家具erp系统

家具erp系统（共7篇）

家具erp系统 篇1

随着黄河集团内部ERP应用团队的逐渐形成，顾问师的工作量也逐步减少，已经可以站在项目要告一段落的位置了，作为本案的实施顾问现在的心情可谓是百感交集，既有上线成功后胜利的喜悦，也有上线过程中疼苦的回忆！

下面来总结各部门实施上线与使用的总体情况：

一、业务部门：

自上系统以来业务部门将已前未结案的订单与新结订单全部输入到ERP管理系统中，这样对业务对订单管理从接到客户订单开始，直到出货，全部数据资料通过ERP系统来管理，很清楚的了解到订单生产、结案等情况。并且随时可以从系统查询订单之完成状况，计划状况；并可以从各个角度查询公司之销售状况，例：从客户，日期，业务员，地区待角度；依据出货记录，方便统计各厂甚至各成品线之产值等。

二、企划部门：

1、企划部门是一个公司中的技术核心，在我们导入的ERP系统当中也不例外，自系统上线以来企划部就担任系统的最基本、最重要的基本资料与BOM的建立、审核工作，不过在实施系统中，企划部门还是有一些工作没有做到位，包括基本资料的建立、BOM的建立与审核工作，都存在的一定的问题。

2、在未上ERP系统前，企划部门与生产线存在脱节的问题，企划建立企划的标准，生产线不按标准生产（当然有许多客观原因），物控部门不按企划的标准下达采购计划，采购部门也是按生产线的请购单采购物料，整个公司的物料处于一个失控的状况。使用系统以后，物料之采购，领用，库存都受按企划的BOM量控制。虽然在实施的过程中人员之习惯与观念一时较难纠正，有的人甚至觉得个人受到了约束，企划之BOM也一时难以建全，但我们终于走过了，许多的职员已经体会到系统所带来的便利。在公司领导的一直坚持贯彻下，每个人都从公司的利益着想，标准会控制得更好，尽可以将成本降至最低。

三、PMC及采购部门：

1、随着ERP系统实施完善，在董事长的指导与要求下成立了中央PMC、中央采购部、中央备料部门，这样不但集中各部门管理、降低成本、使各部门的沟通更加接近从而提高工作效率。

2、根据公司目前的生产实际情况与董事长的要求下已成立了中央的配件中心仓库（用于铁器、POLY/PU、拼花、大理石等部件完成后出、入管理工作），对于从配件中心仓库发往各生产线部件都有详细的出、入库资料；异动至来发各生产线的配件部件也有详细的异动单据，并且每月进入集团的往来管理；这样一来给各高层管理人员提供了有效的管理数据，得知目前以完成各配件的整体情况；同样也减少了各相关部门单据处理的工作量，大大提高了工作的效率。

3、目前所有之物料需求计划均依据标准产生，在计算物料需求计划时，充分考虑了标准量，损耗量，库存量，已购量，甚至采购周期。并支持多种采购方式及多种分析角度，可以按产品，订单，制令作分析；以上是采购量及交期的控制，而核价系统则是对采购单价的控制，防止不必要的多买，乱买；批量别采购，自动需求分析大大提高了采购的工作效率，并有利于采购物料的价格下调，从而降低成本；货仓的自动收货系统，供PMC及采购随时进行物料进度追踪，并自动抛转应付帐款，这些便利是手工作业所无法比拟的。

四、生产部门：

1、ERP上线后改变了生产线自主生产的习惯，充分发挥生管部门的功能，做到有计划的请购物料，有计划的生产，按标准领用物料；拆除生产现场之小仓库，使物料在保证生产的情况下库存量降为最低，以减少呆料、滞料、废料的产生，生产线的绩效与产值直接挂钩（员工做出了成绩就能及时有所收获以激励员工的积极性）。

2、现在现场生产情况中已经做到全部按照制令生产，先建立制令、开令、跟令、结令。并且做到必须开令后才能进行材料的领料、部件的领料与出、入库的工作，也就是生管主管控制了整个生产计划之安排与调度，他不开令将无法领取材料生产、也无法办理部件的出、入库动作；并且材料的领用必须按照计划量来领取，如果超出计划量领料须从非计划领料领出。这样一来我们的物料控制部门就有依可查了，对物料的控制与成本节约起着决定性的作用！

3、对备料仓库、细作仓库、成品仓库的出、入全部进行管理与控制。

五、仓库部门：

1、原物料管理的好坏，直接影响到生产管理的整个过程，对生产计划能否顺利完成、订单预定交期能否达成都起着极其重要的作用，所有仓库的出、入库管理全部进入系统管控，每笔材料出、入库记录都有详细的记录，便以后的查询。并且每月要求仓库月未盘点，并产生《盘盈盘亏报表》在更新前对盘盈盘亏进行分析处理后方可更新库存帐；这样一来对各生产线生产与物料员领料减轻了很多的工作量，并可直接在系统中查找库存及到货情况等等！

2、仓库的收货作业是依据采购单或制令自动产生，人工只是确认数量；仓库的发出作业是依据制令产生之申领凭单自动产生出库单，人工只是确认数量；大大提高了仓库的作业效率，新世纪仓库只需一个人就能完成系统作业，物料之到货状况与库存状况无论在哪个部门，只要一打开系统就能查询得到，无须象以前一样，现场之物料员需求到仓库逐一询问，也就是象企划的标准资料一样，做到了最大限度的资源共享。仓库之各种报表，例：进耗存报表，验收明细表，呆滞料一览表等，为管理者提供管理信息，并随时可以取得。

六、人事薪资：

1、考勤系统：随着系统的完成,整个集团公司由原先的纸卡全部更换成目前的电子ID刷卡，办公室人员及各生产线主管采用目前最先进的指纹刷卡技术，这样不但避免了带打卡现象，全部数据都由系统自动分析处理，大大简化了人事部作业人员的工作量。

2、针对黄河二次开发的薪资系统（包括计件工资），现在所有的在职、离职人员工资全部在ERP系统中计算并已存档，真正做到了人事、考勤、薪资全部电脑化。

七、财务部：

将财务部门人员从繁杂的、重复的手工作业中解脱出来，各系统凭证自动分录到总帐系统，系统就自动产生各类报表，财务人员的精力大部份转到公司资料稽核，财务分析上来，更好的履行了公司的财务监督工作。

家具erp系统 篇2

关键词：家具企业ERP,物料需求模块,安全库存

物料管理是家具企业管理的重要内容之一, 加强与完善物料管理, 可以使物料的供给与生产实际需要紧密地配合, 不但可以提高生产效率, 而且能更好地降低采购、生产成本, 并减少呆废物料的形成。如果以清晰完善的物料管理流程辅以计算机语言编写相应的企业资源计划系统 (ERP) “物料需求”相关模块, 将会事半功倍地做好家具企业的物料管理工作。本文将以实例对家具企业ERP系统中“物料需求”模块的打造进行初步探讨, 不足之处欢迎同行指正。

本文涉及产品及物料数据以实木家具产品 (型号A01) 为例, 产品由卧房、书房、客厅、餐厅系列组成, 包括衣柜、床、屉柜、书柜、视听柜等款式。产品所使用的物料包括水曲柳实木、细木工板、水曲柳薄木、胶合板、胶粘剂、五金配件、油漆材料和包装材料等。

对实现物料需求功能的总体流程策划如下:

第一步:对“原辅材料”和“产成品”进行编码。

第二步:对“产品消耗定额”基础数据进行录入及维护。

第三步:利用“生产计划”、“产品消耗定额”、“库存在途”等信息, 生成“物料需求计划”。

1 原辅材料编码、库存模块 (见图1)

1.1 物料编码

1.1.1 编码的原则:

编码应具备简单性、唯一性、规则一致、可延展的特征。1.1.2编码的方法:编码可采用数字、拼音字母或二者混合的方法。1.1.3对原辅材料进行编码策划如下:a.原材料的物料大类代码定义为:02。b.物料中类代码定义如为:自然材:01、干燥材:02、薄木:03、人造板:04、油漆:05、胶粘剂:06……。1.1.4结合上述则编码方式为:02.AA.XXXX (其中AA为物料中类代码、XXXX为系统自动生成的流水号)

1.2 采购提前期

采购提前期是指从下达采购订单到采购入库完成所需的时间总和。

1.3 安全库存

安全库存是指为了防止不确定性因素 (如短期集中交货、材料供应延期等特殊原因) 而预计的保险库存。安全库存越大, 出现欠料的可能性越小;但库存越大, 会导致剩余库存的出现。安全库存量可依实际情况进行预算, 一段时间后再依实际运作情况进行调整。

2 产成品编码模块 (见图2)

2.1 产成品编码:

采用数字与字母混合的方法对产成品编码如下:

2.1.1 产成品大类代码:

实木家具为02。2.1.2产品系列代码:A01系列为02。2.1.3产品属性代码:客厅家具:01、卧房家具:02、餐厅家具:03、书房家具:04……。

2.2 编码方法:

02.AA.BBXX (其中:02为实木家具的产成品大类代码、AA为产品系列代码、BB为产品属性代码、XX为系统自动生成的流水号。

3 产品定额模块 (见图3)

3.1 产品定额维护:按产品对其所需要的原辅材料进行产品定额基础数据录入, 包括定额值、利用率值。

3.2 必要的几个功能:

通过以下几项功能可有效地提高工作效率。

3.2.1“无定额产品”:

