薪酬绩效管理手册

薪酬绩效管理手册（共9篇）

薪酬绩效管理手册 篇1

学校本着劳资兼顾互助互惠原则，给予员工以合理待遇。

1、待遇包括：课时工资、全勤奖、绩效奖励、补贴等。

2、教师基本课时工资：签约教师的课时工资通过评级后按级发放（详见：教师工资评级方案）

3、全勤奖：100元/期（当期课程满勤可发、迟到或请假均不发）。

4、工龄工资：工龄达到两年或以上（不含见习期）的签约教师，年终发200元的工龄奖。如一年内请假累计达到5次者，工龄奖减半，达到累计10次者，工龄奖取消。

5、绩效奖金包括：教师优质课比赛+新生源拓展奖励

1）教学优质课奖：

凡在学校组织的教师教学竞赛中获得一等奖，奖励200元（或等值物品）；二等奖，奖励150元（或等值物品）；三等奖，奖励100元（或等值物品）。2）新生源拓展奖励：

通过各种方式招收新生进入学校学习，凡由教师推荐新报名学生（学校安排除外）办理年卡者，按50元/人给予奖励。

6、优质服务奖：

主要考核指标：学期展示课、学生评价、学期教学计划、学员巩固率、问卷反馈信息等五个方面进行全面考察，此项奖励为综合考评奖励，一学年进行一次，设立一等奖1名，奖励300元；优秀奖2名，奖励200元。凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。评选具体指标细则如下： 1）学期展示课

每学期至少开一次展示课。在班级授课进度到达一半时，教师须与教学主管落实上展示课的时间与内容，同时将计划上交给学校。教师如有在规定的班级未开展学期展示课，取消教师当年一切评奖评优资格。2）学生评价

学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写，上交学校检查。3）学期教学计划

学期教学计划是指填写学期教学计划表。教师须在新学期第一周授课将教学计划表上交学校。如果未按要求填写学期教学计划表，扣除教师奖金100元/次。4）学员巩固率

每期培训的最低基本续班率，90％以上的班级为优秀，70％—89%为一般，70％一下的为较差，巩固率评选较差的签约教师将给予一个培训周期的观察期，连续两个学期巩固率低于70%的老师，学校有权将其辞退。5）问卷反馈

每学期末，由学校组织对学员及家长发放问卷调查表，对学校当期教学及管理等各项工作进行评价，如反馈信息中对任课教师提出问题较多，并影响到学校声誉的，教师将不参与任何评优评奖，情节严重的，学校有权将其辞退。

薪酬绩效管理手册 篇2

1 绩效管理

2006年全国范围的事业单位工资制度改革是一项政策性强、涉及面广。难度大的工作。顺利实施和推进这项复杂的系统工程,对理顺收入分配关系,规范收入分配秩序,迸一步调动工作人员的积极性、主动性和和创造性具有重要意义。医院的绩效管理就是医院根据所有医护人员提供的劳动,按照一定的标准,考察和审核医护人员对职务所规定的职责、任务的履行程度,以确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法,根据绩效考核结果对本医院的医护人员报酬支付的标准、计算方法、发放水平、奖金所占比例和利润分成等绩效的确定和调整过程。绩效管理也是对衡量、影响、评价医护人员工作表现的正式系统,作为一种导向和控制方法,它也是一种激励措施[1]。

绩效管理是医院管理的重要内容,有效地考核科室及医护人员的业绩,合理分配薪酬,使绩效管理成为医院发展的核心动力,是连接医院和医护人员的纽带,是形成和完善医院各部分职能及实现医院系统化管理的工具;细致周到、渗透有文化精神的绩效管理方案和系统,可帮助医院管理层形成一种严密和具备科学特征的战略思维模式,促进医院各职能部门和临床科室积极参与绩效管理,使每个临床科室及医护人员实现自我检查、自我完善、自我提升、自我发展,从而形成可持续的医院绩效文化和竞争优势。

绩效管理是实现医院发展战略目标的重要手段,绩效激励仍然是最重要、也是最有效的激励医护人员的方式,科学合理的绩效激励机制可以促使全体医护人员卓有成效的工作,达到医院管理者的一系列目标和要求。另一方面,绩效又是医院运行的成本之一,必须控制在有效范围内,如果运用不当,不仅会给医院造成很大损失,影响医院的可持续发展,同时对医院效益和医护人员队伍的稳定产生负面影响。随着医院管理手段日益丰富和多样化,绩效管理发展日趋科学化和精细化,需要建立完善周密的绩效考核指标体系和管理体系,制定科学合理的绩效考核模式,通过融合医院固有的核心文化及传承历史,通过绩效考核的过程来驱动整个医院的管理和运行。绩效管理中将医院的战略目标和绩效指标层层分解到临床科室,进而落实到医护人员个人,形成临床科室、科主任和医护人员的绩效考核指标体系,使全院人员共同参与和关注绩效管理的整个过程,这其实也是医院文化整合与建设的一个组成部分。

绩效管理是一项涉及范围广,核算要求高,计算关系多、数据操作繁杂的、与医院全体员工切身利益相关的工作,主要内容就是绩效考核。医院绩效考核的目标细分为二种:医院战略性工作目标的绩效考核和医院正常工作和运转保障的绩效考核。医院战略性工作目标的绩效考核是基于医院可持续发展能力的考核、医院现代化实现水平的考核、医院学科建设和人才建设能力的考核、医院质量服务水准的考核。医院正常工作和运转保障的绩效考核是基于医院年度员工及部门工作情况考核;医院调资、奖罚、晋升、降级工作的考核;医院的重点工作要求、落实情况的考核;医院的在职教育、培训的情况考核。形成科学系统的“定量指标与定性指标相结合、财务指标与非财务指标相结合、当前指标与历史指标相结合、静态目标与动态目标相结合”的“综合目标管理法”绩效考核体系,开展全院特别是以临床科室为主的绩效工资核算工作。医护人员大多是高级知识分子,他们可能并不愿意更多地提及薪酬的事情,但是每个医护人员都要面对各种生活支出,绩效考核的结果直接影响他们的生活质量,是医护人员普遍关注的事情,其对个人的发展和医院管理的影响程度超过了培训和职业发展。目前,大多数医院还是实行医院和科室两级核算和管理的二级考核体系。医院制定科室绩效工资考核分配办法,对科室工作质量与工作数量的考核,进行第一次绩效工资分配;科室按照医院的分配制度要求,对科室内部员工的第二次考核及分配。医院绩效管理目标通常是制定绩效管理各类指标进行分解。把主要因素进行可量化的分解落实,并形成若干子系统。指标在医院绩效管理中几乎是最重要和最基本的环节,它是医院管理任务的化身和落实,也是医院各部门和员工工作任务完成情况和工作结果表示的参照系数。

