tpm推进工作总结

tpm推进工作总结（推荐11篇）

tpm推进工作总结篇1

一、推行TPM的必要性

推行TPM活动已成了势在必行的一种趋势。以前在日常工作中我们对一些影响OEE的行为已经形成一种固有思维，总是认为这些行为是必然的，是不可避免的，其实，这真的是一种极其错误的思维。通过这次培训我才认识到很多我们认为必然的、不可避免的其实是有办法避免或者可以改善的。公司在生产活动中存在的大量的影响设备综合效率的行为是完全能够得到改观的，所以，我们存在极大的提升的空间，完全有必要大力的推行TPM活动，让我们的OEE得到最大幅度的提升。另一方面，企业要取得竞争优势，就必须COSTDOWN(成本下降)，而TPM是能够让我们成本下降的最好的工具。所以，推行TPM活动是势在必行的。

二、TPM推行现状和推行过程中的难点

1、 TPM推行的一重要前提是自主，所谓自主，就是很多必要的工作应该自发的去完成，这就要求公司员工的素质很高，或者说要让员工认识到推行这个东西对员工本身究竟有什么好处。而公司目前的现状是大部分员工连TPM是什么都不清楚，当然就更不知道为什么要推行TPM了。他们只是认为公司推行的这个东西只是增加了他们的工作，让他们的工作更回繁杂而已。而我们的TPM是一个漫长的过程，在前期收效甚微，于是就让员工们更加不理解了，花了这么大力气却见不到什么效果于是前期的热情逐渐冷却，渐行渐远......此为公司推行TPM的难点二。

2、保全的作用在TPM活动中应该是绝对主力，TPM倡导计划保全，将所有的保全活动纳入计划中，但是在目前来说公司保全大部分时间在“救火”，绝大部分精力用于救急事件，所以要解决“救火”问题也是摆在我们面前的一大难点。另外，公司保全人员不稳定，流动性大，所以在培养过程中的人员流失也是我们在推行TPM中会面对的困难。

3、TPM是一个全员参与的、以5S为基础的一个活动体系，所以5S是一个基础中的基础，要想TPM活动得到有效的开展，必须将5S做好。而公司在TPM活动的开展中5S这个基础没有打好就开始推行TPM的一些内容，我们目前所做的5S只还是停留在清洁的表面，有时甚至连清洁都做不好。而且最大的漏洞在于我们的坚持程度不够，所以，坚持就成了我们的一个大问题，如果我们能把以前做的5S工作中取得的成绩保持并养成习惯，那么我们的TPM基础才有牢靠的保证。可以想象，一个基础不牢的建筑会有多少问题存在，即使在短期内会取得一些成绩也是不牢固的，会直接导致往后的工作无法开展。所以，我认为公司在目前TPM推行过程中的难点问题一应该是“习惯”!

三、我们的潜力

通过这次学习，给我最大的震憾是追求效率极限化原来还可以这样做，对照我们目前所做的我们的空间还很大，TPM的三个关键指标：时间稼动率、性能稼动率、良品率我们目前都还处在一个较低的水平，所以，提升设备综合效率的潜力是巨大的。

老师在讲课是画了一个残忍的表格，我想从中我们可以看出我们在TPM三个关键指标上我们到底做了多少;

四、关于设备推行TPM的一些想法

1、指定示范机，指定专精操作员操作示范机;

2、满足示范机所需要的基本条件，如：加油、润滑、锁紧等;

3、满足示范机所需要的使用条件，如：正确的电压、气压，油压、驱动等;

4、恢复示范机功能劣化部分，如：在使用过程中的磨损、老化等;

5、对示范机设计上需改善的地方进行改善;

6、满足备品备件需求;

7、在示范机运行的时间段进行详实的数据记录分析;

tpm推进工作总结篇2

1 实施TPM管理的背景

1.1 企业不断提升的内部需要

目前国内企业对于TPM的认知度较高, 尤其对于生产企业计划, 及生产规划目标中, TPM管理占有较大比例, 但由于员工在长期的竞争环境中, 无法养成以企业长期发展为目标的积极工作态度, 导致TPM管理推行及实际应用程度较低, 但企业对推行TPM管理进度缓慢依旧有不可推卸的责任, 过于注重短期利益, 使员工得不到专业的培训, 无法对相关设备进行了解, 尤其在当下的市场经济环境中, 设备故障将导致生产企业出现生产空隙, 长时间的设备闲置, 对企业造成经济损失, 因此加强企业员工培训, 使员工能够在设备出现问题时及时解决, 并做好日常的维护是当前推动现代企业发展的重要动力。

1.2 实施TPM管理的必要性

生产企业的产量与销量决定了企业盈利额的高低, 是企业发展的基本资源, TPM管理的推行, 极大的加强了企业的生产能力, 并有效提升企业的市场占有率, 同时为企业未来发展规划与战略布局提供基础支持, 在生产企业中, 时间极为重要, 每一分钟的停滞, 可能导致巨大的经济损失, 因此推进TPM管理不仅是为企业发展牟利, 也是稳定市场经济, 保持市场大环境稳定循环的基础措施, 对培养企业文化, 与加强企业团队合作方面, 发挥着重要作用。