便于找出系统中未进行产品定额维护的产品。3.2.2“添加一种材料”:同时将若干种产品增加一种材料。3.2.3“材料或利用率调整”:对某些材料统一进行名称或利用率调整。3.2.4“复制定额”:将一个产品的定额给另一个产品。3.2.5“删除定额”:删除一个产品的全部

定额。3.2.6“删除单条”:删除产品中的某条定额。

4 生产计划模块 (见图4)

在本模块中对生产批号进行编制, 对加工车间及完工时间进行确定, 并录入本批号所对应的产品, 从而形成一个完整的生产计划。

5 物料需求计划模块 (见图5)

5.1“生成限额”功能:

限额=生产数量*产品定额/利用率, 其中:生产数量在“生产计划”模块中进行了维护, 产品定额、利用率在“产品定额”模块中进行了维护。

5.2“建议采购量”:

功能:建议采购量=限额 (毛需求) -可用库存-在途数量+安全库存, “建议采购量”提供给采购部门后, 采购部门可利用其进行后续相关业务的开展, 至此完全实现了“物料需求”所需的基本功能。

家具erp系统 篇3

关键词：会展家具；拆卸回收；评估系统；研究

拆卸设计与装配设计概述

装配与拆卸设计（Design for Assembly and Disassembly， DFA&DFD）的基本含义是：在会展家具开发的早期就兼顾可装配性能和可拆卸性能，立足于产品的整个生命周期设计（Life Cycle Design），从家具性能、拆卸组合、回收利用等角度，充分考虑产品的装配与拆卸环节以及其相关的各种因素的影响，以便在保证会展家具功能要求的前提下，使产品装配与拆卸的成本最低。

1.实施装配与拆卸设计的意义

在产品设计的早期实施装配与拆卸设计具有重要的意义，主要表现在以下几个方面：

（1）有利于降低生产成本，提高产品利用率，通过运用DFA&DFD方法对产品的整个结构进行优化，在设计开发的早期进行纠错，从而提高会展家具使用效率，并节约开发的开发成本。

（2）有助于会展家具设计集成和综合质量的提高，从家具性能，结构，装配，回收等角度对产品进行DFA&DFD的设计，能够使设计出来的会展家具不仅满足可装配的要求，而且在其整个生命周期中，能多次折叠拆卸&回收利用，从而系统的提高产设计的综合质量。

（3）能够方便产品的维修和回收处理，延长产品的使用周期，良好的可拆卸性（DFA）性能，是会展家具能够进行维修或再利用的前提条件，通过对拆卸与装配设计的研究，可以推迟新的废弃物产生的时间，方便废弃物的处理，既可节约资源又有益于环境保护。

2. 面向拆卸与装配的家具设计

拆卸与装配是设计和使用和回收家具的过程中正好相反的两个过程，装配设计（DFA）与拆卸设计（DFD）之间既有相同点又有不同点。单纯依照装配设计（DFA）设计原则设计出来的产品不一定便于拆卸，反之，依照拆卸设计（DFD）原则设计出来的产品也不一定便于装配。

拆卸就是从家具的部件上有规律的拆下可用的零部件的过程，同时保证不因拆卸过程而影响后续工艺对零部件性能的要求。其主要的应用领域包括：家具的折叠，拆装，组合，再利用，维修、回收等。拆卸按方式进行分类，可以分为以下几种：破坏性拆卸（Destructive Disassembly）、部分破坏性拆卸（ Partial Destructive Disassembly ）和非破坏性拆卸（Non-destructive Disassembly）三种。本文主要集中于非破坏性拆卸的研究。拆卸在实际的设计应用中，可以作为实现有效回收策略的重要手段，它不仅有助于实现材料的回收，而且有助于零部件的重用和再制造。对资源的综合利用和可持续制造有重要的意义。

会展家具拆卸与回收模型的建立

1.可拆卸式会展家具的优点

可拆卸式会展家具不仅在设计、生产、运输、销售、储存、安装等方面能够适应现代化大工业生产方式，而且从生态环保的角度，它对环境保护具有重要的意义，有着一般会展家具难以比拟的优点：

（1）产品结构模块化、统一化，使产品有较大的可预测性；

（2）减少了可回收零部件和材料再次使用所需的工作量；

（3）拆卸分离简单快捷；

（4）拆下的零部件易于手工或自动化处理；

（5）回收材料及残余废弃物易于分类和处理。

2.会展家具拆卸与回收模型

会展家具的拆卸回收应该充分利用已有的产品装配模型。在综合设计和决策人员的知识以及经验基础上，交互式建立产品拆卸回收分析模型。在已有模型的基础上，针对维修和回收的特点，研究新的、更有效的产品拆卸回收模型。

（1）生命周期模型

生命周期设计（Life Cycle Design）是从产品性能、环境保护、经济可行性的角度，考虑产品开发全生命周期（包括产品设计、原材料的提取、产品的制造、包装、销售和使用、用后的回收与处置全过程）。生命周期的设计是从产品概念设计阶段一开始就要考虑产品周期的各个环节，以提高产品综合性能，满足产品的绿色属性要求。

（2）并行工程模型

并行工程模型是指在家具设计的初期就考虑产品从概念形成到产品报废各阶段的因素，并在设计过程中随时进行信息交流和反馈，实现多因素，多目标、闭环设计过程的产品最优化。使后续环节中可能出现的问题在设计的早期阶段就被发现，并得到解决，从而使会展家具在具有良好的可制造性、可装配性、可维护性及回收再生等方面的特性。

（3）模块化模型设计

模块化模型设计是指人们用各种连接件或插接结构将零部件组装而成、可以反复拆卸和安装，设计并划分出一系列基本功能模块、辅助功能模块和备选功能模块。力求以尽量少的模块组成尽可能多的产品，并在满足要求的基础上使产品精度高、性能稳定、结构简单、成本低廉。其目的在于用有限的产品品种和规格来最大限度又经济合理地满足用户的要求。

会展家具拆卸与回收模型的评估系统

会展家具的拆卸回收，应该根据企业的设备情况、当地的资源、能源等因素选择不同的拆卸方法和回收流程。因此回收工艺流程的评价指标要能尽可能地涵盖回收流程决策评价中的各种因素。

1.动态性。会展家具拆卸与回收模型的评估指标应是动态的，可以后续根据会展企业或参展商的实际需求和使用情况，及时进行调整和修改：增加、删减、调整或修改指标体系中的任一指标。

2.灵活性。该指标系统的框架要求会展家具的拆卸和回收具有可移动性和可扩展性。即拆卸与回收指标体系中的子指标可以独立成为新的评价指标方案，同时各个子结构之间可以互相调换和重组。

3.唯一性。会展家具拆卸与回收模型中的评价指标不能随意替换，体系中的任一指标都不允许重复出现在同一个评价指标方案中，即该指标体系中的评价指标具有唯一性。

4.层次性。拆卸与回收的指标评估体系中的每一个指标都可以由若干个子指标构成，这样有利于更加全面的描述某项评价因素的复杂内容。

5.顺序性。会展家具拆卸与回收的指标体系有严格的顺序性，层级和顺序已经确定的评价指标不能再和它的父级或子级交换位置，以此保证整个指标体系具有一致方向。

随着国民经济的快速发展，会展家具的可回收和再利用的程度，逐渐成为人们关注的焦点，也决定了我国的会展产业能否持续和健康发展，会展家具的可装配性和拆卸性是产品能够再生的重要前提，面向拆卸的设计是解决产品回收和再利用的有效设计方法。在产品的设计过程中适当的采用拆卸和装配设计，对提高拆装零部件的效率，降低拆装费用和提高会展家具的回收利用率具有十分重要的意义。

参考文献：

[1] 徐滨士. 中国再制造产业及再制造技术新进展[J]. 热喷涂技术. 2010（03）

[2] 李雪莲.家具模块化设计方法研究与设计实务[D].南京林业大学硕士学位论文，2007：24

[3] 陈志伟，徐鸿翔. 面向拆卸设计的可拆卸性评价指标研究[J]. 制造业自动化. 2003（07）

（作者单位：南京工业大学）

作者简介：周波（1979-），男，籍贯：江苏南京，南京工业大学副教授，南京林业大学博士研究生，研究方向：展示设计、室内设计。

家具erp系统 篇4

摘要：随着家居企业的发展，为应对市场需求，需要各种生产管理方法的引入，如MRP2、6s、清洁生产、ISO9001、ISO9004。以适应家具企业生产管理现代化的需要，提高市场竞争力，达到可持续的发展。

引言：家具制造企业是一类特殊的制造企业，产品品种繁多，工艺复杂多变，物料与信息流不规则，手工生产与机械作业并存，管理的难度比较大。我国许多家具企业由于规模较小，其生产管理基本上是一种经验管理。而有的大型企业，虽然规模和市场比较大，但是管理水平也基本上延续手工作坊的管理手段，缺乏现代企业管理的科学方法与工具，管理水平仍然与现代企业管理水平有较大差距。

1.清洁生产

1.1清洁生产的概念

1989年，联合国环境署巴黎工业与环境活动中心在总结了各国污染预防、废物最少量化、废物减量化、无废工艺、清洁工艺等经验后，首次提出了“清洁生产”的概念，定义为：“清洁生产是指将综合预防的环境策略，持续应用于生产过程和产品中，以便减少对人类和环境的风险”。

