中小企业如何管理经销商范文(精选6篇)
依靠经销商分销的是中小企业普遍采用的销售方式,这样方式不仅可以让制造商解放出来,全心的去做品牌策划和产品研发,同时还让制造商省去了开拓市场的人员和资金。但是,经销商不配合制造商的工作,和制造商进行博弈内耗,令制造商的销售管理人员头痛不已。如何才能让经销商听制造商的话?如何才能使经销商和制造商二合为一,产生1+1大于2的效益呢?笔者总结归纳了十多年管理经销商的经验,笔者认为只要制造商按以下九个方面去服务和管理经销商,经销商就会很乐意听从制造商的话。
一、帮助经销商做市场战略规划
经销商由于因其生存方式的特点(经销别人的产品,并有一定的经销期限),往往很少对自己的企业和某个品牌进行过战略规划。所以在考虑问题时,大多不考虑长期利益,只考虑眼前利益,如果按照这个思维去运作市场的话,对于制造商来说可是致命的。经销商在制定各种市场策略时,只会想着当前利润,不考虑整个市场的发展。而整个市场是由各种渠道有机结构组合而成的:有对整个市场起到决定性作用、但无利可图的战略渠道;有销售量很大、但利润很薄的主渠道;还有销售量不大、利润很高的盈利渠道等等。要想把整个市场做好,就要对以上所有渠道要全部占领,并有机的组合;少做一个渠道,都不可能把整个市场运作起来。经销商的选择渠道时,肯定是哪个渠道有钱赚就做哪个渠道,要这样话那就很糟糕了。所以,我们在选经销商的同时,双方要根据当地市场的环境、竞争情况、制造商的策略、以及经销商在当地所处的市场位置,进行一番的市场发展战略规划,待双方打成共识后,才开始运作市场。
关键是我们如何才能让经销商接受我们的战略呢?我想经销商也是非常明智的,只要我们能切中要害,分清利弊,对将来市场的发展趋势有很好的预测,并能论述出如果经销商不这样做会给他带来的损失时,经销商是不可能不按受的。因为经销商是想赚钱的,你指出一条能让他赚钱的道,他能不走吗?
按照以上思路,我曾说服过上百个经销商,目前我公司每个市场都有双方认可的发展战略;也正因为有了这个战略,才让我们和各经销商成为同舟共济、风雨与共的战略合作伙伴,才保证了我公司稳固的市场地位。
二、帮助经销商做市场,让经销商对制造商有依赖
市场发展战略制定好以后,经销商虽然接受了,但他从内心中还是半信半疑,不敢完全按此战略来进行。这时,制造商须要跟进,与经销商制定出基于以上发展战略的市场开拓方案,并成立市场运作小组,成员由制造商和经销商的销售人员共同组成,制造商的人员主导市场开拓,经销商的人进行市场维护,并要求经销商做好物流及资金的支持活动,同时制造商也应支持经销商适量的市场前期开拓的广告及销售费用。
在市场刚开拓期间,以制造商的名义运作市场比以经销商名义运作效果好得多,况且这样有以两方面好处:其一,让经销商深切的感受到制造商的支持力度;其二,由于市场的开拓是由制造商进行的,弱化经销商在终端销售商心目中的地位,让终端销售商始终认为他们是在和制造商直接合作,削弱了经销商的控制力。于是,就让经销商对制造商有了很大的依赖。
三、设计经销商的利润空间
要想很好的控制经销商,有一个原则—那就是不能让经销商太强大,经销商太强大就会对制造商有威胁(所以在选经销商时,最好不要选公司整体实力大于自己的经销商)。就是因为国美太强大,所以国内的家电制造商必须听国美的话。所以,给经销商设计利润空间,描绘经销商的发展曲线是制造商的必修课。
如何来设计呢?我的观点是:让经销商赚钱是不变的法则,但决不能让经销商赚暴利。所以我们在设计时,考虑经销商的欲望逐年递增的情况,设计经销商每年利润的增长幅度,设
计出一个“鸡肋”,让经销商觉得:不做,转行吧—可惜;做—每年总有固定增长的收入。
四、有策略的对经销商进行培训
现在企业都在加强培训力,认为培训可以提升员工的素质,提高工作效率。我认为对经销商的培训可不能像公司内训,要慎重。现在很多企业组织好经销商的领导去参加EMBA教育,等他们毕业了,他也和你拜拜了,因为他觉得自己很厉害了,做你这个品牌的经销商有点屈才了。我就目睹了5例转行的经销商,现在他们去开厂创自己的品牌了,至于他们能不能成功,还很难下定论,但对我们制造商来说,至少是失败的。
给经销商培训是必须的,否则经销商不了解制造商的发展思路,双方形成不了共识是没法运作市场的。但是,我们给经销商的培训,一定基于公司的发展战略、公司的企业文化、公司的价值观等有利于公司控制的培训,而不是盲目的提升经销商的较高的理念,这样是不利于经销商和公司均衡发展。记住:制造商的发展速度一定要超过经销发展的速度,制造商对市场的洞察力以及发展理念一定要强于经销商。
五、不断的对经销商进行思想的灌注
笔者向来憎恨传销—这种违法的行为,但笔者却暗暗赞叹他们的成功“洗脑”的方式。我经常让我的业务员去给我的经销商“洗脑”,让他们全力运作我们的品牌,忠于我们的品牌。为此,我们给经销商塑造出一个美好的愿景,让他们知道当他们做好我公司品牌好后会得到什么样的好处。效果是非常的明显。在我公司中,那些口才好、说服力强的业务员所管辖客户的忠诚度,就是明显强于那些口才稍差、说服力稍弱一点的业务员所管辖客户的忠诚度。
所以,制造商不断给经销商进行思想的灌注的工作犹为重要。
六 帮助经销商提高日常管理工作的能力
中小企业对应的经销商,大多是企业的规模相对较小,管理不规范。制造商要引导他们往规范的方向发展,帮助他们建立各种管理制度,帮助他们培养人才,帮助他们建立各电脑管理软件,甚至制造商定期还派自己的中层经理到经销商处做一段时间的示范管理,等等。这样双方才能合作的更加紧密。
七、制定规范的市场管理制度,并严格把关
经销商是合作商,不是制造商的隶属单位,他们满心只考虑自身如何能够赚钱,所以他们不但不会维护制造商的市场管理制度,反而还不断研究制造商的政策,去寻找有没有漏洞可钻。这对制造商来说是一种考验,要想管理好市场,没有严密、规范的市场管理制度是不行的。
光有制度,不能严格的执行也是不行的。客户有时违规,对公司来说一种试探,看公司的态度,假如公司原则性很强,予以惩罚,客户下次就不敢了;假如公司管控不严,下次他就会变本加厉的,到那时公司再想去管已是来不及了。
八、适当把控品牌经销的期限和区域
在我公司现在有两种经销商严重的制约了公司的发展,我很困惑。一种是区域过大的经销商,他虽然把控很大的市场,却根本没有能力将整个市场操作起来,有很多市场都是空白,但是中心城市却运作得较好,让制造商很难做出取舍:动他—中心城市可能也不保,不动他—还有大片的市场没做。另一种是经销商的合同期限过长,有的必须要做出调整和淘汰,但由于合同没到期,做出调整对于制造商来说损失太大。这是公司从小企业发展到大企业必经的过程。公司刚起步时,为了能够吸引经销商来经销我们的产品,便把很大的区域都签给总经销了,而且合同的期限多为三到五年不等。
面对以上两种情况,均不利于制造商对经销商的管控,所以在给经销商划定区域时,一定要考虑经销商的能力,最好是一个地区设立一个经销商。这样可以让经销商全身心的投入
到某一个区域,避免区域过大的经销商“猴子掰玉米”式的运作市场—做了一个丢了别一个,每个市场都是蜻蜓点水似的进入,每个市场都不深入。同时,对于制造商来说还可以削弱经销的势力范围,达到“分而治之”的目的,即使某一市场出了问题,调整也容易不会影响到其他市场的运作。
对于经销合同,最好一年签订一次,经销期限一次授权一年,这样可以增加经销商紧迫感,并珍惜这一年的经销权。但是制造商必须要让经销商明白一个道理,“制造商没有道理不和一个合作非常愉快的合作商进行合作”。否则,经销商会不愿意签这样的经销合同的。
九、制造商要不断提升自身的品牌价值
最终,经销商是否有意愿和制造商合作,是看经销你这个品牌能否让他赚钱?你的品牌价值是不是本行业处于前列的?你的品牌是不是能得到消费者认可?消费者选购你产品的理由是什么吗?你公司将来的发展前景是怎样的?
