则上也不要变动，以保持其一致性，一致性或统一核算内容对于开展费用控制和管理至关重要。统一核算内容也包括对费用核算对象的划分，划分的标准尽可能依照责权利统一的原则，以适应实际责任费用考核的要求，只有划分清了责任，费用控制才能真正落到实处，效果才能体现出来。
2.树立正确的费用控制观念是保证效益最大化的根本。
（1）树立成本效益观念。所谓进行管理费用控制，不单单是控制、压缩管理费用支出的绝对额，而更重要的是要立足成本效益最大化原则，追求相对节约。在市场经济条件下，企业的目的在于追求最大的经济效益。成本费用管理要为这个目的服务，必然要讲求成本效益，树立成本效益观念。在成本效益观念下，成本绝对数并非越低越好，关键看一项成本的发生产生的效益（收入或引起的企业总成本的节省）是否大于该项成本支出。而传统成本管理則强调成本绝对数的节约与节省，而这样做的结果可能是得不偿失的，因为实际情况可能是一项成本绝对数的节省却引起了收入更大的降低或企业总成本更大的上升。（2）费用控制必须在其合理性前提下进行。公司要运营，就耍开支费用，但费用 的开支应该有其合理性。只有认识到这一点，才会去想办法控制。而脱离合理性去节约开支，将会产生负面效果，限制业务开拓。（3）变动费用大小不能完全说明控制费用工作的好坏。其一：对费用合理性每个人认识不一，节约的办法也就不一样，效果当然也不同。其二：各公司面临着不同问题，其解决问题所产生的费用不能按一样的标准衡量，当然费用结果也就不一样。因此不能完全认为变动费用大的公司就没有想办法节约费用，变动费用大小是否就说明了控制费用的差别，我看不能一概而论。不能为节省费用而节省费用。此观念要不得，这种观念一旦形成，非理性的压缩费用开支对公司的正常运营、对业务开拓杀伤力极大，其结果可能导致想要干的工作不敢去干、花正常的钱能解决的问题最后得花更多的钱才能解决。（4）费用控制要有理有节、有章有法。有理，就是上述的合理性；有节，就是要有合适的度，不能过也不能扣门；有章、就是要有制度，在制度之下，没有灵活性，人人一致，总经理要带头执行。有法，就是制度制定要有依据，要能说服人。不服是制定不了制度的，更谈不上主动执行了。（5）费用制度要适时调整，不能影响业务开展。制度有其严肃性、刚性强，但条件发生变化了，就要调整，否则影响业务开展，失大得小。
3.在日常搞好费用控制是达到控制费用目的的保证。（1）建立弹性、滚动费用预算控制体系。企业要建立年度费用预算制度，明确年度费用控制目标，在制订费用预算时，要与公司业务量结合起来，建立弹性预算，在实际执行过程中，要定期编制滚动预算，围绕完成年度费用预算控制目标，重点考虑成本效益原则，达到经济效益最大化。（2）做好费用动态控制。所谓动态控制就是要把费用控制工作放在日常进行，日常工作中关注例外事项。控制费用的重点是对业务的把握，费用的发生是以经济业务为前提的，是经济业务决定了费用的发生与否以及数额大小，所以控制费用其本质就是要对业务进行管理，这就要求，公司开展各项业务事前各相关部分要进行沟通，否则，事后的费用分析、责任考核没有实际意义。（3）落实责任考核。首先要把责任落实到责任单位主要负责人身上，明确首长负责制，在开好费用分析会的基础上，评价工作业绩。责任考核制度要注意两点原则：一是责任明确、相关；二是奖罚力度适当。
综上，管理费用不仅其支出水平对构成了对企业利润的抵减，更重要是控制好、管理好费用的使用会给企业带来更大的经济效益，而这一切均与统一核算内容、树立正确的费用控制观念以及科学的控制措施有关，所以，搞好管理费用的核算、控制、管理是企业永恒的主题，值得包括我们会计人员在内所有员工共同努力、探索。
参 考 文 献
[1]王素梅.企业管理概论[M].北京：机械工业出版社，2007
营业费用是指酒店各个营业部门在其经营过程中发生的各项费用开支，根据新制度规定，酒店的营业费用内容大致包括以下几个方面：
（1）运输费：指酒店购入存货，商品的各项运输费用，燃料费等。
（2）保险费：指酒店向保险公司投保所支付的财产保险费用。
（3）燃料费：指酒店餐饮部门在加工饮食制品过程中所耗用的燃料费用。
（4）水电费：指酒店各营业部门在其经营过程中所耗用的水费和电费。
（5）广告宣传费：指酒店进行广告宣传而应该支付的广告费和宣传费用。
（6）差旅费：指酒店各营业部门的人员因出差所需的各项开支。
（7）洗涤费：指酒店各个营业部门为员工洗涤工作服而发生的洗涤费开支。
（8）低值易耗品摊销：指酒店各营业部门在领用低值易耗品分别进行的费用摊销。