2 TPM管理在企业的应用与实践

企业在推进TPM工作的过程中, 按“4+l”模式开展TPM活动, 逐步将TPM管理内涵定位为“三结合”, 深人落实TPM与设备管理的有效结合, TPM管理与职工岗位责任制相结合, 从制度层面固化TPM工作为每个岗位的任务;与专业管理工作相结合, 实现小组活动与设备的检查、维护有机结合;与铁路运输设备管理模式相结合, 做到TPM管理的记录台帐与日常设备管理记录台帐的有机结合。主要做法如下:1.细分阶段, 夯实基础, 建立健全组织网络架构。针对企业铁路运输设备没有生产产品任务的特点, 企业按“4+l”模式开展TPM活动, 即4个自主保全阶段和1个最优工程阶段。

2.1 ISTEP:

初期清扫阶段:本阶段主要是针对现场设备进行3定5S活动, 目视管理工作, 查找不合理并改善, 以及做好现场的设备基本条件整备的过程。

2.2 STEP:

故障调查、改善阶段:这一阶段可以说是前阶段内容更深层次的延续。通过对故障进行现象调查、原因分析最后制定可行的改善对策并进行改善。

2.3 STEP:

设备基准书的制定阶段:这一阶段是对前两个阶段活动进行的文字总结, 制定清扫、点检、润滑基准书, 对小组现场活动进行规范化的处理。

2.4 STEP:

设备总点检阶段:主要是通过一系列的系统专业知识的培训, 提高小组成员对所属设备的理解程度, 更加深层次的查找设备的不合理并改善。最优工程阶段即自主管理阶段:小组通过4个阶段活动以后进行自主管理阶段, 以55现场管理, 标准化、规范化, 个别改善, 培训教育, 成果指标管理五个方面内容, 通过重复小组活动, 进行维持管理。

为了落实管理责任, 在推进阶段细分的基础上, 企业不断完善设备管理网络, 成立了以经理、书记为组长的TPM推进组织机构, 按照班组设备管理范围建立TPM活动小组, 建立了部、车间、小组三级管理组织。部推进办公室、车间、小组明确职责分工, 分工清楚, 责任明确。通过健全和完善设备管理基层组织建设, 进一步完善设备现场监督检查体系, 保证现场设备管理工作始终处于受控状态。

2.5 以考核制度为抓手, 完善TPM管理激励机制

TPM的推广及应用, 不仅需要加强员工对TPM的认识, 同时要确立完善的考核制度, 使员工在积极向上的工作环境中不断学习探索, 为保证员工职业技能的有效提升, TMP的相关考核应以月为基准单位, 每月通过考核的员工应及时给予相关的奖励, 以激励其他员工的努力奋进, 通过优化管理考核制度, 制定出一套符合企业发展实情的TMP定期考核制度。

以汇报材料和现场状态为主对各小组进行定期考核, 一方面督促小组活动的开展, 另一方面维持了过程管理的成果。根据小组考核结果由公司领导、部领导进行TOP考核, 以激励小组职工活动积极性。以考核为手段, 掀起部门之间比、学、赶、帮、超的活动热潮。从设备管理部门到车间、班组, 层层检查, 严格落实月、周、日检制度, 持续通过上级检查、小组自检、小组互检方式来推进活动, 逐步形成了TPM推进的闭环管理体系。

3 TPM推行的效果

3.1 设备技术状态明显改善, 设备完好率提高

企业生产设备大部分为进口设备, 我国目前仅在小型的生产设备制造中占有一席之地, 因此对于设备管理与日常的维护保养, 需要制定长久有效的方案, 以确保生产设备能够在良好的环境下运行, TPM管理使员工及相关的操作人员能够及时排除故障, 并在故障发生前对设备进行维护, 从而有效降低设备的磨损率, 减小企业在设备投入方面的经济损失, 将对生产设备投资的剩余资金, 改用在扩大企业规模, 整改企业制度, 规范企业职工作风, 为企业职工某福利的基本用途上, 为企业长期稳定发展布局, 埋下一笔潜在的财富, 使企业长期发展得到有力支持。

3.2 经济效益显著

传统的设备管理与维护使生产受到技术的限制, 必须由相关技术维修部门进行解决, 根据调查, 大部分企业的技术维修部门的福利待遇好, 员工工作积极性差, 出问题往往要联系设备生产工程师, 由于制度的影响, 使设备维修人员在企业生产过程中, 不能对设备进行有效的维护, 从而使企业蒙受损失, 但在推行TPM管理后, 有效提升了生产效益与生产质量, 杜绝了员工工作懈怠的问题, 及时解决并突破技术限制, 使企业发展规划走向正规, 从源头上遏制员工工作态度不积极的现象, 将企业经济效益提升至新的高度。

