银行支行安全生产管理制度（推荐14篇）
第一条 为了加强安全生产管理，进一步落实ⅩⅩ支行和各岗位操作人员安全生产管理责任，预防安全生产案件和事故的发生，根据《中华人民共和国安全生产法》、《安徽省联社工作人员违规行为处理办法》和《涡阳农商行安全事故预防和处置暂行办法》等规定,结合银行实际情况，特制定本办法。
第二条 本办法所称安全生产管理是指银行及其下属机构在从事银行经营管理活动中所涉及的办公场所（含办公楼、金库、营业场所、计算机房、各种库房等）、特种设备、公用车辆、食品饮用水、计算机设备及网络系统、ATM机与自助银行设备及系统、保密文件及资料档案等的安全生产管理。办公场所的安全生产管理包括消防、供配电、供水、供气、供暖、避雷等的管理及其配套、附属设施设备的管理和办公楼的出入管理；特种设备包括电梯、锅炉、压力容器、压力管道等；公用车辆包括乘坐车、货车、运钞车等。
第三条 本支行的安全生产管理工作实行行长（负责制。坚持“谁主管，谁负责”、“谁使用，谁管理，谁负责”的原则，建立、健全安全生产管理责任制度，落实一级抓一级，一级对一级负责的管理责任制。
第四条 实施安全生产管理责任制，要认真贯彻落实国家和涡阳农商银行总行关于加强安全生产工作的一系列法律法规和规章制度，坚持安全第一、预防为主的方针，立足于日常安全生产的管理和事故预防，加强经常性的教育、检查、监督及隐患整改。
第五条 安全生产管理实行生产产管理责任追究，凡在安全生产管理工作中疏于职守，失职、渎职，造成重大安全生产责任事故和造成重大损失及恶劣社会影响的，要从经办人员、管理部门和领导岗位人员三个层面进行责任认定和责任追究。
第六条 安全生产教育培训制度
一、制定安全生产宣传教育培训计划，把安全生产宣传教育纳入宣传思想工作的总体布局，坚持正确的舆论导向，大力宣传党和国家安全生产方针政策、法律规范和加强安全生产工作的重大措施，通过多种形式、多种内容的宣传培训教育，不断强化单位和职工的安全意识，营造安全文化氛围；
二、认真组织、落实安全生产培训。以《安全生产法》、《安全生产许可证条例》、岗位安全管理知识为主要内容，分级、分类、分层
次开展安全管理人员的安全生产培训；
三、安全生产从业人员必须经过安全生产监督管理、消防、防疫管理部门的培训, 成绩及格，确保关键岗位人员具备应有的资格和能力；
四、后勤部门的负责人应做好对特殊工种人员的培训、教育、检查、督促管理工作，加强责任管理，责任到人。
五、每年全体员工安全知识培训教育不得少于1次，安全知识应知考试不得少于1次。
六、凡是新入行的员工(含临时用工)上岗前必须接受消防安全教育，参加消防集训，自觉遵守建行的安全制度和规定。
第七条 安全生产资金投入管理制度
安全生产投入是保障安全生产的重要基础，所以要保证生产经营单位达到规定的安全生产条件，必须舍得花钱买平安。
一、银行安全生产资金投入主要包括以下方面：
（1）建设安全技术防范工程，如消防工程、通风工程和监控设施等；
（2）更新安全设备、器材、装备、仪器、仪表等以及这些安全设备的日常维护；
（3）职工的安全生产教育和培训；
（4）其他有关预防事故发生的安全技术措施费用；
二、行长负责保证安全生产的资金投入，并负责监督资金使用情况；
三、安全保卫部和办公室后勤中心负责安全生产资金的投入使用，要专款专用，大的安全技措工程、安全设备更新项目完成后，要组织专业人员验收，确保安全生产资金投入的有效使用。
第八条 消防安全管理制度
一、建立健全消防领导机构，落实法定代表人为消防安全第一责任人，认真贯彻执行《消防法》，逐级签订消防安全责任状；
二、定期进行消防、安全用电、压力容器、锅炉、电器医疗设备接地、避雷装置、火灾自动报警系统、自动喷淋系统、消防栓系统、应急灯、疏散指示标志及重点要害部门自查、自纠、不留隐患。根据消防要求，合理配置消防器材，落实消防器材的维护保养工作，定点定人定措施，落实重点部位的防火工作；
三、加强消防宣传教育，增强安全意识，单位主要领导、分管领导、安全保卫部门应经常参加有关部门组织的消防安全教育、培训，并定期组织对单位员工进行消防安全的宣传教育，增强安全防范意识和执行安全制度的自觉性和责任感；
四、建立健全防火档案，消防教育、培训、消防演习记录台帐，消防安全检查记录及火灾隐患整改情况台帐，消防设施的运行、维修、保养台帐；
五、消防器材、专用工具等设施，必须要有专人负责，不得随意作为它用，要妥善保管，定期检查，要经常保持良好状态。消防器材四周不得乱放其它物品，以便能及时拿到消防工具灭火；
六、制定周密的防火灾应急预案，并定期进行演练。本支行成立义务消防队、义务消防小组，行长为全行消防总负责人兼义务消防总指挥，副行长为义务消防队副总指挥，安全保卫部等部门经理为全行消防安全管理组织成员；
七、提高营业网点人员的防火意识，自觉遵守国家消防法规和防火管理制度。加强对营业网点后台的管理，不准乱拉乱接电线和拖线板，加强对施工现场的防火安全管理，监督施工现场，实施“安全第一，预防为主”的方针。实行谁的管区谁管理、谁负责的原则；
八、防火工作，人人有责，银行所有员工都有责任做好防火宣传教育工作，同时也有积极学习各种消防、灭火知识的义务；
九、火灾事故发生后，对火灾事故的处理，一定要查明原因，分清责任，吸取教训，并做好整改措施。对违反消防制度，造成火灾的责任者，视情节轻重给予处罚，构成火灾犯罪的，要依法追究其刑事责任。
第九条 安全隐患排查整改管理制度
1、行长对全行的安全生产工作全面负责。要对安全生产过程中存在的不符合国家有关规定标准，对员工和顾客安全健康构成直接威胁，能导致各种事故和疾病发生的不安全状态或因素负责积极敦促有关人员和部门进行排查和整改；
2、工作人员在工作过程中发现事故隐患或者其他不安全因素，应立即向现场安全生产管理人员或者本单位负责人报告，接到报告的人员应当及时予以处理。
一、当前基层央行存在的信息安全隐患
(一) 信赖隐患
从目前县支行的情况来看, 各县级支行虽然都成立了计算机安全领导小组, 但具体的安全工作还是由县支行信息安全员一人来完成, 大多数县支行的电脑管理员又是信息安全员, 这2个岗位工作人员的职责, 一方面是从事要害岗位的科技工作, 另一方面又要开展计算机安全检查工作, 对要害岗位人员安全工作进行指导, 存在人民银行县级支行信息安全工作过于信赖信息安全员的隐患。
(二) 人员素质隐患
《中国人民银行计算机安全管理暂行规定》第二章第十三条指出, 计算机安全人员必须实行持证上岗制度。但在实际操作中, 多数县支行在指定了兼职信息安全员后, 并没有对照制度, 审核信息安全员上岗资格, 大部分县支行信息安全员没有获得公安部门颁发的计算机培训合格证书, 致使人民银行县级支行大多数安全员无证上岗。
(三) 安全意识隐患
县支行存在多年都没有出现过安全事故, 如今也不会出现事故的认识;还认为基层员工内部人员计算机水平不高, 没有能力利用计算机作案, 有麻痹大意的思想;日常工作中密码设置过于简单, 易被盗取。
(四) 制度执行隐患
移动存储介质的大量使用, 特别是移动存储介质在互联网上下载的各种资料未经授权在内部使用, 传染了病毒;县支行内部移动存储介质及信息资源被带出, 在外部非授权使用等。这些安全隐患操作, 如果没有在技术上加以防范, 仅仅依靠制度很难控制到位。
二、基层央行信息安全规范管理方向及对策
(一) 加强县支行信息安全的政策建议
