工程项目实践心得体会

工程项目实践心得体会（精选8篇）

工程项目实践心得体会 篇1

1、湖南电信集团李主任精彩讲座

7月9号这一天我们参加了认识实习动员大会，会上带队老师王教授给我们说明了实习时的注意事项等各项事宜，并鼓励大家见习时要勤于向技术人员提问，继后湖南电信李主任给我作了一次十分精彩的讲座，他的讲座分为三部分内容：1)国家信息化战略、2)路径依赖与技术创新、3)电信网络可靠性。李主任给我们提出了殷切的希望，希望我们努力学习，以国家信息化发展战略部署为机遇点努力创新，认识路径依赖对一个人的影响，并扬善避恶。同时提出电信网络可靠性研究方面目前国内较为欠缺，同学们要抓住机遇，争取早日成才。

2、参观中南大学铁道学院通信服务中心的维护基站

7月10号这天我们参观了中南大学铁道学院通信服务中心，此中心主要负责面向铁道校区的5000多个用户提供铁通通话服务。在机房，工作人员主要给我们讲述了铁通通信的主要流程以及一些主要设备所提供的工程以及在通信网络中所起到的作用。老是重点给我们讲解了程控交换机的工作(此机房使用的是华为c&c08型号机)：c&c08交换机可提供丰富的pstn、isdn业务并且可提供个性化的集团用户行业化解决方案。已经服务于全国所有省会城市和主要地市XX多万集团用户。采用c&c08交换机有利于运营商赢得用户、赢得竞争。c&c08交换机128模块是大容量综合网络集成系统，由中央交换网(cnet)、中央处理模块(cmp)、同步定时系统(cks)、通信控制模块(ccm)、业务处理模块(spm)、共享资源模块(srm)、线路接口模块(lim)、后管理模块(bam)和综合告警箱(alm)九大部分组成。该系统提供足够多的标准物理接口和大型网络连接矩阵，通过软件加载指配网络资源和信令协议，从而构成各种大容量交换系统。

3、参观中南大学铁道学院电视台、电子楼程控交换实验室

工程项目实践心得体会 篇2

1 可行性研究和设计项目管理

工程项目的可行性研究是确定项目是否进行投资决策的依据。因此投资业主和国家审批机关主要根据可行性研究提供的评价结果, 确定对此项目是否进行投资和如何进行投资, 是项目建设单位决策性的文件。

可行性研究是编制项目初步设计的依据。初步设计是根据可行性研究对所要建设的项目规划出实际性的建设蓝图, 即较详尽的规划出此项目的规模、总体布置、工艺流程、设备选型、三废治理、建设工期、投资概算、技术经济指标等内容。并为下一步实施项目设计提出具体操作方案, 初步设计不得违背可行性研究已经论证的原则。

可行性研究是编制设计任务书的重要依据, 也是进行初步设计和工程建设管理工作中的重要环节。可行性研究不仅对拟议中的项目进行系统分析和全面论证, 判断项目是否可行, 值得投资, 还要进行反复比较, 寻求最佳建设方案, 避免项目方案的多变造成的人力、物力、财力的巨大浪费和时间的延误。这就需要严格项目建议书, 可行性研究报告的审批制度, 确保可行性研究报告的质量和足够的深度。假如在设计初期不能提出高质量的、切合实际的设计任务书, 不能将建设意图用标准的技术术语表达出来, 自然也就无法有效地控制设计全过程。如果使工程的初步设计起不到控制工程轮廓及主要功能的作用, 或在只有一个粗略的方案下便草率地进入施工图设计, 设计项目管理与施工肯定会出问题。

可行性研究中的总的目标如控制不好, 使设计过程中朝令夕改, 设计者无所适从, 顾此失彼, 往往造成设计先天不足。因此, 初步设计概算必须在可行性研究报告估算控制范围之内。初步设计未获批准, 不得进入施工图设计阶段。重大设计变更必须报原批准机关审批, 避免工程建设中不断追加投资使工程管理失控, 造成“半拉子工程”、“胡子工程”, 给国家及投资业主带来巨大损失。