结束语

创新是企业发展动力的源泉, TPM为现代企业创新开辟了新的道路, TPM摒弃了传统的生产管理模式, 创立新型生产机制, 将生产能力转化为内动力, 使生产设备能够在预定的时间内生产出足够数量的产品, 极大既提高准确性, 让企业高层快速的了解企业目前的基本情况, 并能及时作出正确的决策, 更好的为企业发展规划出谋划策。

参考文献

TPM工作总结1 篇3

我司设备自主保全（TPM）推进工作以车间为单元、以班组为核心、以示范机台为标杆，以提升设备管理水平，降低设备故障发生频次，保障生产有序进行为目标，以转变提高设备操作者维护保养设备的意识为突破点开展工作，较好的完成了各项任务，取得了一定的成效。具体工作开展如下：

1、制定了设备自主保全（TPM）推进工作计划，计划中明确了月度推进内容、完成时间、项目负责人。

2、根据推进工作计划，3月份由我司设备自主保全（TPM）推进指导老师，对我司示范机台长及车间设备员进行四阶段（总点检）方面的培训，充实了业务知识。

3、编制并下发了西变公司设备自主保全（TPM）推进指导手册，明确了各个阶段推进工作的要点、作用及推进工作方法，理顺了各部门在设备自主保全推进过程中的难点。

4、根据计划完成了29台TPM示范机台点检基准书的编制工作，提高了点检专业化。

5、根据推进工作的实际需要，编制了设备自主保全（TPM）考核管理办法，为推进工作持续开展提供保障。6、7月份根据推进工作需要，由我司设备自主保全（TPM）推进指导老师，对29台TPM示范机台进行现场培训、讲解，并进行五阶段（自主点检）方面的知识培训。

7、坚持自主培训，开展经验方法的延续，以培养更多设备操作者熟悉设备的性能、运行过程注意事项、维护保养要点；先后在线圈车间立绕机、250t线圈压床，装配一车间煤油气相干燥、装配二车间煤油气相干燥、冲剪车间数控横剪线、绝缘车间数控加工中心、中特公司煤油气相干燥、3500t热压机等机台开展OPL讲课培训。

综采一队TPM活动总结报告篇4

2015年综采一队根据神东„2015‟54号《关于下发《神东煤炭集团2015年精益化管理实施方案》的通知》及《榆家梁煤矿TPM活动实施方案》，讨论并制定了综采一队TPM活动实施方案，开展了全员参与的TPM活动，转变了设备以事后维修为主，缺少有效的维护保养这一现状，进一步提升员工自主维护的的专业性和积极性，区队职工在素质提升、设备消缺、科技创新、成本管控、安全生产等方面取得阶段性成果，现汇报如下：

一、素质提升

2015年开展TPM活动以来，综采一队成立了以队长为组长TPM活动领导小组，负责活动的整体推进和组织协调，下设煤机组、支架组、三机组、电气组四个TPM实施小组，负责活动的具体推进、组织浪费源辨识、现场6S管理等工作任务。

第一阶段，区队分别组织管理人员与员工两个层面的TPM活动知识培训，让员工了解、掌握TPM活动的内涵，对管理层着重讲解TPM活动的推进步骤，实施过程管理要点，对员工则深入一线，现场指导，实地讲解TPM活动具体实施方法。同时以班组为平台，对维护、维修、效率、效益等知识技能在班前会进行分享，开展“岗位培训(OJT)”培训8次，累计培训100多人次；“一点课程(OPL)”培训6次，累计培训80多人次，提高了全员设备自主维护意识与设备维保专业技能。并在矿网站发表TPM活动相关宣传报道3篇，为TPM的顺利开展营造出良好氛围。

通过以OJT和OPL培训，稳步提高了区队职工的业务水平和专业技能，2015年矿青年职工技术比武中，区队职工分别取得钳工组、综采煤机组第一名，综采支架组第二名的好成绩；2016年矿青工技术比武中多人再次取得优异成绩。

二、设备消缺

为进一步强化现场安全生产，提高现场作业安全生产系数。综采一队TPM实施小组经过积极讨论，先后进行了液压支架护帮板改造项目、单轨吊滑车防跑车装置改造项目、机头机尾过渡支架脚踏板过渡装置改造项目、支架喷雾自动化改造项目、水泵窝加装盖板项目、自制更换采煤机吸油滤芯专用工具项目、绞车声光电铃本安改造项目、拉移变遥控接收装置改造项目共计五个工种八项设备消缺项目。

通过小组提案改善活动的实施，有效调动了全员的积极性，发动职工的智慧进行设备消缺，既消除了设备检修生产过程中的安全隐患，同时提高了生产效率，通过设备消缺，优化了工艺、流程，方便了现场检修，降低了材料成本，保障了现场安全生产。

