餐饮管理复习资料（共8篇）
1、人力资源的构成：人力资源的数量构成，人力资源的质量构成（体质、智商、本领、情商、人品）
人力资源的特征（6性）：生物性、时效性、再生性、磨损性、社会性、自主性
2、人力资源管理的3大支柱：岗位管理、人员管理、绩效管理【岗位管理的核心（4定）：定编，定岗，定员，定额】
3、人力资源管理创新：理念创新，制度创新，组织创新，人才管理创新，人才开发管理
4、人力资源部的地位:人力资源部是企业负责人力资源的主管部门，是有一定量敬业而且专业的人员组成的管理团队（愿干事，会干事，干正事，干成事，一定量）
人力资源部的作用：战略执行伙伴，行政专家，员工后盾，变革推动者
5、制定餐饮企业《员工手册》是餐饮企业的根本大法：开篇语，一般是总经理致辞；餐饮企业概况简介，包括位置、规模、产品、经营理念以及价值观等企业文化介绍；餐饮企业管理与组织结构；劳动条例；员工行为规范；劳动纪律；奖惩规定；工资、福利与保险，节假日、带薪假期等；治安及安全；劳动保护；员工签字等项目。
6、餐饮企业组织结构设计的影响因素：餐饮企业类型和档次高低；投资结构和企业性质；餐饮企业规模和市场环境。
7、编制人力资源规划的原因：人力资源规划是餐饮企业为实现发展目标和战略，根据餐饮企业内外部环境的变化，运用科学的方法对餐饮企业人力资源供需进行预测，制定相应的政策和措施，以确保餐饮企业在需要的时候和需要的岗位上得到所需要的人力资源的过程，从而是餐饮企业可持续发展。
8、人力资源规划编制程序：认识愿景，预测需求，调查现状，预测缺口，预测供给，制定方案，实施评估。
9、编制人力资源规划注意要点：过程比结果重要，战略比技术重要，变通比规则重要
编制长期计划的方法：远粗近细、逐年滚动
10、人力资源的预测概念：人力资源是企业根据经营目标，估计未来一定时期内需要多少员工、需要什么类型的员工的分析假设，它是制定人力资源规划的依据，包括需求预测和供给预测。
餐饮企业人力资源供给预测的内容：员工现状分析，员工流失分析，员工流动分析
11、员工流失率=（每年的离职人数÷平均每年的员工人数）×100%
员工稳定率=（已工作一年的员工人数÷一年前的员工总数）×100%
12、工作分析的内容：工作目的，工作主体，工作内容，工作时间，工作地点，工作关系，工作方式
13、调查阶段操作流程：高端设计，调查分析，收集信息，确认信息
14、企业经理工作内容：A各部门是否列队喊口号唱歌进入员工餐厅；员工热情打招呼情况；仪容仪表；营业区域人员行走、站立的规范性；关键服务流程的检查。B检查大厅订餐员和值班主管的状态；开会时检查参加会议人员的站立情况；了解昨天重要客户满意度的统计情况与投诉的处理回访情况；餐前房间的状态；大厅员工站立的规范性；客服主管点菜的及时性；经理、主管对重要客人的关注；管理者的自律自控，是否在中午13：30前，晚餐20：30前做与关注顾客无关的事；投诉的登记情况；送客的关注。
15、餐饮企业各部门：总经理办公室，行政部，营销部，前厅部，厨房部，财务部（P57）
16、员工招聘原则：统筹安排原则，公平竞争原则，客观真实原则，人职匹配原则，择优录用原则，先内后外原则，就地就近原则，效率优先原则
17、选择招聘的内部选拔方法：推荐法，档案法，布告法，选举法
18、外部招聘的路径：人才资料库，招聘洽谈会，校园招聘，人才猎取，自荐招聘，传统媒体，网上招聘，手机短信
19、履历造假的常见手法：学历作假，时间作假，事实作假，施放烟雾，“破产”把戏
20、设计面试试题的要点：分类恰当，针对性强，内容全面，突出重点，形成题库
21、面试提问的技巧：简单式，递进式，比较与对比，举例式，客观评价式
面试提问的影响因素：缺少整体设计，角色模糊，过分自信，缺乏追问技巧，心理影响
22、员工甄选的内容：知识，能力，个性，动机
员工甄选的方法：资格审查，笔试，面试，心理测试，评价中心测试
23、现代用人理念：爱才之心。求才之志，辩才之眼，举才之德，用才之能，护才之魄，育才之识
24、科学用人准则：德才兼备原则，因事择人原则，职能相称原则，扬长补短原则，结构优化原则，尊重信任原则，竞争流动原则，用
养并重原则
用人策略：对千里马型干部不亏待，让开拓者无忧；对老黄牛型干部不忽视；让实干者无悔；对包青天型干部不挑剔，让公正者无畏；对智囊团型的干部不嫉妒，让谏言者无虑
25、餐饮从业人员职业素养：服务意识，吃苦耐劳，团结协作，学习创新，热情好客，形象悦人
26、餐饮职业经理人的五项修炼：以此为生，牢记使命，忠于职守，精于此道，谐于身心
27、餐饮企业人力资源配备：人力资源配置类型（自然配置，行政配置，市场配置），人力资源配置层次（宏观配置，微观配置，个体配
置）人力资源配置状态（增量配置，存量配置），人力资源配置的影响因素
28、合理用工的策略与方法：处理旺淡忙闲的对策，工作轮班制度（工作班组，倒班办法，轮班办法
29、竞聘上岗的操作流程：成立领导机构，目标职位分析，持续宣传引导，发布竞聘信息，实施竞聘上岗
30、岗位设置的程序：确定工作岗位，明却岗位名称，确定岗职人数
31、培训的类型：按实施培训阶段分（岗前培训，在岗培训，外派培训）；按培训对象分（高管培训，中坚培训，督导培训，操作培训）；
按培训内容分（知识培训，技能培训，态度培训，潜能培训）；按培训时间分（中长期培训，短期培训）；按培训方式分（脱产培训，业余培训，工作化培训）；按组织者分（餐馆培训，部门培训，班组培训，自我培训）
32、餐饮企业培训的特点：成人性，在职性，针对性，多样性，季节性（P120）
33、新时期人才成长规律：自身成长规律（个性发展规律，终身学习规律，自己激励规律）；团队共生规律（竞争成长规律，团队推进规
律）；环境支持规律（环境影响规律，环境约束规律）
34、培养操作流程：准备阶段（分析调查培训需求，制定培训计划，设计与确定培训方案，认真准备，检查方案）；实施阶段（开班介绍，课程管理，教学检查）；评估阶段（培训评估考核，培训工作总结，培训成果转化应用）
培养计划的制定：培训主题，培训目的，培训对象，培训时间，培训内容，培训师资，培训方法，培训资料，培训地点，培训设备，培训考评，制预算和责任人等
35、课程设计的要求：课程的选择应与培训目标相一致，应设计有固定与机动两种形式的课程，以固定课程为培训的核心课程，以机动
课程满足培训发展的需要，使培训紧跟新形式和新热点，课程之间应相互衔接，有知识关联性，形成体系，课程要密切联系餐饮企
业与员工的实际，使多数人感兴趣，课程要能够在计划好的时间内完成任务，具有可操作性，安排传授新知识或培养新技能的课程时应由浅入深，让受训者通过自己的进步和成功树立起信心，不要在同一天或者连续两天里安排两门较难的或需要受训者做较多思考的课程，根据培训内容应尽可能设计一些让受训者能亲自参与的课程，调节其学习的节奏
36、新员工入店培训的内容：迎新介绍，企业文化灌输，岗位技能培训，服务礼仪培训，安全知识训练等
37、选择培训师的渠道：内部渠道（实行官教兵，兵教官，兵教兵的原则）；外部渠道
38、各种培训方法的特点：课堂讲授（一人演讲，众人听讲，讲座形式）；分组研讨（确定主题，集思广益，代表发言）；案例分析（个
人分析，集体研讨，导师点评）；操作示范（现场讲解，现场示范，现场演练）；角色扮演（模拟情景，扮演角色，动态感悟）；管理游戏（选好主题，控制过程，讨论归纳）
39、培训效果评估类型：学员学习评估（学习态度，学习行为，学习结果）；教师教学评估（教学态度，教学内容，教学方法，教学手段，教学效果）；培训组织管理评估等
40、绩效管理：是指为实现组织发展战略和目标，采取科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面检
测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性，挖造其潜能的过程。
绩效管理功能：激励功能，沟通功能，评价功能，控制功能，发展功能
绩效考核：是指对员工在在工作中表现出来的工作业绩（工作数量、质量和社会效绩等）、工作能力、工作态度以及个人品德等进行
全面、系统、科学的考察、分析、评价与传递的过程。
41、效绩考核的形式：按考核性质来分（定性考核、定量考核）；按考核主体划分（直接上级考核、高层管理者考核、相关部门考核、同
事考核、直接下级考核、自我评价、工作对象考核、专家考核）；按考核时间划分（日常考核、定期考核、长期考核、不定期考核）绩效考核要求：标准客观、方法恰当、调查全面、培训人员、实事求是、公开公正、沟通反馈
42、绩效反馈与应用阶段操作流程：绩效反馈与面谈，考核结果应用，制定绩效改进计划
43、面谈的原则：重在效绩原则，经常性原则，相互尊重原则，双向交流原则，优缺点并用原则，解决问题原则，支持帮助原则，方法
恰当原则
44、面谈策略类型：贡献型（好的工作业绩+好的工作态度）；安分型（差的工作业绩+好的工作态度）；冲锋型（好的工作业绩+差的工作
态度）；堕落型（差的工作业绩+差的工作态度）
选择绩效考核方法：排序比较法（简单的排序法、交替排序法）；配对比较法；强制分等法，量表评定法
45、平衡记分卡的内容：财务维度，顾客维度，内部运营维度，学习与成长维度，四个维度的综合平衡
46薪酬的构成：广义薪酬（经济性(直接薪酬，间接薪酬)非经济薪酬（工作本身，内外环境）），狭义薪酬（固定工资，奖金，福利）薪酬的功能：对员工的作用（保障功能、激励功能、调节功能）；对餐饮企业的功能（增值功能、配置功能）
47、薪酬形式：工资、奖金、紧贴与补贴、福利、分红
工资的构成：基本工资、绩效工资、奖励工资、递延工资
48、工资制度：职务等级在制、技能等级工资制、绩效工资制、协商工资制、结构工资制
结构工资构成：基础工资、岗位工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、浮动工资、年终工资
49、确定薪酬等级：进行岗位评价、确定薪酬系列、确定薪酬等级、确定薪酬系数、确定薪酬标准
50、薪酬构成的常用模式：单一固定数额或协议薪酬；基本薪酬+责任薪酬+短期奖金或奖励+效益分成（+股权或期权）+津贴、补贴+福
利；基本薪酬+任职标准工资+岗位工资+津贴、补贴+福利+月/绩效薪酬+奖金+年功工资；基本薪酬+岗位工资+津贴、补贴+福利+营销提成+年功工资；基本薪酬+技术等级薪酬+责任薪酬+业绩薪酬（+补助薪酬+特殊薪酬）+津贴、补贴+福利+年功工资；基本薪酬+岗位工资+月度奖金+（+津贴、补贴+福利）
51、劳动合同具体条款内容：必备法定条款（主体资格、合同期限、工作内容、工作时间和休息休假、劳动报酬、劳动保险待遇、劳动
保护与劳动条件、签署与公正）；协商约定条款（试用期、教育培训、保守商业秘密、竞业禁止、违约赔偿）
52、关于解除劳动合同：解除形式（协商解除、单方解除）；餐饮企业解除劳动合同的条件（过失性解除、无过失性解除、经济性裁员）；
员工解除劳动合同的条件（提前通知解除、随时通知解除）；解除程序（填写离职通知单、进行离职面谈、审批离职报告、办理离职手续、结算相关费用）
53、劳动争议调解：指劳动争议调解机构在查明事实、分清责任，促使当争议当事人在法律法规和相互谅解的基础上达成协议的处理方
法。（调节的程序：申请调解、受理调解、调查争议、实施调解、制作文书）
54、劳动保护的基本内容：劳动时间、法定休假制度、劳动卫生、女职工的劳动保护、未成年员工的劳动保护
55、社会保险的内容（简称“五险一金”）：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金
56、企业劳动安全管理：员工劳动安全、员工财物安全、员工身心安全
57、激励的影响因素：薪酬与福利、管理制度、同事关系、领导水平、职业发展、工作条件、工作本身、信息
58、激励理论：马洛斯的“需要层次理论”（生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要、自我实现需要）；阿德弗的“ERG理论”（生存
需要、关系需要、成长需要）；赫茨伯格的“双因素理论”（保健因素、激励因素）；亚当斯的“公平理论”（公平模型Op/Ip=Or/Ir、公平感的产生、公平感的恢复）；斯金纳的“强化理论”（积极强化、消极强化、惩罚、消退）；弗鲁姆的“期望理论”（激励力量=效价*期望值）；工作特性理论（工作基本特性、工作再设计）