（9）物料消耗：指酒店营业部门领用物料用品而发生的费用。物料用品包括客房、餐厅的一些日常用品（如针棉织品、餐具、塑料制品、卫生用品、印刷品等）办公用品（如办公用文具、纸张等）包装物品，日常维修用材料、零配件等。各营业部门发生的修理费用也记入此。
（10）经营人员工资及福利费，指酒店各营业部门直接从事经营服务活动的人员的工资及福利费，包括工资、奖金、津贴、补贴等。
（11）工作餐费：指旅游饭店按规定为各营业部人员提供的工作餐费。
（12）服装费：指旅游饭店按规定为各营业部人员制作工作服而发生的费用。
（13）其他与各营业部门有关的费用。
2、管理费用
管理费用是指酒店为组织和管理经营活动而发生的费用以及不便于分摊，应由酒店统一认定负担的费用，包括：
（1）公司经费：指酒店行政管理部门的行政人员工资，福利费、工作餐费、服装费、办公费、会议费、差旅费、物料消耗低耗品摊销，以及其他行政经费。
（2）工会经费：指按职工工资总额的2%提取，在成本中列支的费用。
（3）职工教育经费：指按职工工资总额的2%提取，在成本中列支的费用。
（4）董事会经费：指酒店最高权力机构----董事会以及董事为执行各项职能而发生的各种费用，包括差旅费、会议费等。
（5）税金：指酒店按规定在成本费用中列支的房产税、车船使用税、土地使用税、印花税。
（6）燃料费：指管理部门耗用的各种燃料费用。
（7）水电费：指管理部门办公用水、电费。
（8）折旧费：指酒店全部固定资产折旧费用。
（9）修理费：指酒店除营业部门以外的一切修理费用。
（10）开办费摊销：指酒店在筹建期间发生的费用，按规定摊销期摊销。
（11）交际应酬费：指酒店在业务交往过程中开支的各项业务招待费，按全年营业收入净额的一定比例控制使用按实列支。
（12）存货盘亏和毁损：指存货在盘亏和毁损中的净利损失部分。不包括非损失部分。
为规范员工培训费用管理，动态把握培训费用流向。科学规范化递增员工培训费用的投入力度，特制定本办法。
一、外培费用管理：
1、外出培训：培训费、住宿费、路费等差旅费财务报销。
2、行政人事部负责外出培训费用报销的初审工作。
3、凡在计划内外出参加培训的人员，应于培训结束后一周内，带上有关培训证明资料到行政人事部办理初审手续；超过规定时间，或在公司计划外擅自外出参加培训的，行政人事部将不予办理审查手续。
4、外出参加培训的人员，因考试不合格未能取得资格证的，费用自付；已办理报销手续未取得合格证明的，经行政人事部出具扣款单，由公司财务部按其培训报销费用额，从下月工资中扣还。
二、内培费用管理：
1、对于各部门、各分公司的新入公司职工、转岗职工等的岗前培训和其他专项培训，本矿目前按国家有关规定，实行义务培训制度；
2、行政人事部负责落实矿制定的各项培训计划，举办各类培训班和组织各类考试任务。
3、参加内培的学员，初次考试不及格的，行政人事部将组织举办补考，参加补考的，应到公司财务部缴纳补考费50元。
4、经培训后达不到合格，需要参加复训的，复训期内，每天到财务部缴纳20元复训费。
三、其他费用管理：
1、各类培训原则上不给学员发放纸笔，确需发放的，行政人事部应另行编制采购计划报公司领导批准后执行。
2、凡资格证原件在行政人事部保管的，行政人事部统一发放加盖红章的复印件作为代用证；代用证丢失后，需要补办的，应到公司财务部缴纳材料消耗费和经办费，10元/个。
3、涉及公司全员培训的公司统一安排印发培训证书或不印发证书。
4、其他专项培训印发的合格证，应到公司财务部缴纳工本费20元/证。
5、行政人事部作出的各类教学纪律违纪处罚，应由违纪者持教学纪律处罚单，在当日
内到公司财务部缴纳罚款；否则，每拖一天加一倍处罚。
第二条 原则上杜绝无票费用开支。如工作业务需要开支无票费用（如娱乐费、洗理费等），1000元以上需事前先请示总经理或董事长同意后再执行。对此类无票费用，需提供相关联的有效证明，才可报销。每月开支的无票费用，需以文字报告的形式报总经理或董事长审批后，方可进行相应账务处理。
第三条 交际应酬客人发生的礼品费报销，500元以上必须出具购货单位（商场、酒店等）的电脑打印明细清单，否则财务一律不予报销。
第四条 对外付款原则上采取转账方式或银联刷卡结算，招待费不得现金支出，报销时必须提供银联刷卡记录单，特殊情况需总经理同意。
第五条 所有招待费用开支原则上必须两人以上（含两人）经手，但陪客人员不得超过三个，相互监督，并由最高职务者接待和报账，出具发票和本次用餐菜单明细，否则不予报销。
第六条 除公司业务送烟，其他中心及员工原则上不予配烟，否则不予报销。