三、科技创新

2015综采一队倡导“全员创新，人人创新”。区队制定了创新创效方面的考核制度及奖惩办法，鼓励全员进行

创新。2015年开展TPM活动以来，区队在省级以上期刊发表科技论文6篇，完成小改小革34项，上报亮点工程和管理提升项目13项，TPM活动的开展有效调动了全员创新意识，提高了参与创新创效的热情，形成良好的创新氛围，提升了职工队伍素质。

四、成本管控(一)标准化库房管控

综采一队积极推进“6S”管理，加大对地面库房的管控，通过整理、整顿，加大清扫、清洁力度，极大的提高了库房的标准化管理水平。

班组核算中实施“三位一体”模式，每班下班让职工提前在《班组核算预见性材料计划表表》中登记第二天领取的材料，每次材料领用完毕之后在《材料领用登记表》进行信息登记，同时每班要把回收的物料在《班组核算物料回收登记表》中进行认真登记，将材料领用及回收情况进行闭环管理，提高了材料的回收率、减少了材料领用过程中等待浪费及人力资源的浪费，极大的提高了工作效率，提高了库房的标准化水平。

(二)井下现场6S管控

2015年TPM活动开展以来，综采一队对生产现场的环境进行全局性的综合考虑，并实施可行的措施，加强了生产现场的规范化管理，以保证在生产过程中有一个干净、美观、整齐、规范的作业环境。

通过现场“6S”管理，降低了现场事故发生的概率，通

过加强现场物料的摆放，保证了上下安全出口的通畅；各型号液管存放箱、30开关与水泵编号等措施节省了检修生产作业的时间，提升工作效率；可视化工具箱降低了井下材料备件的库存，减少了材料备件在井下存放因水气等原因造成的损坏；保证了环境整洁，使生产现场利用空间增大；6S管理的实施可以为职工提供一个心情舒畅的工作环境，从而提升的职工的归属感，使职工更加敬业爱岗。

(三)降本增效主题活动

TPM活动开展以来，综采一队以“节支降耗”为切入点，本着“厉行节约、效益优先的原则”，狠抓修旧利废工作。在52212工作面设立了井下备件自主修复平台，让井下职工可以直接修复设备上的旧备件，积极引导鼓励员工狠抓修旧利废工作，最大限度的控制好生产成本。区队坚持“能用不领新、能修不舍弃”的工作原则，在废料堆里捡出能修复利用的材料进行修复利用，把以前的旧材料进行认真检查，反复确认能否修复利用。把修复好的物件按照性能、等级、安全等要求，确保达到修后质量使用标准，统一检查验收；同时建立材料井下出入口管理制度，教育职工从一根网丝，一个螺钉做起，树立勤俭节约的思想观念，坚决遏制铺张浪费的作风。

综采一队把修旧利废活动打造成技术培训的平台，积极引导鼓励员工用自己的聪明才智使废旧物品发挥出更大、更实用的价值，最大限度地控制好生产成本，逐渐培养了全队员工“能修则修、能用则用”的良好习惯，营造了“人人讲

成本，人人重节约”的良好氛围。

2015年材料计划1511万元，实际消耗1436万元，节约材料成本75多万元，2016年一季度节约材料成本117多万元。综采一队通过修复采煤机导向滑靴、支架推拉杆、电磁阀、采煤机隔离开关，2015年1到12月份累计修复利用的材料价值达153.06万元。2016年一季度修复利用的材料价值达6.37万元。真正实现了“挖潜、降本、节支、增效”的目的，TPM活动取得了显著成效。

五、安全生产

综采一队特别注重员工的业务素质与综合能力的培养，提高员工素养，推行TPM活动，让员工上标准岗，干标准活。通过班后会组织员工进行小组提案改善互动交流活动，总结自己在检修及生产工程中积累的经验，2015年至今分工种编制了综采设备故障诊断处理技术总结，并汇编成综采一队故障诊断技术手册。

今后的工作中，区队还将继续坚持推进TPM活动，强化现场管理，从素质提升、材料管控、产能提高、科技创新等多方面入手，发挥群众的智慧，全员参与，不断创新，挖掘职工潜能，提高检修质量，降低材料成本，提高队伍整体素质，提升区队管理水平。

2016年5月17日

TPM管理理念篇5

TPM是英文Total Productive Maintenance的缩略语，中文译名叫全面生产维修，又译为全员生产保全。是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。

TPM强调五大要素，即：

——TPM致力于设备综合效率最大化的目标；

——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制；

——TPM由各个部门共同推行；

——TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人；

——TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。(PM)

其具体含义有下面4个方面：

1.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；

2.从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；

3.从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；

4.从最高领导到第一线作业者全员参与。

TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。

1．TPM概念

从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM；（2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；（3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。

TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。

2．TPM的起源

TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。

当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。

而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。

通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。

现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。

3．TPM的应用

在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。

一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。

行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。

在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。

4．案例分析

在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。

在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。

由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。

TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。

5．TPM效果

TPM报道篇6

此次培训，由车间设备副主任牵头组织，班长针对设备结构知识、设备污染源控制、清扫困难源改善方法、故障隐患及安全隐患的解决方法、设备清扫规范、设备点检规范、设备保养规范、改善提案、改善措施等方面培训内容，结合生产实际进行讲解。培训结束后，还要求机电维修人员，按照培训的要求，编写单点课教案，并在下月检修会上进行讲解，不断提升车间职工对OPL的认识。

通过培训，逐步加深了车间职工对OPL单点课内容的理解，为提高企业OPL的整体水平奠定了基础。今后，车间充分利用停产时间多组织OPL单点课教案方面的培训，全面提升车间职工的综合能力。

为了使TPM（Total productive maintenance）活动顺利实施，激发小组的活动积极性，使小组成员能够深层次理解TPM的概念并将其运用于实际工作，公司于2009年6月3日举行了第一届TPM知识竞赛。

知识竞赛场面可谓异彩纷呈。首先，各小组轮流喊出自己的口号来增强比赛的士气。其中的黑冀小组“语出惊人”，该组组员通过对TPM进行的“快板式包装”将开场气氛推到了极致。竞赛共分三轮，分别为必答题、抢答题、观众答题，题目灵活多样、重点突出、面广意深，内容涵盖了TPM所有基础知识和学习重点。选手们准备充分、精神饱满，竞赛过程拼抢激烈、高潮迭起、扣人心弦。经过激烈角逐，生产部三零组和办公室五环组分别以220分、230分勇夺桂冠。

比赛中所穿插着精彩的文艺表演更是让大家难以忘怀。由化验室韩建华演唱的《阳光总在风雨后》让所有人听到了天籁之音；而预混组申洪录和张慧一奉献的《隐形的翅膀》同样给大家带来了欢声和笑语，在紧张的气氛中比拼的选手们得到了调整。

TPM知识竞赛以娱乐方式将大家组织在一起，强调组员们在比赛中“学知识，增能力，强团结”。因而，此次比赛不仅使各小组扩大了TPM的知识面，还增进了员工之间的团队意识。据悉，赛前各代表队都把目标锁定“第一”，为此都摩拳擦掌、各展所长、充分备战。生产部为了从近期繁重的生产任务中“挤”出学习时间，甚至将学习“搬”到了工作现场。为此在比赛中，各代表队表现出了较强的综合知识能力，充分展现了员工在安全生产、环境知识、工作效率等方面的高水平。各代表队队员也通过竞赛发现自己的差距和不足，因此定下了目标，表示要在工作中更加注重积累TPM知识以更强的实力争夺TPM战役第一名。

TPM培训学习心得篇7

12月5日、6日我有幸参加了集团培训中心组织的TPM全员生产力维护培训。此次培训由全职TPM/精益生产高级咨询师徐毅主讲，徐毅先生曾就职于联合利华等公司10余年，并承担了从工艺管理、生产管理到项目管理等等重要职位。通过徐毅先生系统全面的讲解，我对TPM的含义有了更进一步的了解。

TPM即全员共同参与的生产力维护与管理。TPM的基础是5S与VCS。5S即整理、整顿、清扫、清洁、素养。VCS即通过对日常生产运作中涉及到的某些元素（设备、工作、场所、产品、安全防护、工具等）实施改善，将尽可能多的信息转化成人的“视觉”可以立刻获得的形式，以求达到“一目了然”的效果，这样既提高了工作效率，又营造出良好的工作条件。现在我公司正处于5S的整理、整顿阶段，处于自主维护的初级阶段，距离全员的生产力维护与管理还有很大的距离。

设备损失的分析板块只要讲解了对设备损失的定义，设备损失分为：故障、切换、调整、启动、停机、速度、小停机、质量缺陷八大类。综合阐述了设备损失给生产带来的不利影响，及如何采取措施避免设备损失，使设备综合利用率达到最大化。现我公司设备存在很多问题，对生产的影响很大。通过学习可以很有效的利用的日常的设备维护当中，使设备的综合利用率最高。

TPM的三大工具中讲到了在日常的TPM工作中可以利用的行之有效的工作形式。包括小组活动、一点课程、活动板。小组活动即通过小组活动来实现TPM所追求的激发人的积极性，全员的参与，全面提高生产领域的效率。一点课程即在我们的日常工作中经常会发现要获得一段较长时间去组织培训，通常是很困难的。而且即使有这么几次机会，也会因为培训方式和缺乏实践等问题，其内容很快被人忘记。而一个很好的解决方式就是采用“一点课程”这个工具。这样我们就可以利用日常会议和生产过程中短暂的时间进行针对性更强的培训。同时也是我们开展设备维护活动的有效工具。活动板是小组活动总结的看板，它可以形象的将活动的内容及结果展示给大家。通过活动的三大工具可以使活动效果更加明显。在我们的日常工作中也可以把这些活动利用起来例如各岗位现有的展板不光只填写各岗位生产情况，也可以把日常的设备维护情况及设备维护成果以书面或图片的形式展示出来供大家共同学习进步。