激励艺术：先激后励，激励互动；先我后他，相互激励；先心后智，心智激励；先保健后魅力，双因素激励；先物质后精神，综合激励；先激励后凝聚，激励有方；因人而异，因境而异
59、团队力量的效应：团体增力作用、团体减力作用
60、激励、强化员工期望行为：目标激励（目标整合化、目标定量化、目标适度化、评估公正化）；支持激励（知人善任，职能相称、用
人不疑，疑人不用、参与管理、创造发展平台、学会“推功揽过”、终身教育，持续培训）；强化激励；榜样激励（树立典型、领导表率）；关爱激励（尊重人、理解人、欣赏人、关心人）；薪酬激励
61、企业文化：企业在长期的生存和发展中形成的为企业多数成员所遵循的基本信念、价值观念和行为规范（精神层面、制度层面、物
质层面）
企业文化建设的实施：创立餐饮企业文化礼仪（工作惯例礼仪、生活惯例礼仪、纪念性礼仪、服务性礼仪、交往性礼仪）；营造餐饮
企业文化氛围（组织建设【法治】、心理建设【德治】、环境建设【境治】
餐饮企业人力资源管理
1、人力资源的构成：人力资源的数量构成，人力资源的质量构成（体质、智商、本领、情商、人品）人力资源的特征（6性）：生物性、时效性、再生性、磨损性、社会性、自主性
2、人力资源管理的3大支柱：岗位管理、人员管理、绩效管理【岗位管理的核心（4定）：定编，定岗，定员，定额】
3、人力资源管理创新：理念创新，制度创新，组织创新，人才管理创新，人才开发管理
4、人力资源部的地位:人力资源部是企业负责人力资源的主管部门，是有一定量敬业而且专业的人员组成的管理团队（愿干事，会干事，干正事，干成事，一定量）
人力资源部的作用：战略执行伙伴，行政专家，员工后盾，变革推动者
5、制定餐饮企业《员工手册》是餐饮企业的根本大法：开篇语，一般是总经理致辞；餐饮企业概况简介，包括位置、规模、产品、经营理念以及价值观等企业文化介绍；餐饮企业管理与组织结构；劳动条例；员工行为规范；劳动纪律；奖惩规定；工资、福利与保险，节假日、带薪假期等；治安及安全；劳动保护；员工签字等项目。
6、餐饮企业组织结构设计的影响因素：餐饮企业类型和档次高低；投资结构和企业性质；餐饮企业规模和市场环境。
7、编制人力资源规划的原因：人力资源规划是餐饮企业为实现发展目标和战略，根据餐饮企业内外部环境的变化，运用科学的方法对餐饮企业人力资源供需进行预测，制定相应的政策和措施，以确保餐饮企业在需要的时候和需要的岗位上得到所需要的人力资源的过程，从而是餐饮企业可持续发展。
8、人力资源规划编制程序：认识愿景，预测需求，调查现状，预测缺口，预测供给，制定方案，实施评估。
9、编制人力资源规划注意要点：过程比结果重要，战略比技术重要，变通比规则重要
编制长期计划的方法：远粗近细、逐年滚动
10、人力资源的预测概念：人力资源是企业根据经营目标，估计未来一定时期内需要多少员工、需要什么类型的员工的分析假设，它是制定人力资源规划的依据，包括需求预测和供给预测。
餐饮企业人力资源供给预测的内容：员工现状分析，员工流失分析，员工流动分析
11、员工流失率=（每年的离职人数÷平均每年的员工人数）×100%
员工稳定率=（已工作一年的员工人数÷一年前的员工总数）×100%
12、工作分析的内容：工作目的，工作主体，工作内容，工作时间，工作地点，工作关系，工作方式
13、调查阶段操作流程：高端设计，调查分析，收集信息，确认信息
14、企业经理工作内容：A各部门是否列队喊口号唱歌进入员工餐厅；员工热情打招呼情况；仪容仪表；营业区域人员行走、站立的规范性；关键服务流程的检查。B检查大厅订餐员和值班主管的状态；开会时检查参加会议人员的站立情况；了解昨天重要客户满意度的统计情况与投诉的处理回访情况；餐前房间的状态；大厅员工站立的规范性；客服主管点菜的及时性；经理、主管对重要客人的关注；管理者的自律自控，是否在中午13：30前，晚餐20：30前做与关注顾客无关的事；投诉的登记情况；送客的关注。
15、餐饮企业各部门：总经理办公室，行政部，营销部，前厅部，厨房部，财务部（P57）
16、员工招聘原则：统筹安排原则，公平竞争原则，客观真实原则，人职匹配原则，择优录用原则，先内后外原则，就地就近原则，效率优先原则
17、选择招聘的内部选拔方法：推荐法，档案法，布告法，选举法
18、外部招聘的路径：人才资料库，招聘洽谈会，校园招聘，人才猎取，自荐招聘，传统媒体，网上招聘，手机短信
19、履历造假的常见手法：学历作假，时间作假，事实作假，施放烟雾，“破产”把戏
20、设计面试试题的要点：分类恰当，针对性强，内容全面，突出重点，形成题库
21、面试提问的技巧：简单式，递进式，比较与对比，举例式，客观评价式
面试提问的影响因素：缺少整体设计，角色模糊，过分自信，缺乏追问技巧，心理影响
22、员工甄选的内容：知识，能力，个性，动机
员工甄选的方法：资格审查，笔试，面试，心理测试，评价中心测试
23、现代用人理念：爱才之心。求才之志，辩才之眼，举才之德，用才之能，护才之魄，育才之识
24、科学用人准则：德才兼备原则，因事择人原则，职能相称原则，扬长补短原则，结构优化原则，尊重信任
原则，竞争流动原则，用养并重原则
用人策略：对千里马型干部不亏待，让开拓者无忧；对老黄牛型干部不忽视；让实干者无悔；对包青天型干部不挑剔，让公正者无畏；对智囊团型的干部不嫉妒，让谏言者无虑
25、餐饮从业人员职业素养：服务意识，吃苦耐劳，团结协作，学习创新，热情好客，形象悦人
26、餐饮职业经理人的五项修炼：以此为生，牢记使命，忠于职守，精于此道，谐于身心
27、餐饮企业人力资源配备：人力资源配置类型（自然配置，行政配置，市场配置），人力资源配置层次（宏
观配置，微观配置，个体配置）人力资源配置状态（增量配置，存量配置），人力资源配置的影响因素
28、合理用工的策略与方法：处理旺淡忙闲的对策，工作轮班制度（工作班组，倒班办法，轮班办法
29、竞聘上岗的操作流程：成立领导机构，目标职位分析，持续宣传引导，发布竞聘信息，实施竞聘上岗
30、岗位设置的程序：确定工作岗位，明却岗位名称，确定岗职人数
31、培训的类型：按实施培训阶段分（岗前培训，在岗培训，外派培训）；按培训对象分（高管培训，中坚培
训，督导培训，操作培训）；按培训内容分（知识培训，技能培训，态度培训，潜能培训）；按培训时间分（中长期培训，短期培训）；按培训方式分（脱产培训，业余培训，工作化培训）；按组织者分（餐馆培训，部门培训，班组培训，自我培训）
32、餐饮企业培训的特点：成人性，在职性，针对性，多样性，季节性（P120）
33、新时期人才成长规律：自身成长规律（个性发展规律，终身学习规律，自己激励规律）；团队共生规律（竞
争成长规律，团队推进规律）；环境支持规律（环境影响规律，环境约束规律）
34、培养操作流程：准备阶段（分析调查培训需求，制定培训计划，设计与确定培训方案，认真准备，检查方
案）；实施阶段（开班介绍，课程管理，教学检查）；评估阶段（培训评估考核，培训工作总结，培训成果转化应用）
培养计划的制定：培训主题，培训目的，培训对象，培训时间，培训内容，培训师资，培训方法，培训资
料，培训地点，培训设备，培训考评，制预算和责任人等
35、课程设计的要求：课程的选择应与培训目标相一致，应设计有固定与机动两种形式的课程，以固定课程为
培训的核心课程，以机动课程满足培训发展的需要，使培训紧跟新形式和新热点，课程之间应相互衔接，有知识关联性，形成体系，课程要密切联系餐饮企业与员工的实际，使多数人感兴趣，课程要能够在计划好的时间内完成任务，具有可操作性，安排传授新知识或培养新技能的课程时应由浅入深，让受训者通过自己的进步和成功树立起信心，不要在同一天或者连续两天里安排两门较难的或需要受训者做较多思考的课程，根据培训内容应尽可能设计一些让受训者能亲自参与的课程，调节其学习的节奏
36、新员工入店培训的内容：迎新介绍，企业文化灌输，岗位技能培训，服务礼仪培训，安全知识训练等
37、选择培训师的渠道：内部渠道（实行官教兵，兵教官，兵教兵的原则）；外部渠道
38、各种培训方法的特点：课堂讲授（一人演讲，众人听讲，讲座形式）；分组研讨（确定主题，集思广益，代表发言）；案例分析（个人分析，集体研讨，导师点评）；操作示范（现场讲解，现场示范，现场演练）；角色扮演（模拟情景，扮演角色，动态感悟）；管理游戏（选好主题，控制过程，讨论归纳）
39、培训效果评估类型：学员学习评估（学习态度，学习行为，学习结果）；教师教学评估（教学态度，教学
内容，教学方法，教学手段，教学效果）；培训组织管理评估等
40、绩效管理：是指为实现组织发展战略和目标，采取科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度
行为和工作业绩的全面检测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性，挖造其潜能的过程。
绩效管理功能：激励功能，沟通功能，评价功能，控制功能，发展功能
绩效考核：是指对员工在在工作中表现出来的工作业绩（工作数量、质量和社会效绩等）、工作能力、工作
态度以及个人品德等进行全面、系统、科学的考察、分析、评价与传递的过程。
41、效绩考核的形式：按考核性质来分（定性考核、定量考核）；按考核主体划分（直接上级考核、高层管理
者考核、相关部门考核、同事考核、直接下级考核、自我评价、工作对象考核、专家考核）；按考核时间划分（日常考核、定期考核、长期考核、不定期考核）
绩效考核要求：标准客观、方法恰当、调查全面、培训人员、实事求是、公开公正、沟通反馈
42、绩效反馈与应用阶段操作流程：绩效反馈与面谈，考核结果应用，制定绩效改进计划
43、面谈的原则：重在效绩原则，经常性原则，相互尊重原则，双向交流原则，优缺点并用原则，解决问题原
则，支持帮助原则，方法恰当原则
44、面谈策略类型：贡献型（好的工作业绩+好的工作态度）；安分型（差的工作业绩+好的工作态度）；冲锋型
（好的工作业绩+差的工作态度）；堕落型（差的工作业绩+差的工作态度）
选择绩效考核方法：排序比较法（简单的排序法、交替排序法）；配对比较法；强制分等法，量表评定法
45、平衡记分卡的内容：财务维度，顾客维度，内部运营维度，学习与成长维度，四个维度的综合平衡 46薪酬的构成：广义薪酬（经济性(直接薪酬，间接薪酬)非经济薪酬（工作本身，内外环境）），狭义薪酬
（固定工资，奖金，福利）
薪酬的功能：对员工的作用（保障功能、激励功能、调节功能）；对餐饮企业的功能（增值功能、配置功
能）
47、薪酬形式：工资、奖金、紧贴与补贴、福利、分红
工资的构成：基本工资、绩效工资、奖励工资、递延工资
48、工资制度：职务等级在制、技能等级工资制、绩效工资制、协商工资制、结构工资制
结构工资构成：基础工资、岗位工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、浮动工资、年终工资
49、确定薪酬等级：进行岗位评价、确定薪酬系列、确定薪酬等级、确定薪酬系数、确定薪酬标准
50、薪酬构成的常用模式：单一固定数额或协议薪酬；基本薪酬+责任薪酬+短期奖金或奖励+效益分成（+股权
或期权）+津贴、补贴+福利；基本薪酬+任职标准工资+岗位工资+津贴、补贴+福利+月/绩效薪酬+奖金+年功工资；基本薪酬+岗位工资+津贴、补贴+福利+营销提成+年功工资；基本薪酬+技术等级薪酬+责任薪酬+业绩薪酬（+补助薪酬+特殊薪酬）+津贴、补贴+福利+年功工资；基本薪酬+岗位工资+月度奖金+（+津贴、补贴+福利）
51、劳动合同具体条款内容：必备法定条款（主体资格、合同期限、工作内容、工作时间和休息休假、劳动报
酬、劳动保险待遇、劳动保护与劳动条件、签署与公正）；协商约定条款（试用期、教育培训、保守商业秘密、竞业禁止、违约赔偿）
52、关于解除劳动合同：解除形式（协商解除、单方解除）；餐饮企业解除劳动合同的条件（过失性解除、无
过失性解除、经济性裁员）；员工解除劳动合同的条件（提前通知解除、随时通知解除）；解除程序（填写离职通知单、进行离职面谈、审批离职报告、办理离职手续、结算相关费用）