第七条 专程陪客旅游：经总经理（或董事长）批准，经办人在总经理（或董事长）批准的定额内掌握使用。
第八条 总监以下员工不经批准不能进行应酬、接待活动，接待对象、地点及规格需事先征得主管领导同意。
第九条 公司内部因加班而开支误餐费，经副总以上人员同意，由部门负责人申请加班员工用餐的，每人每餐不得超过30元且有所有人员签字方可入账，各部门每月不得超过三次，副总不得超过五次，总经理不得超过八次。公司多部门同时加班由总经理（或总经理不在时指定副总）安排。
一、物资管理概述
物质资源管理是企业管理中一项基本的不可缺少的活动。物资管理是对企业生产经营活动所需各种物资的计划编制、采购订货、运输组织、库存保管、合理供应、领发、回收等各项管理工作的总称。所需的各种物资是指企业进行生产所必需的原料、材料、辅助材料、燃料、动力、工具等。物资管理工作的主要任务有以下几个方面:按品种、按质量、按期限齐备地供应生产经营活动所需的各种物资;合理地组织物资的订货、采购、运输、储存、收发等工作,加速物资的流转,减少物资的损耗;监督和促进生产部门合理地、节约地使用物资;合理地回收和处理包装物及生产废弃物,避免污染环境。
二、通过优化物资管理降低成本的思路
物资采购是企业物资管理的重要环节。健全的采购管理制度,合理的采购分工,科学的采购方式是降低采购成本的根本保障。正确分析物资管理的各个环节,抓住影响工程成本的重要过程,实施监控,是实现降低工程成本的关键。规范采购管理,利用批量优势,降低采购价格,实现“降费节支”;优化采购方案全面分析采购成本、加强供应管理、控制供应成本,实现“降费节支”,是物资部门围绕企业开展责任成本管理,加强物资管理的重要内容。
三、优化物资管理的主要措施
1、严格规划采购流程
实行归口管理是物资采购的基本原则。物资采购只有归口物资部门,才能为实现集中批量打下基础。反之,不实行归口管理,造成多头采购,必然形成管理混乱、成本失控的局面。科学的采购分工是实现批量采购、降低成本的基础。通过采购分工与招标认证相结合,并严格制定采购程序,做到分工合理、责任明确、流程清晰、规范有序。集中批量采购是实现降价节支的前提。集中批量采购是市场经济发展的必然趋势,是实现降低采购价格的前提。实行归口管理,集中批量采购是物资采购管理的基本原则和关键所在,是企业发展的需要,是降低采购成本的前提。加强料源渠道管理是确保供应、降低价格的重要手段。买方市场为物资采购提供了广阔的选择余地,为企业降低采购成本创造了有利的外部环境。另外还要继续开辟更优的料源渠道,以形成渠道间的竞争扭转,为保证物资供应和降低采购成本创造条件。
2、物资的存储控制
在存储控制中,目的就是为了研究得到最合理的采购周期、采购时间和最佳库存结构。企业在生产和经营段时间以后,都会造成部分材料、配件的积压现象。为了在盘活库存、减少储备、杜绝损失浪费,不再造成新的超储积压方面,物资管理部门要加强物资定(限)额管理,严格按计划和物耗定额进行控制,加大修旧利废工作,充分利用物流市场发展,不断探索材料“零库存”的可行性。根据生产计划和统计资料的预测,企业仓库中应经常保持一定合理的物资储备,加强仓库物资管理,坚持实行“隔离式”验收法,凡入库物资供货单位一律回避,由仓库、专业职能科室和用料单位联合组织验收,层层把关,杜绝假冒伪劣物资进入生产环节,堵塞物料进厂中弄虚作假的漏洞。强化仓库物资现场管理,做到“三清、两齐、四相符”。“三清”是指数量清,材质清,规格清;“两齐”是指库容整齐,码放整齐;“四相符”指帐、卡、物、金额必须相符一致。
3、加强物资计划管理
为了准确掌握生产物资总需求,合理组织货源,有效使用流动资金,发挥规模经营优势,努力降低材料采购成本,提高经济效益,必须加强物资计划管理工作。物资计划管理是物资供应部门管理工作的基础,它是依据仓储量、用量、渠道、价格等制定的,是以季度计划为准执行的,是考核计划执行情况的主要依据,通过计划管理,发挥物资供应部门的主要渠道优势,规范市场主体物资计划采购行为,提高供应环节的经济效益,及时均衡地保证煤炭企业生产的物资供应,实现最少的资金占用和劳动消耗。根据需要,物资计划内容按时间分年度计划、季度计划和月度调整计划;按资金来源分生产用料计划和各类专项资金工程用料计划。
4、积极推行现代化管理模式
要建立可靠的物资供应与质量保证体系以达到保供的目标,更要致力于降低物资采购成本,节省物资供应成本,强化资源的整合与综合利用,提高资金的运作效率,建立有效的材料责任成本控制体系,以实现创效增效的目标。要吸收战略采购、物流管理、供应链战略管理等先进适用的管理思想精华,应用计算机网络技术来实施各项管理职能工作,在物资管理目标上创新。要努力使物资管理人员熟悉物流管理技术,成为储存保管、运输装卸的专家,更应掌握企业内供应链的流程,熟悉软件程序和信息技术系统,掌握电子商务技术。