在自主维护专栏中老师讲到了操作工是设备的主人应担负起设备日常维护保养的重任，但操作工需要维修专业人员的培训，使其达到能进行简单的设备维修能力。但设备的疑难杂症仍须专业人员进行。设备可以形象的比喻为婴儿，操作工就像设备的父母而维修工就是专业的医生。操作工负责对设备的日常护理工作，维修工负责对操作工的技术指导及培训，两方面齐抓共管才能使婴儿茁壮成长。我公司现操作工与维修工并没有在意识形态上转变过来，存在互相扯皮现象，对设备的维护保养没有真正的落到实处。在这方面我们应加强员工的思想教育工作，把设备管理工作做到实处。

计划维护分为预防性维护、预测性维护、故障维护、纠正维护等。计划维护也需要加强对设备的运转的日常监护，对可能存在的设备问题及时作出反应。对设备的损坏周期作出合理的推测，使预防性维修维护达到目的，真正达到设备的零故障。

通过两天的学习使我对全员生产力维护有了一个全新的认识，在以后的工作中我会把这些知识运用到实际工作当中。虽然在设施过程中会有一些困难，但我相信只要我们坚持不懈的走下去就一定会实现全员的生产力维护。

推行TPM管理之感想篇8

推行TPM管理之感想

大家都知道5s是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。经过几年来推行5s工作，为员工创造一个干净、整洁、舒适、科学合理的工作场所和空间环境，现在生产现场、办公场所都已经井然有序，员工对现场的自觉维护意识也得到了很大的提高，可以说我们的5s工作已经取得了不错的成绩。5s活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，它的成功推行，是我们推行TPM 阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其他各支柱活动的基石；TPM就是全员性生产保全活动，其主要特点就是“改善”，改善工作流程、效率、安全、成本等。是在5s的基础上，对精细化管理的进一步推进，特别注重细节的完善；是企业“人、机、物、法、环”最完美调和的结晶.它的目的是通过改善和设备保全方法,通过标准活动,将创新取得的成果持久的加以保持,最终达到提高设备生产率.并切身体会到改善的快乐与成就,认识到我的设备由我维护,我的环境由我改善,我们的工作就会做的更好,认识到只有借助全体员工的力量开展活动,搞好TPM活动就不在是句空话。通过看、学、查阅资料等教育，使得员工们改变了意识，练就了技能，提升了能力；也使管理者们认识到，员工的素质并不差，只要方法到位，管理应该是一项很有成就感的事情，作为磨床作业区的班组，对TPM的效果更有感触，但是我们的意识还没有完全转变，还没有全面的、准确的对TPM真正理解。这需要我们更加的与时俱进的找机会去学习、使得员工们改变了意识，练就了技能，提升了能力，才能更好的管理好设备，才有可能更好的服务于企业，为企业做出更多更好的贡献。

目前让我们同有体会到TPM活动它必须从小事做起,从细节把关遇到困难首先找寻多个解决办法。一次班前会上大家讨论,现在选择最佳方案是,统一思想,齐心协力朝着一个方向走,效果会更好.通过现场标识的改善,可视化管理使设备状态一目了然,我们更加愿意在这优美的环境中工作学习,TPM活动不仅开阔了视野,还净化了心灵,大家学会了设备改善的概念与推进方法,并切身体会到改善的快乐与成就, TPM活动在改善企业“体质”的同时，也在改造着员工的自身。使得我们认识到我的设备由我维护,我的环境由我改善,我们的工作就会做的更好,认识到只有借助全体员工的力量开展活动,搞好TPM活动就不在是句空话.众人拾柴火焰高,我们将在保持TPM前阶段成果的基础上,同心协力将设备点检、润滑、保养、清扫的工作做的更好,继续深入开展TPM各阶段活动,并将TPM的成果扩大。

TPI/TPM：管理革命篇9

“要对作业量做出细致的分配，使其没有高峰低谷，平缓流动;工人可以持续、稳定地生产，既没有一台空闲的机器，也没有一个空闲的工人。工人具有多种技能，机器性能富有很强的适应性，零件既不会多余，也不会出现断档。在生产过程中，工人们必须从事他们应当做的分内之事，逐一检验他们所用的零件有无次品。”这便是丰田采用的生产方式。

旨在改进和提高的“改善”是丰田最常用的词汇之一，它们将之定位为“持久的改善”，它是TPM的核心。“管理者希望班组工人不仅热爱本职工作，还要不断想办法改进其工作质量，提高其产品品质”，埃德温·莱因格尔德在《驰骋天下》一书中说。

“丰田模式”在西方的推广，被认为是报恩行为，“因为丰田公司从西方传统产业中获益匪浅”。他们的生产方式被称为“精益生产方式”，而其与 TPM的思想以及行为准则，如出一辙。

于淑珉决定在海信推行TPI/TPM，源于冬天她与韩国三星SDI(三星数码视界)社长金淳泽进行的会谈，那场会谈的细节因为涉及商业机密，如今不可考，然而可以确定的是，于淑珉得到了从三星SDI嫁接而来的管理革命真传，

她既看到三星SDI的成功，又计划对三星SDI深圳公司进行考察，引入TPI/TPM管理模式的念头便在她脑海中诞生。

于是她问三星SDI成功的秘诀是什么?