我国政府1994年发表的《中国21世纪议程——中国21世纪人口、环境与发展白皮书》中对清洁生产作了更为确切的定义：“清洁生产是指既可以满足人们的需要又可合理使用自然资源和能源并保护环境的实用生产方法和措施，其实质是一种物料和能耗最少的人类生产活动的规划和管理，将废物减量化、资源化和无害化，或消灭于生产过程之中。同时对人体和环境无害的绿色产品的生产亦将随着可持续发展进程的深入而日益成为今后产品生产的主导方向。”

清洁生产共包含四个层面：一是清洁生产的目标是节省能源、降低原材料消耗、减少污染物的产生量和排放量；二是清洁生产的基本手段是改进工艺技术，强化企业管理，最大限度地提高资源、能源的利用水平；三是清洁生产的主要方法是排污审计，即通过审计发现排污部位、排污原因，并筛选消除或减少污染的措施；四是清洁生产的终级目的是保护人类与环境，提高企业的经济效益。

简言之，清洁生产是用清洁的能源和原材料、清洁工艺及无污染、少污染的生产方式，科学而严格的管理措施，生产清洁的产品。

二、开展清洁生产对于企业的意义

清洁生产是一项系统工程，企业导入清洁生产，制造绿色产品，是全面提升市场竞争力的必由之路。

■清洁生产贯穿于工业生产全过程，是涉及各部门的系统工程。既有技术问题，也有管理问题，关系到企业整体素质的提高。

■清洁生产追求废物量最小化，可促进企业提高产品质量、降低成本、增强市场竞争力和发展后劲。

■清洁生产有利于改善生产环境和操作环境，减轻对人体健康的影响。

■推行清洁生产，生产绿色产品，可以消除贸易壁垒，开拓新市场，提高产品竞争力和市场占有率。

1.2家具业清洁生产的主要内容与途径

清洁的生产过程包括以下内容：尽量少用或不用有毒有害的原料、辅料；无毒、无害的中间产品；减少生产过程中的各种危险因素，如高温、高压、低温、低压、晚燃、易爆、强噪声、强振动等；少废、无废的工艺和高效的设备；物料的再循环；简便、可靠的操作和控制；完善的管理等。

企业推行清洁生产，要在准备充分的基础上，对现状进行调查、确定审计重点，并提出预防污染目标，制定并论证可行性方案之再行后实施。

家具企业，实现清洁生产主要从以下方面入手：

■加强原材料的综合利用。

■推行技术创新，积极采用新工艺、新设备、新技术、新材料。

■改善作业环境，加强劳动保护

■对污染源进行治理，降低污染物排放量，保护达标排放。

■改进产品设计，加强废品回收利用。

1.3家具清洁生产中的主要污染、治理技术及设备

木制家具的生产过程中主要的污染源为：工业噪声、木尘、有机废气。

1.3.1工业噪声

来源：家具厂的噪声主要来源于排风机、粉碎机、锯机、刨床、钻床、砂磨机等各种机械设备。治理措施： 消震：在机件的联接部件和防护罩的接头等处加固、锁紧，必要时使用弹簧垫圈和橡皮垫圈，以减少震动。某些大型鼓风机底座装置弹簧减震器，管道采用软接头等

隔音：大型的吸尘机可装在车间外面独立的砖房内。机床改装成封闭型，进料口和出料口可装上橡皮软帘。生产工人戴上特别护耳或耳塞等亦可减轻噪声伤害。

吸音：柔软和多孔的非金属材料能消耗声波能量，并避免声波直接产生反射，因而能达到吸音的目的。

1.3.2木尘

木尘分大、中、细三种类型。各种刨床、铣床切削所产生的木花、木片、木丝等，属大型木尘；各种锯床、钻床切削所产生的木屑属中型木尘；各种砂磨机切削所产生的木粉，属细型木尘。治理措施: A、吸尘系统的完备性 良好的收尘设备仅仅是一个方面,工作环境的彻底改善主要依赖于吸尘系统的合理设计、日常运行管理。在作业环境许可的情况下,可对砂磨机切削等场所采用密闭。B、节能防爆 吸尘装置的电动机功率大,电气设备的选择过程中,需要考虑防爆、节能因素。C、劳动保护 在产生大型木尘的机床上操作的工人,应戴防护眼镜,以保护眼睛。在产生中型木尘的机床上操作的工人,应戴防护眼镜和防尘口罩,以保护眼睛和呼吸器官。在产生细型木尘的机床上操作的工人,应戴大型口罩,以保护呼吸器官不受侵害。1.3.3有害气体

污染源：家具厂产生有害气体车间有油漆车间、木工车间,但主要在油漆车间。

治理措施：

1、对于漆雾等颗粒污染物,常用的处理方法有喷淋、水膜、冲击等处理办法,但效率低。

2、有机废气常用的净化方法有冷凝法、燃烧法、吸附法和吸收法等。冷凝法、燃烧法、吸附法具有净化效率高,处理彻底等优点。1.3.4清洁生产对企业的意义

清洁生产是用清洁的能源和原材料、清洁工艺及无污染、少污染的生产方式，科学而严格的管理措施，生产清洁的产品

清洁生产是一项系统工程，企业导入清洁生产，制造绿色产品，是全面提升市场竞争力的必由之路。

2、MRP2

2.1概念机核心

MRP2以为中文是“制造企业资源计划”，集成了物流和资金流，将人、财、物，时间等各种资源进行周密计划，合理利用，以提高企业的竞争力； MRPII的核心思想是以工业工程的计划与控制为主线的工业工程的计划与控制为主线的工业工程的计划与控制为主线的工业工程的计划与控制为主线的、、、、体现物流与资金体现物流与资金体现物流与资金体现物流与资金流流流流信息集成得管理信息系统。与管理会计集成，采用模拟法支持决策； 2.2 在家具生产中的应用

MRP2是目前国内外制造企业广泛应用的制造资源计划软件，是以物料需求计划ＭＲＰ为核心的先进生产管理系统。虽然 MRP2已经很成熟地应用于其他制 造企业，但是把它应用到家具企业中很少见。为此，针对家具企业生产的特点开发了家具企业生产管理系统ＧＪ— MRP2，为提高企业的生产管理水平提供了一个有力的辅助工具。

家具制造产品基本上分两大类型，即定型产品与异型产品。因此其生产方式是一种混合生产，即 ＭＴＳ生产方式与ＭＴＯ生产方式混合。考虑到家具产品的品种繁多，零部 件复杂，手工生产与机械加工并存的特点，我们开发 的家具生产管理系统ＧＪ—ＭＲＰⅡ的主要功能包括如下几个方面： ——综合排产与主进度计划；

——物料需求计划与能力计划；

——作业计划与生产调度；

——采购管理；

——配送库存管理； ——销售管理；

——成本管理； ——基础数 3.ISO 9000族

ISO 9000族标准是用来提供一个通用的质量体系标准的核心，适用于广泛的工业行业和经济门。一个组织的管理体系受该组织的目标、产品和具体实践的影响，因而各组织的质量体系是不同的。我国家具行业有其自身的历史背景和行业特点，各个企业的技术、设备条件和管理水平也有不同。因此，必须结合各自的特点和具体条件，在质量体系要素中，找出重点和难点，才能建立一个切合本企业和适应外部环境的质量体系。

ISO 9001质量体系有20个要素，因篇幅所限，本文仅涉及含家具行业技术和管理的重点和难点的7个要素。

（1）质量方针：质量方针是供方的质量宗旨和质量方向，内容包括企业的目标和顾客的期望要求；质量方针体现管理者对质量的指导思想和承诺，是企业质量行为准则，要求语言通俗，使各级人员都能理解和执行；质量方针牵动全局，必须由最高管理者主持制订和签发。

确定家具企业目标的难点是如何将顾客的期望要求转化为产品特性。顾客对家具的期望是多种多样的，尽管可归纳为实用性、舒适性、艺术性、经济性四个方面，但顾客所表达的内容往往是朦胧的，需要量化为技术、质量指标，并使之与本企业的能力相适应，既要先进，又要可行，便于实施和检查。

（2）设计控制：设计控制是从设计策划到设计确认的全过程中对设计质量进行的控制和验证，是产品质量形成中的重要环节。理解这个要素，首先要澄清以往家具行业习惯将家具设计理解为单纯的造型设计，这是一种狭隘的理解，要明确造型设计仅仅是设计的一个方面，而设计控制则规定了更为全面的内容。

A．设计和开发的策划：家具企业中需要设计的产品有客户订货、老产品改造和自行开发的新产品三类。这三类产品都涉及到质量改进和或产品形态的创新，均需立项编制计划，列出应开展的活动，规定实施职责，委派人员和配备资源，并随设计过程的进展适时修改计划。4.6S 6S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，以创造干净、整洁、舒适、科学合理的工作场所，保障持续高效的生产流程，并最终提升人的素质，为企业造就一个高素质的优秀群体。6S管理因其简单、实用、效果显著，在日本企业中被广泛推行，并被许多国家引进，6S管理活动的对象是现场的“环境”与“人”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制定切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。6S管理活动的核心和精髓是人的素质，如果没有员工品质的相应提高，6S管理活动就难以开展和坚持下去。

6S概述

6S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SAFETY)六个项目，这六个词在日语中罗马拼音的第一个字母是“S”，所以简称6S。根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5S的基础上又增加了节约(Save)及安全(Safety)这两个要素，形成了“6S”、“7S”;也有的企业加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service)及坚持(Shikoku)，形成了“10S”。但是万变不离其宗，所谓7S、10S都里5S的衍生物。

1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展;到了1986年，日本的5S著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。