一是改善硬件运行环境。机房建设要按照国家统一颁布的标准进行建设、施工、装修、安装, 并经公安、消防等部门检验, 验收合格后方可投入使用。二是做好设备维护工作。建立对各种计算机及网络设备的定期检修、维护制度, 并做好检修、维护记录;对突发性的安全事故处理要有应急计划, 对主要服务器和网络设备, 要指定专人负责, 发生故障保证及时修复, 从而确保所有设备处于最佳运行状态。三是加强网络安全防范。网络安全的硬件、软件配备要到位, 对联入内部网的计算机要安装并及时更新杀毒软件版本, 内部网络与外部互联网络要进行物理隔断, 以提高其物理安全性。四是操作风险应作为防范重点来抓。一方面加强操作人员权限和密码管理。对访问数据库的所有用户要科学地分配权限, 实现权限等级管理, 严禁越权操作, 密码强制定期修改, 数据输入检查严密, 尽量减少人工操作机会;防止非法使用系统资源, 指定专人进行系统操作, 及时清除各种垃圾文件, 对一切操作要有记录, 以防误操作损坏软件系统或业务数据;应用系统的运行环境应封闭, 防止一般用户非法闯入操作系统, 尤其要限制应用终端进行系统操作。另一方面要做好数据备份, 确保数据安全。对运行主要业务系统的服务器及网络设备要做到双机备份, 双机备份要求主机型号必须相同, 每套系统控制外设的能力要一致, 通信控制设备最好能通过电子开关实现自动切换, 以减少系统中断运行时间;数据传输、保存过程中对涉及机密的数据信息首先要加密, 然后再传输、存储;对数据库本身的安全脆弱问题, 更要作相应处理, 对数据要进行多重备份、异地异处存放, 以便发生意外掉电这类不可预见性故障时能提供快速恢复手段, 以保证数据信息的完整性。五是建立计算机风险防范组织体系。成立计算机安全领导小组, 明确权利责任, 做好对安全运行领导、检查和监督工作;定期召开安全分析会议, 研究安全防范技术, 找出引发问题的部位和环节, 进行重点管理和监督;各相关职能部门要形成合力, 加大对计算机风险的管理力度, 并从领导到职工签订层层负责的安全责任状, 营造出“科技安全, 人人有责”的良好氛围。六是整章建制, 落实内控制度。建立健全各项计算机安全管理和防范制度, 完善业务的操作规程。七是解决人员素质对计算机及网络风险的影响。对科技人员要及时“充电”, 提高其处理计算机及网络故障、防范计算机及网络风险的能力;对业务操作人员要重点抓好计算机知识的普及、培训工作, 建立各种形式的岗位培训和定期轮训制度, 提高职工的政治素质、法制观念、敬业精神、计算机业务操作水平和安全防范综合能力。
(二) 规范县级支行信息安全管理的对策
一是理顺和完善县支行信息安全的组织建设。首先成立以支行行长为组长的信息安全工作领导小组, 在安全领导小组下面增设办公室, 指定支行办公室负责人兼任信息安全办公室主任, 支行信息安全员负责日常工作, 各部门信息安全员负责本部门的信息安全工作。按期组织信息安全员召开安全工作例会, 讨论、研究和布置支行信息安全的各项工作, 加大信息安全领导小组成员之间的相互联系, 督促部门信息安全员更好地履行职责。其次明确县支行科技工作的监管组织。计算机安全领导小组应制订安全检查制度, 确定县支行的信息安全检查工作由内审、保卫以及计算机安全领导小组定期组织人员进行检查, 防止支行科技人员既是信息安全的技术维护人员, 又是信息安全的检查员, 造成县支行信息工作一手清的局面, 有效堵住因科技人员人为因素导致的安全事故。第三, 加大对科技人员A、B角的管理。一方面A、B角的兼岗都要遵守《中国人民银行计算机安全管理暂行规定》, 不得兼任业务操作员。另一方面是转变观念, B角决不能是配角或者是应付上级行考核而上报的一个名单, A、B角应该具备权利和义务, 明确分工, 相互合作, 相互监督, 共同搞好县支行的科技工作。二是提高县支行人员素质与安全意识。对支行要害岗位、机要岗位员工进行上岗资格审查;与员工签订保密协议。三是健全和落实信息安全管理制度。县支行要建立健全计算机安全制度和操作规程, 做到有章可循, 操作规程应具有科学性、超前性、可操作性。此外, 凡是涉及到安全问题, 要做到大事小事有人抓、有人管、有专人落实, 使问题得到及时发现、及时处理、及时上报, 隐患能及时预防和消除, 有效保证系统的安全稳定运行。四是加强县支行信息安全的技术防范。主要包括网络攻击与攻击检测、防范, 安全漏洞与安全对策, 信息安全保密, 系统内部安全防范, 防病毒技术, 数据备份与恢复等方面。五是做好设备安全管理工作。主要指设备防护, 使其免受周围环境造成的威胁或损坏, 并避免未经授权的进入;保证传输设备安全性, 保护传输数据或支持信息服务的供电和通信传输设备, 使之免于中断或损坏;依据制造商的指示或规定的流程进行设备的维护、保养, 确保设备处于持续正常的工作状态;加强设备报废或再启用的安全管理, 在对信息处理机器报废处置时, 存有敏感信息的存储设备要从物理上加以销毁, 或用安全方式对信息加以覆盖。
(三) 加强计算机信息安全应急管理
为使此次活动顺利展开，伙伴们提前一周就开始准备，从儿童安全教育童谣到儿童安全教育系列视频，从美轮美奂的玩具模型到精美实用的儿童文具礼盒，每一样每一件都精心挑选准备；活动前一天更是早早地把会议室装扮成了一个简易的“游乐场”，房间里充满了色彩缤纷的气球。现场还为小朋友们准备了可口美味的水果，伙伴身体力行，希望活动开展得尽善尽美。
活动一：安全微课堂，应急知识早知道——亲子共学，参与儿童安全教育教座。
下午14：00，姑苏支行儿童安全教育暨暑期亲子活动正式开始。小朋友们吃着美味的水果，观看着我们精心准备的儿童安全教育动画片《大脑瓜和小蚕豆的故事》。可爱的卡通形象、诙谐的安全教育故事，让小朋友们在轻松欢乐的氛围中学习儿童安全生活知识。短短+分钟的动画片，让小朋友们大呼过瘾看得全情投入，欲罢不能，问答互动环节更是热情满满。
活动二：小小建筑师，农场模型DIY——亲子动手，制作专属小农场。
为了培养孩子们的动手能力，进一步接近大自然，同时让他们享受快乐的亲子时光，我们精心的为孩子们准备了益智亲子小农庄种植拼图，孩子们不仅可以享受欢乐的亲子时光，更可以用自己亲手搭建的多彩美丽的小农庄，种出欣欣向荣的翠绿小苗，并呵护嫩苗的成长。随着主持人一声令下，孩子们在家长的帮助下，异常专注的开始了他们的小建筑家历程，看着自己亲手搭建起来的美丽的城堡农庄，孩子们的脸上荡漾着满足与幸福的笑容，温暖美好的氛围弥漫了整个房间。活动尾声，我们还向小朋友们送上了我们精心挑选的笔袋、画笔、橡皮等小礼品，希望小朋友们能感受到我们的祝福。
通过此次活动，支行新增了2名新客户（其中1名为惠财客户），新增理财60万，新增基金定投意向客户1名。
为了贯彻落实中国人民银行关于“银行卡安全用卡问题”的文件精神，腾鳌支行紧跟市行的脚步于2012年6月26日开始在网点及网点周边地区持续开展“银行卡安全用卡话您知”宣传活动。
腾鳌支行分管储蓄的副行长张建新行长高度重视此次宣传活动。第一时间落实了宣传活动的负责人，并且制定了对全体员工进行阶段式培训的详细工作计划。亲临宣传活动的现场，指导员工宣传，为储户解答疑难问题。
活动第一阶段：“内部强化培训”
为了达到员工人人掌握，强化宣传的效果，全体储蓄员工在蒋丽娟科长的带领下，详细认真的把各种宣传手册学习了一遍，并且结合自身遇到的情况，展开了内部讨论，以达到最好的宣传效果。
活动第二阶段：“走入周边社区”
为了更深的开展活动，增强活动效果，我行采取利用员工的个人休息时间“走入周边社区”路演的方法来普及周边社区客户的用卡安全知识。带动周边客户的用卡安全意识及对银行基础知识的了解。我们还会提醒客户，一定要注意，不要把自己的身份证信息泄露给不可靠的人；如收到可疑信函、电子邮件、手机短信、电话等时，应谨慎确认，勿贪小便宜，也不要紧张害怕，应直接到发卡银行柜台去询问，或拨打发卡行的统一客户服务电话。
活动第三阶段：“公众教育”