总而言之,物资管理作为企业管理的重要组成部分,其管理模式的不断创新是市场经济发展的必然要求,在计划、采购、使用、储备等各重要环节的管理模式上要积极创新,取得新的突破和进展。物资是工业企业实现生产过程的物资基础,只有做好物资管理工作,才能保证企业生产的正常进行和不断扩大。从生产的需要和企业的具体条件出发,尤其是对于降低企业运营成本方面,认真搞好物资管理工作有着十分重要的意义。
参考文献
[1]、褚洪树.客运专线建设中的物资成本核算[J].铁路采购与物流,2008,(12)
[2]、张玉忠.采购效益评价亟需升级[J].石油石化物资采购,2009,(Z1)
[3]、刘光霆.军需物资油料数据仓库构建研究[J].中国管理信息化,2009,(03)
【关键字】工程其他费用；预算管理；措施
一、引言
随着工程建设投资力度不断加大，投资能力与投资需求差异扩大，经营活动的投入产出效率得到广泛重视；科学的工程管理体系的建立，促使部门管理职责、工程管理业务流程发生重大调整；内外部审计和政府监管力度不断加强，工程其他费用管理问题多发。加强工程其他费用管理成为当前工程财务管理的重点。工程其他费用预算管理作为工程其他费用管理工作的重要组成部分，是实现工程其他费用管理精益化的必要手段，因此加强工程其他费用预算管理，制定工程其他费用预算管理的有效措施，对提升工程财务管理水平具有重大意义。
二、加强工程其他费用预算管理的主要措施
1.创新预算编制方法
选择适当的预算编制方法，对预算制度的完善和有效性有重要影响，加强工程其他费用预算管理的首要措施是创新预算编制方法。依据项目概算或估算以及项目里程碑计划，按照设定的规则绘制项目生命周期内的目标成本曲线，编制年度预算。
（1）目标成本曲线模型设计思路
依据内控系数计算其他费用内控目标，将各明细费用内控目标分解到工程各阶段，依据工程各阶段的开工和完工的时间节点，将工程内控目标值分配到各年各月。
首先，计算内控目标。针对不同电压等级输变电工程所包含的变电工程、线路工程、切改工程、通信工程，用工程其他费用明细项概算数乘以对应的内控系数，计算内控目标。其次，确定费用分摊规则。依据相关规定，按照权责发生制原则设定各明细费用发生的工程进度阶段，制定各项费用在工程各阶段的理论分摊原则。对比分析各项明细费用理论发生时间段与历史项目测算时间段的差异，结合会计核算、财务管理要求，制定各项费用分配、分摊规则。再次，在excel软件中建立目标成本曲线绘制模型。将其他费用内控目标分解到项目生命周期的各年各月，绘制月度目标成本曲线。按年度汇总各月目标成本，作为年度资本性支出预算。最后，运用目标成本曲线模型进行预算分解。模型将自动绘制各子工程的目标成本曲线，计算各年度预算。并将各子工程年度预算汇总为工程年度预算。
（2）编制年度预算
通过目标成本曲线对各工程内控目标进行分解，汇总计算工程各月目标成本金额数，得到各工程其他费用的本年预算数。汇总计算各工程其他费用的本年预算数，得到公司年度预算数，据此编报工程其他费用年度预算。
利用excel建立了目标成本曲线编制模型，将输入参数、分摊规则、计算方法固化到模型中。财务人员只需导入工程项目概算以及工程里程碑计划，模型将自动计算各年各月的目标成本支出，绘制目标成本曲线，生成年度资本性支出预算。
2.完善预算编报流程
完善的预算编报流程可以有效促进工程其他费用预算管理工作顺利进行。
首先项目管理部门依据总控目标，将下年开工项目的概算或估算以及预计里程碑计划报到同级财务部门，然后财务部门利用目标成本曲线模型完成项目年度预算分解，将计算好的年度预算反馈给项目管理部门，最后项目管理部门参照财务部门提供的项目年度预算分解结果，编制年度财务预算。
3.强化预算分析
实时的预算分析工作对工程其他费用实际发生情况具有监督、控制作用，促进实际情况与预算相吻合。
将明细工程其他费用年度预算发布到套装软件，并用年度预算数替代概算数控制工程成本，在采购申请提报、采购订单、合同履约、成本入账等环节实时控制每一笔其他费用的支出，并自动生成年度预算执行情况表，实时反映预算执行进度。利用目标曲线模型，对目标成本和实际成本进行实时对比分析、利用分析报表和图形，对成本进度异常及时预警，督促业务部门采取改善措施，有效提升财务部门实时反映、实时监督能力。
三、结论