工程项目的建造成本在很大程度上直接取决于可行性研究及设计。如果设计项目管理早一点介入到建设前期中去替业主把好关, 在设计前就对项目设计提出一些功能要求, 设计中变更工作量就会减少, 设计周期就会缩短。由于设计任务书不完整, 可行性研究报告深度不够, 使设计者无从下手, 其结果是设计图纸泛泛而绘, 边设计边施工, 很容易匆忙急就, 草率交图, 给施工和项目建设管理带来困难。

在现实经济环境中, 建设单位希望挖潜降低工程造价, 因此下达的设计任务书作为设计依据的基本文件就很不规范。可因人而异, 条款过于简单, 可执行性差, 往往还隐藏着一些可行性研究中应解决的问题, 不能为设计阶段提供良好的设计环境, 造成设计工作不应有的反复, 甚至在施工中产生过多的设计变更, 造成部分工程废弃及延误工期。解决这一问题的最好办法是设计项目管理尽早介入, 就建设规模、标准、投资限额等, 协助业主完善设计任务书, 选择优秀的设计方案, 这样可使下达的设计任务书更切合实际, 更便于控制建设标准, 达到控制工程造价的最终目的。

因此, 搞好可行性研究和设计项目管理这两个环节非常有必要, 这两个环节的工作做的不细, 决策失误, 不但工程项目没有经济效益, 而且损失可能是惨重的。可行性研究与设计项目管理是避免投资决策失误、保证工程项目建设及投产后经营效益责任的重要手段。

可行性研究要以质量控制为核心, 对项目的规模、建设标准、工艺布局、产业规划、技术进步等方面应实事求是地科学分析。从事可行性研究的人员要真正树立为国家、为建设业主服务的精神, 熟悉国家和地方对项目建设有关法律、政策规定, 准确掌握有关专业知识, 不断学习新技术, 真正做到科学地、独立地、不受任何干扰地把握好产业的发展方向, 提高可行性研究的深度和质量, 为社会提供质量精良的产品。

据专家测算, 在设计阶段可以控制70—85%的工程投资, 后面的施工、材料、劳务只能控制15—35%。设计咨询和设计审查都是国际通行惯例和做法, 如果没有这些制度就难以和国际接轨。因此, 要树立工程咨询和设计项目管理的权威, 推进设计技术进步, 确保投资效益的成效, 必须坚持内行咨询内行的原则, 不能搞外行咨询内行。这对节省投资, 提高勘察设计质量, 维护社会公众利益和国家利益不受损失有着重要的意义。

2 施工阶的管理

组织高效益的施工, 使生产要素优化组合, 合理配置, 保证施工生产的均衡性, 利用现代化的管理技术和手段, 以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目, 由于项目是一次性的, 故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理, 具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标, 项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”, 即进度控制、质量控制、费用控制, 合同管理、信息管理和组织协调。

2.1 施工项目的生产要素

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金, 这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性, 是一种相互结合的立体多维的关系, 这就说明项目是具有系统性的施工, 施工项目管理是具有系统管理的特点。加强施工项目管理, 必须对施工项目的生产要素详细分析, 认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面:

(1) 对生产要素进行优化配置, 即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要; (2) 对生产要素进行优化组合, 即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用; (3) 对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证。动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡; (4) 合理、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。

2.2 项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统, 这三者是施工项目系统的三个不同的侧面, 三者密切相关、相互作用、相互影响。

2.2.1技术系统。

技术系统是三个分系统的核心, 因为施工项目管理的最终目的是低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动, 只有采取先进的技术措施, 才能做到低投入高产出, 并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