为了达到持续宣传的效果，我行在网点内专门设立了“银行卡安全用卡”柜台，为客户讲解各种银行卡诈骗、盗用的方法，以便提高个客户的银行卡安全用卡常识。将活动主题“多一份金融了解，多一份金融保障”时时挂在嘴边，记在心间。
根据《XX银行XX支行部分基层职位竞聘公告》，经自愿申报、资格审核，现定于20XX年XX月XX日开展职位竞聘面试。有关事宜通知如下：
一、面试时间
20XX年XX月XX日（周XX）晚XX：XX开始。
二、面试地点
XXXXXX
三、竞聘人员
具体名单见附件。
四、评委组成分行相关部门领导、XX支行相关人员
五、竞聘形式
1、请各位面试人员介绍个人简历、申报职位，并围绕对岗位职责的认识、履职思路措施等方面做好演讲发言的准备，演讲发言时请注意语言表达、仪表举止、思维敏捷度等综合素质的表现。
2、面试人员演讲时间请控制在5分钟以内，超过时间请自行停止演讲。
3、各应聘人员务必提前10分钟到达XXXX候场，若无故迟到超过30分钟仍未到场者，视同弃权，取消该应聘人员的面试
选聘资格。
联系人：XXX联系电话：XXXXX 特此通知
XX支行
【关键词】人民银行 绩效考核 激励机制
党的十八大以来，人民银行面临新的履职形势和任务，迫切需要组织人事部门提供更加有力的组织保障和智力支持。绩效考核作为较为成熟的管理手段，在改善内部管理、优化人才配置、激发职工的主动性等方面发挥着重要导向作用。为此，研究适合分支行特点的考核管理体系，对于提升组织人事工作水平、促进高效履职具有重要的现实意义。
一、分支行绩效考核管理体系的现状
人民银行历来重视绩效考核工作，先后出台《中国人民银行行员管理暂行办法》、《关于改进和完善分支行业绩考核工作的指导意见》、《中国人民银行分支行行员考核暂行办法》等规定，构建了较为科学、全面的考核框架，有力促进了分支行全面、协调、可持续发展。在总行的指导和推动下，分支行绩效考核工作取得了长足进展。西安分行历来把绩效考核作为激发职工主动性、提升整体履职水平的抓手加以推动，工作起步早，推进力度大，形成了具有自身特点的考核体系，相关做法在系统内部具有较强代表性。
（一）考核体系较为全面
考核体系分为三个方面：微观层面，即对职工个体的考核，包括平时考核和考核，其中平时考核分别按月和按季实施；中观层面，参考总行对口司局的考核结果，对分行机关内设部门进行考核；宏观层面，以目标管理考核的形式，对辖区各单位进行整体考核。从总体框架看，考核对象涵盖了辖区的各类履职主体。
（二）考核内容针对性强
微观层面，平时考核采取记录关键事件和行为的形式，侧重考察职工的日常表现和出勤情况；考核以平时考核为基础，考察职工的德、能、勤、绩、廉、学习与发展六个方面，实行百分制刻度测评。中观层面，借鉴360度考评的方法，考核总行下达任务的完成情况以及各部门承担的分行共同目标任务的完成情况。宏观层面，考核内容主要包括属地业务目标任务、直管业务目标任务和“一票否决”事项三个模块，对各业务目标任务涉及的部门工作设置权重进行考核，同时明确创新指标权重不低于20%。通过对各类履职主体进行区分考核，突出了履职重点和阶段性目标任务，凝聚形成了分行辖区整体履职合力。
（三）考核机制运行顺畅
考核工作由分行党委统一领导，相关部门共同推动实施。微观层面由人事部门牵头组织，中观、宏观层面由办公室和人事部门共同推动。中观层面，由分行班子成员、各部门主要负责人及群众代表综合各部门业绩及目标责任人述职情况进行考评，与对部门主要负责人的考核合并进行，考核结果用于分配奖励工资及调配部门负责人；宏观层面，由分行与辖区省会中支共同实施，按省区强制排名，考核结果作为各单位申报“文明单位”称号、领导班子干部政绩以及选拔任用的重要依据。考核结果的反馈方面，对职工采取按季和按年“一对一”分别面谈的形式，对部门和辖区单位则在考核工作结束后集中进行反馈。
（四）考核作用成效明显
一是干部职工思想观念发生较大转变，普遍认可、参与单位实施的考核行为；二是初步建成以业绩“定位次、论贡献、评先进”的激励机制，形成了通过考核来发现问题、解决问题，进而推动整体履职螺旋向上的良好态势；三是通过与工资分配、干部选拔任用以及评先评优等管理机制进行融合，分行辖区人尽其才、人尽其用的效用大幅提高，极大地调动了干部职工的工作积极性和创造性。2011年以来，西安分行整体工作实现了飞跃发展，连续4年在总行业绩考核中评定为a等次，多次被国务院、中央部委及陕西省政府授予“先进集体”等荣誉称号。
二、分支行绩效考核管理体系存在的主要问题
经过近年实践探索，绩效考核管理已经成为分支行整合内部管理资源、提升整体履职效果、培育自身竞争优势的重要抓手。然而，由于分支行考核管理体系自身不完善以及部分体制性问题的存在，制约了考核体系作用的有效发挥。主要表现在以下方面：
（一）对绩效考核的思想认识有待进一步深化
受制于公共部门绩效考核社会大环境的影响，分支行对绩效考核的认识还不深入。主要表现在：一是职工普遍认为绩效考核是为了分出“三六九等”，没有把绩效考核当做改进工作、提升业绩的重要手段，因而存在盲从考核的心理。二是部分分支行对考核结果的运用不充分，与干部选拔任用、评先评优结合力度不够，使得绩效考核的激励导向作用不明显，考核流于形式。三是分支行较多部门对自身的考核职责不清楚，认为绩效考核只是组织人事部门的事，没有发挥应有的政策传导与反馈作用，使得绩效考核工作的推进还不够深入。
（二）对绩效考核的总体目标有待进一步整合
当前，分支行绩效考核管理体系内部要素协同性不够，目标导向还不够清晰。突出表现在：一是各个考核层面之间没有建立有效的联系。比如，职工平时考核结果主要用于绩效工资的分配，与考核结果基本不挂钩；部门考核与行员考核的联系局限于部门主要负责人，对部门其他职工关系不大；上级行对口部门的考核结果与本级机构对内设部门的考核结果的关联性不够。二是各个考核层面的考核指标缺乏战略导向。比如，行员考核没有对上级行下达重点工作任务的完成情况进行应有关注；分支行对内设部门的考核没有合理反映上级行对口部门的考核情况；部分单位过于注重横向比较，没有对窗口部门外部履职情况进行考核。各个层面考核之间的不协调甚至隔断，导致了组织与部门、职工目标之间的脱节，抑制了绩效考核战略支撑功能的有效发挥。
（三）对绩效考核结果的反馈有待进一步规范
管理的系统理论认为，有效的管理活动是一个闭合的环，是一个持续改进与提高的过程。然而，考核结果的反馈作为考核管理体系的关键环节，还没有得到分支行应有的重视。突出表现在：分支行开展对行员绩效反馈过程中，较多主管领导碍于情面，不敢承担应有责任，注重结果传达，缺乏原因分析，起不到帮扶改进的目的，行员抵触情绪比较大；对部门或辖区单位的绩效反馈不及时、不到位，注重通报业绩表现，没能切实指出存在的问题，部门或单位之间无法通过比较相互借鉴，促进提高。反馈的不规范甚至缺失，使得考核对象的抵触情绪持续存在，认可、参与考核的主动性一直不高，从而根本上削弱了绩效考核的激励导向作用。
三、优化分支行绩效考核管理体系的措施建议
为此，建议分支行从以下四个方面着手，进一步完善绩效考核管理体系，将职工、部门及单位三个层面的绩效考核有机统一起来，激发形成整体履职合力，在达成总行既定战略目标的前提下，实现单位、部门与员工共同发展。
（一）完善导向清晰、科学合理、相互联系的考核框架