通过创新预算编制办法，完善编制流程，强化预算分析等举措，拓宽了预算编报的深度，建立了财务部门主导的工程投资预算编报流程，建立了科学的预算编报管控方式，促进了工程其他费用管理水平的全面提升。同时，工程其他费用预算管理工作仍需要在夯实基础，促进全面预算管理，持续深化财务规划研究等方面进行完善。
参考文献：
[1]万婷婷，李向光.工程预算管理中的常见问题与对策[J].陕西建筑，2011（15）
[2]沈维春.电力工程建设预算编制与计算标准[M].北京：中国电力出版社，2007
适用范围：所有的费用报销单、请款单、汇款申请单、借支单、差旅费报销单 单据填写要求：
交由财务部支付的单据，需填写完整：部门名称、日期、用途、收款方（包括帐号、名称、开户行）、小写金额、合计金额、大写金额、经手人（本人），部门经理系统总监签字同意支付，附件粘贴整齐；附件可为发票或收据，可使用收据的有：中大现金采购、公司批准的不含税大宗采购或月结费用（已签订合同）、装修及物料款、货柜道具款、广宣物料（含拍摄、模特费用）、临时劳务支出、临时租用车辆运费、总经理特批（需使用请购申请单的请在申请时列明），除以上，余必须用发票；报销单据的所有附件分门别类的粘贴附单上（附单的规格为：1/2的A4纸，为环保与节约，附单请尽可能使用循环纸），发票的粘贴不可超出附单边缘，如发票的大小大于附单，请把超出部分按附单的大小折叠起来，再将主单于附单上方粘贴，确保粘贴后仍然平整。各类型单据附件要求： 1.费用报销单：
发票与收据请分别填写报销单单据，按实际报销项目依次粘贴发票或收据，如为市内交通费的需后附使用情况表（格式见下表），支付代购物料还需附上客户确认收货单，分期支付的首期款需附上合同复印件` 2.差旅费报销单（凭发票报销）：
必须提供与出差日期、出差地相符的火汽车票、机票、住宿票，出差补助可以使用任意的有效发票；发票抬头除交通类外，油费及其他类别都需为公司名称；住宿票及餐费发票需核查是否为合法发票，查询方式：所在地的地方税务局，电话：区号+12366； 3.汇款申请单（含税的需收到发票后才可安排付款）：
物流经理、材料仓主管确认的入库单、客户加盖公章或财章的对帐单(注意帐户有变动需出具加盖公章通知函)、完工结算表，第一次合作厂商需提供加盖公章的5证资料复印件
四、票据粘贴参照：请见附件
一）门诊费用清单管理
1、门诊患者费用清单由财务科负责提供。目前，由于我院的计算机程序暂不支持收费前台打印清单，如有门诊患者需要提供费用清单，暂由财务科采取后台查询的办法提供给患者。相关费用查询工作由门诊部、病人接待中心、药剂科等科室配合。
2、患者需凭“门诊病历”或“门诊医疗费用收据”申请打印“门诊患者费用清单”。
二）住院费用清单管理
1、住院患者在院期间，“一日清单”由各经治科室按规定提供。并负责解答患者对相关费用的咨询，任何科室不得拒绝为患者提供“一日清单”。“一日清单”打印的日常管理工作由护理部负责。
2、财务科收费处负责出院患者费用清单的打印工作。患者出院时，可凭“住院医疗收费收据”申请打印“住院患者费用清单”。各收费点不得拒绝。“住院患者费用清单”打印的日常管理工作由财务科负责，相关费用的解释工作由价格管理科及患者所在科室配合完成。
三）患者费用的审核工作由审计科、价格管理科、财务科负责；费用清单打印的执行情况由党办、护理部等负责检查落实。
四）门诊费用清单及住院费用清单均实行免费提供，任何科室或个人不得向患者收取清单打印费，否则，按乱收费查处。
关键词：煤炭企业；成本费用；预控管理；问题；策略
一、煤炭企业成本费用预控管理的内涵
成本费用预控管理体系是指从煤矿管理现状出发，以企业危机预警管理研究和现代成本管理理论为指导，创新投入理念，在生产要素投入上，按照文化、理念、思路、管理、技术、工具、设备、人力的顺序，优先投入 “软工具”。在成本费用管理的基础上引入了危机预警管理的理念，对可能影响煤炭企业成本费用的因素进行预先辨识，对因素产生的主要原因、影响程度、可能会造成的负面影响、负责防范的分管责任部门进行评价，继而采取有效的预控措施，消除及减少风险。根据成本费用预控管理体系框架，建立煤炭企业成本费用预控管理的固化模型。通过预控体系的排查，明确责任部门，实行闭环管理，达到控制成本的目的，成本费用预控管理是成本费用管理的有效补充，改善了以前成本费用管理事中控制、事后追究的不足，成立了事前预控的煤炭企业成本费用管理新模式。
二、煤炭企业成本管理存在的问题