1 提高利润就要加大进货和销货的差价空间
1.1 尽可能提高销售价格
经销商拿到一个兽药产品后, 如何确定销售价格, 对于不同的经销商定价的方法和标准都不一样, 很多人都会有一个自己的定价标准, 但是也有很多人不知道如何定价, 很随意地想一个价格就卖了, 造成有的产品定价高了卖不出销售量, 虽然单位利润很高但是总的利润有限。有的产品定价偏低了, 虽然卖了很大的销售量但是利润却很少。
在给产品定价时, 作为经销商一定要清楚地了解客户对产品的心理需求, 才可能解除自己不敢卖高价的忧虑心理。这样才会根据不同的销售对象制定合适的价格。其实养殖场选择产品首先看的是效果, 其次看的是技术服务, 然后看的是价格。零售商选择产品首先看的是产品能否有足够的利润空间, 其次看的是能否有好的销售量, 然后看的才是价格。既然养殖场和零售商最关心的都不是价格, 那么你就可以尽可能满足他们最关心的最需要的方面, 然后制定出较高的价格, 完全不用担心高价格会吓跑用户。
在具体产品定价时还有几个因素是必须要考虑的, 一是要考虑产品是否自己具有区域垄断优势, 有垄断优势就可以卖出高价格, 因为在市场上没有同类价格比较。只要用户能接受, 你卖多高的价钱都可以, 就像电价、汽油价、火车票价因为是垄断的, 用户没有讨价还价的权力, 人家就卖很高的价格。
二是要考虑产品实际的使用效果, 产品效果好就可以卖出较高的价格, 因为所有的用户最终都会关注产品的使用效果, 也会拿同类产品的效果进行比较, 比较的结果是同类产品只要效果好, 客户宁愿多花钱换来快速彻底地解决问题的使用效果。
三是要考虑产品的品牌影响力, 品牌企业的拳头产品一定要卖出高价格。因为现代人在消费过程中更倾向于品牌产品, 比如洗衣机和电冰箱很多人就会选择海尔的产品, 手机就会选择苹果产品, 兽药就会选择河北远征、上海同仁的产品等等。客户的这种心理就给你卖高价奠定了基础。
四是要考虑本企业的品牌影响力, 兽药经销企业如果在一个区域具有品牌影响力, 也可以适当把自己经销的产品价格提高。因为你的品牌就意味着产品的信誉, 就意味着用户获得超值的服务, 信誉和服务是有价值的。比如海尔的信誉和服务、比如苏宁的信誉和服务、比如在吉林省长春万达兽药的信誉和服务。
五是要考虑自己的经营管理成本, 你的成本越高, 产品的卖价就要越高。你不可能低于你的成本销售产品, 不会做赔钱的买卖。
六是要考虑单一产品的市场使用量, 使用量少的就要卖高价格, 因为销售量有限, 必须让单个产品产生足够的差价空间。
另外给产品定销售价格时, 不要迷信薄利多销的商训, 其实薄利不一定多销, 还会造成利润降低。一个很好的产品你把价格定低了, 一旦热卖了, 你想提价基本上不可能。兽药市场上这种实例比比皆是, 这也导致了兽药经营企业乃至整个行业都处于薄利状态, 没有实力, 发展很慢。
1.2 尽可能降低进货价格
一般供货商, 尤其是比较规范的大型品牌供货商, 他们的产品都是统一定价的, 不会为了一个客户单独给出特殊的价格。在这种情况下要降低进货价格比较难。但是每个供货企业都会根据客户的进货量制定相应的销售返利或者奖励政策, 有时返利和奖励的幅度还很大, 这就给经销商降低进货价格一个很好的机会。只要你把单个供货商的进货量做到足够大就能拿到很高的返利和奖励, 变相地降低了进货价格。有人说我的总销售量有限, 不可能把每一家的产品都卖出很好的销售量。那也没关系, 你可以把供货商减少, 把有限的进货量集中到一家或者几家, 这样就可以提高单个供货商的进货量, 就可以拿到较高的返利或者奖励, 从而降低进货价格。
还有, 同类产品尽量挑选价格最低的进货, 降低进货成本。也可以根据不同时期市场的情况争取供货企业给予一定的促销政策, 比如短期内达到一定的销量, 比如先回款争取政策支持。这样也可以起到降低进货价格的作用。
1.3 尽可能减少销售环节
兽药批发商一般都有两类客户, 一方面面向下级零售商开展批发业务, 另一方面面向养殖场进行零售业务。谁都知道, 零售的价格会比批发价格高出很多, 那么获取的利润就会相应增多。在总销售量不变的情况下零售的量越多利润就越多。因此批发商要尽可能绕过中间的零售商直接把业务做到终端的养殖场, 把对零售商卖货的批发价格变成对养殖场的零售价格, 从而获得更大的价格空间。
1.4 尽可能做好技术和售后服务
兽药行业是一个技术性很强的行业, 兽药经销商是否具有很好的兽医技术, 是否给客户提供很好的售后服务, 在很大程度上会影响企业的销售量, 当然也会影响产品的销售价格。如果两家兽药经销企业其他方面条件相同, 但是一家有很好的兽医做服务, 而另一家没有, 销售量会相差很大, 产品的卖价和利润也会有很大差异。其实技术和服务也是可以卖钱的, 把技术做精了, 把服务做好了, 产品的附加值就提高了, 从而加大产品的销售价格空间。
要确立这样的思想, 技术和服务是为销售服务的, 卖兽药要先卖技术、再卖服务, 后卖产品。技术和服务的价值可以体现在销售量上, 更可以体现在产品的价格上。
2 减少企业成本和损失
2.1 减少销售和管理成本
兽药经销商销售和管理成本主要是员工的工资、差旅费、药品的仓储费、物流费以及各种税费。其中销售产生的税费国家有统一的法律和法规管理, 不能违反, 但是如果合理地避税可以减少一部分成本。药品的仓储费用和物流费用可以有很多的文章来做。使用不同的物流方式或者不同的物流企业都会产生不同的成本。因此兽药经营企业一定重视这一环节, 选择最合理的物流方式和最经济的物流企业合作。同时尽可能地和一家企业合作, 把业务量集中到一家, 也会获得优惠的物流价格从而减少物流成本。销售人员的工资、旅差费可以根据实际工作需要选择合适的但不一定是高级的人员, 制定科学的薪酬体制, 从而达到减少人工成本和旅差费的目的。企业减少富余人员, 稳定企业员工, 提高每一个员工的工作效率可以减少人工成本的支出。
2.2 减少库存和销售损耗
很多兽药经销商企业管理滞后, 甚至没有管理, 造成盲目进货, 库存不清、随意退货、产品过期或损坏。据估计, 一个年销售量100万元的兽药经营企业, 一年内因为盲目进货和库存损耗以及退货造成的经济损失平均达到一万至两万元。这些损失直接减少了企业的利润, 因此加强企业管理, 减少库存和退货损失是增加利润的直接方法。只要你认真去做这并不难。
2.3 现款卖货减少货款风险损失, 同时减少货币贬值带来的损失
凡是做过兽药赊销的经销商几乎都有损失货款的经历, 多赊多损失, 少赊少损失, 只要有赊账就会有损失。现款卖货就会避免货款损失增加利润。同时货款沉淀在客户那里就会有人民币贬值的损失, 按照中国官方公布的物价指数, 每年一百万元人民币存在银行里就会损失五到八万元, 放在客户那里又损失了银行利息大约三万多元, 这些损失都是企业的利润。现款销售就会减少损失增加利润。
初级阶段:产品分类运作
经销商经销的产品品类众多,根据销量和利润等特征,可以分为主打、一般和高利等三大品类:
主打产品
主打产品销量大,单件毛利不高(最畅销品牌的产品经销毛利为30/o一8%),周转快(厂家设仓的一级商和市内二级商一般每天至少周转一次),厂家产能允足且支持力度大,消费者接受度高,能维护忠诚客户和渠道稳定,带动其他产品销售。主打产品就是降低边际成本、获取利润和现金流的主力产品。
操作主打产品的主原则是:资源聚焦,渠道聚焦,作为撬动总销量的武器。
此类产品单品数一般确定为3个以下,主打单品越少,资源越集中,穿透力越强。单品销售占比最低应保持20%左右,综合占比最低应保持40%以上,才能保证足够的带动力和流动资金的正常周转。当然,这个比例不足绝对的,应由厂方实力、产品毛利水下、流动速度和竞争环境来决定。
此类产品流动性很大,必须保证安全库存和货源充足,必要时可将安全库存系数提高30%以上。为了获得九沛的现金流,在定价方面,单位毛利不可定得过高,著名晶牌要参考对手的情况,设定在行业毛利率范围之内。
一般产品
一般产品的单品数多,市场需求稳定,每个单晶都有一定销量,但都不属畅销之列;利润比较适中,厂家广告促销支持少或干脆没有,多数产品的产能有限,经销商通常也不将其作为重点推广,而是跟随主打产品,作为护翼和补充。
这种产品客观上可以起到跟随畅销产品配货的作用,开降低运输成本。比如本来一个主打品下游经济订货量是10件,那么再配6个其他单品各l件就可达到16件,增加了销量,送货效率也提高了。
但该类产品的厂家支持力度小,容易被销售人员忽视。因此对此类产品,必须时刻追踪销售员开发终端情况,要求增加单晶数、占据有利的排面和陈列位置。
此类产品品种多,管理难度大,订货复杂,很容易受其他产品或市场环境影响,形成滞销积压,所以要经常检查库存,安全库存以不断货为原则。一旦积压,要迅速处理,拖久了再处理,产品容易死掉,烂在手里。
高利产品