日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。

对于中国家具企业，尤其是办公家具企业，5S一点都不陌生。至少十年前的车间里都有了关于5S的标语，相应的培训，很多企业也参加了，不少管理者，也能流利地回答出5S、6S，甚至是7S的内容，但到底他们能给企业带来什么并不是很清楚;即使清楚，将5S真正落实到企业的却寥寥无几，多半的企业都是蜻蜓点水地搞过运动，但很快如风般过去了。这样反映出中国的一种文化就是追求形式，而不重视行动。说的多，做得少。日本和德国，说的少，做得多。因此，他们走在了我们的前面。

因此，要切实实施6S，并能让6S发挥出其神奇的力量，就必须摒弃这种形式主义，把6S落实到每一个管理细节，并一样样实施，并不断提高它的目标。做到这些的前提是，企业领导必须充分认识6S对于企业存亡，企业发展，企业竞争力的重要性。6S的定义、目的与原则

2.1 6S的定义和目的

1S—整理：区分要与不要的东西，现场除了要用的东西，一切都不放置，目的是将“空间”腾出来，成为创造价值的空间。

2S—整顿：要的东西依规定定位、摆放整齐，明确标识。目的是不浪费“时间”找东西。

3S—清扫：清除工作现场内的脏污，并防止污染的发生;目的是消除“脏污”，保持工作场所干净、明亮。

4S—清洁：将上述3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果;目的是通过制度化来维持成果。

5S—素养：人人依规定行事，养成良好的习惯;目的是提升“人的品质”，成为对任何工作都讲究认真的人。

6S—安全：人身不受伤害，环境没有危险;目的是创造对人、企业财产没有威胁的环境，避免安全事故苗头，减少工业灾害。

2.2 6S实施的原则与理念

6S实施的原则：自己动手原则;持之以恒的原则;规范和高效原则。实施的理念是：创新的希望要大，改善的事情要小;小改善积少成多，现场就会发生大变化;能坚持把平凡的事情做好就是不平凡。一个打磨的模具设计，一个工作台的改善;一个涂胶方法的改善;一个安装的工装设计;压刨除尘罩的设计;一个操作者的座椅改善;出台拖板管理的方法;钻头刀具的工具箱分类与标示;封边带的架子设计与封边带的整理整顿等，都能让某一个个在企业天天重复的浪费被消灭掉，一个污染源被解除，工人的舒适度增加，生产效率得到大幅度提高„„。

千万不要忽视那些不以为然的地方，正是那些被我们麻木的眼睛过滤掉的小地方，小事情，小缺陷，造成了家具企业无数个大浪费，大缺陷，大问题。积少成多，企业利润在企业内部就被吞噬了大部分。

例如，举一个家具厂根本不会有人在乎的例子，人在不负重的情况下，从站立姿势蹲下去再起来，大概是4秒钟，每个人每天多10次这样的动作，就是40秒;200人的企业，一天就是8000秒，折合2.2小时，每小时按照8元的人工价格计算，就是17.6元;一个月就是493元人民币(按照每月28天计算)，那么一年就是5913元。但是，在家具企业，这样的浪费比比皆是，更加巨大的浪费也是不计其数。因此，做好6S，挖掘企业利润的空间是可观的，无限的，巨大的。

6S的作用

6S是支撑精益生产成功实施的必要条件。它并不仅仅是为了让企业看起来窗明几净，井然有序，更重要的是，6S是成本的节约家;安全的守护神;标准化的推动者;产品的最佳推销者;满意现场的造就者。其具体的作用有以下几点：

3.1 提高品质

通过推行“6S”，给员工创造一个舒适的工作环境，通过经常性的清扫、点检，不断净化工作环境，避免人为失误，提高品质，使每一个员工都有品质意识，不让不良品流向下一道工序。

3.2 提高效率

通过推行“6S”，工作能标准化和规范化，物品摆放有条理，减少查找时间，提高工作效率。实施6S后，企业效率提升的空间至少有50%，有的甚至能达到100%，300%。

3.3 提升员工素质

通过推行“6S”，员工素质得到提高，养成自律的工作习惯，培养“人改变环境，环境改变人”的思想观念。对员工进行“6S”教育，使员工形成一种团队合作精神，不要以小事而不为、大事又不能为。

3.4 提高顾客满意度

通过推行“6S”改善各个环节的不良陋习，企业内、外部环境得到改善，企业的品牌形象得到提升。

3.5 降低成本

通过推行“6S”，降低设备的故障率，减少各种资源的浪费，减低成本，提高企业的经济效益。

3.6 减少安全事故的发生率

通过推行“6S”，工作场所和环境得到改观，员工安全意识得到加强，可以减少安全事故发生概率。6S管理的操作方法与具体内容

4.1整理的具体内容

家具企业的整理工作就是对现场进行全面检查，区分“要物”与“不要物”，对于现场不需要的物品，应坚决清理出现场，同时每天自我检查现场清理状况。

“整理”中“要物”与“不要物”的区分具体内容如下：

1)“要物”包括：正常的设备、机器或电气装置;附属设备(路轨、工作台、料架、地拖板等);正常使用中的工具;正常的工作椅、工作台;有使用价值的消耗用品;原材料、半成品、成品;有利用价值的边料;垫板、防尘用品;使用中的垃圾桶、垃圾袋;使用中的样品、模具、色板;办公用品、文具;使用中的清洁用品;使用中的活动海报、看板;有用的书稿、杂志、报表;其他(私人用品)。

2)“不要物”包括：(1)地面上的：废纸、灰尘、烟蒂等杂物;油污、错误划线;不使用的设备、工件夹具、模具;不使用的办公用品、垃圾筒;破垫板、纸箱、抹布、破纸箱;呆料或过期样品;(2)桌子或椅子上：破旧的书籍、报纸;破椅垫;陈旧无用的报表、账本;损耗的工具、余料、样品;(3)墙壁上的：蜘蛛网;过期海报、看板;无用的挂架、废弃钉子、电线;过时的标识、标语;(4)吊着的：工作台上过期的作业指导书;已经不使用的电线、电灯;不使用的样板、模板;更改前的部门牌等。

4.2 整顿的具体内容

整顿有“三定原则”，即定点、定容、定量。定点：放在哪里合适;定容：用什么容器、颜色;定量：放置合适的数量。因此，整顿就是把留下来的必要的东西依规定的位置分门别类排列好，明确数量，进行有效的标识。其目的就是消除找寻物品的时间;让工作场所一目了然;创造整洁有序的工作环境;限制过量的物品堆积，创造一个有约束及自我提升作用的工作环境。

在家具企业里，“整顿”的具体操作规定如下：

1)堆高标准一般为1.2M;2)危险品应放置到特定的位置;3)无法按规定位置放置的物品，应挂暂放标示牌;4)区域划分线应用油漆进行划线标识;5)成品、半成品、在制品零件等的存放位置、品名、编号、数量、累计数应予以标识;6)设备名称及使用说明书予以标识;7)危险处标识“危险”字样：8)模具、模板应标识清楚名称;9)工具按用途予以区分，工具箱、工具车按单位予以划线：10)不良品的区域应标识;11)文件柜：文件柜内物品应编号、标识品名;文件柜内置放物品应配置一览表予以明示。

4.3 清扫的具体内容

通过开展公司全面的大清扫和彻底调查清理污染源等清扫工作，使工作场所干净，并要保持每天每时都是整洁干净的。整理、整顿是让需要的物品随取随到，清扫是保证取出的物品可以正常使用。

实施“清扫”的具体做法如下：

1)建立清扫责任区(室内外)：划分各责任区与责任人;各责任区应细化各自的定位;2)规定例行扫除的内容，每日、每周的清扫时间和内容;3)清扫过程中发现不良之处应加以改善：墙壁、天花板脱落;死角擦拭不到的地方;地面破损、走线无盖的地方;4)清扫后应不容许污秽继续存在和再次出现：电线、灯具的清扫;机器设备周围的清扫;转角处的清扫;日光灯内壁和灯罩的清擦;洗手间、茶水间地面的清擦;工作台、桌椅底部的清扫;文件柜上下部位的清扫;5)清扫用品、工具本身应保持干净并归位;6)保持通知、文件等书面文稿整洁：定期整理个人及公共档案资料(保留经常使用和必要的资料;保留机密档案和公司标准书档案;保留必须移交的档案资料;废弃过时和没有必要的档案);丢弃不用的档案资料(机密档案销毁必须严格按公司程序执行;一般废弃的文件背面可以再利用;无法利用的集中起来进行处理。)7)文件档案资料清扫类别如下：过时的报告书、检验书;无用的名片、卡片;修正完毕的原稿;过期的报纸、杂志;过期的变更通知书、联络单等;无保留价值的传真、会议通知、资料等。

4.4 清洁的具体内容

通过看板管理、6S实施办法、考核制度等方案的制定来落实以上3S工作，通过巡查和改善提案奖罚制度的实施来保障6S工作彻底、深入的开展。

“清洁”原则：1)认真执行以上3S工作;2)认真领会公司相关文件的精神并积极实施;3)每天自我检查6S工作落实情况。

4.5 素养的具体内容

素养就是使大家养成遵守规定的习惯。公司制订科学的日常行为规范、礼仪规则、教育训练、员工守则等规章制度等来约束员工的行为，并使之形成良好的习惯，最终转化为员工内在的素养。