（一）成本管理的理论滞后。传统煤炭成本管理方法的研究只是针对单个成本管理方法，而对方法之间的联系缺乏研究，因此不能形成完善的成本管理方法体系，由于成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的管理方法往往会导致成本管理缺乏连贯性，这会加大管理成本，使企业的成本费用增加。
（二）成本管理的观念落后。传统的成本费用管理范围只限于企业内部的生产过程，忽视了其它相关企业或其它领域的成本管理，将成本管理的目的局限于降低成本，降低成本的方式主要依靠节约费用，而不能应用成本效益原则，不能实现效益最大化。
（三）没有明确的成本管理主体。煤矿企业存在着一种意识偏差，认为成本、效益都应该由企业领导、企业管理部门和财务部门负责，把各职能部室、各区队班组的员工单纯的看作生产者，不去过问员工对成本控制的看法，这就无形中造成员工的成本意识浅薄，企业无法调动员工控制成本的积极性，失去了员工群体支持，无法达到成本管理的目的。
（四）成本管理的事后管理理念为企业带来损失。煤炭企业在技术设计上，不受成本的限制，缺乏对技术成本的分析，没有在成本与技术、成本与质量的最佳配合上寻求控制，成本控制措施事中核算多，事前预控决策少，管理措施多，技术措施少，导致成本控制不到位。
（五）煤炭企业的成本管理粗放。成本管理没有被放到企业整体经济效益的高度对待，成本管理的范围狭窄，不能形成全员成本意识。对煤矿企业成本费用的特点，要把对危机预警管理的研究引入到煤炭成本管理中，开展成本费用预控管理体系实践。
三、建立成本费用预控管理体系应对策略
（一）明确成本费用预控要素。根据煤炭企业成本费用项目内容展开要素辨认分析，把影响利润的因素和影响完全成本的因素分别作出细致分析。影响利润的因素主要包括主营业务收入、其他业务收入、营业外收入、完全成本、其他业务支出、税金等。影响完全成本的因素主要包括生产成本、安全费用、维简费、管理费用、销售费用、薪酬、电费、管理费等，辨识成本费用要素。
（二）建立有效的考核体系。建立有效的考核体系，实行项目带动组织实施，把相关单位的成本要素全部纳入绩效考核，考核结果要与绩效工资挂钩，有效促进成本费用预控管理的效果。
（三）建立成本费用预控体系的长效机制。（1）建立各类成本费用预控管理目标。影响成本费用的主要原因有市场调研不充分，影响采购价格，供货单位的远近、交货方式和运输方式影响，中间代理商进货等等，多种影响因素需要建立各类成本费用预控管理目标，按照职责分工及工作性质进行分解，实行责任人及责任部门管理目标预控。建立合理的激励机制，将各类预控管理目标与绩效工资、单项奖挂钩考核，奖优罚劣，充分调动员工的工作积极性。（2）成本费用预控排查实行闭环管理。定期对成本费用预控管理因素进行排查，找出影响成本费用的各个因素，及时把应对策略作出整改，并由企业总经理亲自组织开展矿井成本费用综合预控排查，对排查出的可能影响成本费用的要素，明确责任部门及整改期限，进行闭环管理。
结论：成本费用预控管理是一项创新的成本管理模式，对煤炭企业的发展起着重要作用，它关系到煤炭企业的经济效益与市场地位。为提升企业的核心竞争力，使企业保持稳定健康发展，需要在煤炭企业成本管理的基础上引入“预控”管理，完善成本费用预控体系，通过开展成本费用预控管理体系的实践与研究，推动企业的规范化管理，提升企业经济效益与社会效益。
参考文献：
国内企业预算管理开始于上世纪80年代, 最初主要依靠模仿政府管理预算的方法, 例如预算支出直接由上级单位下达, 执行单位要做的就是控制支出不超出预算, 这种方法直接阻碍着预算管理发挥作用, 尤其是预算受控方开展降低成本费用的积极性在主观上没有了, 只是有多少资金, 办多少事情。这种被动的预算管理模式, 造成企业预算管理只会停留在合理利用上级给定的预算数额, 预算指标的合理性、对于预算管理的重视程度、预算管理方法的掌握程度阻碍着预算管理方式的作用发挥。电气化铁路委托管理行业与铁路局签订合同后, 收入在一定的时期内是固定的, 电气化维护管理企业要想生存下去, 要做大做强, 一方面要靠经营开发, 提高收入。另一方面也是至关重要的就是加强全面预算管理, 通过预算管理提高企业的经济效益, 推动企业不断发展。
二、企业成本费用预算管理存在的问题
(一) 成本费用预算管理未实现权、责、利三者的一致