首先,进行绩效管理体系的搭建、业务梳理及流程再造。医院绩效考核单元分为手术科室、非手术科室、医技科室、医辅科室、行政后勤科室等五个部分。建立了收入项目、成本项目、工作量等指标管理体系。医院科室绩效考核指标分为定量指标(人均住院收支结余、住院药品比例、人均出院者费用、出院人次、平均住院日、人均工作量、重大手术占总手术比例、固定资产收益率等)、定性指标(医疗质量考核指标、医德医风考核等)。按照临床,医技、门诊、手术室、护理等科室核算类型,分类别建立绩效工资考核指标体系,根据科室绩效考核指标与目标值的完成情况及考核情况,按照不同的权重进行分别计算考核;通过科室定量指标分值与定性指标分值之和计算科室人均绩效工资。总之,绩效考核是医院管理的重点,面对相同的政策环境和医疗市场,医护人员的工作效率、质量、数量、幸福感和医院文化的体现主要来自于绩效考核制度。

绩效管理最终体现在医护人员的效益上,直接涉及医院的薪酬管理问题。医院薪酬管理广义是指建立一套完善、系统、科学、高效的薪酬分配体系,调动激励部门和员工努力工作的积极性。狭义的薪酬管理则指员工薪资分配方案、福利政策、奖励办法等。在薪酬福利体系当中,通常采用以岗定薪付酬、以业绩定薪付酬、以能力定薪付酬[2]。薪酬管理要体现几个基本原则:(1)公平性原则:按劳计酬,以体现外部公平、内部公平和个人公平,在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据,同时适当拉开差距。(2)经济性原则:薪酬水平与整个医院的经营业绩紧密联系,将员工的部分收入随医院的效益情况浮动。(3)激励性原则:薪酬以增强工资的激励性为导向,通过岗位工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。(4)竞争性原则:通过对薪酬相对值的调整,使医院在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。

2 薪酬管理

医院薪酬管理价值评价一要效率优先、二要兼顾公平、三要按贡献度大小分配。这3个方面又有赖于员工能力的提高和潜能的激发。(1)绩效工资:这主要是指以工作目标和岗位责任制为考核内容,以岗位职务序列、效益档次和贡献等级综合确定工资标准为表现形式,以更好地调动员工的积极性的一种薪酬制度。它的酬管理的目突出特点是把员工个人利益与医院利益有机地结合起来,使员工的个人收入与医院平庸的员工转变为普通员工或者离开,让普通员工转变为优秀员工,让优秀员工拿得更多,这就是现代医院薪标[2]。转现代医院薪酬系统建设应根据医院的经营目标确定相应的和科室的效益密切相关,主要指医院在第一次分配或主要分配方式中实行工效挂钩,多劳多得,这是医院分配改革的第一原则,任何方式的改革如果背离这一关都是注定要失败的。(2)保持平衡性。主要指医院在第二次分配或次要分配方式中要调整分配差距,注重和维护全体医护人员的根本利益,使医院员工能逐步走向共同富裕,充分体现以人为本的管理理念。(3)按贡献度大小分配。一方面指前两项分配时的一种激励导向;另一方面也是在医院年终分配时,要特别体现的一种分配倾斜和补充,“多劳优得”。加大经营业绩和医疗服务能力考核挂钩的力度,有效调动全体医护人员的积极性;加大对临床一线医护人员的倾斜力度,加大对重点科室及重点贡献人员倾斜力度,促进医疗任务和目标的快速实现;加大对专业技术岗位人员的倾斜,强化人均、人工成本的概念,鼓励和倡导人力资源节约理念。从结果上看,(1)绩效分配主要拉开了医院临床一线与管理岗位的差距;(2)兼顾平衡主要调节各个岗位间的的差距;(3)贡献量考核主要是对技术、专业骨干的倾斜,合理把握三者的平衡、协调关系是医院管理者的重要基本功。医院进行薪酬价值的分配则依次以贡献大小、风险承担、工作态度、岗位责任、才能为依据。要用我们相对公平的薪酬激励机制,形成一定的组织结构系统,并配合医院的组织发展计划做好岗位设计。在此基础上根据各种岗位工作的内容、需要的技能、岗位职责和任职资格等进行审定,这是做好薪酬计划的基础和前提。通过这一步骤能清晰地勾勒出医院的组织结构和岗位架构。首先,形成岗位说明书,进行有效的岗位设计。岗位说明书的考核内容主要包括岗位标准和岗位功能,可采用定量或定性的方法考核岗位说明书目标是否明确,标准和功能是否源于现实又高于现实,是否具有指导和帮助作用,是否体现分工的合理性和协作的统一性。其次,进行职位评估,职位评估是指根据岗位的工作内容、要求、工作环境,对组织的价值、组织文化及外部市场等因素分析,为制定职位结构而系统的评估,确定职位相对价值的过程,其常用的方法包括:工作量排序法、工作性质分类法、因素比较法等。第三,进行可变薪酬设计,这是和绩效管理密切联系的部分,关系到医护人员的切身利益,医院可根据制定的绩效考核目标及方案,按照岗位职责,对医护人员工作量、任务指标的完成程度,通过考核工作业绩,确定每一员工年薪中的绩效工资。医院绩效考核到位,薪酬分配才能落实,才能为医院人员的晋升、降职、调职以及聘任与解聘提供依据;对医院人员的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估,为薪酬决策提供依据;医院通过对员工绩效考核的反馈,加强医院与员工之间的沟通,以增强组织的凝聚力和向心力;可以对医院的员工招聘,工作分配的效果以及团队精神等进行评估;对医院人力资源的政策导向,培训与教育以及员工的职业生涯规划效果进行评估,当前,医院面对的是日益激烈的人才竞争,如何在竞争中立于不败之地,就是改变传统的薪酬管理体制,只有这样才能留住人才。医院要根据自身特点制定适合自身发展的薪酬制度,对不同职位的医护人员实施不同的薪酬方法,让医护人员感到医院是真正了解自己和需要自己的。这样,医护人员才会对自身的工作充满热情,把医院当成自己真实生活的一部分,从而将医院的发展与自身紧密的联系在一起。而医院在制定薪酬管理模式的时候,要明白员工真正需要的是什么,要了解与员工密切相关的事,医院要明白,满足员工的需要对于医院的长远、健康的发展所起的作用是不可估量的。