一是完善目标导向的指标体系。参考总行对分支行的业绩考核框架，将分支行总体目标任务整合为职能绩效、内部管理、领导班子建设和党风廉政建设4个模块，每个模块的考核内容划分为基础工作、重点工作和创新工作3个类别，在此基础上逐级进行分解。中观层面，保留职能绩效模块，将其他3个模块整合为共同目标任务，由纪委、人事、会计及科技等部门进行考核，保证在实现总行目标的前提下，兼顾自身内部建设。微观层面，根据岗位和职位特点实施分类考核，强化职工个人对单位目标完成的推动和支撑。二是构建横向联系的考核方式。中观层面，将总行对口司局考核情况作为部门职能绩效的重要部分，并根据部门履职特点设置不同的考核权重。对于窗口部门，研究增加外部考评内容。微观层面，研究将平时考核情况进行量化，纳入职工的考核结果，同时结合目前普遍按部门考核的实际，将部门考核情况作为增加部门内优秀指标的重要参考。
（二）强化党委领导、人事牵头、职工参与的组织体系
考核管理涉及内部管理的各个方面，单靠个别部门推动不现实，为此，分支行应建立超脱于部门、坚强有力的考核机构。一是强化统一领导。梳理现有各个层级绩效考核的组织机构和职责，整合为统一的绩效考核委员会，对上接受分支行党委的直接领导，对内加强各个考核类别的横向联系和相互补充，对下协调各部门推进实施考核工作。二是明确分工职责。组织人事部门应是考核管理的主要推动者，牵头实施考核体系的设计，具体推进考核有关工作。纪检内审部门应是考核管理的监督者，负责处理各类申诉与复议，确保考核的公平公正。各部门是考核管理的配合者，负责政策传导并实施部门内考核工作。三是鼓励职工参与。作为考核的对象，绩效考核工作的各个环节都与职工有着密不可分的联系，可以说，职工参与是保证绩效考核顺利实施的前提和基础。分支行应通过事前宣讲、事中参与、事后反馈等多种形式的沟通活动，帮助职工深化认识，从而积极参与、支持考核。
（三）理顺覆盖考核事前、事中、事后环节的保障机制
分支行要树立“大考核”理念，将考核管理作为规范内部管理的重要契机，理顺各环节的影响因素，以考核促管理。一是深入推进职位分类工作。工作分析是开展人事管理的基础，更是实施绩效考核的依据。人民银行系统自2008年实施职位说明书试运行以来，分支行已经做了有益探索，积累了经验做法，下一步应结合新的履职变化，进一步规范、完善并适时推出岗位管理体系，为更好地实施绩效考核奠定坚实基础。二是重点完善绩效反馈制度。应着重从落实考核主体责任、规范反馈流程和内容、强化反馈效果等方面入手，建立绩效反馈的硬性制度规定，切实将反馈作为考核主体与考核对象进行沟通并制定绩效改进方案的平台，保障绩效考核工作的效用。三是拓展考核结果运用。应充分运用绩效考核的结果，将其与工资分配、岗位调整、行员奖惩以及职工的教育培训紧密结合起来，以进一步强化看实绩用干部的用人导向，完善按实绩论奖惩的激励约束机制。
（四）实施绩效考核体系不断深入推进的相关配套措施
1“经济资本”的概念和构成
1.1“经济资本”的概念
经济资本,是指在一定的置信水平和期限下,对于某个特定的资产组合,银行为了覆盖和抵御非预期损失,所需要持有的资本总额。它是商业银行用以实现股东利益最大化为目标的重要资本,是被用作抵御非预期损失的资本。
1.2 经济资本的构成
经济资本是由经济增加值(EVA)、经济资本占用、经济资本回报率(RAROC)三部分组成。
其中:经济增加值(EVA)=税后净利润-经济资本×10.5%=毛收入-运营成本-减值准备-所得税-经济资本×10.5%
经济资本占用=资产余额×经济资本配置系数
RAROC=风险调整后收益/经济资本=(毛收入-运营成本-预期损失-所得税)/经济资本
2 经济资本在基层支行的实际运用
目前,各家商业银行总行负责制定相关政策和方案,下辖各分支行主要是政策和方案的执行者。对于基层支行来说,如何理解总行政策的理念和目的,将会有利于基层支行更加合理和有效地开展各项工作。
实证分析———以某基层支行为例,在实际的运用过程中,“经济资本回报率”(RAROC)和“经济增加值”(EVA)的概念有点类同,即EVA表现为绝对值形式、RA-ROC表现为比率形式。
以某基层支行的贷款项目为例,某一节点时,该支行共有三个不同类型的贷款项目,笔者用A、B、C代替。贷款余额分别为2000万元、1000万元、500万元,支行根据项目的信用等级评级结果,分别予以三个贷款项目的贷款利率为5.4%、5.9%、6.4%。笔者假定三个项目资本和资产的配比是10∶1,则三个贷款项目所需投资资本分别为200万元、100万元、50万元,假设该银行股东的底线回报率(D)为20%。
对于上市银行来说,主要采用过两种考核方式:一种是股东回报率(ROE),另一种是经济资本回报率(RAROC),其中:ROE=(收入-资金及运营成本-预期损失)/投资成本;RAROC=(收入-资金及运营成本-预期损失)/经济资本。下面笔者就假设用以上两种方式分别来进行项目筛选,具体情况见下表。
从上表中可知,从利益和风险对称性角度出发,首先是投资项目C是比较理想的选择,其资金及运营成本最小,投资成本最小,预期损失相对较小;其次是投资项目B,最后才是投资项目A,投资项目A资金成本和运营成本、投资成本在三者中最大,但其有一项指标较好,为预期损失最小,即A出现风险的可能性最小。三者各有特点,若此时将经济资本回报率(RAROC)和股东回报率(ROE)分别作为考核指标,出现结果是截然相反。以RAROC为考核指标,支行将会以投资项目A作为贷款对象,因为其RAROC值大于底线回报率D值;以ROE为考核指标,支行将会以投资项目B和C作为贷款对象,因为其ROE均大于底线回报率D值。
两种考核方式导致的结果截然相反,从经济资本回报率(RAROC)和股东回报率(ROE)两个考核指标的合理性来看,近年来,RAROC已经逐步被各家商业银行作为考核标准,其主要原因是它反映的是商业银行的盈利能力,从RAROC=风险调整后收益/经济资本=(毛收入-运营成本-预期损失-所得税)/经济资本的公式可以看出,它的利益和风险的关系紧密地联系在一起,即盈利水平的提高必然伴随着风险系数的提高。而ROE仅考虑到税后利润和所有者权益两项指标,没有将商业银行中的利益与风险的关系进行考虑,可能导致在实际过程中产生对高风险业务盈利能力的高估现象和低风险业务盈利能力的低估现象。不能真实反映商业银行最关心的利益和风险的均衡性发展思路,从而无法实现股东的利益最大化。
3 经济资本在基层支行经营管理中的意义
基层支行在经营管理中,影响经济资本的因素有很多,如客户评级、债项金额、担保方式、客户行业、客户规模等。这多方面的参数对应的是违约损失率、违约概率和违约风险暴露三大方面。比如客户评级,若某客户在支行的信用等级很高,对应的将是较低违约概率,但当市场变化、客户经营不善等导致信用等级下降较多,对应地将是违约概率的上升,从而增加经济资本的占用。如担保方式,目前很多国内大型基本建设项目均采用信用贷款,且贷款期限长,给银行带来巨大的经济资本占用;而如果是某贷款的担保方式除抵押外,还有着较为优质的第二、第三还款来源,将会大大降低该贷款项目的经济资本占用。诸如此类,每个参数都与经济资本有着莫大的关系,这就需要商业银行各层级机构在经营业务过程中,要充分计算,以达到最集约化,为自身的经营收益和风险创造最理想状态。
因此,加强经济资本的理念认识和运用,将对基层支行在实际经营管理中“利益”和“风险”的关系起到制衡作用,对达到稳步经营的可持续发展有着至关重要的作用。
4 结论
随着市场的快速发展,国内银行业的发展达到一定高度,与国外接轨的步伐逐步加快。近年来,国内各家商业银行开始逐步重视经济资本在实际经营管理中的作用,并将经济增加值作为考核的重要指标。其目的是为了将“集约化经营”“风险管理”和“盈利能力”等概念有机结合,以达到股东利益的最大化和长期可持续的稳健发展模式。
参考文献
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[2]李莉.经济资本控制下提高商业银行经营效益的策略与途径[J].经济研究导刊,2012(12).