企业成本费用预算管理涉及企业组织各个层面的利益关系, 企业在实施中普遍缺乏较为完善的预算指标体系, 容易造成权、责、利三者的失衡。在预算管理过程中, 如果单位过分依赖于财务部门历年支出的数据, 就会忽视各部门依据年度实际生产业务计划, 因此各个部门也会认为财务部门根据历年实际支出数据做出分配的预算指标, 也不过是脱离实际业务计划的形式上的预算, 缺少对单位整体利益的长期规划, 也没有和各部门的责任、利益相结合, 各业务部门对于预算指标是否与生产业务计划相匹配不加关注, 容易让预算管理流于形式。
(二) 成本费用预算未与实际业务有效接轨
单位预算是为安全生产服务的, 而生产的业务计划始终贯穿于预算管理的全过程。在企业现有管理中, 预算编制往往先于生产计划, 预算的编制很大程度受历年预算执行情况的影响, 但现有的环境变化决定了预算环境的变化, 单靠以基期数据编制的预算很难指导将要开展的业务。在成本费用预算控制中, 由于预算编制未建立在周密的生产业务基础上, 控制也很难实施, 考核评价自然也就不会是公正的。
(三) 成本费用预算管理手段过于单一
预算管理的效果取决于预算管理的手段。在实际执行中, 预算管理主要通过成本费用报销卡控, 往往依赖于中间审批者的人为操作, 对于预算的执行情况未能进行及时反映, 预算的审批效率较低, 这种人工性的管理方式阻碍着预算对成本费用管理作用的发挥。
现有预算管理未能实现系统化和智能化, 在一定程度上是因为预算管理职责模糊不清, 预算管理脱离实际和预算手段的落后, 针对这些问题, 企业可通过以下措施最大限度的发挥预算对成本费用管控的作用。
三、企业成本费用预算管理改进措施
(一) 健全机构, 明确职责, 强化分工
企业要健全和强化预算管理专门负责机构, 强调领导决策、群策群力的结合和平衡, 为实施有效的预算管理建立良好的组织保障。在组织机构设计上, 要关注每个个体职责作用的最大程度发挥, 在建立相互协助机制上, 要重视分工的明确和细致, 每项费用都落实到有关的责任部门。实行专业负责制、科室负责制、科目负责制, 明确各部门的职责, 落实各部门的分工, 例如技术科按照专业不同结合生产实际, 负责编制年度业务计划, 其他部门围绕年度业务计划进行费用关联, 费用与预算科目相对应, 如人力劳动科负责人工费预算的编制, 具体包含工资、津贴等与预算科目相对应的人工费用, 物资科负责材料费用的预算编制, 机械科负责机械费用预算的编制, 其他部门也是如此, 做到不交叉不漏项。全面预算管理作为全员、全过程的控制, 通过落实各部门的责任, 把以往的上级下达指标数变为企业自己结合生产实际编制预算, 并和各部门之间分工相联系, 促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理。此外, 企业领导层在成本费用预算管理中的作用不容小觑, 预算管理的顺利推动首先在于领导意识的更新转变, 财务部门可按分工进行针对性的管理技巧培训, 尤其是领导预算统筹能力的培训。
(二) 完善制度, 健全考核, 赏罚分明
制度是一个机制保持活力的保障, 也是一个组织能够有效运行的基础, 唯一克服个人色彩过浓管理的手段就是健全的制度。制度的设计要充分符合企业的职能, 要符合企业的管理结构。制度的内容既要涵盖组织的分工, 又要涵盖具体的操作方法, 要注重全程与全员参与成本费用预算管理的制度化设计。同时, 一个良好的考评制度是体系运行有效的关键, 评价的公正与否、考核的效果到位与否直接影响着预算管理下一阶段的实施, 企业预算管理的提升很大一部分依赖于赏罚分明的制度引导, 最大程度的调动企业各部门实施有效预算管理的主观能动性、创造性。
(三) 建立业务与预算对接的浮动机制
业务与成本费用预算的关系是密不可分的, 两者在实施中是相辅相成的, 业务设计是预算基础, 预算是业务优化管理的重要手段, 业务管理贯穿于预算管理的编制、控制、调整、考评全过程, 预算管理反作用于业务计划、业务实施、业务优化、业务总结的全流程。
在业务设计上既要符合企业的经营管理目标, 也要符合预算目标。企业在实施预算管理前要排列好业务条目, 做初步的预算汇总, 在业务安排与预算安排未有效衔接时, 要判断好两者的合理性, 力求最大的吻合。做好业务计划后, 要对每项业务进行预算编制, 进行专项业务预算管理, 以便进行预算过程控制、考核评价管理, 专项业务、专项预算两者要协调管理。在预算结果不符合预算管理要求时, 考评者首先要确定结果是受业务环境变化的影响, 还是受预算管理者不作为和怠工的影响。
(四) 建立多手段互相配合的管控系统
预算的管理是一项系统的工作, 要想通过预算管理控制企业的成本, 就需要一套科学合理的管控系统。企业可根据实际情况设计出一套适合自己管理特点的全面预算自动化管理系统, 做到无预算无法启动费用报销、无业务计划无法实施费用报销、手续不全无法开展费用支出, 降低人工管理成本。此外, 系统的设计要充分考虑预算数据使用者的需求和使用者的能力素质。