保持公立医院的公益性和提升医务人员的积极性是改革中不可偏离的要旨,因此,积极探索适合我国公里医院发展实际的绩效考核与薪酬分配制度改革,对深入推进公立医院改革有非常重要的现实意义。

现在医院绩效工资分配主要有4种形式,一是按科室收支结余的一定比例提取效益工资,二是工作量加上收支结余奖金综合考核,三是平均分配绩效工资的“大锅饭”,四是按生产要素分配。作为医院管理者,须对绩效考核和薪酬系统建设高度重视,并经常的修订和校正管理行为,形成重视绩效、努力进取的良好的医院文化,这样才能真正达到医院与员工的“双赢”,并确保组织目标的实现[3]。

参考文献

[1] 赵亮,陈仲强.医院绩效管理[M].北京大学医学出版社,2012.

[2] 陈亚光.国有医院薪酬改革与实践[M].科学技术文献出版社,2005.

浅析人事薪酬制度与绩效管理 篇3

关键词：人事；薪酬；制度；绩效；管理；发展；优化

伴随着我国市场经济的发展，市场竞争之间也变得愈演愈烈，薪酬管理作为企业管理的一个重要部分，完善企业薪酬绩效管理对于构建企业的核心竞争力，提高员工的工作主动性和激发员工的工作热情都有着重要的作用。而中国石油销售企业作为我国经济的支柱企业，完善企业的薪酬绩效管理，解决目前企业在薪酬绩效管理中存在的问题是当前企业发展重要任务。本文全方位的了解企业人力资源薪酬管理的现状，进一步探索提升企业薪酬管理的有效措施。

一、人事薪酬制度的问题

在现代企业人力资源管理中薪酬管理是一个重要的工作管理内容，市场的激烈竞争需要有效的薪酬管理工作来博得人才，这就需要科学有效的薪酬设计来达到，以下将对薪酬制度问题进行讨论。

（一）制定科学有效的薪酬策略。一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。企业的薪酬制度能够为今后企业的发展壮大提供良好的服务，不同发展时期和不同经营规模的企业对薪酬管理制度的要求也不一样，这就需要我们能够及时有效地的调整薪酬管理制度。实现适当激励与成本控制两者的结合。

（二）企业知识结构完善。网络信息时代的到来，我国科学技术的水平的提升，企业员工知识结构在很多方面都不能满足企业现在发展的需求，企业员工知识结构老化现象更加严重，所以为了能够有效提升企业员工工作的积极性和整体的素质，需要企业能够建立一个完善的激励机制，做好企业员工的培训工作。通过采用有效的培训方式和手段进一步激励企业员工完善自身职业生涯的规划，但是特别需要我们注意的就是，企业人力资源管理者在进行人员管理的过程中要能够结合企业员工岗位的需求，制定相关员工培训激励措施，鼓励企业员工进行进一步的深造，参加相应的等级证书考试和进校进修等。

（三）接受上级单位给予的支持。确保企业薪酬管理工作的开展，需要做好两方面的工作，一是要能够在短期内获取上级单位在薪酬成本以及经营管理方面的支持，二是要提升企业经济效益。为避免企业在市场竞争中处于劣势，上级单位需要在短期内对企业进行支持，结合我国当前阶段企业的中层管理人员薪酬水平低的状况，上级单位可以采用分部门、分阶段的给予企业短期内的资金援助，当然也需要企业内部中上层的领导人员是一批德才兼备的人员，只有这样才能确保政府薪酬的支持是有价值的，也只有让这批德才兼备的人员进行企业的操作和运行，才能确保企业效益，才有助于企业市场制度的完善，企业总体效益能够得到提升和进步，企业薪酬管理水平也能够获得显著的提高。

（四）注重“以人为本”。企业领导能否有效的领导工作，对于下属的综合素质有着严格的要求。但这也需要企业领导能够做到“以人为本”，关心下属，了解下属。想要使企业薪酬管理的能够达到最佳效果，同时也需要针对不同员工的需求，考虑员工之间的差异。因人而异，对于一些收入低的职工增加奖金待遇，而对于一些管理干部就需要多提供一些晋升机会。这样充分了解不同岗位的员工，针对员工的不同情况，制定不同的薪酬制度，促进企业的良好发展。

二、绩效管理的完善与优化

（一）体系建设。在综合管理方面，加强体系建设，搭建目标、计划、公文、会议管理体系，组建计划与预算管理委员会。强化“无计划不执行，无预算不支出，没有记录就没有发生”的工作执行理念。同时加强对一二线绩效考核，逐步将销售公司打造成体系化、制度化、规范化、流程化、智能化的营销管理公司。在销售管理上，紧紧围绕既定销量目标，做好相关营销工作规划，巩固重点区域核心产品的市场占有率，进一步提升终端销量和坚定经销商信心；同时做好潜力市场的提升计划，有计划、有步骤地提升潜力市场销量。