该行把改进工作作风作为切入点，努力从制度建设、流程优化、措施创新上增强管理重心下沉的针对性，在制定出台管理重心下沉方案并严格落实具体目标、承担部门、责任人员和效能评价的同时，全方位推行党员干部包挂工作机制，党委成员和机关中层干部每人均挂钩承包1-2个业务条线或基层网点，每人每月均拿出70%的时间吃住在包挂网点，全程协助搞好网点员工学习教育培训、业务营销拓展、思想行为排查、风险隐患整改和操作流程规范等系统性工作。与此同时，持续开展“走进员工、走进客户、走进社会”主题活动，党委成员与机关干部每周对基层网点员工进行一次谈心家访，每月对辖内客户进行一次满意度测评，每季到地方党政部门进行一次走访调汇报，并逐一建立动态考核台账，让大家真正把心思用在干事创业上来，把工夫下到察实情、出实招、办实事、求实效上来。
该行把热心为员工服务、真心对员工负责、诚心接受员工监督作为着力点，党委成员带头听取意见、带头整改问题、带头关爱员工，在深化民主管理、定期举办一线员工座谈会、全面推行行务公开和党务公开、广泛征集基层职工提案和建议的基础上，不断完善基层特困员工和单亲困难女员工长效帮扶机制，持续开展“干群谈心、心灵交融”、“农行送真情、温暖你我他”等特色关爱活动，并在江苏农行县级支行重第一个全面完成乡镇网点“职工小家”改造，率先试点实施员工健康管理计划，建立健全基层员工健康电子档案，每日供应营养工作餐，基层网点员工幸福感显著增强。
该行把提升基层员工综合素质作为立足点，为每位基层员工明确岗位培训目标，量身定做培训方案，广泛实施岗位练兵、技术比武、技能升级、选聘业务带头人等一揽子计划，并在江苏省农行县级支行中率先启动“一线员工周末大课堂”、“好人农行道德大讲堂”和“青年员工论坛”，广泛开展“送书下基层网点”活动，有力地提高了同业综合竞争力。
2007年3月20日中国邮政储蓄银行正式挂牌成立，这标志着我国第五大商业银行的诞生。中国邮政储蓄银行在加快业务发展的同时，也面临着区大的经营风险。由于还处在向现代商业银行转型的过程中，内部控制机制还不完善，操作风险仍然是邮政储蓄银行面临的主要风险。本文主要从邮政储蓄银行基层支行操作风险管理的角度，对存在问题进行剖析，并提出相应的对策措施。
一、现状与存在问题
目前，中国邮政储蓄银行存款规模高达22000亿元，小额贷款规模达2000亿元，拥有覆盖城乡的36500个网点，服务近4亿名客户，业务规模迅速扩张，经营风险也在不断积累，案件发生的数量及损失金额也呈上升趋势。从近几年来案件发生情况来看，90%以上的案件是发生在支行网点或金库，发生案件的原因是内部作案或
二、产生的原因
三、对策与措施
一、现场布置
（一）入口布置
1、大门口铺设T型大红地毯 Xm（大门口纵向铺设地毯延伸至马路边上，宽度为3公尺；大门口横向铺设地毯约10公尺长，4公尺宽，作为主持及剪彩时用），以红色衬托开业时的喜庆气氛；
2、马路边入口处设置大型充气拱门1座，大气不凡、雄伟壮观，拱门上面粘贴内容为：“热烈祝贺中国ⅩⅩ银行海盐分行元通支行隆重开业”；
3、红毯的两侧摆放若干立式花篮，充满温馨、吉祥、喜庆；（两侧各10个，共计20个）
（二）楼体布置：
1、大楼悬挂祝贺语直幅若干条；悬挂其他支行的祝福语直福
2、银行前面或楼顶施放祝贺语氢气球若干个。
（三）营业厅布置：
1、厅内放置若干盆景鲜花，亲和自然、时尚温馨；
2、厅门两侧可设置有关服务项目和特色的展板。
3、门楣上悬挂吉祥、喜庆的大红灯笼。
二、礼仪规划：
1、拟请有关部门领导嘉宾参与元通支行开业庆典仪式；
2、印刷精美时尚的请柬提前送达应邀嘉宾手中；
3、邀请媒体主持人做开业庆典司仪，为庆典仪式衔接铺垫；
4、开业庆典所有工作人员统一着装，完美一致、亲和团结，显示单位的凝聚力和向心力；
5、准备礼品袋、贵宾证于开业庆典前夕备发；
6、设置签到台、桌椅、签到用品、台牌；
7、准备好胸花若干方便贵宾到场时佩戴；
8、准备庆典礼花10筒；
9、备好开业庆典仪式用的剪彩用具和备发礼品；
10、调试好音响电器设备为庆典现场制造喜庆气氛；
11、邀请媒体记者亲临活动现场，采写新闻，扩大影响力。
三、庆典程序：
1、8:00 所有工作有人员到位到岗，做好开业庆典前的一切准备工作； 2、8:30 开放音响，播放优美歌曲，活跃现场； 3、9:00 嘉宾陆续到场； 4、9:20 主持人到场，介绍支行概况及有关事项； 5、9:28 主持人宣布开业庆典仪式开始，嘉宾伴随着优美轻快、热情洋溢的旋律步入剪彩现场，主持人逐一介绍主礼嘉宾身份。片刻之后，宣布领导嘉宾讲话程序： ① 海盐分行行长致欢迎辞；② 银行领导致辞； ③ 特邀嘉宾代表致辞； 6、9：50 讲话完毕，开始剪彩，嘉宾剪彩，此时是开业庆典活动中最激动、最精彩、最兴奋、最壮观的时刻，彩纸飞扬，主持人发表热情洋溢的讲话将整个开业庆典活动推向高潮；
7、10:00 庆典结束，嘉宾参观中国ⅩⅩ银行海盐分行元通支行。
“今年种植的400亩白芷个头更大、产量更高，亩产干货可达1000斤左右，每斤订单价10元。再过一个月，400亩板蓝根也要进入收获期了，估计亩产干货不会少于800斤，每斤订单价12.5元，效益十分可观！”乐怡家庭农场主孔维斌高兴地说。
2014年，在农业银行江苏沛县支行“金农贷”支持下，孔维斌流转土地400亩，注册成立了乐怡庭农场，全部种上中药材并大获丰收，一跃成为全县有名的中药材种植大户。为支持孔维斌把中药材这一产业做大做强，该行于今年初再次向他的乐怡家庭农场发放50万元“金农贷”贷款，帮助他一次性流转400亩土地，引进种植优质板蓝根，目前丰收在望。同时，该行还牵线搭桥让孔维斌与安徽毫州等地的中药材收购商建立起全方位合作关系，农场内所有中药材均采取订单种植模式，使之走上了“市场连基地、基地连农户”的路子，所产白芷、板蓝根等中药材畅销全国各地，根本不愁销路。
在采访中，笔者遇到正在乐怡家庭农场内打工的丁庄村村民王丽娟。交谈了解到，她家共有7亩地，往年只种些小麦、玉米等粮食作物，除去种子、化肥等费用，一年下来满打满算总收入最多也就只有三四千块钱。去年，她把7亩地全都流转给了乐怡家庭农场，每年仅土地租金就有8400元，再加上每个月在这里打工的工资，年收入一下子翻了好几番。
一、“两室三股”部门 (3) 成立背景
2003年, 中国银行业监督管理委员会正式设立。银监会成立以后, 人民银行只保留了对金融机构的功能监管权, 而将对金融机构的机构监管权逐渐让渡给银监会。为了进一步健全货币政策体系, 加强与金融监管部门的统筹协调, 防范和化解金融风险, 维护国家金融安全, 人民银行结合中央机构编制委员会批复的“三定”方案, 将基层县支行股室设置为“两室三股” (即办公室、综合业务股、监察室、国库会计发行股和保卫股) , “两室三股”部门设置是当时特殊环境下的特定产物。
注:表格只统计各县支行在岗人员指标
1.“两室三股”部门设置是股室合理过度的结果。2003年, 在银监会未设立时, 人民银行大部分基层县支行是“一室四股”部门设置。2003年以后, 人民银行根据实际需要, 在重新设置县支行股室时撤销稽核股, 新增监察室。由于县支行其它股室未作大的变动, 所有“两室三股”部门设置未给县支行履职产生颠覆性影响。
2.“两室三股”部门设置是基层县支行履职的需要。在银监会设立后, 人民银行基层县支行仍需要履行金融稳定、货币信贷、货币流通管理和发行库管理等业务职责。如果加上内部管理、党建和纪检等职责, 基层县支行履行的职责会更多。为了适应履职需要, 县支行将具有共同关联职责的业务放到了一起, 构建了现有的“两室三股”部门 (表2为固原市中支辖区各县支行“两室三股”职能股室的主要业务) 。