此外, 预算管理系统作用的发挥需要台账管理的补充, 基层单位在系统部分功能设计成本过大、运行效率过低时, 可结合台账式的登记管理对预算进行有效控制。台账控制管理是预算的重要手段, 是对预算管理系统的补充, 在预算控制过程中, 各预算单元就自已分管的预算指标, 建立相应的台账, 实行动态管理, 随时掌握预算的执行情况, 实现事中控制和过程控制。
(五) 排列业务计划, 重在优化组合
成本费用的节约达到一定程度时就没有了空间, 这就需要管理者另辟蹊径, 要具有大成本意识, 要从优化劳动组织、科技创新、提高生产力入手。预算编制初期, 生产技术部门结合维护管理合同要求和设备状况, 分轻重缓急排列年度业务计划, 领导小组要召开年度业务计划审查会, 重点解决年度业务计划与实际脱节的问题, 解决生产管理的盲目性、生产过程的重复性, 也就是优化生产组织, 这样才能解决预算管理的随意性和节约费用支出, 降低消耗。
(六) 预算实现的关键是预算的过程控制
1、实行预算自动化控制。
全面预算管理信息化系统为预算自动化控制实现流程化管理提供了平台。在预算实施过程中, 充分利用信息化系统, 把年度预算按照部门和末级科目数录入到信息化系统, 利用先进的信息技术, 实现预算信息及时传递与共享, 及时监控和修正。
2、实行部门负责制。
为避免将预算的执行放到财务部门, 由财务部门执行预算的控制。因此预算领导小组组织各部门进行落实, 实行部门负责制和科目负责制, 明确每项费用, 把预算控制的责任落实到基层。各项预算指标下达后, 各部门还要将预算责任逐级延伸, 尽可能细化到执行科室和工区, 实现全员参与, 全员控制。结合预算网报系统, 建立严格的授权批准制度, 明确企业各级主管、各部门审批的权限, 设置好预算网报系统的各个流程, 使其分工负责、各司其职, 在预算指标内进行审批, 并承担控制预算的经济责任, 企业经济活动中的每笔对外支付的款项, 都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字, 财务部门方可受理, 做到权力和责任的统一。
3、实行季度指标分劈制。
根据批复预算, 各部门结合年度安排按照季度的业务计划, 把年度预算具体到相应的四个季度, 而不是简单的用年度预算均分到四个季度, 预算办公室下达季度预算指标, 各部门根据季度预算指标, 统筹安排预算支出, 使预算指标更能符合实际, 易于控制。
4、实行月度资金使用计划制。
各部门根据季度预算指标, 结合当月的业务计划, 合理安排当月的资金支出, 财务部门汇总后上报公司进行审批, 以资金使用计划控制预算支出。
5、实行月度核对制。
各部门根据分管的预算科目进行控制, 建立管理台账, 每月初财务部门分别和相关部门进行核对上月预算支出数, 各部门对月度支出进行简单的分析, 对偏离度较大的项目重点进行关注, 及时与主责部门进行联系, 月度进行分析, 重在及时纠偏, 实现事中控制和过程控制。
6、实行季度分析制。
坚持召开季度经济活动分析会, 实际发生额不仅与年度指标进行比较, 还和预算办公室下达的季度指标进行比较, 要对预算差异进行深入的、定量的分析, 确定差异产生的原因, 提出改进方案和补救措施。以年度业务计划为基础, 以条件变化为依据, 确认下季度最终的业务计划和劳动组织, 修正下季度下达的预算指标, 实行滚存预算管理。
7、实行季度考核制。
建立合理的预算考评体系, 强化考评与考核, 预算考评分为两个层次进行。一是对全面预算编制的准确性进行考评, 根据各项预算指标的完成情况对各部门编制的预算进行考评。二是对预算执行者进行考评, 要划分不同的层次对各部门、各工区和责任人进行考评, 确保预算的最终实现。
成本费用预算管理是一项关系到企业长期发展的问题, 在预算管理上, 企业应该建立制度约束、分工明确、符合实际、手段高效、立足长远的管控机制, 利用全面预算自动化管控系统, 充分发挥好预算费用管理对于业务管理的作用, 让预算真正融入企业管理, 通过预算管理达到提升企业经济效益的目的。
参考文献
[1]陆纪联.我国企业预算管理问题探析[J].经济师, 2006 (1) .
[2]张彤.对国有企业推行全面预算管理的思考.财会研究, 2006 (4) .
[3]朱希.我国企业全面预算管理的问题与对策[J].企业家天地 (下旬刊) , 2008 (4) .