（二）充分利用网络。建立一个网络平台，进行统一计划管理。传统的办公理念用所谓的条条框框过多的抹杀了员工的创造性，而把他们打造成了一台台工作的机器。用一种全新的思维，协助企业打造一流的执行力。例如：在tita.com平台上老板可新建项目并对项目相关人员进行任务指派和任务分解，项目相关人员不仅可以各就各位完成自己的工作，还可以一目了然地了解整个项目的最新进展，减少了沟通环节，避免了信息在传递过程中出现漏传或误传情况，让员工能在最快、最短的时间内获取到最新的信息，全面提升工作执行力。领导不仅可以在tita上随时查看员工的工作日报和周报进行评分，且根据每项计划任务完成效果、程度，领导也能做出点评打分，这些日常的工作结果数据都可以汇总成为报表，为年底考核做依据。同时tita上线的专业考核流程和评价标准，有助于落实部门考核。强化目标管理与绩效管理的融合，支撑公司战略。

三、结语

综上所述，企业对于经营业绩考核指标的考核都达到了相当的水平，但企业管理没有尽头，应该继续加强经营管控力度，提高企业管理水平，把工作做得更到位。各部门要把销售工作作为重头戏，继续加强研究，多想办法，全力搞好明年的成品油销售工作。各部门要联动起来，加大奖罚力度，合力做好清欠工作，保证应收账款回收率。要从各自专业角度提出意见建议，逐步解决目前各项指标中的问题，为各项工作开展和完善提供更好的条件。

参考文献：

[1]张义芳.发达国家公立科研机构人事薪酬制度探析[J].世界科技研究与发展，2015，01.

[2]朱恒鹏，林绮晴.改革人事薪酬制度 建立有效分级诊疗体系[J].中国财政，2015，08.

[3]李雯.多管齐下促人事薪酬制度改革[J].中国卫生人才，2015，11.

绩效薪酬管理论文 篇4

[摘要]绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成，在日常企业管理中发挥着重要的作用。实施良好的绩效管理可以改善企业的生产经营现状，提升企业和员工的绩效。设计出合理的薪酬管理制度又是实施良好的绩效管理的重要体现，合理的薪酬管理制度可以极大地提高企业员工的积极性和创造力，从而增强企业的竞争力。因此，探讨企业绩效管理实施过程中薪酬管理存在的问题并提出相应措施，具有积极的现实意义。

[关键词]绩效;绩效管理;绩效薪酬;薪酬管理

一、引言

随着全球经济一体化以及我国经济体制改革的不断深入，当今企业所面临的市场竞争越来越残酷激烈和复杂多变。人力资源管理在企业中作用日益凸显，大部分企业对人力资源管理，特别是绩效管理和绩效薪酬管理越来越重视。作为管理思想和管理工具的绩效管理和薪酬管理在国外已经被许多企业实践了很多年，而国内企业引入这一概念相对较晚，从具体的实施过程来看也并不理想，一方面，由于这些方法大多来自国外学者的研究成果，国内企业在引进推行的过程中存在着“水土不服”和“消化不良”的情况。另一方面，国内企业的绩效管理过程中在薪酬制度设计上存在着诸多问题。如何设计出与企业生产经营相适应的薪酬制度，真正发挥绩效管理的作用，还需要不断的探索和实践。

二、绩效管理的涵义

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效管理是绩效的具体展开和落实活动，是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高。强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企业实施绩效管理的关键在于企业要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企业绩效管理还要注重企业内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。

三、绩效薪酬的涵义

薪酬对于企业来说是一个重要支出，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企业的可持续发展。绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，这种薪酬制度最早是由有“科学管理之父”费雷德里克泰勒提出。事实上，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点，正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，义能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。无论是对企业还是员工本身都是一种损失。

绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作业绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水相联系。对于企业的员工来说，管理者需要更多的引导员工为长期的职业发展做好准备，加强员工的企业归属感和忠诚度意识，提倡中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制定要与企业长远发展战略目标相一致。企业的未来发展关系到员工的长远利益，在具体的制定合理的薪酬时，应该着手考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企业发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工有很好的企业忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。现代意义上的绩效薪酬与传统的薪酬相比，绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。在不同企业的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企业的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合。进而具体的整合职位、能力和绩效三位一体来促进企业和谐发展。

四、薪酬管理存在的问题及其对策分析

绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分，一个环节。绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企业解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。

随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企业对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企业的基础层面的员工还是战略层面的高管都对薪酬管理的认识上升到一个新的阶段。然而，当我们在理智地分析一些企业的薪酬管理时，发现还存在有待改进的地方。

(一)薪酬管理存在的问题

1。薪酬管理战略与公司发展战略的不一致

我们对薪酬管理的认识应该从企业和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企业的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，并且对企业产生更深厚的`忠诚感。同时，要兼顾到薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企业需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套量体裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企业的未来发展战略，以战略为导向将企业薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企业经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企业内员工和企业发展。

2。薪酬管理执行情况与员工沟通存在脱节

企业的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企业并没有把员工的薪酬管理与员工的必要沟通管理相联系起来，可能大多数企业只考虑眼前的短暂经济效益和企业发展。管理者与员工进行沟通是加强薪酬管理的关键，只有让员工理解企业的薪酬设计原则与具体程序，才能够使员工明白薪酬管理的意义，并且把自己的物质需求与精神需求相联系起来，管理者也能够真正的知道员工的需求，制定切实可行的薪酬方案，满足员工的需求。

3。薪酬管理未能与企业文化相适应

薪酬管理制度的制定与执行情况与企业的管理者对其制度推行有很大的关联性，管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对其重视程度直接关系到员工切身利益。同时，企业文化也是代表企业的发展方向。企业文化是推行薪酬管理的关键一步，必须把企业的发展战略、企业的人力资源、资本资源、物力资源等等相结合起来，带动企业的薪酬落实到实处。