内在的素养体现在日常行动的一点一滴当中，“素养”具体要求如下：

1)坚持实施以上4S工作并逐渐形成习惯;2)遵循企业里已经设计并使用的具有岗位区分并且美观的着装标准。3)严守标准，强调团队精神。

4.6 安全的主要内容

培养安全意识，构造安全环境，通过遵循细节的安全行为要求来减低工作中人身的伤害和财产的损失。

家具企业“安全”的具体要求如下：

1)上班前的准备工作：上班时一定要穿戴好工作服、工作鞋帽、手套、口罩等防护用品;衣扣、衣裤角应系紧;工作服应合身、无油渍;鞋带应系好;口罩或防毒面具应完全戴好。

2)上班前做好“5S”工作。

3)遵循标准作业指导书要求：手不可伸到机器内，对高速运转部位不可用手去触模;未经操作培训、安全教育的人员不能上机操作设备(所有重要工种，如：电工、机修、电氧焊工、铲车司机和从事加工作业的主机手均必须持证上岗);不允许酒后上岗;油污等应及时清理;设备故障时及时通知专业人员检修;定期做好设备保养工作;停电时要及时切断电源;有齿轮传动部位要加防护罩;设备检修时要挂检修告示牌。

4)做好安全预防工作：不要将加工品、材料等超出线外放置;不要把物品用一种不安全的方法放置，堆积时不要超过规定的限高;不要在灭火器、消防栓、配电盒、出入口等放置东西;不要随便将安全装置取出或移动;消防器材箱内不可放置任何杂物。

5)做好消防工作：在工作场所严禁吸烟;在生产区域进行明火作业，应事先向安保部书面申报;定期检查电力配线，正确使用保险丝;定期对消防器材检查;发生火灾时及时报告或根据火势情况拨打火警电话119。

6)下班时做好“5S”工作。

6S是企业管理的基础

作为企业，实行优质管理，创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。而优质管理在家具企业，主要体现在六个方面，他们依次是：Q(quality：品质)、C(cost：成本)、D(delivery：交期)、S(service：服务)、T(technology：技术)和M(management：管理)。而一个企业只要通过推进6S活动，就可以有效地将品质、成本、交期、服务、技术、管理等六大要素都达到最佳的状态，最终实现企业的竞争方针与目标。所以说6S是现代企业管理的关键和基础。

我们做过6S的同志就会有体会，6S 的每一个步骤都是基于如何提升效率、减少不增值活动的追求而产生的，也就是说，与精益生产的核心思想消除浪费一脉相承。6S 既是精益理念现场管理的体现，又是推动精益生产落实的有力工具。因此，6S 既独立贡献于企业，又和其他管理方式(如TPM—全员设备维护，IE-工业工程)相结合，从而给企业带来巨大的效益和深远的影响。

ERP系统的切换 篇5

ERP实施的过程好比构筑一座崭新的城市。这座城市干净整洁，工商娱乐教育一应俱全且功能强大，交通异常便捷… …。你充满希望地构筑它，希望早一天离开你现在居住的早已拥挤混乱的村落。但是这座城市建在河的对岸，随着完工日期一天天地临近，你发现隔在中间的河又宽又深，要让你的子民安然地迁徙到新家去事实上远比想象的困难。从旧系统向ERP系统的切换就象渡河搬家。事实上很多ERP项目在一直走完系统配置和测试时看上去都还顺利，但在渡河搬家时被淹了个半死。

ERP系统

难点

概括地说，ERP系统切换有以下难点：

1.集成。ERP是一个集成的系统，销售，储运，采购，生产，会计，资金这些模块和功能不是简单的加法，它们之间是衔接和连贯的。对于日常运作和企业管理，集成具有不可比拟的优点。但是在系统切换时集成意味着更复杂的切换计划和对指挥协调工作更高的要求。

2.多模块。作为上述难点的推论是：上线的模块和功能越多越复杂，系统切换的困难也就越大，而且难度是成倍增加的。打个比方：2条线相交是1个交点，3条线相交就是3个交点，4条线就是6个交点，再往后是10，15，21… … 集成点会随着模块和功能成倍增加。而且即使使用同样的模块，由于ERP系统是可配置的，不同公司也会设计出不同的流程。再加上每家公司的实际情况都不相同，这就使得几乎每家公司的系统切换方式都会有所不同。包治百病的灵丹妙药是不存在的。

3.旧系统。旧系统的数据一般质量较低也较分散（这是可以肯定的，否则也不会有实施ERP的需求）。但是在向ERP系统切换时需要的主数据和期初数据，相当大的部分需要通过加工旧系统数据获得。因此从这个方面说系统切换的难度完全取决于旧系统的质量。这里需要解释几个概念：<1>旧系统，并不单指企业目前正在使用的计算机系统，如果你的仓储部门仍然在用手工做台帐，或者你的财务部没有使用任何会计软件，那么这些手工帐也是你的旧系统的一部分。<2>主数据和期初数据，系统切换最重要的工作之一是数据的转换。这主要包含两大类数据。比如总帐科目（G/L account master），物料主数据（Material master），物料清单（Bill of materials），供应商主数据（Vendor master），客户主数据（Customer master），工艺路线（Routings），采购信息记录（Purchase information records），销售定价记录（Condition records(pricing)）等等是属于主数据。而象期初采购申请（Open purchase requisitions），期初销售定单（Open sales orders），期初应收应付发票(Open A/R and Open A/P invoices)，期初总帐余额（Open G/L account balances），期初库存（Open stocks）都是期初数据。这两者共同构成了ERP系统数据的起点。

4.旧流程。为什么旧的流程还会影响ERP系统？道理很简单，因为旧的流程会影响期初数据。比如旧的流程是始终先发货，随后紧接着开票和入帐，还是允许先开票和入帐，以后再发货或客户提货？这会直接影响期初销售定单和期初库存。旧流程越不规范统一，系统切换时就越麻烦。

5.指挥。困难都是相对的，它遇到卓越的指挥会变得很谦卑，而对于拙劣的指挥它会非常强大。事实上ERP系统切换决不仅仅是实施项目组的任务，它涉及企业很多部门（究竟有多少取决于实施的模块和功能），因此对于这场战役的指挥是否成功，取决于指挥官的权柄和能力，取决于部门间的责任和配合，也取决于整个公司的文化。但不幸的是旧系统和旧流程很混乱的企业，在ERP实施中项目组得到的支持往往也较少。而企业管理高层的支持无疑是有效指挥的前提条件。

6.士气。我们内心深处都恐惧变化，除非这些变化能给我们看得见的好处。很明显的一点是：并不是所有的人都愿意搬到河对岸的新城市去。如果搬家意味着几个月加倍的劳动，艰苦的学习和适应，而自己连半句赞扬和肯定都得不到，换了是你，你愿意吗？如果说在项目前期，实施主体是项目组（包括顾问和关键用户），客户方的不足可以由实施顾问方弥补，在系统切换阶段，客户方的很多工作则是外界无法替换的。此时士气低落意味着时间和数据质量上的失控，无论哪种情况，对于系统切换而言都是致命的打击。7.并行。系统切换在时间上有严格的要求。在系统切换的这段时间里，有三样东西可能是并行的：业务，旧系统和新系统。几乎没有公司会为了ERP上线停止业务，因此业务的处理始终在进行之中。那么对于这段时间业务的记录是使用旧系统，还是新系统？这是一个艰难的选择。如果选择新旧系统并行，那所有相关人员的工作就被加倍了，此外两套系统并行必然涉及到对帐的问题。此时系统切换的难度更增加了。这一点放在最后并不意味着它不重要，相反地，我们的个人观点是：并行问题成为困扰我国ERP系统切换的头号问题。我们在下文还会有专门的探讨。

上面我们介绍了一下ERP系统切换面对的困难。就好比没有两片树页是完全一样的，每家企业的实际情况相差会很大。我们在制定上线计划时一定要对上述问题有一个全面的了解，见招拆招，而不能生搬硬套。

切换计划

下面这个事例会有助于大家理解系统切换的过程：李明是ERP财务顾问，他目前正在实施的项目包括了几个主要的模块：财务，销售，库存，采购和生产。7月1日，项目经理召开项目组会议讨论系统切换计划。会议上明确了以下几个决定：<1> 以8月1日作为本次切换点。<2> 所有模块同时切换。<3>鉴于客户方的强烈要求，第一个月新旧系统需并行运行。由于看上去切换和财务的关系最大，所以项目经理要求李明在会议结束后编制一个详细的切换计划。由于篇幅所限，我们下文的介绍只是整个计划的一部分：和销售相关联的切换计划。期初数据

李明的计划首先从期初数据的准备工作入手。“情况稍微有点复杂，但是还难不倒我”李明想。首先必须兼顾到以下一些问题： 1． 新系统的期初数据必须和旧系统的完全一致 2． 新系统的库存必须帐实相符 3． 7月31日仍在执行过程中的销售定单需要作为期初销售定单输入系统