高利产品的销量占比较低(一般都在3%以下),但毛利很高(通常是行业平均值的1.2倍~2倍),通过与主打产品、一般产品的合理匹配,可以创造可观的总体利润。
比起前两类产品,只有积极按照安全库存(安全系数控制在0.9~1.1)和经济订货量进行操作,才可能提升高毛利产品的流动性。可以人为地形成一种半饥饿状态,保持产品的紧俏性和诱惑力。
由于此类产品属于畅销产品的配货产品,所以必须要求业务人员重点推荐,形成一个稳定的客户群和高和1润区。
高级阶段:品类组合运作
组合运作,突破总销量
分类完成后,经销商还要根据目标利润,紧盯目标销量,发挥组合优势,快的带慢的,慢的补充快的,达到销量和利润的最大化。
案例:
春节后经销商李老板拿到了异地小厂“大姚”牌的7个新品雪糕,质量与大厂不相上下。“大姚”对新品大幅度买赠促销,他便压了5000件贷(商品3500件,赠品1500件)。计划1个月内清库。
但前期市场预热较慢,终端反应冷淡,1个月内只售出了1100件(买10送1,商品1 000件、赠品)00件),剩余的3900件贷把库位塞得满满的,其他畅销品根本进不来,老李要急疯了。
大家分析讨论后发现了以下问题:
老李在销售“大姚”雪糕时,定价全部与行业排名前三的竞品接近,高于当地小品牌5%;
当地小厂在春节后曾短期对经销商推行10%的让利,老李现在给出的利润有很大优势;
分析销售记录后发现,在7个新品中有2个相对畅销产品,销量比其他5个产品多1 0%。
最后商定了解决问题的思路:调整产品价格,选择重点产品和重点渠道,运用终端促销,通过销量爆破,迅速消化库存并启动市场。
将“大姚”的价格调低5%;
将2个相对畅销产品确定为主打,4个销量在其次的确定为一般产品,1个销量最小、档次又较高的杯类产品确定力高利产品,其中,主打产品和一般产品的毛利与竟品一样。高利产品固竞品无此类产品,所以将毛利从12%调高到)5%;
推出一套直接对终端的促销方案:同时买主打产品“小阿哥”和“小黑哥”各1件,送1件一般产品“小豆冰”,而且限时三天,限量抢货——因为只打算拿出赠品中的500件“小豆冰”来撬动市场,重点针对学校和家批店促销。
结果促销活动顺利完成,而且在强力推荐下,顺利带出了一般产品和高利产品共300件,此次活动共消化了库存1800件,库存还剩21 00件(赠品900件)。
这些重点终端在暴利的刺激下,纷纷向消费者推荐“大姚”雪糕,销量激增。刚开始,竞争对手以为老李在处理积压贷,等他们反应过来,终端冰柜里已经没有位置了。
一周过后,其他小厂产品几乎销量减半,终端要贷订单却如雪片般飞向老李,主打产品出现了断货,余库的1200件产品中900件赠品是净利了!销售趋势良好,老李还在不断进货。整个市场顺利启动了起来,这一结果远远超出了老李的想象。
动态运作,突出重围
产品分类会随着市场环境、厂家推广力度以及消费者需求的变化等原因而转化,原来畅销的主打产品会变成一般产品,原来流动慢的会变为流动快的。
因此,应根据产品表现和终端调研,以及口味测试,在一般产品或高利产品中选拔有潜力的单品作为第二梯队的主打产品,在原主打产品增长放缓时,可以直接调低后备主打产品的毛利(或通过促销的方式释放给下游渠道),推动它进入主打行列。
案例:
A公司正式进入上海市场时,借助电视广告,主打产品“酷可飞”开始渗透上海,小有销路,也带动了?0多个产品的销售,只是整体状况不温不火。
1999年初,A品牌派出销售部副总监张总坐镇上海。张总上任后,首先分析了各单品3年来的销量,发现“酷可飞”一直呈下滑态势, 而与其口味相近的“荷俏鲤”虽是一般产品,但每年都在缓慢上升。张总为此走访了市内各大二批商,发现主要原因有
一是当时A品牌除了电视广告和少量奖励总经销外,再无任何渠道推广活动,这也是A品牌当时在全国的一贯做法,而上海的同类竞品的推广手段却相当多样:
二是定价不合理:“酷可飞”零售1.5元,该产品只留给二批10%的利润,而当地大公司和国际品牌给二批的利润却高出5%甚至更多,加上各种返利、促销,利润丰厚;
三是“酷可飞”产品老化,被当地新出现的同类型。同价位竞品截击。
一番调研后,张总认为如果继续推广“酷可飞”,不会有大的突破,而且还会因上海政策倾斜影响周边大市场,所以决定将市场反应良好的“荷俏鲤”作为第二梯队的主才了产品:
此后张总说服丫总部领导将“荷俏鲤”作为主才了产品.零售价从原来的1.2元调整为1元,给二批的毛利从原来的10%调整为?4%;从2月份开始,推出一整套“荷俏鲤”线上推广,并随行就市,根据库存压力或对手的市场活动,随时对二批采取短干快、限时限量的促销活动。
1、企业对中层人员的期望 1.1中层管理人员的作用
1.1.1就企业组织结构来讲,一般企业的组织都可以分成三个管理层次,即:决策层、中间层和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式,即决策层的管理者少,中间层的管理者多一些,操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者,执行层的管理者为中层管理者,操作层的管理者为基层管理者。
1.1.2不同层次、不同岗位的管理者,在组织运行中扮演着不同的角色。
1.1.2.1高层管理者最重要的职责是决策角色,确定公司经营的大政方针、发展方向和规划,掌握政策,制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等,也就是说,凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题,凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题,均由高层经理处理决策。
1.1.2.2基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作,组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。
1.1.2.3而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚(指集体中最有力并起主要作用的成分)力量,则承担着企业战略决策的执行、基层的管理以及与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下,又独当一面的特点。
中层管理干部是企业人才的中坚力量,而企业经营与发展状况的好坏与这些管理者的自身素质和领导才能息息相关。
中层管理人员是企业战略的执行者,是战术决策的制定者,是高层管理实现控制的纽带,也是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。
一个公司能保持持续发展,达到更高的业绩,关键的因素不在于高级管理者,而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。组织的总目标是靠众多的分目标协调运行实现的。这就要求各个系统,分组织的领导者既要有全局和系统的眼光,又要在这种通盘考虑的前提下,保持自己本部门的良性运行。
从这个意义上讲,中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着至关重要的作用,企业的生产经营活动离不开中层管理人员的努力和贡献,组建一支优秀的中层管理人员队伍,等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。
因此,发挥中层管理者的效能对于一个企业的生存和发展来说至关重要。1.1.3.中层管理者在企业中的作用,具体说来体现在以下几个方面: 1.1.3.1中层管理者是企业战略的执行者
中层管理者所处的中间位置,决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者,正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用,提高他们的执行能力,已经成为关系到企业成败的关键性问题。
1.1.3.2中层管理者是企业战术决策的制定者
由于经营规模的扩大,生产技术的迅速发展,生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧,迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说,不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案,还要发挥自身的作为,通过有效的战术决策,提高方案的实施效率和效果,立足于企业和自己负责部门的全局,实施领导行为以有效地实现企业的目标。1.1.3.3中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁
中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用,另一方面,负有解决基层管理者在实施过程中发现的问题,并向高层管理者进行反馈的职责。1.2中层管理人员对企业的正确认识 1.2.1企业不是顺风车 把企业当成一辆顺风车,或者是一个跳板,是企业最为忌讳的。人才是企业的发展之本,只有把企业当成是自己施展抱负的舞台,才能让企业发展壮大。个人在整个过程中既得到了锻炼,又使自身的人力资源升值,何乐而不为?所以我们应在工作中倾注自已的全部热情,积极参与管理,与企业共同谋求发展。1.2.2企业不是收容所
企业任用每一位员工,都希望他能给企业创造更大的利润,这就是所谓的利益驱动。当员工不能为企业创造利润时,他就失去了存在的价值。1.2.3企业不是福利院
企业只有盈利才能生存发展,员工的工作成果和业绩是企业赢利的前提,所以企业往往以业绩多少来衡量管理者工作的优劣。要使自已的“价格”更可观,就首先要为企业创造更可观的“价值”。企业付出的每一块钱都要有充足的理由。
2、中层人员应具备的能力
2.1中层管理人员普遍存在的三大问题
2.1.1企业中的中层管理人员普遍缺乏管理经验。大多数中层管理者都来源于普通员工,这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色,成为技术骨干提拔起来。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛,是公司内最合适的中层管理人员人选。但是他们在基层工作中虽然是佼佼者,却由于缺乏管理经验,或者不具备管理素质,在担任领导职责时往往显得力不从心。2.1.2中层管理者缺乏有效的执行能力。企业的中层管理者缺乏有效的执行能力,在企业战略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低,与原标准发生偏离,或者不能在有效时间内完成必要的任务,或者造成企业制定的一些政策在执行过程中,力度越来越小,许多工作做的虎头蛇尾,没有成效等方面问题。中层管理者执行能力的缺乏,将使企业的成功发展成为空中楼阁,海市蜃楼。
2.1.3没能起到良好的沟通桥梁的作用,使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。造成这一状况的原因,一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识,在工作中存在“架空”中层管理者的问题;另一方面中层管理者未对公司战略进行战术化;再一方面由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺,从而使企业的沟通渠道不够畅通,不能做到“上情下达或下情上报”,使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。2.2中层管理人员应具备的十项能力
2.2.1承上启下、上通下达、信息有效传达、沟通的能力
这是作为一名中层管理人员的基本技能,能否很好的解读公司的目标、战略,并将其有效分解为本部门的目标,制定本部门的策略,传达给团队每一位成员,在实际实施阶段采取有效的沟通方式来监控每项工作的完成,是否能做好本部门工作的基本前提,沟通包括与上级、下级及横向部门的沟通。2.2.1.1与上级的沟通
作为部门经理,与上级沟通的时候,主要是主动地单项沟通,向上级汇报上级最关心的工作,让上级了解你在不断探寻更好地开展工作的可能性,或是汇报可能引起争论的事情,并且加以证明,做到防患于未然。2.2.1.⒉与下属的沟通
在与下属沟通时要注意:需要下属做事情时避免使用命令的口吻。有些中层管理人员为了表现自己的权威,总是对下属吆五喝六,结果往往适得其反;召开非正式的集体会议是了解下属、与下属建立顺畅沟通渠道的有效方法,完成一个命令再发布另一个命令,如果一下发布好几个命令,会让下属有无所适从的感觉;尽量减少批评,多些赞许;允许员工申诉反对意见。2.2.1.⒊与横向部门的沟通
需将自己放在服务支持的角色,与相关部门建立互动沟通,做到信息畅通,及时解决问题,防患于未然。
2.2.1.
4、请示、汇报、布置工作及工作提醒 请示: 下级向直接上级汇报工作、反映问题,并希望上级对所汇报的工作及反映的问题发表指导意见、要求和做法的行为。请示工作一般只限于下级与自己的直接领导之间,一般不越级请示。
汇报:下级向上级汇报工作情况,反映工作中存在的问题,让上级了解工作情况的行为。在必要的情况下,汇报工作可越级,可以跨越自己的直接领导向间接领导汇报工作、反映问题。但向间接领导汇报的工作内容应先让直接领导知道。
布置工作: 布置工作是直接领导对其下属进行工作安排、工作要求的行为。布置工作只限于是直接领导与其下属之间进行,一般不越级指挥。
间接领导一般不直接布置工作。如有必要间接指挥时,应要求工作执行者将布置的工作情况先向其直接领导汇报;或者间接领导直接安排自己的下属,由执行者的直接领导来安排工作,以避免工作安排时发生冲突及误解。
平行级领导一般不跨部门安排工作。如有工作需要,平行级的领导应先 与工作执行者的领导沟通,由直接领导来安排。
工作提醒:凡是涉及到安全、产品质量以及一些重要紧急的事情,不论发出工作提醒人员的身份如何,被提醒人员都必须立即验证并执行。事后发出工作提醒的人员要向责任部门领导报告情况,工作执行人员也要向自己所在部门的领导报告情况。
例:生产时设备存在隐患或产品出现批量性的不合格,操作人员未及时发现。路过一人员发现后提出,此时操作人员应执行。首先验证,确认属实后将问题整改完毕方可重新开始作业。事毕提出问题者和执行整改者均要向生产部门领导说明此事。2.2.2过硬的专业技能及管理技能 一名中层管理人员首先要具备本专业的技能,并成为本领域的多面手,这样在企业遇到问题时,才能用专业的眼光来看待和解决问题。当然作为一个管理人员,不仅仅需要这些,同时还必须具备管理能力,因为中层管理人员肩负着团队领导责任,不仅要完成个人目标还要带领团队完成部门使命,不仅自己要跟着企业一起成长,还要使团队的每一位成员都跟着企业共同成长。
管理能力被定义为有效地利用组织内的资源以实现所要达到的目标的一种能力。例如作为一个财务主管,应该懂得如何管理钱财,让每一分钱都发挥最大的作用;如果是一个技术经理或是生产车间的管理人员,则要懂得如何利用现有的设备和材料使生产达到最大的产量、最好的质量。可见针对不同部门的管理人员,对于管理能力的要求也是不一样的。基本上,可以从以下三个方面说明部门经理的管理能力:
A、管理手段:管理手段即如何去组合并使用现有的资源,并有效地利用资源的技巧。部门经理是一个双重的角色——管理者和被管理者的角色。所以在管理手段上的要求与企业中的其他人员是不同的。
B、相配合:不仅要了解自己的部门是如何运作的,更要了解本部门与其他部门是如何配合和合作的。这体现出一个部门经理的全局观念。
C、力资源:人是最难管理的,而在我们的日常工作中,几乎所有的管理工作都是与人打交道的。管理人力资源是整个管理能力的一个重要部分。2.2.3会识人、用人、培养人(用养并重)在实际工作过程当中,中层管理人员还肩负着识人、用人、养人的大任,目标和策略确定后,能不能找到合适的人来执行,这是一个项目成功的前提,在实际操作过程中也只有认清每一位团队成员的优缺点和知识技能,也才能在工作中使他们扬长避短,及时给予他们以帮助,进而来提升下属各方面的技能,促进他们的成长,使他们的个人目标和部门目标、企业目标有效结合,将其打造成为企业需要的人才,最终达到留住人才、发展人才的目的。
中层管理人员在有效识人、用人的基础上还要培养接班人,做到“有容乃大”。有容乃大首先要充分的放权,让下属学习独立承担,不要怕下属超越,这是做为一名管理者的重要任务和素养。2.2.4以身作则 某种意义上讲,中层管理人员就是企业制度、文化的代表和体现,员工做事的榜样和标杆,任何事情,都必须以身作则,一个中层管理人员做到100%,下属员工有可能做到80%就已算不错了,有可能更低,如果作为一个管理人员不能以身作则的执行每项制度和任务,总打折扣,到了员工那里,结果不尽人意也是可想而知了。2.2.5适时的给予下属帮助 任务不是交到到下属那里就可以了,还需要时时监控,进展如何、是否偏离组织目标、是否遇到困难等等,遇到困难需要及时给予下属帮助,指导下属工作方式、方法,这样才能促进下属的成长,成为下属心目中值得信赖的领导.2.2.6信赖下属 信赖下属不能流于口头形式,真正的信赖是指敢于放权,相信他们一定可以做到,做错了不怕,要使他们从跌倒的地方站起来,鼓励下属去做挑战性的工作,并和下属之间建立起互相信赖的工作关系,勇于深刻自责,自我批评,这样才能使下属敢于直言,遇到问题才能及时毫无保留的沟通。2.2.7公平公正 对于企业团队任何成员、任何事情,需要做到公平、公正。不能因为个人感情及其好恶而影响各项制度的执行,树立公平公正的形象,这样才能使自身建立起凝聚力和影响力。2.2.8良好的服务意识 任何企业的最终目的都是通过提供某种服务而达到盈利的目的,中层管理人员肩负着上传下达的使命。这种使命感最后也会通过服务传达给企业、客户、员工、竞争对手等等。不论我们是做什么工作的,从事何种行业、职业的,最终目的就是为客户服务,所以是否具有良好的服务意识,也是一名中层管理人员乃至全体员工的重要素质。2.2.9倾听的能力 2.2.9.1英国首相丘吉尔曾说过:勇气就是要能站起来大声地讲出自己心里的话,同时也要能静下心来听别人说。人最大的缺点是精于看别人的缺点,并没有用心理解别人所讲的。特别是当管理者在享受权力果实时,若不懂得自省、聆听意见,权力的腐败就油然而生。而在当前急速变动的环境里,领导者若不懂得听,就不能有效地掌握信息;若听不见员工与客户的声音,便无法在之后对市场反应做出及时的判断。倾听的能力,重点提出——要接受别人的批评