(二)薪酬管理存在问题对策分析

1。加强对薪酬管理沟通重要性的认识

在对企业进行薪酬管理时，可能会遇到各种问题，这种问题可能是由于企业的管理者或者企业员工所产生。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任，管理者缺乏沟通可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。经常与员工沟通，吸收员工参与制度设计，促进管理者和员工之间的相互信任。同时，改变员工对于自身薪酬与企业薪酬制度的认识。管理者和员工两者之间可以相互理解与包容，对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决，有利于集思广益能够创造出更加合理的人性化的薪酬体系。

2。薪酬管理要使员工参与薪酬设计，加强对员工培训教育

薪酬管理与绩效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题使得很优秀的薪酬管理功亏一篑。管理者在制定薪酬时，让员工参与其中，这时上下之间可以提供不同的意见，并且对员工进行理论知识的教育，让他们认识到薪酬的重要性和意义。

3。企业内的薪酬管理制度灵活性与原则性相结合

企业的薪酬管理要体现灵活性的特点，就是企业内部根据不同的员工采取不同的薪酬标准，同时，要兼顾到企业薪酬总体原则。根据具体情况采取有区别的薪酬管理方法，对于表现比较好、业绩比较高、能力比较强的员工给予高薪酬，而对于工作表现一般的员工给予适中的薪酬水平。这样可以很大的激励员工，调动员工的积极性与主动性，为企业创造更多的价值。

五、结语

绩效薪酬管理师培训 篇5

课程模块课程大纲绩效管理第一章、绩效管理体系 绩效管理概述绩效管理的步骤绩效管理的职责分工绩效管理的应用绩效管理中的沟通高效绩效管理的特征第二章、关键绩效指标 关键绩效指标概述关键绩效指标的设立关键绩效指标的量化和评分方法第三章、平衡计分卡平衡计分卡概述平衡计分卡的优势和缺点平衡计分卡的实施第四章、员工绩效考核应用员工绩效考核中能力素质的应用360评估的应用第五章、绩效考核体系实施绩效管理体系实施的难点和误区绩效管理实施流程薪酬管理第六章、薪酬战略管理薪酬战略管理的整体框架薪酬战略模型薪酬战略的定位薪酬战略的原则薪酬战略的选择第七章、薪酬体系设计 薪酬体系设计的步骤岗位评估步骤与方法薪酬市场调查的步骤和方法绩效奖励体系的制定以EVA为基础的薪酬激励 第八章、薪酬结构设计工资体系设计津贴奖金体系设计福利体系设计员工持股计划 第九章、薪酬方案的分类应用高层管理人员薪酬方案销售人员薪酬方案生产人员薪酬方案新进员工薪酬方案特殊任职条件下的薪酬方案团队考核与奖励第十章、薪酬调整管理薪酬体系有效性评估薪酬调整的成本控制与管理薪酬沟通 薪酬调整的步骤和类型第十一章、薪酬管理的实施年度薪酬调整流程工资发放流程奖金发放流程第十二章、绩效与薪酬管理相关法律法规

绩效与薪酬管理干嘛的 篇6

根据公司发展战略，充分参考行业与市场情况，结合公司实际，确定总体目标及薪资标准，再从公司、部门、员工层面进行逐一分解，明确薪资和绩效考核标准。

2、有记录

绩效管理是一个持续性的工作，部门责任人以及绩效考核部门要对员工平时的工作表现多方面的考察并做好记录，同时绩效考核部门对员工的业绩和绩效考核数据做好收集整理，做到有据可循。

3、薪酬与绩效挂钩

薪酬绩效管理手册 篇7

绩效管理和薪酬管理的目的是把企业的效益和员工的报酬二者有机结合起来, 通过提高员工的绩效水平来提高企业和团队的绩效, 为企业的经营管理和人力资源的开发提供必要的依据, 实现员工和企业的近期与远期战略目标。

企业的绩效管理是企业所有管理活动的核心, 是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与企业的目标保持一致的手段和过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等, 绩效管理对企业实现发展战略目标具有举足轻重的作用。

薪酬管理是指企业根据员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程, 在这个过程中, 企业必须对薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策做出决策。

二、绩效管理和薪酬管理容易出现的问题

目前在绩效管理中存在的问题主要有四个方面的问题:一是绩效考核体系、考核指标设置方面存在的问题;二是绩效考核过程容易出现的问题;三是绩效评价存在的问题;四是绩效反馈和结果的应用。薪酬管理容易出现的问题, 体现在两个方面:一是薪酬制度的设计上, 只注重公平性而缺乏激励性;二是薪酬制度与绩效考核的结合上, 很多企业薪酬制度设计很完善, 但与绩效考核结合上存在缺陷, 致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。

三、绩效管理和薪酬管理的有机结合

为全面具体阐述绩效和薪酬管理的有效结合, 现以举例的形式进行表述, 与大家分享:

(一) A企业的基本情况

A企业是一个集房地产开发、农业种植以及酒店服务等为一体的多元化企业, 公司董事会根据国家政策导向、并对企业内外部环境的调研制定了企业中长期发展规划, 根据企业的中长期发展规划确定近期 (一般为三年) 或年度经营发展目标, 为确保企业总目标的实现, 在企业内部划分不同的责任中心, 根据各责任中心的经营范围和目标任务制定各责任中心的年度绩效目标。由于公司规模较大, 董事会抓管理时主要抓“领头羊”的管理, 所以公司的绩效管理主要针对中层及以上管理人员制定的。为此, 董事会工作管理制度中明确了《管理人员的合格标准》。

(二) A企业的绩效管理内容1.绩效体系的设置与沟通

为确保企业年度经营目标的实现, 公司董事会与各责任中心负责人签订绩效合同。绩效指标的设定通过绩效合同的形式反映, 分为两块:一是以定性为主的岗位责任目标合同和以定量为主的经济效益目标合同。岗位责任目标主要对管理人员的“德、能、勤”方面进行规定约束, 包括职业道德、个人品行, 履行岗位责任能力以及工作态度等定性指标, 岗位责任指标是硬性指标, 由公司统一制定, 各责任中心的岗位责任指标是一致的;经济效益目标是对“绩”的约定, 主要为经济效益指标, 经济效益指标由董事会根据企业总目标分解下发致各责任中心, 并给予一定时间的反馈沟通, 最后由董事会确定。