3.“两室三股”部门设置在当时具有可行性。一是人民银行各县支行人员指标比较充足。据统计, 2003年前后, 固原市中支辖区各县支行的人数在24到26人之间不等。二是各县支行人员结构偏年轻化。2003年前后, 固原市中支辖区各县支行的人员结构呈现倒U型结构。以泾源县支行为例, 2003年, 泾源县支行40岁以上员工仅有2人, 占支行总人数的8%, 30岁至40岁的员工有12人, 占支行总人数的52%。三是对知识学历要求不高。2003年, 基层县支行的各项业务大多是通过手动操作完成, 对员工的学历要求不如当前严格。上述三个因素的结合使得“两室三股”部门设立具有了现实性和可操作性。
二、当前基层县支行“两室三股”部门运行困境
(一) 固原市中支辖区各县支行“两室三股”人员配置情况
近年来, 固原市中支辖区各县支行“两室三股”部门的工作未发生大的变动。不过, 受招聘用人政策和经济社会环境的影响, 各股室的人数和员工年龄结构发生了巨大变化, 集中表现为各股室人员数量锐减、员工年龄结构偏老龄化。为了方便下文研究, 笔者考察了2012年固原市中支辖区县支行各股室的职位设置及人员配置情况 (见表3) 。从表3可以看出, 各县支行股室职位设置和人员配置存在着明显的冲突。以泾源县支行为例, 该支行监察室工作量较少却配置了一名员工, 国库会计发行股职位较多却只有五人。当然, 上述问题是县支行人员短缺引发的问题, 解决上述问题的方法是探索解决县支行人员短缺问题。
(二) 现阶段“两室三股”部门设置引发的三个矛盾
1.“小而全”的部门设置与县支行职能加强之间的矛盾。
近年来, 随着社会生产力的发展, 人民银行基层县支行被赋予了越来越多的责任和使命, 县支行不少工作岗位的业务日益增多, 这要求县支行在做好基础工作的同时, 集中人力、物力做好重点工作。而目前“小而全”的股室设置无法合理调配各股室工作, 更解决不了股室忙闲不均的问题。
2. 部门界限限制与AB角和主兼岗制度实施之间的矛盾。
近年来, 为了解决人员短缺、人口老龄化等突出问题, 固原市中心支行辖区各县支行纷纷尝试AB角和主兼岗制度。然而, 受部门限制的影响, 员工们始终认为做好自己股内的工作就好。此种情况下, AB角和主兼岗制度在一个股室内应用还可, 超出了股室的范围就会使AB角和主兼岗的执行效率大幅下降, 从而影响AB角和主兼岗制度的实施效果。
3. 工作业务繁多与人力资源利用不充分之间的矛盾。
随着固原市中心支行辖区各县支行员工年龄结构日益趋向老龄化, 加之文化水平的制约, 中年职工和老年职工在接受新知识、应用新知识方面明显慢于青年职工, 这致使出现了两种忙闲不一的现象。一是年轻员工被工作压的翻不过身来, 中老年员工只忙自己份内的少量工作。二是所有技术含量高的工作全由青年员工承担。考虑到年龄和知识水平, 这种做法无可非议, 但这无意中增加了青年员工的工作量, 愈发拉大了青年职工和中老年职工的忙闲差异。
三、对人民银行基层县支行部室改革的探讨 (4)
(一) 主管行长营业室主任化
主管行长营业室主任化的主要改革思路是将县支行的党政、纪检等职能上收, 只留下具体业务。将所有的职能业务整合到一个股室, 由主管行长兼任营业室主任。从目前来看, 该思路和加强人民银行基层县支行建设的当前形势背道而驰, 不具有现实可行性, 这里不作过多的讨论。
(二) 加强“两室三股”职能部门建设
加强人民银行基层县支行建设是目前人民银行内部普遍提的一个说法。从理论上来说, 加强“两室三股”职能部门建设需要两个条件。一是解决县支行人员短缺的问题。目前, 人民银行最低的人事管理权在中心支行一级。县支行可以向中心支行提出招聘名额和招聘方向, 由中心支行代招。二是解决县支行经费紧张的问题。如果不解决县支行目前挂账、甩账的问题, 同时增加县支行运转经费, 增加县支行人员指标和加强县支行“两室三股”建设就无从谈起。
从长期来看, “两室三股”部门设置是适合县支行履职的。伴随国家经济金融的发展, 或许会给人民银行基层县支行赋予更多的职责, 或许“两室三股”还要继续细分, 但这种细分是在“两室三股”基础上的, 因此, 研究如何加强“两室三股”部门建设势在必行。然而, 短期内, “两室三股”部门设置和人民银行部分县支行现状不符, 必须结合实际情况探索新的出路。下文将重点探讨“一室一厅”部门设置的可行性。
(三) “一室一厅”部门设置
1.“一室一厅”部门的基本框架。
“一室一厅”部门是指对县支行的职能股室进行重新整合, 将现有的监察室和保卫股并入办公室, 将综合业务股并入国库会计发行股。为了便于理解, 笔者将前者称之为综合办公室, 将后者命名为综合业务大厅 (5) 。“一室一厅”部门设置的主要思想是将窗口服务部门整合成一个部门, 将综合文秘、人事、内控管理和纪检工作 (6) 整合成另一个—部门 (见图1) 。
2.“一室一厅”部门设置的SWOT分析。
(1) 优势 (S) 。一是有利于盘活人力资源。在人民银行基层县支行人员短缺的情况下, “一室一厅”部门设置有利于工作人员的集中, 避免了人员过于分散的窘境。而且县支行所有窗口部门在一处办公, 这大大缩短了窗口部门业务办理时间, 提高了县支行窗口服务部门履职效率。二是便于实施AB角和主兼岗制度。近年来, 固原市中心支行各县支行实施AB角和主兼岗制度的实践经验表明, 跨股室间实施AB角和主兼岗制度的效率不及股室内部实施这两种制度, 出现这种现象的可能解释是跨股室间实施AB角和主兼岗制度缺乏可行的约束和激励机制。但上述问题并不能否定AB角和主兼岗制度在县支行实行所带来的巨大好处, 因此, AB角和主兼岗制度仍在县支行继续实施。事实上, “一室一厅”部门改革可以解决上述问题, 各股室 (厅) 可以在股室内部实行AB角和主兼岗制度, 这无形间将实施AB角和主兼岗的软约束机制变成了硬约束机制。三是便于内控制度的执行。部门整合后, 由于工作人员工作效率得到提高, 县支行内部管理制度、会计制度和各类法规制度会得到更加有效的执行。 (2) 劣势 (W) 。一是只适合于短期。“一室一厅”部门是在解决人民银行部分县支行人员短缺、员工年龄结构偏老龄化的问题上提出的, 这也决定了它的适用局限性。如果人民银行加强县支行建设, 逐渐给县支行分配人员指标, 县支行人员短缺、员工年龄结构偏老龄化的问题会得到解决。到那时, “一室一厅”部门就显得机构臃肿, 其执行效率就不如“两室三股”部门。各县支行可结合实际情况适时将“一室一厅”部门设置变换为“两室三股”部门设置。二是对股室领导人的才能要求较高。部门整合后, 每个股室 (厅) 人数增多, 业务更加繁多, 对股室 (厅) 领导的要求也会随之增加。 (3) 机遇 (O) 。一是县支行当前陷入履职困境。近年来, 人民银行部分基层县支行人员日益减少、员工年龄结构偏老龄化。为了走出困境, 这些县支行都在积极进行多种形式的探索, 包括实施AB角和主兼岗制度。既然目前还没有能解决县支行现有问题的成功模式出现, 为什么不尝试整合现有部室呢?二是AB角和主兼岗制度实施存在困难。正如上文所述, AB角和主兼岗制度在实施过程中遇到了跨股室间实施效率低下的瓶颈问题, 上文也分析了原因 (缺乏可行的约束和激励机制) , “一室一厅”股室部门设置可以很好地解决这个问题, 这也是“一室一厅”部门设置实行的一个机遇。 (4) 威胁 (T) 。