销售定单销售发货销售收款销售开票销售部ERP销售模块仓库 旧财务系统银行存款 XXX应收帐款 XXX存货 XXX ERP库存管理模块商品编码 数量 单价 总价 库存地点...WM625 500台 3,000 1,500,000元 金桥仓库001 …RF868 1,000台 4,000 4,000,000元 外高桥仓库011 …… …… … ERP应收帐款模块客户 发票号 金额 付款条款...AAA公司 No.11111 117,000 30天到期...AAA公司 No.11112 234,000 60天到期...BBB公司 No.22222 300,000 30天到期...ERP总帐模块银行存款 XXX应收帐款 XXX存货 XXX… …系统切换过渡科目 0… …图1：期初数据 图一是从系统切换的角度来看业务，旧系统和新系统的关系。图一上方是在系统切换日，即7月31日仍未执行完毕的销售定单。假如某笔销售定单部分发货，那么在7月31日的期末库存中将不包括已经发货的产品。我们在7月31日必须进行一次完整的库存盘点，随后根据盘点的结果更新旧财务系统的存货及相关其他科目，图一中绿色的箭头代表了这一过程。由于ERP系统是分模块的集成系统，所以不同科目的期初余额是在不同的模块中分别输入的，随后系统自动更新到总帐模块中，图一下方是本例中涉及的ERP库存管理模块，应收帐款模块和总帐模块。红色的箭头代表了自动更新总帐。由于是分模块的输入，所以我们专门设置“系统切换过渡科目”，作为所有科目输入时的对方科目。最后当期初数据全部输入完毕后，该科目的余额应该结平。

当旧系统7月31日月末结帐完成后，我们将根据盘点的清单和财务上的商品价格，将库存的期初余额导入ERP系统的库存管理模块。同时应收帐款的明细科目（明细到未清发票或预付款）导入应收帐款模块。其他的科目也是分模块按各自的要求导入ERP系统。图一中兰色的箭头代表了这种导入的过程。由于旧系统的存货数据已根据实际盘点调整过，所以新系统的库存管理模块的出发点是帐实相符的（图一中的红色虚线）。

与此同时，对于7月31日未执行完毕的销售定单，也应当导入系统的销售模块。只是不能将整张定单导入，而是应当扣除7月31日以前已经发货的部分。图一左侧的兰色箭头代表了期初销售定单（Open sales order）的导入。

好了，分析完期初数据的准备工作，李明觉得很满意，毕竟这看上去不太复杂。接下来应该是具体的切换计划了。

计划

图二是李明设计的切换计划。首先在7月20日之前关于库存地点的系统配置以及所有的物料主数据必须都导入ERP系统。7月30日也就是系统切换前大盘点的前一天，盘点计划和盘点表格必须已下发无误。7月31日停产一天正式盘点。8月1日盘点结束，财务人员汇总盘点结果，开始7月份的旧系统月末结帐。月末结帐预计耗费15天，到8月15日旧系统月末结帐完毕。随后信息技术部和财务部再花2天时间将旧系统的期初数据整理和转化成符合ERP系统导入的格式。这项工作将在8月17日完成，随后再花3天将期初数据批输入ERP系统。这是已经是8月20日。

旧财务系统银行存款 XXX应收帐款 XXX存货 XXX转换格式的期初数据完成… …旧系统月末结帐仓库盘点结束,汇总结果下发盘点计划和表格2001.07.202001.07.302001.08.012001.08.202001.08.152001.08.17ERP期初数据批输入完成旧系统数据输入完毕2001.09.152001.09.20ERP系统数据输入完毕2001.09.25对帐完成库存地点和商品主数据输入ERP ERP库存管理模块WM625 500台 3,000 金桥仓库001…...ERP应收帐款模块AAA公司 No.11111 117,000… … ERP总帐模块银行存款 XXX应收帐款 XXX存货 XXX… …系统切换过渡科目 0图2：切换计划 由于第一个月，也就是8月，新旧系统必须并行运行，所以财务部从8月1日起就继续在旧系统中处理业务。这样和7月结帐的时间一样，旧系统在9月15日完成8月的月末结帐。与此同时从8月20日开始所有相关部门都开始在新的ERP系统中处理业务，这样经过31天到9月20日新系统8月也结帐完毕。随后用5天时间完成新旧系统的对帐。到了9月25日整个系统切换工作将彻底完成。我们将完全在新的ERP系统中开始处理9月份的新业务，当然这时仍有25天的工作要追赶，但是经过了并行，加上ERP的强大功能，再加上一点努力，完全可以顺利地追上20多天的业务。

李明的计划很顺利地通过了项目组的审定。激动人心的系统切换就要开始了！切换

7月20日 事情从一开始就不太顺利，这个项目的一个特点就是这家公司的物料主数据非常多，而且各个部门的编码有很多是不同的。按计划今天是主数据导入系统的最后一天，但是别说物料清单（BOM），目前连物料主数据还没有整理完。项目组和相关的部门领导开了紧急会议，最后制定了紧急计划：5天内完成物料主数据的整理工作，再用20天完成物料清单的整理，一定要在8月20日新系统运行前导入系统。项目组的部分物流顾问和关键用户也放下了用户接受测试（User Acceptance Testing），投入到数据的整理工作里。最后又晚了两天才勉强把商品主数据批输入了系统，几个顾问和关键用户一连加了几天班。但是库存管理部门已经来不及按整理后的物料编码来准备所有的盘点表格了，几个变化最大的仓库只能直接用整理之前的编码做出盘点表格，有些物料甚至没有编码，只写了名称和规格。

7月31日 公司停产一天，开始全面的盘点。盘点进行得还算顺利，负责库存管理的顾问和关键用户也参加了监盘。他们回来后告诉项目经理和李明：情况挺好，只是仓管员们对整理后的物料编码还不太熟悉，基本上都是按名称和规格来盘的，而且发现好多没有编码的物料，只好临时用名称来记录。盘点表已经整理完毕，不过估计财务部使用这些盘点表的时候会有困难。项目经理提醒李明在财务部结帐的这段时间多去看看。

8月14日 离预定的旧系统月末结帐完成还有一天，李明真有点着急了，财务部告诉他，可能会来不及。这次上线把原来的一些问题全端到了台面上：比如说库存帐实不符，财务部和库存部门的物料编码不同等等。这次光是核对和整理盘点报告就多花了一周，新整理的物料编码错漏重复不少，而且两个部门都不太熟悉，特别是对于顾问整理的相当大的部分，客户方颇有微词。同时财务经理告诉李明，最后盘点结果，帐实不符的比例可能相当大，几乎占了总库存的20%。当李明问起原因时，财务经理面露难色，说：“不太好说。不过我们不赞成全部算盘盈盘亏，再说税务局也不会同意。所以最好是挂帐。”李明没有办法只好同意。不过为了挂帐的需要，他又建了几个科目，因为原来的存货科目是不允许财务手工更改的。8月17日 在晚了两天以后，财务部终于完成了旧系统7月份的结帐。客户的信息技术部把旧财务系统的数据导入了电子表格就交给了李明。这时是8月18日星期六，信息技术部的刘工还闹了个老大不高兴。李明找到项目经理，几个顾问商量了一阵，决定与其争吵浪费时间，不如顾问自己做整理和导入。接下来的四天是没日没夜的。好在李明的准备工作做得不错，新旧科目对照表，新旧客户编码对照表，新旧供应商编码对照表等等都在关键用户的合作下准备好了。存货清单是财务部根据盘点结果和财务数据整理的，和财务帐面的差异的确很大，都转入了挂帐科目。销售部门也提供了未清销售定单的数据，负责销售模块的顾问在负责导入新系统。8月22日凌晨，所有的期初数据终于都批输入了系统，系统切换过渡科目也对平了。此时几乎所有的顾问都已是精疲力竭，不过大家都很高兴，成功仿佛就在眼前。当然，在导入的过程中，碰到了不少问题，有些得不到的信息在输入时只能用“虚拟资产”，“虚拟物料”“虚拟利润中心”等等方式临时解决。不过到目前为止，只落后计划两天，大家都很有信心。

8月22日 从凌晨开始新系统停机做全备份，上午大部分的顾问都在睡觉。下午李明到财务部转了一圈，大家都忙着在旧系统中处理业务。财务经理说，新系统期初数据完成已经宣布了。不过大家今天都很忙，所以没空在新系统中处理业务，再说对新系统也不熟，培训是几个星期前做的，现在都还给老师了。李明问了一下负责物流的顾问们，情况也是如此。8月23日 项目经理召集项目组和各部门负责人，重申根据项目计划我们现在已经落后了，新系统的输入必须立刻开始，9月20日前必须结束。但是各部门都抱怨说，最终用户实在没有技能也没有信心操作新系统，况且当初的培训和现在的实际操作是两码事。最后平衡的结果是：大部分的顾问都放下手头的事，全面投入用户支持，挑选一部分接受能力强的用户先开始新系统的输入，随后再推广到和支持其他用户。项目经理又召集了顾问们：必须强行推进项目，明天一定要开始输入，哪怕以后这段时间天天坐在用户旁边。