金无足赤,人无完人,任何人都有犯错误的时候。作为中层干部也要接受别人的批评,甚至是下属的批评。
面对批评,中层干部以一种怎样的态度去对待,体现着中层干部的管理风格和管理素质。2.2.9.2不要猜测对方批评的目的
中层干部在接受批评时,不应该猜测对方批评的目的。如果对方有理有据,那么他的批评就应该是正确的。中层 干部应该将注意力放在对方批评的内容上,而不要去怀疑对方批评的目的。否则,对方可能不再会对中层 干部进行批评。久而久之,中层干部的身边只剩那些唯唯诺诺的下属,当管理者出现问题时,也不会有人站出来提醒他,这种结果往往是很可悲的。2.2.9.3不要急于表达自己的反对意见
有些中层干部性情比较暴躁,或者不太喜欢听取别人的意见。如果有人向他们提出批评,他们的第一个反应就是进行反驳。反驳并不能使问题得到解决,相反的,可能还会使矛盾激化。当对方提出批评意见时,中层干部应该认真地倾听,即便有些观点自己并不赞同,也应该让批评者讲完自己的道理。另外,中层干部应该很坦诚地面对批评者,表现出很愿意接受批评的态度。
2.2.9.4让对方说明批评的理由
人在进行批评时,虽然说了一大堆,但很难让人明白他具体在批评什么。如果遇见这样的批评者,管理者应该礼貌地让他讲明批评的理由,最好能讲出具体的事件。这样可以使管理者清楚地明白自己在哪些方面还存在问题和不足。另外,还可以让无中生有的批评者知难而退。2.2.9.5承认批评的可能性,但不下结论
有时中层干部对批评者所批评的事情可能还不是很了解,在这种情况下,不论承认错误还是不承认错误,都会使自己处于被动。最稳妥的办法是先承认批评者的批评有一定的可能性和合理性,并且表示对批评者的观点能够理解,但不就批评本身下结论。在此之后,管理者应该认真了解事情的真实情况,并进行认真地分析,最终对批评者的批评进行客观的评价。2.2.10将团队打造成“学习型组织” 为什么要学习?事实上,管理者必须让员工明白:学习就是要创新,就是要帮助我们(个人与公司)能在最短的时间内创造最高的利益,以增加我们的附加值。如何有效的建立起“学习型组织”可以从四个方面来做: A、从管理者做起,形成风气;
B、建立与员工对话、分享的空间;阅读只是学习的一个小部分,通过对话与分享更能有效的学习。所以要塑造一个可借所有员工真诚交流的空间。
C、奖励创新;学习不仅是为了知道,这并不是最重要的,重要的应在于学习之后产生新的经验、改变我们自己能够以不同的角度来看待事物,并且借由多种角度的观察想出各种不同的解决方法。因此奖励非常重要,鼓励大家学习、创新、应用于实际工作。
D、善用网络做好知识管理。让每个人都可以将好的知识、经验、方法传播出去,做到共享。
3、中层人员如何做好工作 3.1.如何与上级相处
3.1.1、高层管理者需要怎样的中层
忠诚可靠,任劳任怨; 理解上级,顾全大局; 勇于担当,主动工作;准确把握领导意图;坚持贯彻、灵活执行领导决定; 行动迅速,低本高效; 能攻坚克难,能做成事; 3.1.2怎样与上级沟通 请示:须两种以上方案;汇报:要结果不要过程;建议:要有可靠的根据; 解释:马上解决问题、事后解释原因;请示汇报与自己作主;禁用语言:大概、也许、可能、应该、左右——可以用范围(65%-75%)3.1.3怎样支持上级
给上级信心、给上级提、给上级建议、给上级宽慰、为上级挡驾、为上级解围、为上级补台。3.1.4对待上级8大策略 3.1.4.1平视上级第一重要
成功自有道理,上级之所以成为上级,一定有过人之处。学习他们优秀的品质和做事方式,为我所用。上级不是神,也是人,他有普通人的缺点,有时可能是相当严重的缺点,反过来,这个就是你的优势和机会。优势互补是双赢,故意发难是双输!3.1.4.2给上级提供“选择题”
不当领导,不知道领导的思路。员工和领导的差别就在于,领导只想宏观的,说的是大概,是方向;员工只想具体的,希望告诉我怎么做细节。如果懂得换位思考,你就不要向领导提“问答题”:领导,这事你说怎么 办?而是向领导提“选择题”:领导,我有几个方法,1,2,3„„你看哪个好?
3.1.4.3大胆地向领导提问
别看领导平时与你说话不多,其实领导很想知道你在想什么,用合适的方式告诉领导你的想法。如果领导说他喜欢看电子邮件,那就给他发电子邮件。但是,如果领导不回答你,或回答的你不满意,请不要介意,一是领导真的不知道如何回答,二是领导没有听懂你的问题。3.1.4.4出了问题早汇报
上级最怕“马后炮”,事情做砸了不要紧,赶快告诉上级,也许还有救,先说事实真相,承认失误,再承担责任采取挽回的措施,最坏的办法是不吭声,眼看着小错成大错。也许你的错,上级以前也犯过,他有办法去解决,可能你会被“骂”一通,但是你收获了三个结果:被信任、学几招、提高承受力。3.1.4.5坚持,坚持,再坚持!
上级错了是常事,错了就是错了,但是你先要去执行,而不是争论,不行动,因为这个责任上级担;但是你必须坚持自己正确的意见,决不放弃,如果认定是对的,坚持自己的判断,坚持自己的原则,最后你一定会得到上级的支持。3.1.4.6你是“安眠药”,也是“镇痛剂
领导是这个世界上最容易患”失眠症“的人,也是最”痛的人,你应当是领导的“安眠药”,也是“镇痛剂”。最好的办法是承诺,承诺结果和行动措施,我干什么,怎么干,然后告诉领导:“我会把事处理好,出事我负责!” 3.1.4.7提前做计划
领导的工作安排很多,如果员工不懂得时间管理的方法,就算加班也不会有结果。重要的是,提前做计划,预测可能的变化,然后不折不扣地执行。3.1.4.8拿经验做垫脚石
领导喜欢按经验出牌,不过,这并不代表你也可以拿“经验”当“圣经”,经验只是垫脚石,上去踩稳了,试一次,千万别简单模仿,毕竟你不是领导,有时候按老板的经验反向思考,可能更管用。3.2如何与平级协作
3.2.1首先从一种普遍存在的 现 象 说起
生产部门看自己:“我们从事生产工作,每天很辛苦,工作环境又不好。公司的产品是我们生产出来的,业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦,他们不体谅我们的困难,我们任劳任怨地工作,却得不到应有的肯定。毕竟是有我们,才有产品;如果没有我们,公司又能做什么生意呢?”
别人看生产部门:“他们喜欢起哄、诉苦,又做不好事情,他们封闭在自我为中心的世界,根本不关注顾客真正的需求,现在早已经是买方市场了。早不是生产什么卖什么的时代了,没有我们,他们生产的越多,公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困,不知道他们还懂些什么?”
市场部门心目中的自己:公司的前途都要靠我们,我们看得准市场的方向,制订明确的决策,并且引导公司走向成功。我们还有很好的眼光应对变化中的世界,并策划未来的成长。在内部,我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗,幸好有我们在,公司的未来才不会出问题”。幸好有我们在,公司才有了品牌,公司的产品才被消费者了解,销量才能不断增加„„”
其他部门对市场部门的看法:“他们是一群不切实际实际的幻想家,只仰望天上的星星,却看不见脚下的大坑;他们与日常工作的实际脱节,却忙着策划一个个的广告、一个个的什么活动;他们不应好高骛远,而应该脚踏实地,好好地做些正经事才对”。
销售部门心目中的自己:“公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去,看人脸色,把产品一个一个销出去,把钱一分一分挣回来。他们那些人,还不都靠我们养活?没有我们,公司的人吃什么?喝什么?我们战斗在第一线,不象其他部门,都坐在办公室里,可以喝茶、聊天、看报,空谈清议,那有什么用呢?”