任何改革都存在风险, “一室一厅”部门设置既然是改革, 也同样存在风险。“一室一厅”部门设置是对县支行原有部门设置的一个彻底革新, 员工对这种改革的适应需要时间。一旦员工不能适应, 或无法完全适应, 将会导致县支行履职效率的下降或者履职陷入混乱。进行这种改革尝试的县支行领导必须在改革前期对这种情况予以高度重视。 (5) “一室一厅”部门设置的SWOT组合分析。一是S-O策略。“一室一厅”部门设置是解决县支行人员短缺、人员年龄结构偏老龄化和人员知识水平偏低问题的一个可行探索。由于部门整合前后, 员工的工作没有发生实质性变化, 所以, 这种部门设置的执行成本相对较小, 操作也比较简便。建议先在个别县支行试点, 条件成熟后在需要的县支行全面推广。二是W-O策略。实行“一室一厅”部门设置具有过渡性, 在实行过程中应该综合考虑各种因素。三是S-T策略。完备的制度是“一室一厅”部门设置实行的重要保障。在部门整合前, 应该结合实际情况制定出实施办法和规章条例。四是W-T策略。县支行在进行部门整合前, 要对实施方案和规章制度的制定严格把关, 并对县支行进行全面摸底, 结合实际论证可行性。可行之后方可以实行。
(四) 政策建议
1. 选取个别人民银行基层县支行试点“一室一厅”部门设置。
建议在部分人员短缺、员工年龄结构偏老龄化较为突出的人民银行基层县支行试点“一室一厅”部门设置。理由是, 人员极其短缺、员工年龄结构偏老龄化问题严重的县支行探索各种解决途径的意愿更加强烈, 职工对县支行现有的困境理解更深撤。这样, 县支行部门整合改革推行的阻力会相对较小, 改革成功的可能性也会更大。试点之前, 试点的县支行要进行科学的论证, 制定出完备的制度, 并有计划、有步骤的实行。试点成功后, 试点的县支行应尽快总结成功试点经验, 从而帮助“一室一厅”部门改革在全国需要的人民银行基层县支行推广。
2. 人民银行基层县支行部室改革要严格控制风险。
如果整合县支行股室后人民银行的履职效率明显下降或人民银行内控管理存在极大的风险, 整合县支行股室就不可行。既然上文已经论证了整合县支行股室可行, 所有试点的县支行应该格外注意部室改革过程中的风险防范问题。
3. 在“一室一厅”内部实施AB角和主兼岗制度。
“一室一厅”部门设置只是解决人民银行部分县支行人员短缺、员工年龄结构偏老龄化问题的一个出发点, 为县支行重新整合人力资源, 大力实施AB角和主兼岗制度提供了一个更佳的平台。因此, 推行“一室一厅”部门设置的县支行应继续推广AB角和主兼岗制度, 进一步提高履职效率。
4. 注意“一室一厅”部门设置的过渡性。
“一室一厅”部门设置是当下为了解决人民银行部分基层县支行人员短缺、员工年龄结构老龄化日益严重的问题提出来的, 是特定环境下的特殊产物。从长期来看, 解决县支行现有问题的方法只能是增加县支行人员指标和财务指标。
参考文献
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截止2011年末，全行各项存款余额达万元、较年初净增万元、完成计划的％，其中对公存款万元、较年初增加万元、完成计划的％，储蓄存款万元、较年初增加万元、完成计划的％；各项贷款余额达万元，较年初增加万元，完成计划的％；实现中间业务收入万元，同比多增收万元，回顾2011年，我行主要抓了以下几个方面工作：
一、全面深化金融服务，紧紧围绕核心业务指标，大力拓展市场
(一)多策并举，狠抓资金组织
一是年初及时分解落实存款任务，制订相应的考核措施，组织全行员工积极营销存款。二是建立客户经理联系维护制度，对存款余额较大的对公客户，由支行客户经理实行一对一维护。三是利用节假日对财政、社保等机构类存款大户进行回访，大力吸收低成本资金。四是在维护现有客户的同时，积极拓展优良的公司类存款客户。五是加强网点建设，改善服务环境，加强营业网
点现场营销管理，不断提高服务水平和服务质量。
（二）加大贷款营销力度，扩大贷款规模，不断优化信贷结构。
支行为增强长期发展潜力，我们从年初开始就非常重视贷款营销工作，积极争取做大贷款规模，带动对公存款业务和结算业务。一是积极推动公务卡客户的贷款营销，针对我行公务卡的业务特点及周边客户需求，主动营销个人消费贷款及公务卡即享贷和大额分期业务。二是加大小企业贷款的营销，支行根据市场的需求积极推动中小企业贷款项目。三是加大了按揭贷款和个人消费贷款等低风险贷款的投放力度，支行今年四笔个人贷款都是通过主动营销做成的。通过扩大增量，把更多的贷款投向双优客户，从而带动存量的优化，实现贷款结构的有效调整。在贷款管理的基础工作中，支行以严格实施预警预报制度为核心，全面提高信贷资产管理水平。首先，严把贷款准入关，贷款发放坚持双优战略，对可贷可不贷的坚决不贷；其次，坚持贷款客户的分类管理，对优质客户进行积极营销。三是严格实施信贷管理的预警预报制度，使这项工作成为信贷管理最有力的工具和每个客户经理的日常工作，加大对此项工作的考核与奖惩。至年末，我行本外币各项贷款余额超过**元，比年初增加**元。
(三)强化营销，推动中间业务发展
一是加强对信贷客户的深层营销，拓宽中间业务收入渠道。二是加强对红棉理财业务的宣传、营销，全年销售****万元。三
加强网银业务的推广，支行至年末已完成全年计划的**%，增加支行中间业务收入渠道。
二、强化内部管理，有效提升核心竞争力
(一)以制度建设为抓手，促进规范化管理上台阶
在内部管理方面，因我行建立不到一年，我行继续健全规章制度建设，完善执行、监督、检查机制。首先是严格执行《员工违反规章制度处理办法》，使全行养成遵章守纪的好习惯。其次是坚持加大监督检查力度。行领导严格按照规定频次支行各项业务进行全面检查，加强督查力度，定期出内部管理通报，把内部管理水平与效益工资相挂钩。三是建立督察督办制度，对管理不力、存在问题的员工和部门进行教育。四是创新管理方法，把严格管理和科学管理相结合，力争管理水平上台阶。
抓好规范化管理工作，降低和化解信贷风险。支行贷款业务实行岗位分离制度，合理分工，明确职责，依章办理信贷业务，确保信贷管理工作正规化、合法化和程序化。
深入开展会计基础规范管理创建活动。一是继续深入开展“会计合规文化”活动，组织全支行柜员、会计主管学制度、用制度，增强全行会计队伍加强制度学习，树立“合规创造价值”的理念，促进全辖会计队伍素质的提高，切实防范因制度不到位而形成的操作风险。二是结合内控管理要求，对现金及重要空白凭证、大额业务办理、重点科目及账户的核对监控等重点环节及风险点进行监控。三是加强事后监督的反馈制度，加强差错控制，特别是通过制定规章来约束柜员的行为，加大检查处罚力度，提高会计规章制度的执行力，提高员工的风险意识，努力降低差错率。
（三）抓好员工队伍建设，提高员工业务素质和服务意识。员工队伍是银行工作的“本钱”，没有一支思想上进，作风过硬，素质优良，同心同德的员工队伍，银行工作是很难开展的。支行高度重视员工队伍的建设和提高员工的业务素质。首先，从员工的思想教育入手，搞好行风行貌建设，坚持文明上岗，礼貌待客，树立现代服务理念。同时行领导做员工的贴心人，给他们排忧解难，极大地鼓舞了员工的士气和斗志。其次，加强业务培训，提高员工的业务素质。通过定期举行技能训练以及学习业务知识提高员工的业务技能。同时加强同工内涵修养的教育，使用文明用语，让客户完全置身一种现代文明的服务之中，高高兴兴地来，也满满意意地走。同时设立优质服务示范窗口，树立先进，鞭策后进，在全行掀起优质服务的热潮。
(四)加强内控和反腐败建设，推动业务健康发展