53、劳动争议调解：指劳动争议调解机构在查明事实、分清责任，促使当争议当事人在法律法规和相互谅解的基础上达成协议的处理方法。（调节的程序：申请调解、受理调解、调查争议、实施调解、制作文书）
54、劳动保护的基本内容：劳动时间、法定休假制度、劳动卫生、女职工的劳动保护、未成年员工的劳动保护
55、社会保险的内容（简称“五险一金”）：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积
金
56、企业劳动安全管理：员工劳动安全、员工财物安全、员工身心安全
57、激励的影响因素：薪酬与福利、管理制度、同事关系、领导水平、职业发展、工作条件、工作本身、信息
58、激励理论：马洛斯的“需要层次理论”（生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要、自我实现需要）；阿
德弗的“ERG理论”（生存需要、关系需要、成长需要）；赫茨伯格的“双因素理论”（保健因素、激励因素）；亚当斯的“公平理论”（公平模型Op/Ip=Or/Ir、公平感的产生、公平感的恢复）；斯金纳的“强化理论”（积极强化、消极强化、惩罚、消退）；弗鲁姆的“期望理论”（激励力量=效价*期望值）；工作特性理论（工作基本特性、工作再设计）
激励艺术：先激后励，激励互动；先我后他，相互激励；先心后智，心智激励；先保健后魅力，双因素激
励；先物质后精神，综合激励；先激励后凝聚，激励有方；因人而异，因境而异
59、团队力量的效应：团体增力作用、团体减力作用
60、激励、强化员工期望行为：目标激励（目标整合化、目标定量化、目标适度化、评估公正化）；支持激励
（知人善任，职能相称、用人不疑，疑人不用、参与管理、创造发展平台、学会“推功揽过”、终身教育，持续培训）；强化激励；榜样激励（树立典型、领导表率）；关爱激励（尊重人、理解人、欣赏人、关心人）；薪酬激励
61、企业文化：企业在长期的生存和发展中形成的为企业多数成员所遵循的基本信念、价值观念和行为规范（精
神层面、制度层面、物质层面）
1 施工资料内容
具体按照DBJ 04-226-2003山西省建筑工程施工质量验收规程;DBJ 04-214-2004山西省建筑工程施工资料管理规程,分为六大类:C0工程管理与验收资料、C1施工管理资料、C2施工技术资料、C3质量控制资料、C4施工质量验收资料、C5工程安全和主要功能核验资料,另外,建设单位一般会委托施工单位绘制竣工图。
2 施工资料管理职责分配
1)公司施工资料管理:建筑工程施工资料在总工程师的领导下,由公司技术管理部和生产监控部负责核查管理工作,分公司定期检查项目经理部施工资料形成、交接、收集、整理、立卷、归档等工作,必要时协助完成,技术资料员需经分公司培训后方可上岗。
2)项目部施工资料管理:项目经理部施工资料管理实行项目经理负责制,项目责任工程师牵头,项目经理部管理人员根据职责分配随施工进度及时形成有效资料,适时交接并形成交接记录。
3)我公司按照《山西省建筑工程施工资料管理规程》中,施工单位资料卷进行职责分配,找出由项目经理、项目技术负责人、项目质量员、材料员、项目预算员负责办理的资料,并由项目技术资料员具体负责各类资料形成、收集、整理工作。
3 规范施工资料形成、编制、收集、整理和归档工作
施工技术资料应具有规范性。施工技术资料的规范性就是在形成、编制、收集、整理和归档施工技术资料时,应遵照有关的工程标准、规范和法规要求,文件成果应达到规定的广度和深度。工程技术管理人员,尤其是技术资料负责人、资料员应认真学习和实施国家、行业发布的技术法规,认真、全面地整理、填写施工技术资料,及时归档,使施工技术资料标准化、规范化。
4 计算机应用
1)自动计算:所有包含计算的表格,只需输入基础数据,软件自动计算。2)智能评定:软件自动根据国家标准或企业标准要求评定检验批质量等级,自动标记合格与不合格点。3)验收资料数据自动生成检验批数据,自动生成分项工程评定表数据;分项工程数据自动生成分部工程数据等。4)大量的特殊字符:软件提供了建设工程中常用的轴线号、钢筋符号、上角标、下角标等特殊字符。5)技术交底:提供大量的施工技术交底模板、安全技术交底模板,可以方便的生成技术交底资料。6)规范规程库:一般施工资料管理软件会提供很多的规范条文和地方规程库,方便技术人员使用。7)导入、导出实现移动办公,可以将数据从一台电脑导出到另一台电脑,不同专业资料管理人员填写的资料,可以导入同一个工程。8)上报工程数据光盘:做完工程后,软件可将工程数据刻录成能自动播放的光盘,即使在没有安装资料软件的电脑中也能查看工程资料。9)根据国家和地方标准的变化,软件可以及时的更新升级,即使在偏远地区的工程也可以同步升级、提高效率、节约成本。
5 竣工验收
工程竣工验收应先由施工单位自行组织检查评定,合格后向建设单位提交竣工报告申请验收,由建设单位组织各方负责人进行单位工程验收。所以在打竣工报告时,施工资料应当收集、整理、编目、各种报告和签章手续齐全。竣工验收的表格也应填写完毕,验收合格后各方负责人签字盖章。另外,我省的居住建筑和公共建筑在工程竣工验收前先要接受节能专项验收。未专项验收或验收不合格的,将不得进行工程竣工验收。
6 档案移交
工程验收后按照DBJ 04-214-2004山西省建筑工程施工资料管理规程的规定,向建设单位(或总包单位)移交资料,移交单位、接受单位双方签字盖章后方可交接。按照规程要求,施工单位应负责编制两套施工资料,其中移交建设单位一套,自行保存一套(合同另有约定的按合同要求)。
7 资料形成中的一些问题和解决办法
7.1 C0工程管理与验收资料
该部分资料整理相对容易,在工程正式开工前填写好开工报告,在工程竣工验收前填写好单位工程验收资料竣工报告(包括文件叙述部分),并在验收通过后,办理竣工验收证明书。值得注意的是该部分资料中工程名称必须与中标通知书中的一致,签字为单位负责人;归档均需原件,且各单位均需归档,所以在资料形成时要多做几份原件。
7.2 C1施工管理资料
该部分资料中,在正式施工前项目部应留存企业资质证书及相关人员岗位证书的复印件,并加盖施工单位的公章,施工现场质量管理检查记录是在正式施工前,对项目部现场各项质量管理制度、施工技术标准、施工图审查、地质勘察报告及其他施工技术文件准备情况的报告,应由项目总监理或建设单位项目负责人检查,做出检查结论。砌体工程施工质量控制等级检查记录是根据GB 50203-2002砌体工程质量验收规范的规定,选用符合规范要求的施工控制水平。
7.3 C2施工技术资料
该部分内容是工程施工和结算的重要依据,从工程开始到竣工都要注意收集,分类整理、归档,并应指定专人负责发放、保管、借阅等业务工作,随时记录和传达图纸变更、技术措施等情况,保证工程顺利施工。
7.4 C3质量控制资料
该部分资料贯穿整个施工过程,历时长,需要平时工程技术人员、设备材料管理人员及时收集、整理。其中原材料这部分应按材料种类、进场时间收集、整理资料。实际工作中经常会发生原材料的合格证与现场实际不符,材料批次、编号与合格证不符等问题,甚至还有合格证要不回来的问题;同时受实验室水平的影响,有些实验室出具的报告还会出现部位、数量、日期等与实际不符的错误。所以我们施工单位在收集、整理该部分资料时,一定及时收集,认真复核,避免以上问题的发生。
7.5 C4施工质量验收资料
本类资料最基础的就是检验批的填写,整理填写检验批表经常出现的问题是:1)检验批划分不合理,实际施工中必须在施工组织设计中就策划好,否则在竣工资料验收时非常麻烦。2)检验批中施工单位检查记录栏填写有误,填写的检查内容不正规、不规范、不妥当。如有的现场质检员执行贯彻标准时,不求甚解,只是照搬条款,照条抄录以致产生错误。我们的现场管理人员一定要认真学习规范,熟悉图纸,保证填写的规范、准确。
7.6 C5工程安全和主要功能核验资料
该部分资料主要有:钢筋保护层厚度检验报告、饰面砖粘结强度检测报告、屋面淋水试验记录、地下室防水效果检查试验记录、地面蓄水试验记录、建筑物垂直度、标高、全高测量记录、室内环境检测报告等。
对涉及工程安全与主要功能的项目,在施工过程中进行检验并在竣工验收时进行核查及抽样检测。需要知道的是室内环境检测是由建设单位委托检测的。
7.7 施工图纸
1)施工过程中图纸应用胶带封边后分册装订,妥善保管,严禁在图纸上乱写乱画。2)施工过程中项目责任工程师应负责工程变更单的及时形成,图纸持有人应及时将变更单编号、内容及变更时间在图纸上标注,并由标注人签名。可采用对已执行的变更单应及时盖“已执行”章,对已施工完但未执行的变更单盖“未执行”章,这样在编制竣工图和结算时便一目了然。3)竣工图。a.竣工图必须要真实反映工程竣工验收的实际情况,准确、完整、清楚、规范、修改到位。要保证图纸质量,做到规格统一、图面整洁、字迹清楚,能满足计算机扫描的要求。竣工图用施工图必须是新蓝图或绘图仪绘的白图,不得用复印图。不得用圆珠笔或其他易于褪色的墨水绘制。b.所有竣工图均应加盖竣工图章。c.竣工图应按单位工程,并按专业、系统进行分类和整理立卷。
8 结语
通过明确管理职责,标准化、规范化施工资料管理工作以及施工资料管理软件的应用,施工资料管理将会更科学、更高效,企业竞争力也会得到提升。
摘要：结合国标和山西省地标对施工资料的要求,论述了施工管理过程中施工资料管理工作全过程,并针对具体工作中易出现的问题给出了解决办法,以指导施工企业科学高效地管理施工资料。
关键词：施工资料管理,归档,规范性,解决办法
参考文献
【关键词】竣工资料；技术档案；依据；参考；任务
0.前言
竣工资料是对施工情况的记录，真实反映了工程施工的全过程，反映了工程的内在质量，特别是对于隐蔽工程和建成后不易检测的项目更具有唯一的、不可替代的重要价值。竣工资料整理工作是一项系统工程，是涉及项目各个部门、机组的一项复合型工作，资料的收集、筛选、分类及整理是一项烦琐又需要有耐心的工作，但往往得不到人们的重视，特别是在项目实施的前期更容易被忽视。
1.把关工程竣工资料管理质量的关键因素
（1）领导重视是关健。尤其各级管理层领导的重视，直接决定着能否严格执行标准、规范要求，决定着能否做到因岗设人，职责权限能否明确等，同时关系到能否充分调动积极性和挖掘人的潜能。
（2）配备合格资料员，负责工程资料的收集、整理、组卷和归档等工作。衡量资料员合格与否，不仅要做到及时收集、整理资料，并达到与施工进度同步，更重要的是可以在收集、整理资料的过程中发现资料填报中的不符和遗漏等现象，及时加以更改和补充以确保资料准确。另外，能有效把握住工程资料的文整质量关，真正起到预验收作用。
（3）明确资料管理职责也是做好资料管理的重要前提。工程资料管理应采取分级管理的方式，项目技术负责人负责本项目工程资料的全过程管理工作，项目各部门、各机组管理人员负责本部门、机组在施工管理工程中工程资料的记录、收集、整理工作，而项目资料员负责对项目各部门、机组管理人员的工程资料记录、收集、整理情况进行监督，对资料完成情况进行检查，并做好项目工程资料的整理汇总和审核工作。
2.竣工资料的范围
以西气东输二线广州—南宁支干线管道工程线路工程施工部分为例，竣工资料主要分为以下七个部分：
（1）企业资质、施工管理类文件。主要包括：竣工资料编制说明（介绍竣工资料编制概况、编制依据、编制内容等），工程说明，合同（协议）文件，项目经理授权书，企业资质；施工组织设计批复及施工组织设计，施工技术方案批复及施工技术方案，管理措施，管理细则，管理规划，建设单位管理文件一览表，监理单位管理文件、指令及回执一览表（包括回复文件原件），重要请示报告，来往函件（关于工程管理、质量管理方面的）等。
（2）综合类资料。主要包括：原材料检验、复验文件、物资设备的合格证、质量证明文件、装箱单、产品原材料材质证明、强度/严密性实验记录、检验/鉴定记录/证书、测试报告；施工单位自购物资、设备的竣工资料。
（3）施工记录。根据提供的竣工资料线路施工标准表样，按工序顺序及内容进行编制，要求具有真实性、时效性。
（4）HSE类文件。主要包括：HSE 合同，HSE 两书一表；安全总监授权书；主要安全设施、特种设备检测检验报告；HSE 管理人员一览表；HSE 管理工作总结；水压试验取水、排水许可协议，水压试验取水、排水质检报告；污水/废液排放许可或委托处理协议；自然保护区施工许可，自然保护区保护与管理方案；文物保护施工许可，文物保护与管理方案；地貌恢复证明文件等。