其他部门对销售部门的看法:“他们自以为没有他们销售部门公司就活不了,好象公司的人都是他们养活的。谁不知,他们还不是为了自己,为了拿提成?没有高额的提成他们还干工作吗?销售有什么呀!不就是一个搬运吗?把产品从厂里搬到经销商那里就完了。说是他们风里来雨里去,谁不知道他们在外面花天酒地,花着公司的钱,吃喝玩乐,每月拿回的应收款不多,发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商,有什么跑的,要不是我们这些部门撑着,公司早被他们“销”耗光了„„”。
人力资源部心中的自己:“人是第一位的,市场竞争不是产品的竞争,不是技术的竞争,实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说,企业生产的不是产品,实际上是生产人吗?我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情,公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想,如果没有我们,研发部能有优秀的研发人员吗?销售部能有优秀的业务员吗?厂子里能有优秀工程师吗?”
其他部门对人力资源部的看法:“他们不就是公司的一个衙门吗?平时神神秘秘,定这个制度,立那个规矩,找这个了解情况,找那个谈话。有事找他们,严肃那个劲,要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司,以势压人,搞的薪酬制度不合理,考核时鸡飞狗跳墙,公司的不少事就是他们把小事搞大了,把大事搞乱了。他们生产人?开玩笑!我们不是人才能进公司吗?还用他们生产?他们只要不给我们添乱就算烧高香了„„。”
财务部门心目中的自己:“我们是公司资金的守护神。我们管理成本以确保利润,我们做事谨慎,并且防止公司发生重大失误。对生产部门的主张要理性分析,防止买更多更昂贵的设施而浪费资金,提高利润;对业务部门,如果不约束他们的行为,他们可能只会做广告。没有我们的工作,公司岂不变成福利院了。”
其他人对财务部门的看法:他们只是一些在例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见,太过小心,斤斤计较,只会用数字来衡量事情;他们只知道要控制成本,却无法创造利润”。
练习后的启发
1、部门容易出现本位主义;
2、部门管理者的思想是指导部门思想的源头;
3、部门间换位思考与积极、主动的协调是企业血管通畅的清道夫;
4、质量整体一流,内部服务意识的建立在企业致关重要;
5、通过观念的改变和管理流程的改造解决协调问题。3.2.2那么,如何与同级协作,我们从以下三点做起: 3.2.2.1跳出本位看问题
人们总是爱站在自己的利益立场上看问题。作为在企业中扮演着重要角色的中层干部,在不同的业务部门之间,不同的人自然会有不同的想法。在企业中,中层干部不仅仅是指一个人,而是企业中的广大中层干部。在企业的各个不同部门的主管都可以称为中层干部。例如营销主管、人事主管、财务主管等等都是企业中的中层干部。由于本位主义的考虑,在企业中每个部门的主管都会从自己部门的角度考虑问题,这也就是人们常说的“屁股决定脑袋”。这种情况恰似盲人摸象的故事所比喻的:每一个盲人所摸到的都是同一头大象,他们所得出的不同认识来自于他们各自所站的不同位置。
同样,对于企业所面临的同一个问题,不同部门的中层干部也会由于所处的位置的不同而得出不同的结论。但是企业是一个统一的整体,要使企业在市场竞争中发挥整体的威力,必须使整个企业的行动协调起来,所以作为同事的中层干部,必须做好水平沟通,协调好与其他部门的关系。
3.2.2.2、同事是自己的内部客户
虽然不同的业务部门都会有本部门的利益,但是它们也同属于整个企业,为了实现企业的目标,不同的业务部门之间必须要相互协调,互相促进。作为部门的主管也要积极改善与不同业务部门之间的关系,把自己的同事当作自己的内部客户,精心经营。把企业内部的相互协作当作一种相互联系的内部供应链条。在内部供应链上,下游应是上游的内部客户,上 游部门有义务使下游部门满意。如果公司经理都能够以下游为客户,将下游的满意度高低视为自己职责履行好坏的标准,那么,这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队。3.2.2.3、如何向“以内部客户需求为中心”转换
过去的情况是上司制定给你的工作目标,把其他部门排除在外,现在应该让其他部门也参与到本部门工作目标的制定中来。中层干部要根据其他部门领导的工作目标和工作计划,相应地制定出自己的相关工作目标和工作计划。也就是,中层干部的工作目标和工作计划是以配合和支持其他部门的工作目标和工作计划为前提的。具体来说,整个企业向“以内部客户需求为中心”转换的战略,可以通过下面的策略来实现: ①共同制定公司目标。让所有的中层干部参加,共同制定公司的目标。这种共同制定不仅仅是各部门领导介绍关于本部门的工作设想,而且是共同研究公司的状况(STATE 分析)、优势、劣势、机会和威胁(SWOT 析),充分了解公司和其他部门的期望和需求。
②目标对话。在制定工作目标时,与你的内部客户进行目标对话。充分了解其他部门的工作目标,并介绍自己的工作目标,从中了解其他部门的工作方式、工作进程和期望值。
3.2.3将同事看成是内部客户,最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说,中层干部做得好不好,行不行,不是由自己说了算,而是由他的内部客户说了算。中层干部不能说“我已经尽到了责任”、“我做了我分内的事”、“该我做的我已经做了,不该我做的,我也做了不少”。这些说法还是以自己为中心,以自己对自己的评估为标准,显然是不行的。中层干部也不可以说“老总都说我做得不错”、“上司交办的工作都做完了”、“年初制定的工作目标都圆满完成了”。即使他自己完成得很好,也只能说他向一个重要的内部客户—他的上司可以交待了,这个客户满意了。但是,仅仅这样是不够的。只有让其他部门、其他中层干部也满意了,他们对中层干部的工作的评价也很高,表示满意,才算是中层干部“尽到了责任”,完成了工作。
就是说,所有的内部客户满意才是中层干部工作成果优劣的标准。3.3如何管理下级员工
3.3.1扮演好管理者和领导者的角色
首先,要扮演好管理者角色。作为一名部门主管,管理着十多个人,管理着一摊子工作,他的首要任务就是把职工管理好,把方方面面的工作安排得井然有序,有条不紊,从而维持日常工作的正常运转。否则,连正常工作都维持不了的主管就肯定不是合格的主管,也就是说他没有演好管理者的角色。任何一名中层干部都一样,都需要扮演好管理者的角色。
其次,扮演好领导者的角色。领导和管理是相对而言的,如果说管理是为了使企业规范有序的话,那么领导就是要使企业活跃起来,从规范状态变为激发和运动状态。管理工作和领导工作相结合,就是要求职工在规范有序的状态下,尽可能地发挥出每一名职工的创造性和积极性;如果说管理是为了维持企业日常工作正常运转的话,那么领导就是让企业不断地创新 不断地超越作为一名领导必须要有领导者的角色意识,要勇于进取,不断前进。3.3.2中层管理人员如何领导下属
在现在这个思想活跃 竞争激烈的时代,中层管理人员要得到下属的拥护和爱戴是非常不容易的。从大的方面讲,应当足智多谋、赏罚有信、爱抚下属、勇敢坚毅、树立威信,否则就不足以服众。
除了具备以上提到的五点,还要谨慎对待人、法、权,注意不要忽略可以增强或削弱自己号召力的以下十种行为:
A、与下属同甘共苦。这是获得下属拥戴颠扑不破的真理; B、公平对待每一个人;
C、尊重每一个职工的工作,让其感到自己所做的都是重要的、不可或缺 的。
D、制定规章制度、各种流程标准时应慎重,如成文发布后,不要轻易更改,且应严格执行,不可因人情或一时手软而放过对违反者的处罚 ;否则,法将不法,形同虚设。
E、对于自己领导的部门,职责与权限要明确,杜绝越位篡权或推诿责任等使部门管理混乱的现象;
F、不要朝令夕改,反复无常,令人无所适从;
G、以身作则,严以律己,不为自己设特权。要懂得上行下效的无形影响;
H、要善于为职工谋福利,设身处地为职工着想,以人为本反过来也会有利于企业的发展; I、与下属保持一定的距离,太过亲密则难获敬畏;