根据上级行制定的内控合规工作目标，结合“强合规，保增长”活动的开展，我行从培育合规文化，提高合规意识入手，将合规文化建设融入到日常的业务工作中。牢固树立“业务越是发展，内控越是要加强”的理念，围绕中心，服务大局，积极探索、大力开展内控合规管理工作，有力促进了全行管理水平和风
险防范能力的进一步提升。一是切实加强内控合规文化建设。今年以来，我行先后组织全行员工认真学习各规章制度，进一步增强了依法经营、合规操作的意识。二是严格惩处违规行为，我行对各业务条线自律监管、及时整改发现的问题。三是认真组织开展反洗钱工作。全行严格按照人民银行、总行规定，进一步完善反洗钱工作机制，认真做好反洗钱信息监测、客户身份识别、大额和可疑交易报告等工作，提高了反洗钱数据的报送质量。
同时支行也经常教育员工时刻端正经营思想，正确处理好业务发展和风险防范的关系，坚持发展与管理并重，一手抓业务发展，一手抓风险防范，从源头上预防案件的发生。
各位领导、各位同事：
大家好！
感谢支行领导为我们创造了这次公平竞争的机会！为了响应人事制度改革的召唤，按照竞职方案，我有幸参加支行行长竞聘。我叫陆言，现年31岁，来自营业部，现在的工作岗位是综合柜员。
我竞聘的优势在于：一是工作经历丰富。参加工作以来，我先后任过××、××……等职，积累了较为丰富的实践经验。二是改革面前有股“闯劲”。我一直把“爱岗敬业、开拓进取”作为自己的座右铭，无论干什么，都把事业放在心上，责任担在肩上，尽职尽责，埋头苦干，全身心地投入。多年来，组织上的培养，领导和同事们的支持和帮助，造就了我敢于坚持原则，主持公道，秉公办事，作风正派，求真务实，胸怀宽广，谦让容人，善于听取群众意见的品格。我始终认为，干好事业靠的是忠诚于事业，靠的是一丝不苟的责任心。在关键时候，我从不缩头缩尾，有一种敢闯、敢作、敢为的精神。三是业务方面有股“钻劲”。在长期的银行工作中，我干过×年的××，干过×年的××，无论是在业务学习中，还是在业务管理上，我都坚持走到哪里就学到哪里，向老领导学习，向专家们学习，向同志们学习，向实践学习，以肯于钻研的学习精神，不给自己留疑问，无愧于领导和同志们的理解和信任。我还主动为自己“充电”，较为系统地学习了银行管理、经济管理、计算机和英语等方面的知识。我感到自己在业务工作中积累了一套较为成熟的思路与方法，在管理和改革中也有自己的见解和方法。
如果有幸得到各位领导和同志们的信任和支持，我将迅速找准自己的位置，尽快进入角色，认真履行岗位职责。
一、率先垂范。“村看村，户看户，群众看干部”。作为基层行的领头雁，支行行长的一言一行都会在职工中产生不同的影响。因此，要尤其注重自身的修养，以身作则。要有坚定的政治立场、较深的理论修养、较高的业务素质，要廉洁自律、勤政为民；要正直诚实，吃苦耐劳；要以实际行动和高尚的品格为全行员工树立榜样，引导全行员工开拓进取。
二、“抓大放小”。“抓大”，即抓住全行的中心工作和主要工作，抓住关键问题和主要矛盾，突出重点；“放小”，即将日常性、事务性、执行性的工作交与副职、相关部门和人员，充分发挥副职和中层骨干的作用。“抓大放小”可将行长从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力致力于全行重大问题的决策和处理。同时还可以充实副职工作，锻炼中层干部和普通员工，给他们以施展才华的机会，激发职工的工作创造性。
三、自我激励。在市场经济体制下，自觉地杜绝拜金主义、享乐主义，攀比心态。工作上加大干劲，生活上多些“约束”。随时了解掌握职工的思想动态，对先进优秀的员工要树典型、立榜样，扩大影响，激发被表彰者内心的自豪感，从而促使其向更先进的行列迈进。其二要营造公平、民主、和谐、择优的工作环境，建立“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，努力改善和提高员工的福利待遇，让员工在自己的工作中有发言权，从而激发员工的主人翁意识和集体归属感。
四、尊重员工的人格。具体做好三个方面：一是作职工的贴心人。人与人之间最宝贵的是相互理解、尊重和信任。领导者要从感情上走近员工，经常深入其中沟通、联络、了解他们所想、所需、所求。要以生活上的关心换得工作上的安心，以促膝交心换得彼此知心，以诚心换得员工爱心。要广泛征求和取得员工的意见和建议，诚恳接受员工的批评与监督，要让员工觉得在你手下工作有安全感，不会因说真话、提意见而被另眼看待。二是正确把握鼓励与批评。任何时候都不伤害职工的自尊心。对完成任务、工作有起色的员工，及时给予肯定，增强其自信心；对因非主观原因造成失败的员工，不要求全责备，要鼓励，让他感到领导对他的工作是理解和支持的；对确因主观原因使工作受到损失的员工，批评要有节制，重在思想疏导，不能不分场合、对象，采用有损其自尊心的语言和语气，要让员工认识到自身的错误而又不背上思想包袱。三是坚持正确的用人原则。坚持任人唯贤，反对任人唯亲、拉帮结派；选拔任用于部要看主流，不一叶障目，要重用群众公认、有工作实绩、为民说话的干部。
五、加强学习。学习的内容主要三方面：一是学习金融知识，针对自己不足之处，刻苦钻研，通过自学、函授等方式加强金融基本知识学习，积极研究金融政策，正确把握我国金融改革发展动向，提高自己专业知识水平，把自己培养成真正的银行家；二是学习相关知识，金融是特殊行业。凡是经济领域范围的部门知识都要有一定了解，主要包括税收、财政、法律法规、市场经济、电脑基础知识等，提高自己综合素质。三是学习政治理论，马克思哲学知识，提高自己政治觉悟，政治敏锐性和思想境界。通过学习，不断促进自己政治素质。
各位领导、同志们，上述几点是我对支行工作的思考，只要我能聘上，我会为此卖力。但假如我竞聘不上，也请领导和同志们放心，我会一如既往地干好本职工作，为公司的发展添砖加瓦，积极工作。
三、具体措施
1、思想总揽全局，做好表率。作一个带头人要有全局观念，要从多方面考虑问题，协调各方面关系，在行党委、行长室的领导下，向目标任务冲刺。在内务管理方面同样要兼顾全面，如制度执行、安全保卫、环境卫生等。管理对我来说是一个全新的课题，熟话说得好，正人先正已，自己要做好表率，从各方面严格要求自己，吃苦在前，享受在后。
2、统一思想，发挥团队作战精神。以绩效考核为动力，充分调动员工的积极性。借分理处升格的东风，利用新业务系统的先进的硬件多渠道、全方位开展揽存增存工作。鼓励员工找关系、拉关系、抓关系，献计献策，建立完善揽存信息网络，捕捉每条信息。作为我本人更要主动出击，寻找客户源、存款源。
3、挖掘优质客户源，寻找新的增长点。客户是商业银行发展的基础，没有一个稳定的“黄金”客户群，银行业务的开拓就成了无源之水、无本之木。因此，要在挖掘客户源上狠下功失，确保任务的实现。一是充分利用我行结算的优势，面向乡镇寻找开户单位。目前，信用社的结算功能相对比较滞后，不能适应用户的需求，而我行的网点主要集中在城里和少数镇，可以从中挖掘不少优质客户。二是挖他行存款，瞄准单位找关系，全面出击。加强服务，全面提升跃进路分理处的知名度。
4、服务是银行的生命线。要使第一位员工认识这一点，促进服务的深层次、高水平、全方位发展，增强银行在同业之间的竞争力，现代的银行不能在简单的停留在微笑服务，要在服务质量上下功夫，主动与客户建立一种良好的感情关系，形成以客户为中心的经营理念，想客户所想，急客户所急，让客户真正感受到我们分理处的优越性。
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