（5）施工总结。要求简明扼要的叙述工程的重要意义、依据、内容。主要包括：主要内容包括：工程施工概况；施工特点；施工组织分工；施工形象进度（图表）；主要实物工程量；主要材料消耗与节超情况；预制加工；主要技术经济指标；竣工档案过程管理及编制情况；HSE管理情况；未完工程及遗留问题限时整改；经验教训及改进意见。
（6）竣工图。竣工图是工程建设最终情况的真实反映，是项目工程建成后投产运行、维护、保养必不可少的凭证和依据，是竣工资料的重要组成部分，记录了地下、地上建（构）筑物、设备、管线等建筑、安装工程实际情况，必须齐全、准确，做到竣工图与设计变更资料、隐蔽工程记录和工程实际情况“三对口”。竣工图应包括所有的施工图
（7）声像资料。主要包括：重要场合、重要事件、重要情景，以及能反映工程管理、工程施工每一道工序过程的录像或照片资料。
3.竣工资料的编制建议
竣工资料整理工作是一项系统工程，涉及项目部各个部门、机组的，因此建议施行竣工资料部门负责制。具体为：
（1）企业资质部分归经营部负责。
（2）技术方案及质量管理体系归技术质量部负责。
（3）综合类资料归采办部负责。
（4）施工记录及竣工图部分由各个施工机组（施工队）技术员负责，技术质量部负责检查、监督。
（5）施工总结由项目技术负责人负责撰写，项目部各部门配合。
（6）声像资料的留存归项目部宣传员负责收集、整理。
在工程施工过程中，竣工资料各部分对应的归口部门对资料进行收集和整理，且及时提交资料员审核，并根据审核意见进行修改、补充。
4.结束语
1、管理的定义：在特定的环境下，管理者通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，以充分利用各种资源，从而实现组织目标的活动过程。涵义（1）管理是一种社会现象。（2）管理是组织行为的重要组成部分。（3）管理的实质是协调。（4）管理的目的是实现组织目标，而组织目标又是通过执行相互关联的计划、组织、领导、控制等管理职能实现的。（5）管理活动是在一定的环境下进行的。
2、管理的职能：计划（设定目标、制定战略、提出策略与措施），组织（设计组织结构、界定权责关系、人员配置）领导，（激励和指导员工、打造企业文化、解决冲突），控制（监控组织活动、寻找偏差及其原因、采取措施纠正偏差）
3、管理者涵义：管理者是指从事管理活动的人，即在组织中对他人的工作进行计划、组织、领导、控制，以期实现组织目标的人。层次：高层管理者、中层管理着、基层管理者。
4、德鲁克认为管理的核心是：处理好人际关系。
5、管理者技能：（1）观念技能：又称概括分析技能，主要是指管理者纵观全局的能力以及分析问题、解决问题的抽象概括能力，或者说，管理者把组织看成是一个整体，认清左右形势的重要因素，以及理解这些因素之间相互关系的能力。（2）人际技能：又称人际交往技能，指与人共事的能力。就是组织协作、配合以及创造一种使人感到安全并能自由发表意见的氛围的能力。（3）技术技能：是指管理者从事自己管理范围内的有关活动时，运用各种方法、过程和程序的知识和熟练程度。
6、早期管理思想：（1）亚当·斯密《国富论》：劳动分工理论、“经济人”观点（2）查尔斯·巴贝奇：工资加利润分享制度（3）罗伯特·欧文：重视工厂中人的因素。
7、古典管理理论： 1泰罗，“科学管理之父”：工作定额原理、标准化原理、能力与工作相匹配原理、刺激性的差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离原理、职能工长制、例外原理。
2、法约尔，“现代经营管理之父”：
一、企业的经营活动与管理的五项职能：（1）任何企业的经营活动都可分为六大类，管理不过是其中的一个组成部分。技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。（2）作为企业经营活动内容之一的管理具有五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
二、管理的十四条原则：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬、集中、等级原则、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、团结精神。
3、马克斯·韦伯，“组织理论之父”理想的行政组织，即官僚制。
8、行为科学理论：梅奥的霍桑试验，人际关系理论：（1）工人是“社会人”，而不是“经济人”。（2）企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织”。（3）新型有效的领导应通过提高员工的“满足度”即力争使员工在友谊方面、尊重方面的需求得到满足，来激励“士气”，最终提高劳动生产率。（4）霍桑效应。
9、环境对管理者的影响：P44
二、计划
10、计划：是通过调查研究、预测未来，确定组织的目标，并规定出实现目标的途径、方法，从而把既定的目标具体转化为全体组织成员在一定时期内的行动纲领，它是组织未来行动的蓝图。
11、计划的特点：首要性、普遍性、前瞻性（根本属性）、创新性、经济性
12、计划的作用：（1）指引方向和目标：计划的目的是要促使组织目标的实现。（2）发现机会与威胁（3）经济合理的进行管理（4）提供控制标准：计划和控制是管理的一对孪生子
13、计划的分类
14、影响计划有效性的权变因素：(一）组织的层次(管理者在组织中的等级层次越高，其计划角色的战略性就越强）
（二）组织的生命周期
（三）环境的不确定程度（组织所处的环境的不确定性越大，越应采取指导性计划，计划的期限也应越短）
（四）未来许诺的期限：（对未来的许诺影响着计划的时间框架）
15、计划过程：估量机会：这是计划工作的起点、确定目标：确定组织未来行动的目标、确定前提：计划工作的前提就是计划工作的假定条件，也就是执行计划时的预期环境、提出可供选择的方案、评价各种方案、选择方案、制定派生计划、预算——计划数字化
16、战略：为了实现预期的目标，对组织全局的、长远的重大问题进行的谋划。
17、战略管理：第一层次是发展战略：公司层从结构和财务角度对整个经营范围的资源配置、第二层竞争战略：公司内某些战略经营单位的产品开发或服务在特定市场层次上的竞争、第三层功能性战略：企业经营层不同的职能如营销、融资和制造等如何为其他各级战略服务。
18、战略的类型（1）按企业偏离战略起点的程度分类：退却性、稳定性、发展性（2）按战略确定的中心不同分类：低成本战略（核心是使企业的产品成本比竞争对手低）、差异化战略、重点战略。。
19、战略管理的程序：
（一）战略制定
1、确定组织当前的宗旨、目的和战略
2、进行环境分析
3、发现机会和威胁
4、分析组织的资源
5、识别优势和劣势
6、重新评价组织的宗旨和目标
7、确定企业的目标和总战略
（二）战略实施和控制
1、制定实施计划和方案
2、分配资源
3、组织计划
4、战略实施过程的控制
（三）战略评价
1、适用性
2、可行性
3、可接受性
20、预测：以过去为基础，依据现有的已知条件对某一事物的发展方向和发展动态事先进行科学的推测和估计。
21、预测的特点：不确定性、科学性、近似性、局限性
22、预测的类别：（1）预测的内容：社会预测、经济预测、技术预测、科学预测（2）时间：长期预测、中、短期预测。（3）性质：定性预测：根据以往的经验和现有的资料对现象作主观的判断和估计。定量预测：以预测对象过去和现在已有的数据资料为基础，通过对历史资料的分析，找出事物从过去到现在变化的规律和发展趋势，以及变量之间的内在联系，并假设这种变化规律、变动趋势或变量间的联系将延续到未来，进而建立数学模进行预测。
23、预测的方法：
（一）定性预测1头脑风暴法：以会议的形式，让预测人员在一种非常融洽和和轻松的气氛下无拘无束、自由奔放地思考问题。原则：不相互批评；自由鸣放；鼓励参加会议者争先发言，并提供发言的权利和机会；发言要精炼，不需要详细论证。2专家会议法：优点通过面对面地讨论，可以相互启发、相会补充、但参与的人数有限，有时也会受到权威人士的意见的影响。3德尔菲法（专家意见法）：做法、注意的问题P81特点：匿名性、反馈性、统计性。
（二）1简单平均（算术平均法）2加权平均法3移动平均法4指数平滑法5回归分析法（各方法的公式及方法P81-83,)
24、预测的步骤：确定预测的目标和计划；调查、收集和整理资料；确定预测方法；估计预测误差、评定预测结果；将预测结果交付决策
25、预算：是一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是以货币和数量表示的关于完成组织目标和计划的所需资金的来源和用途的书面说明。
26、预算的特点：预算是数字化的计划；预算通常由预算委员会负责编制 ；预算是有时间限制的；预算执行情况通常由财务部门负责收集反馈。
27、目标：是组织宗旨的具体化，是组织在未来一段时间内预期要实现的目的，它是组织及其成员的行动指南。
28、目标的内容：组织的目的，是组织最基本的目标；组织的任务，是组织目的的明确化和具体化，它从战略的角度概括地确定实现组织目的的活动领域、内容和对象；具体的目标项目和指标，是组织目的和任务的进一步具体化、明确化、定量化；目的的时限。
29、目标的特点：差异性、多元性、层次性、时间性
30、目标的类别：（1）目标的重要性：总目标、战略目标、行动目标。（2）优先次序：主要目标、次要目标。（3）时间跨度：长期目标、中期目标、短期目标。（4）性质：数量目标、质量目标。（5）组织层次：总体目标、局部目标、岗位目标
31、目标确定的原则：以满足社会或市场需求为前提；与外部环境、内部条件相适应；保证组织的经济效益；确定先进合理的目标值；形成协调一致的目标体系。
32、目标的作用：为管理工作指明方向；为组织决策提供依据，对组织成员具有激励作用；维持组织稳定的依据。（目标与员工心理，有可能考案例，看看）
33、目标管理的涵义：强调通过目标来进行管理，目标管理应置于管理的中心地位，成为经营管理事件中的一项强有力的中心原则。基本思想可以概括为：1强调以目标为中心的管理：强调明确的目标是有效管理的首要前提；2强调以目标网络为基础的系统管理；3强调以人为中心的主动式管理。
34、目标管理的优缺点（可能出简答）优点：1有利于充分调动广大管理人员和员工的积极性；2有利于促进组织中上下级之间的沟通和交流；3有利于各级管理者对下级进行管理；4有利于激励员工不断进取。缺点：1缺乏组织最高管理者的支持；2总目标与分目标有时不容易协调；3对员工创造性的影响；4过分灵活与不灵活的偏向
35、决策：为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个方案中选择一个满意方案的分析判断过程。（1）决策要有明确的目标；（2）决策要有若干可行的备选方案；（3）决策中的备选方案应该是可行的（技术上可行、经济上可行、社会上可行）；（4）决策要进行方案的分析比较；（5）决策的结果是选择一个满意方案；（6）决策是一个分析判断过程。
36、决策的类别：作用范围：战略决策、管理决策、业务决策。决策问题的不同性质或决策的重复程度：程序化决策（规范性决策、重复性决策），指常规的、对经常重复发生的问题的决策；非程序化决策，一次性决策。问题所处的条件：确定型决策、风险型决策、不确定型决策。（其他分类了解）
37、决策的重要作用：决策是管理的核心；决策贯穿于管理的全过程；决策正确与否关系者组织的存亡。决策的过程：西蒙的观点：情报活动（探查环境、找出决策的理由，寻找决策的条件）；设计活动（制定和分析各个可供选择的行动方案）；抉择活动（从诸多备选方案中选择一个特定的行动方案）；审查活动（实施决策后对以前的选择进行审查评价）。罗宾斯：（1）识别问题：问题就是现实与期望之间存在的差异（组织运行与计划目标发生了偏差；组织环境的变化；组织内部的变化；组织管理工作受到了批评）（2）确定决策标准：管理者必须确定什么因素与决策相关。（3）给每个标准