J、授权要谨慎,谨防他人滥用你对他(她)的信赖,这将影响整个下属群体的向心力,间接引起下属对自己的不满以及中层对自身是否能知人善任的怀疑。3.3.3中层管理人员的角色错位
因角色错位、角色缺位、角色模糊、“ 劲使错了地方 ”而导致80% 的中层干部超过50%的工作毫无价值或价值缩水。
一般来说,中层干部在企业中的角色错位有以下9种典型的表现:
A、向下错位;把自己当作民意代表,要代表民意,代表群众,和领导谈一谈,跟领导闹对立。B、把自己当作本部门的领主;“水泼不进去,针插不进去 ”,无论什么事情,都是他说了算,也只有他说了才算。
C、向上错位;不去执行领导所交付的任务,而是整天替领导担心,对公司的决定,对公司的安排评头论足。
D、把自己当作一位自由人,想议论谁就议论谁,想批评谁就批评谁。
E、把自己当作业务员,专心于自己的业务,而不积极参与对公司、对本部门的管理,力争把自己塑造成技术专才。
F、事必躬亲,事无巨细,亲力亲为,大包大揽,大事小事一起抓,眉毛胡子一把抓。G、和事佬,老好人。在下属面前扮 “老好人”,不敢坚持原则,好坏不分,是非不明。H、官僚主义。高高在上,以势压人。
I、过于个性化,“我们的经理像月亮,初一和十五不一样”,在部门内无章可循,让下属无所适从。
3.3.4中层管理人员如何培养下属职工
3.3.4.1 一般来说,优秀的中层干部都是培养职工的高手,他们在指导职工的时候都会做到下面几点:
A、暴露自己的弱点 :凡暴露自己弱点的领导者,等于是让别人认识其真实的一面。暴露弱点的另一个好处是,领导者反而会得到无价的保护。还有一个暴露弱点的方法,是选择一个可能被别人认为是长处的 弱点让人知道,如工作狂。
B、变成感应器 :那些懂得鼓舞人心的领导者,常凭直觉暴露其弱点或特点。我们称他们为“超级情境感应器”,他们无须旁人明说,便嗅得出周围环境有异状,而且感应得出发生了何事。C、认识冷酷的同理心 :美国海军陆战队和一些著名的企管顾问公司,便是实行冷酷同理心的范例。这些组织严格要求新进人员发挥最大的潜力“不成长,就滚蛋”是其咸言。真正伟大的领导者无须受训便能让下属相信,他是真正关心他们的,而且是打心底关切下属的生活,乃至于他们从事的工作。
D、敢于与众不同 :许多杰出的领导者都可以强调自己与众不同的特色,和跟随者保持一定的社交距离。鼓舞人心的领导者懂得与属下保持距离的道理,好激励他们发挥工作潜力。E、善于授权 :给职工们许多艰巨任务,并要他们全力以赴。如果他们感受到过高的压力,首先要帮助他们寻找各种更有效的方法,而不是增加人员,更不是要你去替他们工作。3.3.4.2在中层干部培养下属 的时 候应该确立 正确的培育观念与态度,应该树立以下思想: 一位不“逼”下属进步的主管,也就放弃了“逼”自己进步的机会。一位不能带人、培养人的主管不是一位好主管。
一位不能培养接班人的主管是自动放弃了提升机会。你培养出的下属越优秀,你也就越优秀。
4、实现个人成长与企业发展双赢 4.1个人成长需要具备的能力
定义:表现为“不待扬鞭、自奋蹄”,是有别于他人的最核心的能力,是不断实现自我突破的能力。
“人都是有惯性和惰性的。说起易,做起难!舒、逸是每个人喜欢的,其之于整个社会层面而言,可推动科技发展促进人类社会进步;但对个人而言却往往是‘生于安乐、死于忧患’,适从‘温水煮青蛙’理论。”
锻造内驱力的方法
不断树立目标:人易被影响、半途而废是因为未树立目标;树立长期目标与树立短期目标相结合。
树立标杆:参照作用,了解自己;正确树立,基于现实 闭门常思己过:时不时闭门思考,发现不足,改进再前进; 4.1.1职业发展需要执行力
执行力的高低可以改变我们的行为模式和习惯 认真第一、聪明第二
结果第一、理由第二(做时“结果第一”;事毕“对结果负责”)速度第一、完美第二(说不赢背时,吃不得该死)4.1.2职业发展需要思考力
定义:反映加工力,透过现象看本质的能力,归纳总结能力,培养的是概念技能 方法:
知其然,知其所以然(凡事多问为什么)
小处着眼、大处着手(系统性思考)
做事情上就事论事;想事情上不就事论事;职位越高越要注意系统性思考;职业发展需要创新力
4.1.3职业发展需要创新力
定义:有别于他人的重要能力。“原创是创新、学习是创新、应用是,创新”揭示创新的本质---解决问题。
方法:善于发现司空见惯的问题中的问题!
“创新机会无穷大,每个人都有,且持续不断,持续改善即可成为创新型人才。“
4.1.4职业发展需要亲和力
作 用: 方便个人整合资源,为自己打造很好的人际界面;获得好的口碑心情愉快 方 法:低调;热情;主动。4.2企业发展需要的理念
4.2.1企业发展需要的团队建设 :团队理念:沟通、认同、协作、理解;团队观:创造学习型团队、开放型组织
我们倡导终身学习和共同学习的概念,精心规划员工职业生涯,合理构造员工学习机制,我们致力于组织素质的整体提高,把企业竞争能力的持续提升作为我们永恒的追求。
我们努力构建开放型企业组织,营造开放的文化管理氛围,吸取精华为我所用,追求卓越为我目标。
4.2.2企业发展需要的职业观 :做好每件事、成就每个人。专注于做好每件事是我们员工安身的立业之本。
着眼于员工每个人的成长与进步是我们企业发展的力量之源。4.2.3企业发展需要的人才观:忠诚、勤学、善思、能干。
我们提倡:忠诚爱岗的实干者;勤勉敬业的学习人;善于思考的创造者;勇于开拓的能力人。我们倡导:做事与做人并重。
4.2.4企业发展需要的分配观 :岗位靠竞争、报酬靠贡献。我们奉行:能者上、平者让、庸者下的用人导向。我们执行:重能力、重水平、重素质的竞争原则。我们确立:看付出、凭贡献、重业绩的分配取向。我们倡导:靠员工的工作业绩成就个人职业成长。
以团队整体绩效推动企业高速发展!
4.2.5企业发展需要的责任观:乐于付出,勇于承担 我们倡导:忠于职守、爱岗敬业的做事原则。
我们倡导:感恩、宽容、理解、奉献的企业文化,懂得感恩,乐于奉献。
视责任的履行为人格的体现!视责任的赋予为领导的信任!
我们倡导不怕失败勇于承担的处世风格,企业爱护会做事敢做事的员工,企业不容轻做事、图表面的现象。我们不容玩忽职守的现象存在,我们不容推诿扯皮的事情发生。
尽责者赋予重任,失职者予以追究。4.2.6企业发展需要中层的誓言 忠诚敬业、顾全大局,誓为亿城中坚; 尽职务实、公平公正,誓为员工楷模; 言传身教、恤严相济,誓为部属良师; 勤思善判、排查有序,誓为合格领导。4.3如何实现双赢
一个企业的存在与发展,离不开员工的努力工作;一个员工的发展,也不能离开企业而存在。“人力资本是企业最重要的资本”,没有员工的努力,企业不可能发展;但没有良好的企业环境,员工也难以实现自身的发展。企业与员工是相互依存的关系,是一个利益共同体,两者都是为了求得良好的发展,目标具有一致性。一个员工想要实现自身的发展,必须先着力于企业的发展;企业的发展建立在个人发展的基础上,而企业发展了,反过来也会促成个人的发展。那么同仁们应如何着力于公司的发展呢?
4.3.1很简单,“做好本职,完善自身”。这需要我们从以下四个方面做起: 4.3.1.1我们应该具有高度的主人翁意识
认可组织文化、价值追求,高度忠诚组织发展目标。“忧公司之所忧,乐公司之所乐”、“与公司同呼吸,共命运”是每一位优 秀员工的共同体会。4.3.1.2要树立正确的工作态度
一个人的成功取决于他的态度,树立正确的心态比拥有强大的能力更重要。具有消极被动心 态的人,他们只是指责和抱怨,并一味逃避。当以积极主动的心态对待你的工作、你的公司,你就会尽职尽责完成工作,并在工作中充满活力与创造性,你就会成为一个值得信赖的人,一个老板乐于雇佣的人,一个可能成为老板得力助手的人。更重要的是,你终将会拥有自己的事业。人生的成长过程,就是一个人的人格 不断完善的过程。翻开名人传记,你会明白一个永恒的人生真理 ——心态就是一切。积极健康的心态,会引导你迈向卓越;消极颓丧的心态,会令你一蹶不振。有一条永远不变的真理: “以积极的心态对待工作,工作也会以积极的回报还馈于你。”
4.3.1.3树立良好的个人品质
在现实当中,人们总希望自己的收入变得更高一点,在这里,有一个观念很重要,那就是金钱是价值的交换。只要你能够为你所服务的团队创造出很好的价 值,你就会获得应得的金钱。成功者常要换位思考,永远思考对方的利益点。换句话说,就是在自己有所收获之前,先去真心地去付出,“有舍才能有所得”。人生的最大乐趣是什么?是找到一个自己值得为之付出的团队,并且做到全力以赴。4.3.1.4加强学习专业知识
大企业为何对中小经销商不感冒?