8月24日 在随后的一个多星期里，项目组经历了真正的考验，输入工作从一开始就面临了困难： 1． 因为输入的都是8月份已经处理过的业务，所以这仅仅是输入，而不是业务流程处理。部门间如何在这个过渡阶段衔接是原来没有考虑到的。比如财务部要做销售定单开票，却发现仓管部门的该笔发货还没有追进去，而新的流程要求开票必须有相关的发货记录。这时财务只能先跳过这笔业务。第一天李明坐在财务部赵强旁边，一连五六张都是这样做不过去，赵强已经唉声叹气了，李明强作镇定，换了一本费用的凭证，才得以开始。同样的仓管部门在做发货时根本无法从旧的发货单上知道是新系统中哪张销售定单的货，幸好新系统的查询功能还不错，可以从销售的商品，客户等等查找销售定单，但是进度和准缺性大打折扣。同时也有很多发货单所对应的销售定单销售部尚未输入。2． 期初销售定单的问题在第一天就发现了，按计划销售部门需要提供的期初销售定单是必须扣除7月31日以前已发货部分的剩余未执行部分。但是销售部和财务部不同，销售员们根本没有象财务这样严格的期间概念。很多的期初销售定单都没有扣除已发货部分或者扣错了。结果是期初销售定单可能会被重复发货。和期初销售定单相关的业务被暂停处理。销售员被要求重新检查期初销售定单，顾问和关键用户也忙着帮忙手工更正那些原来是批输入的期初定单。仓管员们和财务部被要求特别留神期初定单。但是错误看来还是难以避免的。3． 当销售员开始录入新的销售定单时，客户主数据的问题暴露出来了。之前在准备客户主数据的时候，曾要求销售员将现有客户档案报给风险管理部统一整理和编号。但是很多销售员都没有报全。当然出于历史原因，该公司的客户档案被销售员视做个人财产。在流程设计时考虑到了这种习惯，虽然公司管理层和风险管理部有权限看到所有客户主数据，但是销售员之间是不共享客户数据的。但是没想到抵触仍然那么大，很多销售员除了7月底财务帐上有的客户外，其他一律没有提供。现在要在新系统中管理销售定单了，可是很多客户的主数据在新的ERP系统中都没有，货发不出去，销售员们怨声载道。没别的办法，项目组重新要求销售员上报客户数据，风险管理部加班加点地输入客户数据，由于太零散，也太急，批输入程序被放在一边，风险管理部的几个用户在销售员的催避下已经输得眼冒金星了。很多数据不完整的只能用缺省值应付了。李明在系统中看了一下客户清单，发现很多名称相近的，怀疑是重复编码了。他报告了项目经理和用户。项目经理叹了口气：“等过了这阵再清理吧。” 4． 输入的第三天负责库存管理的顾问急冲冲地跑来找李明，仓管员发现很多发货在系统中无法输入，原因是这样的：比如7月31日财务部已经开票，但是客户尚未提货或仓库尚未发货的情况下，财务已经在帐上做了结转成本和确认收入，这样期初销售定单中应该已扣除了这笔帐面上的发货。所以现在实际要发货时找不到任何对应的销售定单。李明立即去问了客户的财务经理，回答是：“确实存在这种情况，而且数量是比较大的。此外相反的情况也是存在的，比如有些货已经发了，但是发票还没有开，所以这些货在帐上仍然存在。这些是为什么库存帐实不符的重要原因。”李明说：“现在我们必须把这两种情况的数量都清理出来，重新调整期初库存，开票未提的库存做无帐面价值的处理，发货未开票的做虚拟库存商品。”财务经理摇摇头：“不可能，现在根本没有时间和人手整理。”最后折衷的方案是：对于开票未提，在系统中另外配置一种物料移动类型，财务上的自动记帐设为直接冲期初盘点帐实不符的挂帐科目。对于发货未开票的情况，实际结转成本时由财务部直接从挂帐科目中转出。等过一段时间这些历史情况都处理完毕后，如果挂帐科目的余额不显著，就认为是实际盘盈或盘亏结转费用，目前暂定为3个月。顾问和关键用户们马不停蹄地更改系统配置，重新培训仓管员和财务。李明心中隐隐的不安：“仓管员们如何区分哪些发货是期初开票未提，哪些是销售部还没来得及追入系统的销售定单发货。再说如果期初销售定单仍然包括了这些开票未提货，那仓管员将错就错地发货，挂帐科目企不是总也消不掉？” 不过他实在太累了，只能把这些问题放在一边又去干别的了。5． 这几天还有另一件事令李明非常烦心：从流程上说，财务往往在最后阶段，往往前面的步骤出错到了财务这边就过不去了，比如销售员追进去的销售定单及开票申请的价格错了，等财务追开票过帐时被发现了，随后遍寻不着那个销售员，这又大大地影响了财务部的进度，财务部已经被批评了好几次了，真是百口莫辩。最后李明对财务说如果错误确定的话就直接改物流的单据吧。但是财务人员大都没有这样的权限，也没有培训过物流模块。李明只好一边加权限，一边教，大部分时间还自己直接改物流单据。项目经理对李明说最好不要自己改权限，也不要自己改物流单据，应该走流程。李明只好苦笑。6． 很多流程被发现存在问题，有些流程还被忽略了，各种配置和主数据也发现各种各样的问题。本来有些配置和主数据的更改应该走流程解决，但是由于关键用户和最终用户的训练不足，现在都直接反映到了顾问这里。一边支持用户，一边更改配置，李明和他的同事们已经快不行了。而用户们都在抱怨朝令夕改，永远跟不上变化。7． 不满的暗流在整个公司扩散。有些从一开始就抵触的销售员变得更加肆无忌惮，不会操作或不愿操作新系统被光荣地挂在嘴边。连原来支持的此时也禁声了。一个业务员发给李明一篇文章，标题是类似ERP实施成功率为零之类的，是从网上下载的，作者是某国际知名管理咨询公司的C什么O。据说这篇文章已经传遍了全公司。李明怒火中烧。8． 吃午饭的时候，李明遇到了赵强，赵强是最早熟练操作系统的财务，所以李明已经好多天没有去赵强那里了。李明问赵强情况怎么样。赵强说：“苦死了，这个月从月初准备期初数据开始，几乎天天加班，周末也加班，屁股都象黏在凳子上了。系统要输两套，工资倒不发两份，输慢了还要挨骂… …”。李明无言以对，自己也不知道为什么竟然会感到内疚。… …

出现的问题几乎数不胜数，其他的模块情况也好不到哪里去，可能还更糟。负责生产计划的顾问就说由于销售定单的问题和物料清单的不准确，现在运行MRP的结果实在没法用，况且由于是在追数据，采购和生产目前也用不上新系统的结果，照单据输就是了。

项目经理问李明照目前的情况，将来对帐会不会有问题。李明说：肯定有问题，不过现在顾不了了。

9月3日 星期一一早，项目组和各部门的负责人开会，讨论一个重要的决定：9月份还要不要并行。几乎没有什么争论就做出了决定：9月份继续并行。理由很简单：目前新系统8月的输入进展实在太缓慢了，什么时候能输完对完帐谁都不敢说。现在放弃旧系统，风险太大，没人负得起这个责任。

对于新系统大家已经不抱希望能够追上实际业务了，目前也只能把这次切换和上线作为一次新系统的测试，验证和培训。所以最后决定在公司5个事业部中，挑选两个比较配合比较顺利的重点突击，争取尽快输完8月份的数据，进入对帐。好在这5个事业部在内部都是相对独立核算的。

9月29日 差不多一个月的时间，项目组所有力量都投入到了两个选定的事业部。终于赶在国庆节前完成了这两个事业部8月份的数据输入。但是其他3个事业部的输入工作几乎全放了羊。“算了吧，等放完假回来再对帐吧。”李明收拾行李准备回家，“项目要做，命也得要。” 10月8日 对帐正式开始了，财务部仍然没有人手可以提供，只好所有的财务顾问都加入了对帐。在开始之前，李明罗列了一下困难和注意事项： 1． 因为所有模块同时切换，所以相当大部分的财务凭证是通过集成自动生成的，而且在产品成本的核算方法上新旧系统还存在不同，因此无法通过新旧凭证的相互参照号用自己开发的工具软件自动核对（这种方式称为自下而上的方式），只能用自上而下的方式核对，即试算平衡表->科目->凭证分组->凭证的方式检查，对于有些科目如产成品，主营业务成本还要为对帐开发额外的报表。2． 新旧系统的数据下载到电子表格后进行核对，发现错误时不能直接更改系统，而是在系统外编制调整分录，这主要是因为参与对帐的人多，而且是分科目对的，而且又不是记帐的人本身，所以如果直接更正系统，极有可能一个错误被重复更正。调整分录的清单是共享的。3． 对于新旧系统的差异如何处理是一个不折不扣的难题。如果差异是新系统输入错误造成的，那最简单，只要调整新系统就行了。但是如果是旧系统输入错误造成的，问题就来了，因为并行阶段一般是以旧系统为主，在这个项目中就更是如此了，但是旧系统8月已经结帐，按照规定对8月的调整应该做在发现错误的月份，只要还在本年度。所以对帐时只能将错误记录下来，更正到旧系统的10月份，对帐调整分录仍然是调整新系统。对于因为会计制度变更或核算方式调整造成的差异，更正是不可行的，只能通过报告解释原因，随后编制调整分录调整新系统。此外，由于凭证的数量巨大，而且又不是记帐者自己对帐，所以要找出所有差异的原因几乎是不可能的。只能参考审计中的重要性原则，找出重要的差异，对于小差异直接编制调整分录了。4． 对于调整分录如何处理，又是伤脑筋的问题。比如由于产品成本核算方式不同造成的差异，通过报表可以解释差异和编制调整分录，但是在新系统中如何调整呢？一种方法是根据旧系统的产品成本在新系统中重估库存，但是这样做的工作量是相当大的。另一种方法是直接在财务上调整，作类似商品成本差异科目处理，但是这样做法在以后的月份中还是要考虑它的分摊，等于将工作量向后移了。此外对于没有找到原因的小差异，直接调整新系统将受到内部和外部的质疑，毕竟所有的凭证都应当有原始支持凭证。不过在这个项目中李明还不用太苦恼，因为并行已经变成了测试，只要找到重要的差异，编制调整分录将新旧系统报表调平，对帐报告双方签字确认就可以了。计划中的五天对帐显然大大低估了对帐的工作量，虽然5个事业部只对2个，项目组仍然花了3个星期才通过了对帐报告。项目室里堆满了凭证，顾问和关键用户显得虚弱而亢奋。10月29日 在10月的最后几天，终于对平了两个事业部8月的帐。接下来怎么办？项目组决定用几个星期的时间重新整理流程和主数据，培训用户，随后清空系统，做第二次切换和上线。当然这次的切换将是崭新的和成功的。ERP的彼岸就在眼前了。