分配权重（4）拟定方案：至少有两个可行方案；明确列出个方案的限制因素，方案要有创造力。（5）分析方案：考虑环境的变化，预测每个方案的效果；确定决策方案的评价标准。（6）选择方案：采用合理的评价方法（经验判断法、数学分析法、试验法）；制定备用方案。（7）实施方案：做好宣传教育工作；健全组织机构；建立信息反馈系统。（8）评价决策效果。
38、决策方法P120-125定性：征询法、哥顿法又称提喻法、方案前提分析法、头脑风暴法、德尔菲法、专家会议法。定量（1）确定型决策：直观法、损益平衡点法、量本利分析法；（2）风险型决策：决策树分析法；（3）不确定型决策：小中取大法、大中取大法、最小后悔值法。
39、决策的有效性：决策实施后产生的客观效果，它取决于决策本身的客观质量和执行决策的人对决策的认可程度，即ED=Q*A(要提高决策的有效性，必须提高决策的质量和决策的认可水平。
40、理性决策：在一定的约束条件下管理者所做的决策是一致的、价值最大的选择。
41、理性假设：（1）问题是清晰明确的；（2）要实现单一而明确的目标；（3）所有方案和结果是已知的；（4）偏好是清楚的；（5）偏好是一贯而稳定的；（6）不存在时间和成本的约束；（7）最终的选择将使经济报偿最大化。
42、理性假设的局限性：个人信息处理能力是有限的；决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起；感性偏见可以歪曲问题本质；选择信息只求容易获得而忽视质量；不讲究决策的时间或成本；不同利益组成的群体往往很难形成单一目标；为了求稳怕乱而缺乏创新。
43、有限理性与完全理性的差异：P129
44、群体决策优势：（1）提供更完整的信息；产生更多的方案；提高对决策方案的认可程度；缺陷：消耗时间；少数人统治；群体思维；责任不清。
三、组织
45、组织结构的涵义：组织结构是正式确定的使工作得以分解、组合和协调的框架体系。它表现为对组织内部进行的职能分工，即横向的部门联系和纵向的层次体系。组织结构通常可以用图表示，即组织结构图。它以直观的的方式，表明了组织中的各种职位及其排列顺序，展示了组织的职权结构及个体的任务，反映了组织内部员工的分工协作关系。可见，组织结构是系统得以运转、组织目标得以实现的体制基础。
通过对任务的不同分解、组合及协调，组织呈现不同的结构形态。
46、组织结构的特点：复杂性、正规化和集权化。复杂性是指组织的分化程度；正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度；集权化是指组织决策制定权利的集中程度。
47、组织结构的基本类型：根据复杂性、正规化和集权化程度的不同可分为机械是式组织和有机式组织；根据纵向层次设置多寡的不同，可分为高耸型组织和扁平型组织。P14048、组织结构的影响因素：战略因素（制约组织结构的重要前提）、规模因素（组织规模对组织结构具有显著影响）、技术因素（组织的技术类型与组织结构具有一定的相关性）、环境因素（外部环境是影响组织结构的一个重要外部力量）。组织结构的具体形式P145：直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构。其中前三个是机械式组织，后两个为有机式组织。
49、组织结构的发展：具体来说，组织结构主要呈现以下几种发展趋势：团队结构组织、网络结构组织、无边界组织。
50、组织设计的六项原则：劳动分工原则、部门化原则、指挥链原则、管理幅度原则、集权与分权原则、正规化原则。
51、组织设计的主要内容：职务设计、部门设计、管理层次与管理幅度的设计、组织决策系统的设计、组织执行系统的设计、横向联系和控制系统的设计、组织的行为规范设计、组织变革与发展的规划设计。
52、员工招聘及其作用：概念：员工招聘是指把有能力的申请者吸引到组织空缺职位上的过程。实质上是一种组织与应聘者个人之见双向选择的动态工程，目的是实现人员与职位的匹配。作用：1,形成组织人力资源的关键2构筑组织竞争优势的源泉3决定组织经营业绩的前提。
职工招聘的方式可分为内部招聘和外部招聘。外部招聘：优势：1为组织注入新鲜血液2缓和组织内部矛盾3吸引大量潜在的符合组织要求的申请者。弊端：1对内部人员造成打击2可能出现选拔失误3外部应聘者需要较长调整适应组织工作。内部招聘：优势：1有利于调动员工的工作积极性2有利于选聘工作的正确性3有利于被聘者迅速开展工作4有利于降低招聘成本。弊端：1可能造成“近亲繁殖”现象2可能引发内部矛盾3可能出现招聘质量不高的情况。
53、员工招聘的程序：一，发布招聘信息；二，对应聘者进行初选；三，对初选合格者进行知识与能力的考核，包括1智力与知识测试2绩效模拟测试；四，对考核合格者进行面谈；五，选定录用；六，评价和反馈招聘结果。
54、人员的录用：1背景调查2健康调查3签订试用协议4注册报到。
55、组织变革及其作用：涵义：所谓组织变革，是指组织为适应内外部环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地地进行的各种调整和修正。作用：1提高组织适应环境的能力2提高组织的工作绩效。
56、组织变革的动因：组织外部环境的变化：1科技因素2法律因素3经济因素4政治因素5顾客因素6竞争因素；组织内部条件的变化：1目标因素2规模因素3技术因素4管理因素。两种不同的变革观：1“风平浪静”观2“急流险滩”观。
57、变革的推动力量：在通常情况下，在组织变革的工程中，组织的管理者往往作为催化剂起作用，并承担了变革过程的管理责任，他们是推动组织变革的主要力量。
组织变革的阻力：是指反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。
产生变革阻力的原因：变革的阻力集中反映在三个层面上：个体层面、群体层面和组织层面。个体层面：1心理的影响2利益的影响；群体层面：1组织结构变动的影响2人际关系调整的影响；组织层面：1组织运行的惯性2固有的组织文化。
58、排除变革阻力的方法：具体方法：1增进内部沟通2加强教育培训3发动全员参与4把握策略与时机。
59、组织变革的途径：基本方针：1精心设计2全面发动3周密组织。程序：1进行组织诊断2设计组织变革3实施组织变革4评估组织变革。过程：1解冻2变革3再解冻。内容：一，结构变革：1局部调整2重新设计；二，技术变革；三，人员变革；四，文化变革。方式：按照变革程度分为质变和量变；按照变革进程不同分为突变式和分段发展式；按照变革的起始点不同分为自上而下式、自下而上式和上下结合式；按照变革方案的形成过程不同分为强制式、民主式和参与式；按照变革的力量来源分为主动思变式和被动应变式
四、领导
60、领导与领导者的涵义：领导是指影响人们为实现组织和集体目的做贡献的过程，所谓领导，可以说是一种影响力，这是影响人们心甘情愿和满怀热情得地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导者指的是那些能够影响他人，同时拥有管理权力的人。
61、管理与领导的区别：管理强调理性及控制，而领导则在乎直觉和感情。管理不同于领导，在管理上看上去更为正规和科学化，而且也更为普遍。人们每天在极为相似的手法使用一些看得见的、使用的技术和工具，按部就班地管理着自己的企业。而领导则是通过一些不易察觉的方法，去鼓舞和影响着人们朝着某个方向努力。
领导与管理的联系：过分强调领导或者过分强调管理都不利于组织的良好发展，恰当的做法应当是两者并重。
62、领导的职能：1制定变革规划2建立去强有力的协作关系网3激励4控制。
63、领导的要素构成：1权力2理解3鼓舞4管理气象。
64、领导的原则：1目标协调一致原则2激励原则3领导原则4信息沟通的完整性原则5信息沟通的明确性原则6补充使用非正式组织的原则。65、权力性影响力：权利性影响力，指的是由组织赋予领导者的能够使得被领导者服从的影响力，其核心是“权”。其构成的主要成分有：传统因素、位置因素和资历因素。
非权力影响因素：所谓非权力影响力，是领导者的品德、作风、才能等不属于权力范围的影响力，其核心是“威”。其包括四个因素：品格因素、能力因素、知识因素和感情因素。权力与威信的区别于统一（P211）
66、从需要到行为的连锁过程:1需要2动机3行为4激励
激励的作用：1吸引人才2开发人才3留住人才4挑战人才
67、马斯洛的需要层次论：基本内容：1生理需要2安全需要3社交需要4尊重需要5自我实现的需要；对马斯洛的需要层次论的评价：巨大贡献，为我们研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。缺陷：对需求层次的划分简单、机械。
68、赫兹伯格的双因素理论：双因素理论是美国心理学家、行为学家弗雷德里克·赫兹伯格提出来的，又称激励——保健因素理论。主要内容：保健因素的满足对员工产生的效果类似于卫生保健对身体健康的关系包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等；激励因素是能带来积极态度、满足和激励作用的因素，这是那些能满足个人自我实现需要的因素包括成就、赏识挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展机会。对双因素理论的评论：批评意见：1赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性2赫兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷3赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实践证明，满意并不等于生产率的提高，这两者并没有必然联系4赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。贡献：1它告诉我们一个事实，采取了某项激励措施以后并不一定就能带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高2满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的，不能持久3促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，要调动人的积极性，要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才录用，各的其所，注重对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。
麦克利兰的三种需要理论：基本内容：1成就需要，即追求卓越，实现目标，争取成功，希望做的更好的需要2权力需要，即影响和控制他人且不受他人控制的需要3亲和需要，即建立友好亲
密的人际关系的需要。评论：首先，在人员的选亚当斯的公平理论：内容：当一个人做出成绩并的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到波特和劳勒的期望激励理论特点：1努力来自于拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝绝对的公平是不存在的；二是不要盲目攀比；三奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义。对量，而且自己所得报酬的相对量。他要通过种是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成奖励概率2工作的实际绩效取决于能力的大小、其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方种比较来确定自己所得是否公平合理，比较的结恶性循环的主要杀手。努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体式，了解员工的需要与动机有利于建立合理的激果将直接影响其后工作的积极性。弗鲁姆的期望理论：基础：人们之所以能够从事的讲，“角色概念”就是一个对自己扮演的角色励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和横向比较：Op/Ip=Oc/Ic 某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方激发的，因此管理者可以有意识地训练和提高员Op代表自己对个人所得报酬的感觉 织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某向，抓住了自己的主要职责或任务3奖励要以绩工的成就动机，以提高生产效率。Ip代表自己对他人所得报酬的感觉 方面的需要。计算公式：M=V*E 效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是先完成斯金纳的强化理论：内容：斯金纳提出了一种“操Oc代表自己对个人所作投入的感觉 M代表激励力量，指调动一个人的积极性，激发组织任务才能导致精神的、物质的奖励。4奖励作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种Ic代表自己对他人所做投入的感觉 出人的潜力的强度 措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行纵向比较：Op/Ip=Oh/Ih V代表目标效价，指达成目标后对于满足个人需的报酬是否公正。