金淳泽的答案当然是：TPI和TPM。

当于淑珉试探性地表示了引入TPI和TPM管理模式时，得到了对方爽快的答复。的确，海信是三星SDI的客户，这个理由不足以支持金淳泽的爽快。三星SDI在中国等离子电视市场上有所图谋，而海信是最好的合作伙伴——金淳泽之意显然在此。

他们的共识是在海信推行TPI和TPM，前者是全员劳动生产率创新的简称，即通过组织创新活动，使劳动生产率产生飞跃性的提高;后者则是全员劳动生产率保持的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃;同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。

TPM中点检员构成篇10

1、燃料管理部点检员

根据燃料系统设备运行方式，定期、定区域的进行设备点检，负责点检计划、润滑计划、维修计划和材料计划四个计划的制订，负责制订点检定修制、标准化作业制等五项制度。负责制订操作标准、润滑标准、技术标准、维修标准等六大标准。结合自己的点检记录和专业点检组长上报的汇总记录，实施所管辖设备的使用管理、状态管理、倾向管理、监测诊断管理等七项管理工作。负责制订七项工作流程。负责制订和填写所辖设备的状况月报、故障月报、四保持月报等九项月报表。定期向上级领导汇报点检制实施情况和相应的经济分析、状态分析等。并对燃料管理部的点检工作进行不定期的抽查，对下级点检员的考核管理。

2、专业点检组长

根据燃料系统专业设置情况，设立外委专业点检组长两名(电气和机务各一名)，定期、定区域结合自己的点检计划，实施设备点检，填写点检组长的点检记录，内容同专业点检员的点检记录，

专业点检组长负责专业点检员的点检记录和巡检员的巡检记录的汇总，同时对以上三种记录进行初步分析，并将汇总的记录和初步分析报告上报燃料管理部点检员。负责制订和填写所辖设备的状况日报、故障日报、四保持周报、维修计划周报、维修实绩周报等五项报表。专业点检组长结合自己的初步分析报告编制材料计划、润滑计划和维修计划，并上报燃料管理部点检员。

3、检修班组的专业点检员

根据燃料系统专业设置情况，设立班组兼职外委专业点检员若干名，根据设备运行情况，结合班组值班安排和点检计划，利用系统设备早晚两次运行时段，对运行设备实施点检，并填写点检记录。点检记录的内容包括：设备的振动、温升、转速、电流、渗漏和转动设备的声音。检查方法：听音棒听、目视、红外测温仪、便携测振仪和钳形电流表。

4、运行班组的巡检员

小细节折射上汽TPM大成效篇11

魔鬼辞典：关于TPM管理，一位资深的管理人士说，也就是你可以带着白手套进生产车间，往机器上一摸，不会沾染上任何灰尘。

“实行TPM管理之后，设备开动率达到了99.6%。”上海通用整车厂总装车间维修工段的一位负责人这样告诉记者。从 1994年开始，上汽开始推广“TPM”———一项员工既陌生又人人相关的活动，使生产设备维护这档子事从以前由少数人做，变成了每个人的自觉行动。现在，生产线上的员工对待所操纵的机器，就像熟悉自己的孩子一样，只要发生一点异样，用眼角一瞟，就能发现它的问题了。

在上汽这个大家庭中，生产型企业拥有38000多台先进设备，其中，超过100万人民币的设备就占了40.9%。谁来操作、维修、管理好这些设备，为企业创造出源源不断的效益?传统的观念，设备当然是由维修工负责。

而上汽认为：提高设备的运行效率，关键在于生产一线的员工。于是，从1994年开始，上汽便以制造领域为主推行了TPM这种能为企业降本增效的管理模式，其中包括TPM体制的建立和有效运作、现场5S管理及目视化管理等。

3月，上汽工会和上汽培训中心共同举办了首期TPM管理培训班，来自上海大众等8家企业的30多个班组长参加了第一期培训。此后开办的23期培训班中，1000多名生产一线的班组长接受了TPM管理知识培训，占一线班组总数的67.3%。培训采取课堂授课和现场培训相结合的形式，注重学员在实践中操作能力的提高，特邀实践TPM管理的优秀班组长作为教师，传授经验，安排学员参观徐小平班组等优秀班组，开展学习交流活动。为了更好地开展培训工作，推广TPM成果，上汽工会和培训中心联合完成了近5万字的教材和140多页的培训讲义编写，并且会同录像室拍摄了一部“我是设备的主人-TPM示范班组管理实例”资料片，增强了培训内容的可视性和实践性。