2.绩效实施过程的监控和绩效评价

年度经营目标制定好以后, 就要实实在在抓落实、抓执行, 为保证绩效目标的全面完成, A企业制定了相应的绩效考评制度。绩效考评分季度考评、半年考评和年终考评。考评制度不只是简单走形式, 设置考评程序时, 在保证考评客观、公正、公开、透明的原则下, 既要设置定性指标的考评, 又要设置定量指标的考评, 既要考虑团体的考评, 又要考虑个体的考评。为此, A企业分别设置了岗位责任工作和经济效益工作的考评办法。对岗位责任工作的考评是对个体的考评, 按照岗位责任绩效合同约定的内容及《管理人员的合格标准》进行, 考评实行100分制, 以无记名考评形式进行, 分上半年和下半年两次考评。考评流程:先由被考评人对本责任中心的岗位绩效工作和效益绩效工作完成情况进行介绍 (自评) ;然后由监事会和员工代表以无记名形式进行考评。最后的考评分是综合了监事会检查结果和员工的认可程度, 达到了公平、公正、客观的效果;对经济效益的考评是对团队的考评, 按照效益绩效合同约定的各项经济指标和各责任中心全年效益绩效目标任务完成情况进行考评。考评流程:先由被考评人对本责任中心的效益绩效目标任务的完成情况进行自评, 然后监事会根据其上报的工作完成情况和财务决算报告以及内部审计结果进行考评。

3.绩效反馈和结果的应用

岗位责任工作和效益工作的初步考评情况先反馈给各责任中心, 由各责任中心召开会议对自己的工作进行总结反思并提出改进意见, 董事会召开专题会议听取各责任中心的考评反馈信息, 并在下一年度列入绩效工作之中。

(三) A企业的薪酬体系

A企业的薪酬体系包括薪酬标准、薪酬结构和薪酬的考评政策。薪酬标准根据企业的效益情况和当地行业以及参考国民经济发展总水平情况制定。在确定薪酬标准时在坚持公平的原则下考虑个体的不同, 存在“同岗不同薪, 低岗高薪”的情况。公司统一实行年薪制。薪酬结构与绩效工作挂钩, 分为基本工资, 季度岗位责任工资和年度效益绩效工资三块。岗位责任绩效工作与岗位责任工资挂钩, 年度效益绩效工资与经营效益目标挂钩。岗位责任工资和效益工资根据考评结果确定发放, 每月只发放基本工资。

(四) A企业的绩效考评和薪酬制度的有效结合

基本工资根据当地月实际消费水平制定, 主要根据员工考勤情况进行发放。

岗位责任工资和效益绩效工资根据考评结果发放, 考评后完成绩效指标95分 (含95分) 以上的, 视同优异, 可全额兑现岗位责任工资和效益工资, 考评80-95分 (含80分) 为合格, 兑现部分的绩效工资;考评在80分以下的, 视为不合格, 原则上公司不予聘用或降职聘用, 且不兑现岗位责任工资和效益工资。

摘要：企业要效益, 员工讲报酬, 如何把二者有机结合起来, 随着企业管理实践的不断创新, 绩效和薪酬在企业和员工两个层面上交错发展。本文通过对绩效管理和薪酬管理的特点和内容进行阐述, 分析绩效管理和薪酬管理中容易出现的问题, 并通过举例的方式探讨企业如何有效地实现薪酬管理与绩效管理, 增加薪酬激励性, 同时促进企业绩效改进。

关键词：绩效管理,薪酬管理,绩效考评

参考文献

[1]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2007.

[2]储企华.现代企业绩效管理[M].上海:文汇出版社, 2004.

薪酬绩效管理手册 篇8

【关键词】疾病预防控制体系；绩效薪酬；管理

一、岗位绩效薪酬的基本概述

1.岗位绩效薪酬的含义

所谓的岗位绩效薪酬主要是以职工被聘上岗作为主要基础，按照岗位技术含量、责任大小、所承担的风险等因素对岗位进行明确，且根据人事制度以及工资制度支付的劳动报酬。

2.岗位绩效薪酬的实施

第一，制定岗位说明书。在进行该项内容的时候需要针对单位的工作内容，对岗位进行细化，还要对岗位的工作要求加以分析，制定切实有效的岗位计划书，当然还需要对工作进行分析，其内容包括了工作内容分析、工作岗位分析、任职人员分析等。需要采取多种方式，比如像调查问卷、资料分析法等，实现量化分析。且之所以实施工作分析主要的目的便是形成岗位说明书，并进行岗位设计，实现分工的合理性与全面性、统一性。

第二，做好岗位评估。岗位评估方法比较多，其中应用比较广泛的便是薪点法，这种方法比较简单，使用也比较合理，其主要的思路包括：（1）选择岗位，要对岗位进行分析，选择关键岗位；（2）要选择报酬因素，简而言之便是等到单位的重要性达到某一个点之后，则会找出某一职位因素；（3）要对各个因素确定权重。在对报酬因素、等级因素分析之后，探究其重要性，其中所确定的权重往往会依据职位的不同而发生变化；（4）需要为特定职位确定点数，需要前3个步骤的基础上得出刚健岗位的点值，并且要对岗位说明书进行检查，要对薪点全部记录。

第三，对岗位绩效薪酬内容进行设计。一般而言，岗位绩效薪酬主要是由岗位绩效工资、奖励性绩效工资、年底福利工资所组成，三类之间相互关联，能够发挥其主要的作用。

第四，确定岗位绩效薪酬发放的方法。岗位绩效工资是利用薪点法将每一个科室的薪酬系数进行测算，且要保证单位内部的最大浮动系数为1—1.5，奖励性绩效工资则是在疾病预防控制体系基本考核目标的基础上所开展的。年功福利工资所涉及到的内容比较多，如餐补、交通补助、通讯补助、工龄等。