为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复Op代表自己对个人现在所得报酬的感觉 要之价值的大小 激励的一般原则：1理解人、尊重人2实效原则出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。人们Ip代表自己对个人过去所得报酬的感觉 E代表期望值，指根据以往经验进行的主观判断，3功过分开4以奖为主，以罚为辅5物质奖励与可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为Oh代表自己对个人现在投入的感觉 即达到目标并能导致某种结果的概率。调动人们精神奖励相结合的原则6实事求是，奖罚合理 的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也Ih代表自己对个人过去投入的感觉 积极性的三个条件：1努力与绩效的关系2绩效常用的激励方法：一精神激励法：1目标激励2叫做行为修正理论。根据强化的性质和目的分为分析：1它与个人主观判断有关系2它与个人所与奖励的关系3奖励与满足个人需要的关系。启感情激励3榜样激励4行为激励5考核激励6尊正强化和负强化，忽视也是强化的一种。强化理持的公平准则有关系3它与绩效的评定有关系4示：1管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而重激励7关怀激励8危机激励9表扬激励10荣论具体应用的一些行为原则：1经过强化的行为它与评定人有关系。给我们的启示：1影响绩效应当抓多数组织成员认为绩效最大的激励措施2誉激励；二物质激励法：1晋升工资2颁发奖金趋向于重复发生2要依照强化对象的不同的强化的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。2设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综3其他物质奖励。
措施3小步子前进，分阶段设立目标，并对目标激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管合价值3适当扩大不同人实际所得效价的差值，予以明确规定和表述4及时反馈5正强化比负强有主观判断的误差，也不知造成严重的不公平以及组织期望行为与非期望行为之间的效价差75、“经济人”假设：基本
化更有效。感。3在激励过程中应注意对被激励者公平心里值4适当控制期望概率与实际概率。
观点 P247管理方式 P24876、“社会人”假设：内容 管理方式 P24877、“自我实现人”假设：内容管理方式 P24978、领导权变理论：（可能出大题，认真看）P256-261
五、控制
45、控制：对管理系统中的计划实施过程进行监测，将监测的结果与计划目标相比较，找出偏差，分析其产生原因并予以纠正。管理控制：组织为了帮助管理人员协调组织
内部各部门，并促进这些相关部门之间更好地实现相互沟通和合作，在持续的基础上，为了达到组织预期目标而运用控制论中的平衡偏差原理，对组织活动过程进行调节和监
督。
46、一般控制与管理控制共同点：（1）两者都有一个信息反馈过程；（2）两种控制的实施都需要一定的前提条件，即控制标准和相应的监督控制机构及人员；（3）两者同
样要经过包含了三个基本环节的过程，即确定标准、衡量成效、纠正偏差；（4）管理中的控制工作与控制论中的控制一样，也是一个组织的系统，根据系统内外变化而进行相
应的调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持其稳定状态。区别：P27147、有效控制的基本前提：必须有一个科学合理、切实可行的计划（控制是以计划为依据的，计划的正确性是控制工作取得成效的基本前提）；必须有专司控制职能的组织机
构；必须有畅通的信息反馈系统（信息反馈的速度与准确性至关重要，它直接影响到控制指令的正确性和纠正偏差措施的及时性、准确性。
48、控制的原则：反映计划的原则；组织适宜性原则；及时控制原则；重点控制原则（必须善于捕捉最具有影响的和起干扰作用最大的、最急需解决又最能取得成效的因素，有重点的进行控制）；控制关键点原则（抓主要矛盾的主要方面）；直接控制原则；例外原则；灵活控制原则；经济性原则。
49、控制过程：限定子系统范围；识别所要测量的特性；确定控制标准（是对组织中的人力、物力和财力的等所规定的数量界限，它是实行控制的准绳和衡量工作效率的规
范）；收集相关信息；衡量实际业绩；诊断与更正。
50、控制层次：作业与财务控制；结构控制；战略性控制。
51、预算控制方法1预算作用：（1）预算作为控制职能的体现，与计划、组织、领导等其他管理职能互相辅助，共同完成组织目标。（2）使每个员工了解自己的工作和职责，协调组织内部的活动。（3）影响主管人员的工作态度和工作作风，改进组织的活动。2 预算的缺点：预算的编制过于繁杂，编制困难，主管人员缺乏必要的自由；预算的目
标容易取代组织的目标，使组织成员以预算作为执行计划的目标；预算以过去的资料作为依据，主管人员经常要求比实际需要多的预算，使预算的作用流于形式；预算容易导
概念：文化产业是一个独立的经济门类，指从事文化产品与文化服务的生产经营活动以及为其提供相关服务，以满足人们精神文化需求为目的的产业群。
内涵：文化产业包括两方面含义：一是文化的产业化，二是产业的文化化。文化产业不仅具有其他产业所具有的技术性和商业性的所有特点，而且还具有文化特性。
2.创意经济的内涵
概念：创意产业就全球化条件下，通过知识产权的生产与应用，以创意的生产和消费为核心，以人们的精神文化娱乐需求为基础，以高科技技术手段为支撑，以文化艺术与经济的全面结合为自身特征的跨国、跨行业、跨部门、跨领域重组或创建的心性产业群。
1创造力、创意是创意经济发展的核心资源 内涵：○
2创意经济借助于知识产权的占有与交易，○知识产权是创意资源的有形化的载体，是由创意作品到创意产品，创意产品到创意商品的转换器。
3.中国文化产业与文化事业的区别
1它们的目的不同。文化事业，以国家社会为依托，发展文化，主导正确高尚的区别：○
文化潮流，提高民族的思想道德和科学文化素质。而文化产业是将文化纳入商
品生产的轨道，与商业经济融为一体，迎合大众消费，受市场主导，以营利为
目的。
2它们的特征不同，文化事业具有公益性，满足社会的公共需要。而文化产业则○
更具消遣性，娱乐性，营利性，流行性。
3它们的管理机制和发展模式不同。文化事业单位是政府的附属部门，有政府财○
政支持，以行政方式管理，以寻求最高社会效益为原则。而文化产业机构是企
业单位，以企业法人进行经营活动，企业的本质是以少投入、多产出、追求最
高经济效益为原则。
4．中国动漫产业面临的主要问题
1产业基础薄弱，受国外动漫冲击大主要问题：○
2产业链不完整，衍生产品开发滞后○
3自主品牌缺失，忽视传统文化的挖掘○
4创作方向狭隘，忽略成人视角的研究○
5．文化产业当中人力资源管理的内容
1人力资源战略的制定○2员工的招募与选拔内容：○
3员工培训与开发发○4绩效与薪酬管理○
5员工流动管理○6员工关系管理○
7员工安全与健康管理○
6．广告业的内涵
内涵：从事广告产品生产或提供广告服务的企业集合，具体而言就是从事调研、策划、创意、创作、媒体购买，发布等广告活动的企业的集合7．图书出版业的发展趋势
1出版形态将变得丰富多彩趋势：○
2创作与阅读形式向快捷化、理性化、生活化的方向发展○
3发行手段的现代化、计算机化、信息化和优质化 ○
4出版业组织形式向多元化、集约化的方向发展，管理模式向多样化、市场化的○
方向发展
行动空间：所有方案或策略的集合。A =(a1, a2, … , am)T状态空间：所有可能状态的集合。Ω =(θ1, θ2, … , θn)T决策系统：由状态空间Ω、行动空间A以及定义在Ω、A上的决策函数所构成的系统，记为(Ω, A, F)
不确定型决策问题的基本条件：存在一个明确的目标；存在两种或者两种以上的自然状态；
存在两个或两个以上可供选择的行动方案；可以计算或估计各方案在不同状态下的益损值。
问题特征：每一种状态发生的概率未知 常用准则：乐观准则；悲观准则；折衷准则；后悔值准则；等可能准则.乐观准则: 从最乐观的角度出发，对每个方案按最有利的状态来考虑，从中选取最大收益值，其对应的方案即为最优方案。悲观准则: 对每个方案按最不利的状态来考虑，从这些最坏的情况中选取最大收益值，相应的方案即为最优方案。折衷准则主观设定一个[0,1]之间的乐观系数。当系数为0时，为悲观法，为1时，就是乐观法。后悔值准则在所有方案的最大后悔值中选取最小值所对应的方案后悔值：在某自然状态下没有选择最优方案所带来的损失等可能性准则假定各种自然状态都以相同的机会发生，选择期望收益最大的方案为最优方案。
风险型决策问题的基本条件存在一个明确的目标；有两种或者两种以上的自然状态；可以确定每一种自然状态发生的概率；存在不同的方案可供选择；可以计算或估计各方案在不同状态下的益损值。(1)最大可能准则在发生概率最大的状态发生的前提下，选择最优方案。(2)期望值准则选择期望收益值最大的方案作为最优方案
同一个决策问题，使用不同的方法可能会选择不同的方案。一般，当不同状态的发生概率有很大的区别，而不同的方案在各种状态下的报酬差别不大的情况下，可使用最大可能法，否则使用期望值法。
决策树是求解风险型决策问题的重要工具，它是一种将决策问题模型化的树形图。决策树由决策点、方案枝、状态点（机会点）、概率枝（状态枝）和结果点组成。步骤:(1)绘制决策树(2)计算各状态点的益损期望值(3)对益损期望值进行比较
先验概率：根据历史资料或主观判断，未经
实验证实所确定的概率。后验概率：利用补
充信息修订的概率。基数效用：用诸如1，2，3，…这种确定的数量来测量和区分人们行为
中的满足程度，由此形成了大小关系 序数效
用：用次序或优先关系来描述人们满足程度的一种分析方法，它认为人们的效用是无法
测量的，但可以根据偏好来排序效用值：用
效用概念衡量人们对同一期望值在主观上的价值效用函数(曲线)反映决策者的效用值与
益损值的对应关系.效用决策：将结果用效用
值代替，以期望效用最大为决策准则.多目标决策问题的特点 目标多于一个； 目
标之间的不可公度性； 目标之间的矛盾性
多属性决策问题（有限方案的多目标决策问
题）多目标决策问题（无限方案的多目标决
策问题）前者的决策空间是离散的，后者是
连续的；前者的选择余地是有限的、已知的，后者是无穷的、未知的。
准则(criteria)是对决策事物或现象有效性的某种度量，是事物或现象评价的基础。它在实际问题中有两种基本表现形式，即目标和
属性。目标(objective)是关于被研究问题的某
种决策者所希望达到的状态的陈述，它表示
决策者的愿望或决策者所希望达到的、努力的方向。属性(attribute)是指方案所固有的特
征、品质或性能参数，它是对基本目标达到