在工会和其他各部门的组织下，600多个生产型班组和100多个维修型班组还开展了TPM管理活动。各单位工会分管主席开设了“班组TPM”的知识讲座，“争创优秀TPM班组”活动在企业中蓬勃开展。

上汽工会透露，今年将在20基础上完成对剩余的587名班组长的培训，力争使一线班组长全部通过培训，并且抓好典型TPM班组的示范，召开TPM班组推进会，积极开展优秀TPM班组长评选，同时还将全面启动对一线员工的TPM培训计划。

5502班组让设备充分运行-31个员工挑战极限

成立不足四年，仅有31个组员的汽齿总厂九厂5502班组规模虽不大，却已经为汽车制造整车厂成功配套立下了赫赫战功。通过实施TPM班组管理，5502班组可以用最快的速度诊断排除故障，他们创建优化的设备系统，提高了现有设备的最高极限运用。

ST020，ST025和ST13三台设备是装配线上的瓶颈口设备，拖累了整条生产线的运行节拍。在TPM活动中，组员们针对这种现状，创造性地提出解决方案。经过调整后，设备运行时间从原3分15秒压缩至2分30秒，班产从原来的140件提高到了180件，原来三台设备需3人操作，如今可节省1人，年节约人工费用约4万元。

随着TPM活动深入开展，小组成员抛弃了以往对生产设备“重使用，轻保养”、“重修理，轻维护”的旧观念，除了例行的日保养，还深入了解操作设备，坚持开、关机检查易漏油、漏水部位;对于易损易耗件，每班跟踪观察，勤擦拭，勤加油润滑。TPM活动大大降低了生产成本，提高了生产效率。

解读TPM9大活动

5S活动5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是推行TPM阶段活动前的必须准备工作和前提。

培训支柱对于企业来讲，教育训练和5S活动是TPM并列的基础支柱。

生产支柱TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性、创造性。

效率支柱全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用。

设备支柱做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一，

事务支柱其他部门的强力支援和支持是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障。

技术支柱没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职。

安全支柱事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，安全是万事之本。

品质支柱提高品质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。

企业班组TPM各显神通-大众汽车有限公司：找到导入的方法

要找到导入的方法，让员工了解TPM，才能有效推进工作。上海大众从培训、先进经验交流和研讨会、班组评审、班组评优、《班组建设工作指南》、《上海大众班组管理案例集》6方面入手推广TPM班组管理的工作。

三电贝洱汽车空调有限公司：目视、色标管理

SE装配工段的TPM,推行TPM目视管理板,公布挂牌管理图、个别改善提案、微小缺陷改善计划、质量分析、作业指导等信息。针对工段生产设备多、型号多等情况，班组人员在维修人员的帮助配合下，预先给每台设备及每根电线电缆编号，便于维修时能对号入座、快速修理。为减少操作工的点检时间，他们开展了色标管理活动。对螺母螺丝等紧固件在

正常状态下用白漆作好拧紧的标记，点检时是紧是松可一目了然。挂红、蓝牌是该班组开展TPM活动的特色之一。

纳铁福传动轴有限公司：加强全员意识

经过TPM六项管理工具的全员培训，员工对最佳运行管理模式的知识有了了解。同时，公司还通过电视新闻、公司网络等途径，宣传报道TPM活动中的好人好事，树立员工的荣誉感，提升员工参与的热情。

汽车锻造有限公司：建立了“巡查员” 制度

上海汽车锻造有限公司发动全体机修人员和部分操作人员共同参与设备维护工作，改变了“我只负责操作”的观念。同时，机修组还建立了“巡查员”制度，每天在生产线周围观察巡视，一旦发现机器有些小毛病，立刻上前排除故障。

小糸车灯有限公司：推行 6S管理

生产制造部装配二科SLAA后灯班组对深化生产现场6S管理有独特的做法，他们每天确定“整理、整顿、清扫、清洁、习惯、修养”等6S管理的一项内容作为当日主题工作，小组成员按岗位职责要求，做好6S工作。

采埃孚转向机有限公司：我们的设备我们管

小齿轮班组提出了“我们的现场我们负责;我们的设备我们管理;我们的生产我们完成”班组口号，生产一线做到“现场整洁有序”，对设备的保养工作，做到了“一丝不苟”。而小齿轮班组开展“不断改善”活动更是TPM管理的重头戏。

中外共同调出最适合发展的味道-“联合电子”TPM没有国界

联合汽车电子有限公司上海厂经理Steiner先生有个习惯，不管平时工作多繁忙，他总要在每天上午抽出1小时巡视生产车间。

联合电子中外方领导都有这个习惯，他们觉得，很多细节不到现场就无法发觉。并且有些事件本身并不如表象那样简单，作为一个管理者首先要考虑的是造成这个现象的客观原因，是不是别有隐情。如果是，就把相关负责人员集合起来共同解决问题，制定改进目标，参与承诺仪式，这就是德国BOSCH精益生产系统的工作方法。