二、岗位绩效薪资创新发展的对策

1.岗位绩效薪资需遵循的原则

从当前的发展趋势分析，岗位绩效薪资要想充分发挥其作用，那么则需要遵循按劳分配、效率优先的基本原则，除此之外，还需要从实际发展角度，要遵循高技术、高责任、高风险的基本原则。除此之外，在单位实施绩效工资之后，职工的收入主要会分为两个部分：其一是基础职务工资；其二是绩效工资。所谓的基础职务工资主要包括财政部门统一发放的工资，或者各个地方的补贴等，其余的则属于绩效工资。在此发展背景下，那么可以清楚表明基础职务工资需要按照季度的规定进行发送，或者指定有效的分配方案，这样一来才能避免出现不公平现象。

2.提高管理水平

从上文中可以清楚了解到，在当前的发展趋势下，尤其在绩效工资改革的基础上，要想推动单位的有序发展，那么则需要提高其管理水平，如此一来才能顺应绩效工资改革的基本要求。从整体角度分析，将单位绩效工资改革与管理水平进行结合，主要是根据不同岗位而言的，需要不同岗位实施不同科学规范管理。但是值得注意的一点是需要对不同岗位进行规范管理，要积极提高管理水平，严格按照实际的要求进行分工，还要根据自身的特点将可操作指标进行细化，这样一来才能提高决策水平以及管理能力。

3.做好各项配套改革措施

要想实现绩效管理的有序性，那么则离不开绩效管理制度，且在实施绩效管理制度的时候需要做好各项配套改革措施。举例说明：需要做到的配套措施包括人事管理、财务管理、编订岗位等。除此之外，在对绩效考核分配进行推行的时候，还需要从全局出发与分析，需要对中心改革管理体制、运行机制相互结合，要在潜移默化中引导职工价值取向，需要做好宣传工作，将舆论导向真正掌握，在循序渐进中让员工能够适应其改革要求。当然，在配套改革措施的实施过程中，需要将按劳分配的原则进行体现，这样能够提高贡献率，控制收入差距。

4.做好绩效管理机制

笔者根据自己的经验，认为在绩效管理机制的实施中，需要实行单位与科室两级管理、两级考核以及两级分配。其中在单位对其进行科室考核之后，需要对工资的总额进行汇总，然后再有科室进行分配。其中绩效考核的分配结果主要取决于二次分配，这样一来也能够将科室自身的分配自主权加以体现。除此之外，在当前的发展模式下还需要采取绩效分配激励机制，只有真正融入激励机制，才能将员工的竞争意识激发出来。在科室落实相关任务以及目标之后，需要针对不同层级，不同类别的考核对象，制定有效的考核指标，需要采取定性结合定量的方式，这样才能真正作为职工绩效考核的主要指标。

三、结语

综上所述，从某个角度分析，绩效是推动单位发展的主要内容，绩效是行为也是一种结果，需要跟随时代发展的要求，按照岗位以及职位的价值进行评价，将每一个层次人员的能力加以分析，根据评定结果对薪酬确定。除此之外，还需要依据岗位的不同，设置不同的奖项，包括绩效奖金、年度奖金、特殊贡献奖等，或者按照岗位性质，员工在岗位的价值等制定激励政策。无论从哪一方面分析，绩效薪酬分配方案需要严格按照国家的基本要求，并且还要根据单位的实际情况制定激励机制，如此一来才能真正保证其发展与进步。

参考文献：

[1]刘晓峰. 疾病预防控制体系绩效薪酬管理探讨[J]. 中国公共卫生管理，2011，04：377-379.

[2]贺伟，龙立荣. 薪酬体系框架与考核方式对个人绩效薪酬选择的影响[J]. 心理学报，2011，10：1198-1210.

[3]袁鲜艳，王济源. 疾病预防控制机构绩效考核管理体系的建立和实践探讨[J]. 疾病预防控制通报，2011，06：67-69.

[4]姚静，解希帝. 浅析疾病预防控制中心质量管理体系的建设[J].当代畜禽养殖业，2016，09：51.

绩效管理、职位说明书和薪酬 篇9

绩效管理、职位分析和薪酬管理三者是紧密联系的，而且，必须将三者紧密联系起来，绩效管理才会发挥作用。其中，职位分析是绩效管理的前提和基础，在做绩效管理体系设计之前，企业必须先做职位分析，确定职位说明书，确保员工的职位说明书与企业当前的实际相适应。职位说明书是绩效计划的基础性文件，员工的绩效目标就是基于职位说明书对企业的战略进行分解得到，所以，一个好的绩效管理体系设计离不开职位说明书。同时职位分析产生的结果职位说明书是进行职位价值评估的基础，职位价值评估是对职位价值评估确定职位工资等级的过程，也是薪酬设计的基础。当然，绩效管理和薪酬的联系就更明显了，绩效管理中绩效考核的结果用于决定员工的绩效工资。所以，这三者之间是紧密联系互相依赖的，其中，绩效管理作为核心，把三者串联起来，形成不可分割的有机整体。

绩效管理、职位说明书和薪酬这三个词曾经是HR经理的珍爱，一度被HR经理们视为发现，让HR经理激动不已，不时拿出来秀一下，以显示其专业化。但很快HR经理就发现，其实事情并不像想象的那么简单，因为他们不但没有从中收获快乐，体验成功，反而感受到了挫折和失败。

这之间巨大的反差让HR经理们彷徨起来，害怕起来，于是他们提出了“怎么办”这个问题，于是，他们开始追逐咨询界，追逐业界专家，希望找到答案。的确，这三个方面其中的任何一个方面都够HR经理研究一阵子忙碌一阵子的，毕竟，对大多人来说，它们都是新事物，而且涉及的面比都较广泛，牵涉的问题比较敏感，从制定方案到组织实施都会遇到相当大的困难和阻力。

绩效管理、职位说明书、薪酬固然难做，但我们仍然可以有所作为，毕竟我们需要这些东西来充实并改善我们的人力资源管理。

所以，困惑的同时，HR经理们不要停止探索的脚步，而是要静下心来，重新审视它们，冷静思考，沉着应对，从纷繁复杂的混乱中理清头绪，找出其间的联系，然后下大力气去把它们做好，下面，就来分析一下这三者的联系，探讨一下其实务操作的可行性。