程度的直接度量。对于每一种属性应该能够
使用一定的方法来测量其水平的高低，即属
性是可测得量，它反映了特定目标（该属性
所联系的目标）被达到的程度。
数学规划法设有N个目标f1(x), f2(x), … , fN(x)，从中选择一个最重要的目标fk(x)，使它满足
最大或最小，而其它目标只要满足一定规格
要求即可。从而构成了一个以重要目标fk(x)
为单目标，以其余目标为约束的一个数学规
划问题。线性加权和法当目标函数 f1(x),f2(x), … , fN(x)都要求最小（或最大）时，可构
造新的目标函数
平方和加权法基本思想：为所有目标 fj(x),j=1,2, … ,N 确定一个预期达到的目标值fj*，使作出的决策与这些目标值越接近越好。理
想点法 设有N个目标f1(x), f2(x), … , fN(x)，每个目标单独优化后的最优值为 则F* =(f1*, f2*, … , fN*)T是一个理想点。
基本思想：定义一个范数，在这个范数意义
下找一个点尽量接近理想点。
费用——效益分析法、功效系数法（几何平
均法）适用情形：有的目标要求越大越好，有的要求越小越好，有的要求适中为好。
目标分层法
完全分层法（字典序法）基本思想：把所有
目标按照其重要性递减的顺序排列，首先求
出第一重要目标的最优解集合X1，然后在集
合X1中再求出第二重要目标的最优解集合X2，如此下去，直到把所有目标都求完为止，最
后一个目标的最优解就是原多目标决策问题的最优解。
分层评价法基本思想：把N个目标分为s个
优先层次，0≤s≤N。记第k层（k =1, 2, …, s）
所有目标的下标构成的集合为Ik。优先考虑
第一层目标，其次考虑第二层目标，如此下
去，最后再考虑第s层目标。重点目标法基
本思想：先求出单目标fk(x)下的最优解集X1，然后在X1中求解由其余N-1个目标构成的新
问题的有效解或弱有效解。
数据的预处理又称属性值的规范化（标准化），主要有如下作用：1.区分属性值的多种类型
2.非量纲化3.归一化
定性指标量化处理方法将定性指标按性质划
分为若干级别，分别赋予不同的量值。
加权和法步骤（1）用适当方法确定各指标的权重,得到权重向量W=(w1, w2, …, wn)T;（2）对决策矩阵进行标准化处理(要求将所有的指标正向化),得到标准化矩阵Y=(yij)m×n；（3）求出各方案的指标线性加权和（4）按照 ui 由大到小的顺序对方案进行排序。使用加权和法的前提条件（1）指标体系为树状结构，即每个下级指标只与一个上级指标相关联。（2）每个属性的边际价值是线性的，每两个属性都是相互价值独立的。（3）属性间的完全可补偿性，即某个属性的缺陷可以由其他属性来补偿。理想点法基本思想：通过构造理想解和负理想解，并以靠近理想解和远离负理想解两个基准，作为评价各方案的依据。理想解：各指标属性都达到最满意时的解。负理想解：各指标属性都处在最不满意时的解。步骤设多属性决策问题的决策矩阵X=(xij)m*n,指标权重向量为W=(w1, w2, …, wn)T，则理想点法的步骤为：（1）用向量规一化方法求得标准化决策矩阵Y=(yij)m*n,（2）计算加权标准化决策矩阵V=(vij)m*n（3）确定理想解V +和负理想解V-（4）计算各方案到理想解与负理想解的距离。（5）计算各方案的相对贴近度（6）按Ci 由大到小对方案排序。层次分析法它是处理多目标、多准则、多要素、多层次的复杂问题，进行决策分析、综合评价的一种简单、实用而有效的方法，是一种定性分析与定量分析相结合的方法。步骤（1）建立层次分析结构模型;（2）构造判断矩阵（;3）层次单排序及一致性检验（;4）层次总排序及一致性检验。层次总排序：计算各层要素相对于最高层(总目标)的总权重，并据此对方案等排序。
关键词：高校,二级学院,资料,管理
原国家教委发布的《普通高等学校图书馆规程》第二十条指出:“院(系)资料室的主要任务是进行与本院(系)有关的专业文献情报收集、整理和研究,面向有关专业人员,开展文献情报服务”。因而,院(系)资料中心(室)的业务应当主要围绕完成此任务面展开。作为大学二级学院资料中心,它是各级科研技术人员获取情报信息、学习业务、知识更新的知识库和前沿阵地,是学生巩固知识、拓宽知识思维领域,培养学生自学能力,提高文化素养的第三课堂。所以,对于高效教师和学生来说,专业资料室在教学、科研等诸多方面都有不可替代的作用[1]。
随着现代科学技术的发展特别是信息科学的发展,高校图书馆及高校二级学院(以下简称学院)资料室相应发生了很大变化,如何利用现代信息科学、现代管理科学等科学方法对高校二级学院资料进行科学、规范化管理,以适应现代信息社会学科的发展及资料的需求,这是一名资料管理人员应当思考的问题。以西北师范大学生命科学学院资料室为例,对高校二级学院资料的管理工作进行的详尽的剖析,并对管理工作提出了科学建议和进一步的设想。
1 学院资料室的特点
1.1 历史悠久,积淀深厚
西北师范大学生命科学学院资料室伴随着学院的发展而发展,其具有悠久的历史。1978年以来,生物文献种类达150余种,其中影印资料就有15种,多达1400多册,均是生命科学必不可少的参考文献,为学院学科发展和教学工作做出了突出的贡献。
1.2 信息量大
高校二级学院资料室在各个高校较为普遍,多年的积累,资源丰富,图书馆与资料室内之间相互交叉、相互依赖与联系,而且专业性强,在高校发挥着重要作用。在教学、科研方面为师生提供了大量的文献信息[2]。主要体现在专业文献突出,弥补了学校资料专业性文献资料的不足。同时,伴随着高校近年来规模的扩张及经费投入的增加,文献资料大幅度增加,主要表现在文献种类的增加方面,生物科学现有各类专业文献期刊100多种,其中外文专业文献50余种。近年来,随着学科之间多元化的交叉,学院之间资料交叉和共享日益频繁,院(系)资料管理部门随着高校的发展也相应进行一系列的改革。
1.3 专业性强
学院资料室有着和学校图书馆完全不同的特点,多数非常专业的文献资料在学校图书馆少有人问津,查阅者多数还是相关专业的专业人才使用。相比之下,二级学院资料室近乎是本学科专业资料,专业性更强、学科体系更加系统和完善;(以西北师范学院为例,有植物专业、动物专业、微生物专业、遗传分子细胞专业、人体生理及解剖学等专业)各专业相互联系有相互交叉,专业性很强,因此管理人员的业务水平和专业技能有待进一步提高,以满足各类专业人员查阅更加便捷和高效。
2 学院资料管理存在的问题和建议
2.1 加强期刊管理,提高图书期刊的利用率
高等学校进行体制改革后,服务类人员编制被压缩,资料管理人员相应减少,甚至有些学院资料室不设编,有的或撤销资料室。这就出现管理上不规范的情况,造成的结果给管理带来不便。此外,从管理体制上看,有些资料室一直处在双重领导之下,管理人员工作强度大,受到干扰大。所以,更加有序、科学化和制度化的资料管理制度是当前二级学院资料管理亟待解决的首要问题。
2.2 二级学院资料管理的信息化
高校院系资料室作为校资料情报系统的重要组成部分,是为全校教学和科研服务的学术性职能机构[3]。然而,二级学院资料管理普遍存在着信息系统不畅通,资料归档不合理和科学等问题;而且,资料室与校图书馆存在着资料重复或者空缺等现象,资源配置有待进一步优化。健全和完善现代化的学院资料室管理与建设体系,将有力推进教学质量和科研水平的提高,有效促进学校的全面发展。
2.3 二级学院资料管理专门人才的培养
随着学院工作重心的偏移和计算机信息化的发展,资料管理工作一度被忽略和干扰,长期以来,存在着资料信息的快速增长和专业管理人员业务素质滞后等矛盾[4]。做好图书情报资料的管理工作,首先要有一支专业协同的队伍,使高校学院资料室真正具备学术性服务的水平和能力,成为学校教学、科研的重要组成部分。根本的问题是使专业队伍结构的优化,积极进行专业技能的培训和交流,完善电子信息管理体统[5]。树立信息网络化系统的观念,作到资料的证订、分类和借还等工作更加科学、体统和高效。
3 学院资料室管理的设想与思考
现代资料室的建设,以人才、硬件和科学制度为核心,需多方面的努力,发现和克服存在的不足,以更好的服务于科研和教学为目的,作为管理员,应从以下几个方面进行突破。
3.1 加强学习,不断提高自身管理业务素质
作为资料管理工作者,应以科学发展观以为指导思想,做到以人为本,树树全面的科学发展观思想,服务于人,促进工作达到一个新阶段。资料室的工作看似简单的工作,但却是一种学术性、技术性、创造性很强的工作,同时也是一种复杂、细致而繁琐的、体脑结合的艰苦工作,既需要有耐心、细致、周到的服务态度,也需要有良好的专业水平。因此,管理员除了平常的工作之外,平时还应不断地加强业务学习,注重提高自身素质。一方面,尽可能的多阅读书籍,既充实自己,又能更好地向学生做好推荐活动;另一方面,积极进行图书情报知识、计算机应用知识、图书专业知识的学习,不断提高图书管理员的业务水平、进而提高图书工作管理水平,以便提高自己的工作和服务能力。
3.2 务真求实,积极探索,坚持科学化、规范化管理
科学发展观是中国特色社会理论体系的重要组成部分和创新成果,是指导我国全面建设小康社会新胜利的重大战略思想。建立健全资料室规章制度,科学规范管理资料,是资料管理化的一个重要方面,同时也是向师生传送科学信息的有利保证。管理员在平日工作中应倡导务真求实,积级探索,牢牢把握科学发展观的核心,坚持以人为本,尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造,发挥每位管理人员的积级性,用科学发展观作为指导思想,科学化、规范化的管理信息资料。高校资料中心虽说是基层资料系统,但面对的是广大教师和学生。如何向师生传送信息,是每一位工作者的任务。运用现代化信息设备对资料进行科学化、系统化的管理,使其利用价值得到充分提高。利用征订的期刊,及时向广大师生提供信息,确保图书室在教师、学生各方面的教育中发挥重要作用。
3.3 积极探索,勇于实践
在信息技术高速发展的今天,人类已跨入知识经济时代,知识的增长和更新非常迅猛,每个人都必须随时接受最新教育,必须持续不断地增强学心的能力,以适应社会发展变化的需要,随着当社会发展的加快,经济全球化趋势的加剧,形成国家与国家之间、企业与个业之间竞争的范围和压力增大,就其竞争的实质为学习力的竞争,是学习速度的竞争,是学习成果转化能力的竞争;这种能力主要体现在更新自我、推进创新和变革社会的效果上。学习是生命力之源、是创造力之根、是竞争力之本。图书管理工作,也同样面临挑战和发展,新的科技方面的出现,冲击着这一领域。所以,我们在进行学习科学文化知识的同时,更加注重专业知识和技能的学习和应用。随着科学现代化的发展,计算机网络日益普及,对资料的影响很大,如何更有效的利用现代化信息传手段,是摆在每位管理员面前的重要课题,这就要求每位管理人员熟知科学设备,熟知计算机网络知识,把现代化知识信息传递给广大的师生。(下转第106页)
3.4 营造和谐环境,创造文明管理,建立服务创新机制
在资料的管理工作中,作为一名工作人员应履行自己的职责,努力做到工作认真,勤奋敬业。为师生提供一切的方便,有利于师生查阅文献资料。因此就在制度上、内容上、观念和服务手段上有所创新、有所改进。建立起一整套完善的管理机制,以“读者第一,服务至上”为宗旨,从各个方面着手,多思考、多做事、多出成效。“创新教育”是部分学者在素质教育和知识经济背景下提出的一种新的教育方式,它要求在知识的基础上,进行全方位、多层次、系统化的思维训练、观念调适、方法培养和技能实践,在学生智力水平、学习的动机、学习兴趣等各培养目标中重点加强与创新相关的内容,提高他们的创新能力,并把创新作为一种品质渗入到学生的个性中去[6]。
4 结语
总之,高校二级学院图书管理工作是高校图书信息系统重要的组成部分,为了更好地服务于高校学科建设、科技研发和教学实践工作,学校及学院应加强资料室的建设,从人才培养,制度建设和硬件环境入手,克服目前从在的问题和不足;同时,作为资料管理员,要从自身出发,从思想道德建设出发,围绕新时代信息科学为核心,不断改善服务水平,加强业务学习,从而积极、高效和科学的服务于读者。
参考文献
[1]冯瑞丽.浅谈高校专业资料中心的服务创新[J].甘肃科技.2009(21):66-68.