本文所指的中小经销商是指在区域市场处在第三、第四梯队的经销商。因为所谓小经销商和大经销商是相对而言的,如每个县级市场、地级市场、省会城市都有几个相对于其他经销商而言,资金、车辆、人员、销售网络、销售额和掌握的知名酒水品牌比较多的第一、第二梯队经销商。相对于大经销商而言,中小经销商得不到大企业青睐,有以下原因。
1、实力不够:在厂商关系的博弈法则中,由于大企业销售人员的劣根性,“店大欺客”的现象还在重演,很多大企业的销售人员在选择经销商时,会不自觉地向“大经销商”倾斜,到一个地方找经销商,打听到谁的名气大就去找谁,认为大经销商一定有大市场、大手笔、大资金、大动作,找到大的经销商就一定能把市场做大。同时,对于大企业来讲,合作的条件确实也比较高,比如对于经销商的资金实力、车辆配备、人员素质,销售网络、公关能力等,要求都比较高。
2、服务意识不强、能力不够:很多中小经销商只是单纯地为了卖货而卖货,跟进服务差,缺乏长期的客情维护能力。有时,一些中小经销商对大企业要求的终端拓展、维护和管理等基础性指标的建设,不是积极地配合,而是对抗和抵触。
3.营销知识匮乏:营销理论和营销模式知识缺乏、专业术语不清晰、经营销售模式落后,不能与“市”俱进,根据市场的变化和需求不断学习、创新、适应、顺势。
4.相关专业人才匮乏:缺乏招聘、培训和考核等管理手段,难以吸引人、培养人、用好人和留住人,难以应对客户和市场进一步发展的要求,发挥厂商协同威力。
5.没有树立和大企业合作的意识:感觉大企业管理比较正规,觉得和大企业合作比较受约束,没有和中小企业合作随机灵活,
案例解读
王成是河北某地级市的白酒经销商,从创业到现在已经经营了将近8年的白酒。盘点王成的经营历程,在以前,几乎是每年换一、二个中小白酒品牌,从来没有和正规的大企业合作过,以至于到20底,王成在当地区域的酒类经销商队伍里,依然还处在第三、第四梯队的行列。随着白酒市场竞争的白热化和消费者品牌意识的增强,王成发现自己所经营的中小品牌白酒,由于品牌影响力、号召力不强,越来越难让终端店和消费者买账了,使得生意每况愈下,使得他陷入了深深的苦恼中。
初,王成通过市场走访,向行业内做得比较好的经销商交流学习。他发现,与大型酒类生产企业合作的经销商,除了利润空间较大外,大品牌的影响力和号召力都比较强,产品质量和销量稳定,市场没有大起大落。虽然这些经销商要面对来自企业的较大压力,但是大企业管理比较规范,对经销商的支持力度较大。另外,大企业针对市场运作的实际情况,还会不定期地派业务人员帮助经销商解决一些经营问题,对经销商和其团队进行培训,组织经销商到根据地市场去参观、交流、学习。只要按照厂家的运作思路不折不扣地执行,经销商就能得到企业的支持,不断拓宽市场网络。
在产品日益雷同化的今天,厂家面临的竞争压力一天胜比一天,为了能够在与竞争对手的对抗中胜出,各厂家都解出浑身招数这其中,降价打价格战则算是各厂家屡试不爽的法宝之一。
可以说,中国的企业和企业家对于价格战可谓是情有独钟,只要企业的销售状况稍有不满意,不管三七二十
一来个价格战先,但是,企业的连续的价格行为在给本企业带来利益的同时,我们也看到,由于在厂商宣布降价之时,经销商那就存在着相当的库存,降价之后,这部分库存就须按调整后的新价格出货,再加上T商宣布降价以后,产品的经销利润也必然会有一定幅渡的下滑,因此,虽然厂家是满心欣喜,但是对于价格战经销商的却大多是深恶痛绝的,如果没有处理好的话,厂家的降价措施在付出了诸多努力后,却发现在经销商没有得到有效地贯彻,并会直接如此引起生产商价格战行为的失败。比如说联想此次推出2999元代价电脑后,就因为产品利润太多,而没有被很多经销商摆上台,而导致此次促销活动大打折扣,因此,企业要想在实施有效地价格战行为之后,想达到一个预期的效果,非常有必要做的一项工作就是,降低经销商对于实施价格成行了之后对于利润下滑引起的恐惧,并想放设法通过多种措施,来调动经销商的积极性。
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前文我们已经提及,由于在厂商宣布价格战行为之前,各级经销商都会有大小不等的库存,在实施价格调整行为之后,在短期内,经销商们所关心的可能就是:自己这部分按价格调整前批发进来的库存怎么办?在降价之后,厂家必然会对各级批发价格和零售价格都进行一次调整,相对于调整后的价格,批发商那批按调整前价格购进来的库存则必然会吃上不少亏。
而此时的生产厂商,大部分或者是由于资金短缺,或者其它等原因,对于经销商的这种强烈的内在心理,采取了不闻不问的态度,甚至于有的生产厂家在价格战行为实施之后,便对经销商出台了“新货新政策,旧货就政策”,对于经销商的老库存置之不理。这样的话,就很容易引起经销商对于生产厂商的信任危机和生产厂商价格战行为的不满及消极怠工,使实施价格行为后的产品,在流通环节(渠道)中得不到很好的流通。以导致在终端市场上直按缺乏表现机会,如此一来,厂商实施的相对于竞争对手的价格战行为也就要相应地大打折扣了,成功的概率也就会相应减低了。
更有甚者,会因为经销商对于厂家的价格政策不满而到倒戈,导致厂家渠道体系的混乱,并由此直接导致产品的死亡和生产厂家的衰败。
因此,在这个时候,作为生产商,在实施价格促销之后,首先要做的就是,如何通过价格补差的方式,来消除各级经销商对于生产商的价格促销行为的恐惧,并且,最大限度的联合各级经销商,调动各级经销商的积极性,充分运用好价格促销这一杠杆手段,来尽可能的实现价格促销要达到的预期目标。
具体到价格补差,笔者以为,从长期和短期考虑,主要有两个补差方式可以借鉴,生产商可以从自己本企业的具体情况考虑,实施其中一种或者是两种手段兼之。
◆从短期考虑,可以考虑让各级经销商在生产商实施价格促销行为之时的库存,依次享有实施价格促销后的价格政策。这样可以让各级经销商对于生产商实施价格促销之后,及时消除自己对于己有库存和生产商价格促销行为的恐惧心理,稳定各级经销商的情绪,博取各级经销商的支持,以便让经销商能够全力支持并且投入到生产商的价格促销市场行为之中,使他们的积极性不至于因为生产商的价格促销行为而受到影响。
◆从长期考虑,生产商可以在实施价格促销行为之后,宣布对于价格促销以后的产品销量,实行调高返利幅度的政策。无疑,通过价格促销以后,生产商的产品的销量必定有一个比较大的幅度的上升,虽然单品利润可能会有所下降,但是,在销量上升的同时,调高生产商给予各级经销商的返利力度,对于各级经销商来说,无疑是一个利好。这一策略将有力的提高各级经销商经销生产商企业的产品的信心,并能够在一定程度上促使各级经销商在一个比较长的时间内把相当一部分精力投放在里面。很明显,又好卖返利又高的产品,任何一个经销商都不会放过让这一产品销量再上台阶的机会。
2、扩大经销商的地盘
在生产商实施了价格促销行为之后,生产商用来稳定经销商的另一个办法就是想办法扩大经销商的地盘。所谓扩大经销商的地盘只是相对部分做的比较好的经销商而言,因为总的来说,任何一个产品的市场空间都是非常有限的,某一个经销商的地盘的扩大,无疑是以另一个或几个经销商的地盘的缩小甚至于消失为前提的。
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