一、三者之间的逻辑顺序

从三者的逻辑关系上看，其顺序依次为职位说明书、绩效管理和薪酬。

职位说明书是绩效管理的基础，如果把绩效管理比做一座大楼的话，那职位说明书就是这座大楼的基石，承载着大楼的压力，支持着大楼挺立不倒，而薪酬则是付给这座大楼的建设者——员工的回报，基本上就是这样一个逻辑顺序，这不难理解。

二、职位说明书与绩效管理

职位说明书与绩效管理的联系主要有以下几个方面：

1、作为经理和员工之间的工作协议，约束员工的行为，规范经理管理尺度，最大程度地调动员工的积极性，消除推委、扯皮之类的不良现象。

2、帮助经理在绩效管理中明确员工的职位内容、确保责权利相匹配；

3、为经理和员工在共同制定绩效目标的时候提供信息来源，确定关键绩效领域和关键绩效指标（KPI）；

4、作为主要依据之一，帮助经理在绩效管理过程中对员工的业绩进行辅导，使员工不断获得实现绩效目标的便利，提升业绩水平；

5、作为重要资料，为经理评价员工提供信息，以帮助经理做出更加公正的判断；

三、薪酬与绩效管理

无疑，如何建立绩效管理与薪酬之间的联系是其难点和关键所在。很多人失败了，也正是因为这个问题，他们没有能在这两者之间建立有效的联系，要么干脆直接脱钩，要么模糊不清，最终落于失败。

其实，在这个问题上，我们往往陷入了一个误区，这个误区就是我们一直天真的认为我们能像做“1+1=2”数学题那样准确地确定每个员工的涨薪幅度，既要绝对的准确，又要体现差别，拉开距离，但实际上，我们并没有做到。在这里，显然1+1≠2，要么大于2，要么小于2，你不可能做到让每一个员工的薪酬都与绩效严丝合缝地一点不差，实践也证明，这完全行不通，这里存在一个适当的问题。

那么，我们怎么做，才能既体现公平，又让每个员工的薪酬得到合理的体现呢？

这里，分蛋糕的故事可供我们借鉴：甲乙两个人在分一块蛋糕，甲拿起刀刚要动手切，乙着急地叮嘱甲，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否则不公平”。甲听乙这样说，就生气了，把刀交给了乙，让乙切。当乙正要切的时候，甲重复乙刚才说过的话，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否则不公平”。这一来，乙也不敢切了，于是两个人就为此争吵起来。但争吵了半天都没有结果，最后两个人就到智者那里寻求帮助。智者听明白了来意之后说，“这好办，你俩先做一个约定，约定好一个切，一个人选，切蛋糕的人不能选，选蛋糕的人不切，这样你们就不会觉得不公平了”，此法果然灵验，甲乙各自拿着切好的蛋糕高兴地告别了智者。

读完这个故事，你认为他们切的蛋糕最终能保证绝对的公平吗？显然不会，但，为什么最终两块蛋糕都被“高兴”地接受了，而且两个人都很满意呢？

很简单，使事情出现转机的正是智者关于“约定”的建议，是规则起了关键作用。

那么，我们是不是也可以借鉴一下智者的建议，把“约定”引进薪酬管理，制定相应的规则，用规则搭建绩效管理和薪酬之间的桥梁？

为有效构建绩效管理和薪酬之间的联系，我们应把年终涨薪的幅度在管理制度里做一个明确的规定，比如，绩效评价结果分为A、B、C、D、E五个等级，其中，考评等级为A的员工占员工总人数的10%，年终涨薪幅度为15%，考评等级为B的员工占员工总人数的60%，年终涨薪幅度为10%，考评等级为C的员工占员工总人数的10%，年终涨薪幅度为7.5%，考评等级为D的员工占员工总人数的10%，年终涨薪幅度为5%，考评等级为E的员工占员工总人数的10%，年终涨薪幅度为0。

这样，我们就在绩效管理和薪酬之间架起了一座桥梁，接下来要做的就是鼓励并帮助员工在工作当中不断追求进步，争取进入更高一等级，获得更高的加薪。而且，我们相信，有了这样一个规则，员工也一定会更加努力，以争取获得更好的评价和更高的加薪。

四、职位说明书与薪酬

前面我们谈的是员工的绩效工资，但员工的工资结构并不仅仅是绩效工资这一部分，它应该还有职位工资这一部分，而职位工资的获得就涉及到了职位说明书，我们就应该在职位说明书与薪酬之间也建立起一定的联系。

在职位工资这一部分，起决定作用的是职位的价值，就是某一职位在职位簇中的地位。为对职位的价值进行有效判断，谋求薪酬的内部公平，职位评价工作应该及时提上议事日程，对职位的价值进行科学评价，以获取各个职位的相对准确的价值，确定员工基薪。

五、绩效管理与奖励

另外，在员工的薪酬结构中通常还有奖励这一部分，年终的涨薪是全部员工普遍享受的待遇，但作为奖励，就不一定每个员工都享受，这要视员工的表现而定。关于这一点，和年终涨薪一样，也要在制度里制定相关的规则，通过员工的绩效考评进行确认，使企业奖优惩劣的承诺得到切实的体现。

相信，凭借实践中的不断思考、总结和提高，HR经理能不断理清思路，理顺关系，排除障碍，获得成功。

核心提示：

绩效管理并不是独立存在的，它必须和职位说明书以及薪酬、培训、职业生涯设计等人力资源管理模块相联系，才会有效果。这其中，职位说明书与薪酬是重点内容，也最受企业关注，所以，HR经理必须很好地理清它们的联系，在进行绩效管理体系设计的时候充分加以考虑。

职位分析通常是被企业忽视的薄弱环节，要么没有职位分析，要么简单分析，简单描述。其实，职位分析是相当重要的基础性工作，职位分析做好了，职位说明书完善了，后面的绩效指标的设定、岗位工资等级的确定等等都比较容易，否则，你是难以做好绩效管理和薪酬管理的。