[2]边志瑾.高校二级学院资料室利用率问题的思考[J].网络财富.2010(8):112-113.
[3]李平.对高校二级学院图书资料管理的探讨[J].科技信息.2008,22:285.
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[5]郑欢欢.现代网络环境下高校院系资料室的管理与改革[J].浙江大学党报(社会科学版),2001(4):111-113.
关键词:错题的价值;归类统计;六西格玛管理
文章编号:1008-0546(2010)06-0055-02中图分类号:G632.41文献标识码:B
doi:10.3969/j.issn.1008-0546.2010.06.0221
在省“五严”精神指引下,学生上课的时间大大减少,自主学习的时间较往年有了大幅度的提高,如何提高学习效率成为大家共识,对高三师生来说,加强错题管理是提升复习效率的有效手段,但很多学生对错题的价值缺少充分的认识,缺少错题管理方面的策略,下面就此谈谈错题管理方面存在的问题及解决的方法。
一、存在的问题
1.对错题的价值缺乏充分的认识
有人说“世界上最有价值的习题就是自己的错题”,在每一个错题的背后都隐藏着知识或方法方面的遗漏,可以说错题是一种重要的学习资源,具有很好的利用价值。但很多学生认为化学试题做错,主要原因是粗心和不规范,真正不会做的试题很少,只要以后细心一点、注意规范就行了。因此这部分学生对错题不进行主动的订正,只是依赖于教师的课堂上的评讲,满足于上课听懂,结果造成下次考试时,即使遇到以前曾做错的题,仍然不会。
2.对错题的管理缺乏正确的认识
部分学生也认同化学错题的价值,也知道错题对自己学习水平的影响,但认为化学试题易错,也易懂,只要题目明白、在错题旁边写出正确答案就行,认为建立错题档案进行集中管理太耽误时间,没有价值,与其花时间整理错题还不如多做几道题目心里才踏实。正因为如此,很多学生把大量时间放在做新题上,搞题海战术,导致错误重复出现,学习成绩停滞不前。
3.对错题的管理缺乏科学的方法
部分学生迫于老师的压力或意识到错题的价值,从而建立了“错题本”,但他们只是把错题抄到或剪贴到本子上,题目的正确答案写上去,却对错题不进行错因分析,不进行分类、统计、评级等进一步管理,所以找不到错误的实质性原因,学习能力仍不能真正提高,考试结果自然也不理想。
皮亚杰曾经说过:“学习就是一个不断犯错误的过程,同时又是一个不断通过反复思考、挖掘错误缘由,并逐渐消除错误的过程” 。对错题不闻不问是浪费资源,只对错题作一般性订正则是对错题资源的低效利用,只有对错题进行有效的管理,才能挖出错误根源,建立正确认识,提高学习能力。
二、错题管理的具体步骤
错题管理的主要步骤有:收集错题、错因反思、归类统计、改进提升等。
1.收集错题
这是实施错题管理的第一步工作,其主要任务就是把平时练习、考试中出现的错题在分析思考的基础上,集中摘录到一个本子上,这种本子就称为“纠错集”或“错题集”。实际操作过程中要注意以下几个问题:
(1)对错题要进行初步分析,看一看每一条题目中错的内容属于哪一个知识点,如果属于不同的知识点,尽可能分开摘录。
(2)摘录的方法可多种多样,有抄写法、复印法、剪贴法等,但无论哪一种方法,都要把错误答案和错误的解题过程摘录到本子上,并用红笔标出错的地方。
(3)在记录错题的地方,要留下足够的空白,并标明时间、所属内容。
(4)提倡使用活页本,便于对错题进一步归类总结。
2.错因反思
错因反思是学生自我完善和继续学习的过程,能够让学生对错题的认识逐步加深,查出知识体系中存在的漏洞,找出学习中的盲点。如果长期坚持,还有助于提高学生分析、归纳和总结能力。
错因分析首先要搞清楚错在哪里,然后要搞清楚错误的原因是什么,错误的类型是什么,化学错题的错误原因可从以下几个方面思考:审题性错误、知识性错误、思维性错误、表达性错误、过失性错误等。最后还要搞清楚从错误中吸取什么教训,今后怎样避免同样的错误再次发生。例如2010年高三化学第二次调研测试中有一条试题学生的错误率非常高,某同学处理方法如下:
原题:二氧化硒分子的空间构型为
。(原题的一部分)
错解:正四面体
正解:V型
错因:不熟悉SeO2,未注意到“分子”这一信息,误认为化学式与SiO2相似,其结构也应相似。解题时既有审题问题,也有思路问题。
启发:(1)认真审题,要注意分子的空间构型与晶体的空间构型的差异。
(2)判断分子空间构型的思路:对于ABm型分子,可直接用价层电子对互斥理论进行预测,若为非ABm的分子,可尝试用等电子体原理去推测。
通过以上的错因反思,学生不仅找到错误的原因,纠正了错误,而且提高了解决这一类问题的能力,错题作用得到充分发挥。
3.归类统计
随着复习进程的推进,学生积累的错题会越来越多,因此要把错题进行进一步的归类和统计分析。通过统计来获取精确的信息,寻找错误的规律,为从根本上解决问题提供依据。错题归类的方法较多,可按照错误的类型、知识点、章节顺序等进行归类,各种方法各有所长,可根据需要灵活使用。
高三化学方面的错题可先以知识点为线索进行归类,再统计不同类型的错误出现的机率,这样做学生不仅能查出易错的知识点,还能查出易出现的错误类型。高中化学的知识可分为五大模块:基本理论、元素化合物、有机化学、化学实验、物质结构,每一个模块下再分成若干个知识点,归类整理时,把错题按知识点的顺序重新排序,属于同一知识点的错题再按时间进行排序,这样就制作出具有一定条理性的错题集,在以后的学习中还要不断补充新的错题。归类整理后,再做一些统计分析,就可以发现在哪些模块、哪些知识点上错误率较高,这些内容应该是该学生化学学科较薄弱的环节。例如某学生在电化学方面的试题错误率较高,则说明该学生在电化学知识方面存在问题,如统计一下该学生电化学方面的错题中不同类型的错误出现的概率,则可找出主要的错误原因,发现学习中存在的主要问题。
通过以上的归类统计,对错误进行准确的定位,判断自己的学习状况,为彻底纠错提供了动力,指明了方向,同时也增强了学生学习的信心。
4.改进提升
准确诊断错误,是正确纠错的前提。但不同类型的错误产生的原因有很大的区别,其解决的策略各不相同,所以要根据错误的原因采取相应的对策,要对症下药。在几种错误类型中,审题性、表达性、过失性等错误,是由非智力因素造成,解决这一类问题就要改变自己的学习和解题习惯,加强审题,训练规范表达,提高运算的准确性;解决知识性的错误就应该站在系统的高度学习知识,建立知识网络,完善知识的整体结构,培养运用知识的能力;解决思维性错误,应加强思维能力的训练,提高思维的敏捷性、严密性、整体性及创造性。
为提高纠错的效率,控制纠错的过程,可借鉴六西格玛管理企业的方法来管理错题,利用归类统计所获得的数据,找出影响解题的最关键因素,最易发生的错误类型,设计解决这一类型错误的方案,使错误率尽可能降低。如果某学生错误类型主要集中在非智力因素方面,即审题性、表达性、过失性等错误,那么该学生可把解决因非智力因素而失分的问题设为近期的工作目标,争取在1～2个月内彻底纠正该类型的错误,力争以后不再或少出现。为了更加有效地发挥潜意识的能量,可将目标量化处理,对该错误类型设定趋近于零的目标值,如“审题错误”的目标设为6→4→2→零;“表达错误”的目标设为6→3→零等,其中数字代表错误出现的次数,越来越小表示错误越来越少。接下来要有针对性地制定一些具体的解决措施和方案,并组织实施。要定时记录、统计出现错误的次数,以监控实施过程,必要时对纠错方案作适当调整,直至完成既定目标。在完成这一目标以后,再确定下一个解决的问题,不断减少错误,提升学习能力。
教师在指导帮助学生管理错题的同时,也应该建立自己的错题库,并进行科学化管理,才能规避错误,减轻学生的负担,提高复习的效率。
错题是一种宝贵的学习资源,是开启学习进步之门的金钥匙,恰当的错题管理则是一门学习艺术。虽说学习化学是一个艰辛曲折的过程,但如果师生能充分利用错题,并加以恰当管理,必能举一反三、触类旁通,不仅能做到“学海无涯‘巧’作舟”,更能避免“题海漫游”、“挑灯苦读”,发挥最大效益,何乐而不为呢?
参考文献
[1]符爱琴.错题管理——从一道经典易错题谈起[J].化学教育,2008,(12):39-41