重要的说明

李明的项目只是千奇百怪的系统切换经验中比较有代表性的一种。事实上没有两个项目是一样的，客户方行业和文化不同，ERP软件不同，实施顾问方不同，实施的模块和功能不同都会使项目的过程产生极大的不同。并不是所有的项目都会经历这样的痛苦，个别跨国大公司在中国的推广项目（Roll-out），比较而言就顺利得多。但也有很多项目的情况比这更糟，有些项目因此而失败了。

经验和教训

从李明的项目中，相信大家已经能得到很多经验和教训。下面的篇幅我们将着重解释一些非常有用的经验供大家参考，当然实际的运用仍然要视项目的实际情况灵活判断。

FI-MM方法

FI-MM方法实质上就是分步切换。这个名称实际上是两个经常率先切换的模块的缩写。我们发现在我国这种分步切换的方法非常具有实际意义：我们首先让财务和库存管理两个模块先切换，随后销售，采购，生产等模块再跟进。这种方法至少具有以下一些好处： 1． 容易控制，相对于所有模块一起切换的大兵团作战，这种方式更容易控制。而且财务和仓管部门一般较为严谨，第一个月先稳住这两个部门的阵脚，对于士气会是非常大的鼓舞。2． 速度加快，只这两个模块，在操作上是大大简化了，系统操作的速度和质量将大大提高。3． 对帐简化，如果第一个月仍然并行，那么只有财务和库存管理的新系统和旧系统的对帐就大大简化了，甚至可以用自动对帐的工具从凭证直接核对。4． 期初定单，不再需要准备期初定单了，所有和期初定单有关的错误和问题也可以避免了。5． 关注新定单新流程，当其他模块跟进时我们只关心崭新的业务，比如完全新的销售定单，我们可以直接用新的流程处理这些定单。而对于期初定单我们不再关心处理它们的过程，我们仅仅是在财务和库存管理上核算它就可以了，一段时间以后它们的影响将自然地结束。6． 大大降低的工作量。

当然这种做法的缺点也是明显的： 1． 最大的麻烦是：相当长一段时间内，有些信息会丢失或不完整，这主要和期初定单相关。比如盈利分析的数据将不完整，和期初销售定单相关的盈利分析数据就丢失了。不要低估这一点，因为上线后而看不到完整的报表会使不了解情况的领导们非常不高兴。因此这个问题一定要在使用前就明确说明。2． 切换期间拉长，这不能完全说是一种缺点，因为切换期拉长其实分散了工作量也提高了成功率。但是对于某些条件好的公司，可能因为这一点而选择更快的全面切换方法。3． 更多的系统设置，比如要设置两套物料移动类型，一套是配合销售定单，采购定单和生产定单的，一套是独立的。权限也需要做相应的设置。不过这个问题不大。几个人的工作总好过几十上百个人的混乱。

总而言之，对于实施困难大，定单执行周期较短的项目，考虑FI-MM方法会有不错的效果。

并行和测试，培训的关系

并行是一个非常困扰我国ERP实施的问题。我们曾研究过几种主要的实施方法论（Methodology），但是都没有发现关于并行的论述。从这个角度看，并行不是一种理想的系统切换模式。并行所造成的痛苦我们从李明的项目中都看到了，但是为什么并行特别在我国仍然是一种普遍的实践呢？理由只有两个字：风险。事实上虽然在我国某些地方财政部门仍强制要求实施ERP系统必须和原系统或手工系统并行一段时间，但是大部分的并行是公司出于风险因素考虑的自主决定。对于这个问题目前仍然没有一个放之四海皆准的真理。但是下面的分析可能会对决策有所帮助： 1． 为什么并行对于系统切换是不利的

 目的。并行的目的实质上是对新系统的测试，但是用并行来测试无疑是非常昂贵的，同样性质的业务要重复地输入无数遍，最后查出的差异往往只是输入上的错误，对于系统验证是毫无帮助的。 工作量。并行无疑加大了所有系统用户的工作量。巨大的工作负荷加上对于新系统的陌生和恐惧，使得目标越追越远，最后不得不放弃。

 对帐。对于两套有不同流程，不同概念的系统，即使不存在会计政策的变更，要完成对帐难度也是可想而知的。而且对帐不同于审计，如果并行期间以旧系统为准，那么新系统最终必须和旧系统完全一致才行，这样根本无法使用审计中的重要性原则，而只能是完全的核对。

 审计。不并行并不意味着没有检查，新系统仍然必须接受内部和外部的审计。事实上ERP系统提供了比一般会计系统和手工系统更充分的审计轨迹。

总之，并行的目的是防止失败的风险，而事实是它本身成为造成失败的最重要因素之一。2． 如果不并行如何防范切换失败的风险  测试。正如上面讲到并行的目的是对新系统的测试和验证，那么如果不并行就必须强化测试。在李明的例子中，测试就是不充分的。实际上除了对于系统的测试，其他和切换相关的测试也不容忽视：比如期初数据格式转换和批输入程序的测试，期初定单特殊流程的测试等等。李明项目的并行实际上已经变成了一次实际数据测试，虽然测得非常全面，但是成本太高了。

 培训。在李明的项目中这次并行的另一个好处是培训了用户。所以如果不并行，一定要非常关注切换前期的培训。3． 如果必须选择并行要注意什么

 FI-MM方法。虽然FI-MM方法无论并不并行都有用，但是如果选择并行，FI-MM方法将增加成功的机会。 明确的对帐计划和手段。确保在切换开始之前，你已经准备好了对帐的计划和可以使用的工具。

前期工作的质量

系统切换是项目中第一个“混”不过去的阶段。你可以混过现有流程分析阶段，也可以混过业务蓝图设计阶段，也可以混过系统配置和各种测试阶段，同样可以混过用户培训阶段和主数据准备，但是系统切换是混不过去的，不但混不过去，而且前期工作的所有问题在这个时候都会反映出来。因此用务实的态度确实提高前期工作的质量，而不只是做出一份文档或者交差了事，到了系统切换阶段才能够比较顺利。

合作和分工

在ERP项目中，对于客户方和实施顾问方成败是共同的，责任也是共同的。所以真诚而良好的合作和分工对于项目的全过程都有重要意义。但是合作和分工的问题往往在系统切换前后会暴露的最为明显。在李明的项目中，顾问们为了追赶进度只能简化了用户接受测试去帮助用户准备主数据，结果系统测试不充分，而数据的质量也成了问题。同时，在本文的最后仍然要强调的是客户方管理高层的真正支持是ERP实施成功的首要因素。

ERP系统的管理思想 篇6

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面

·体现对整个供应链资源进行管理的思想

现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。

·体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持都混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两各方面：其一是“精益生产LP（LeanProduction）”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。其二是“敏捷制造（AgileManufacturing）”的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

·体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。

金箭印刷ERP系统成功上线 篇7

金箭印刷科技（昆山）有限公司由台湾金箭印刷事业有限公司于2003年创立，总投资1750万美元，是一家从事印刷设计、加工的专业研发制造企业，拥有一流的设备、专业的技术及管理人员，坚持“品质至上，精益求精”的质量政策。自成立以来，金箭印刷始终以市场、客户为导向，在业务、规划和人员数量上都得以飞速发展，市场占有率不断扩大，产品质量深受客户赞誉。

会上，金箭印刷科技（昆山）有限公司总经理施闵岚高度肯定了与悟略科技的合作，同时他还表示，ERP系统的成功实施，得益于双方的紧密配合，而方略ERP系统的成功上线更是给金箭带来了很大的变化，管理水平显著提升。北京悟略科技有限公司总经理陈俊江对金箭ERP系统的成功上线表示祝贺。

此次方略ERP系统的实施采用大流程的办法，根据目标、流程、数据三方面的要求进行调整规范，为企业各个部门都带来了新的变化。如采购课，现在可系统地进行采购控制、价格控制、物料出入库控制以及未结算出具核对；仓储科取消了手工账，实现了物料出入库控制，便于控制，值得一提的是，做账人员从3人减为1人。

在销售管理及成品管理流程方面，ERP可确保生产、入库、发货有据可依，库存实时准确，成品收发可及时找到库位，订单多余的库存能及时体现并在下批订单生产数量中扣减，减少了库存积压和浪费。在生产管控流程方面，取消了手工开作业单、手工计算物料消耗以及手工计算作业标准用时；取消手工排产，避免手工录入排产信息容易出错及效率低下的问题；取消手工日报，通过机台实时反馈，及时了解作业进度信息；为车间生产持续改进提供了决策支持。值得一提的是，排产人员由4人减为2人（开制100个工单的时间由原来的4人、4小时，减少到现在的2人、40分钟），且出错率极大降低。车间每天处理日报的时间也由原来的3～4个小时，减少到了现在的10分钟。

此次在金箭印刷成功上线的方略印刷ERP系统可为不同产品类型、不同发展阶段的印刷企业提供针对性的解决方案。借助信息管理技术，帮助印刷企业在实施各种应对挑战的策略时，极大地提高成功率及效能的发挥。以集成化的方式，提供整合的企业资源规划方案，帮助印刷企业提高资源的利用效率、消除重复工作，降低单位成本，获取竞争优势。