2.2.2 社会系统。

施工项目是由人来操作的, 故必然产生人与人之间的联系, 即为社会系统。项目管理, 人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力, 而组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性, 这也是顺利实现项目目标的关键所在。

2.2.3 经济系统。

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统, 是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程, 同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金, 投入太多会造成浪费, 投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的, 是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析, 搞好责任成本管理, 对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合, 以保证以最低的投入获得最大的产生。也就是说, 工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制, 成本核算过程与施工生产过程同步进行, 在时间上保持一致, 这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性, 才能真正做好项目成本控制。

项目成本控制, 指在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正即要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。

项目成本控制原则是施工项目成本控制原则, 是企业成本管理的基础和核心。施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时, 必须遵循以下五项基本原则。

⑴成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低施工项目成本, 以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时, 应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力, 使可能性变为现实;另一方面要从实际出发, 制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

⑵全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理, 亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容, 包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等, 应防止成本控制人人有责, 人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

⑶动态控制原则。施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了纠差, 也已来不及纠正。

⑷目标管理原则。目标管理的内容包括:目标的设定和分解, 目标的责任到位和执行, 检查目标的执行结果, 评价目标和修正目标, 形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环, 即PDCA循环。

⑸责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

项目成本控制措施是降低施工项目成本的途径, 应该是既开源又节流, 或者说既增收又节支。只开源不节流, 或者只节流不开源, 都不可能达到降低成本的目的, 至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面, 即:组织措施、技术措施、经济措施。

(1) 组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施。工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本。经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题。经济部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入。财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。

(2) 技术措施。一是要制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。二是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。三是要严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。

(3) 经济措施。一是加强人工费控制管理。主要是改善劳动组织, 减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度, 加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。二是加强材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。三是加强机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度, 增加产量, 降低机械使用费。四是做好间接费及其它直接费的控制。主要是精简管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施, 三者是融为一体, 相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心, 要以投标报价为依据, 制定项目成本控制目标。各部门和各班组通力合作, 形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

综上所述, 医院项目管理最终目的是项目成本控制与使用要求最佳结合。只有加强项目管理才能达到此目的, 加强项目管理才有意义。

摘要：结合医院工程建设管理工作实践, 介绍了医院工程建设在可行性研究和设计阶段、施工阶段项目管理的主要工作内容和经验体会, 重点论述了项目成本管理的具体措施。

工程项目实践心得体会 篇3

摘 要： 高职学生参加大学生创新创业训练项目有利于发挥其创新与实践能力，有利于凝聚学生团队意识，有利于提高对专业知识的学习兴趣，对专业能力的提升与未来创业就业都有较大的促进作用。

关键词： 高职 大学生创新创业训练 项目实践与体会

根据2007年1月与2月《教育部财政部发布了关于实施高等学校本科教学质量与教学改革工作的意见》与《教育部关于进一步深化本科教学改革全面提高教学质量的若干意见》的精神，明确提出实施大学生创新性实验计划，支持优秀学生进行创新性试验，促进学生自主创新兴趣和能力的培养。江苏省随后启动了江苏省高等学校大学生实践创新训练计划，高职院校大学生也纳入其中。笔者积极参与了大学生创新创业项目的指导与实施，积累了一定的实践经验。

一、开展大学生创新创业训练的意义

人才是社会发展进步的源泉，高等院校肩负着培养社会主义现代化建设者和接班人的重任。

自2007年起，教育部财政部为提高高等学校本科教学质量，促进教学改革，不断提高大学生的实践创新能力，开展了国家大学生创新创业训练项目的申报与遴选工作。

针对全国高等院校的大学生开展创新创业训练项目的目的就是在推动高等教育进行教学改革的过程中，促进我国高等院校人才培养模式的创新，目的是希望通过项目的实施，让大学生们在大学期间就能够参与科研、所在专业的技术开发，并能够积极地进行社会实践，在实践中去发现、去创新，让对专业充满兴趣的大学生，有一个实现自己创新梦想的平台，从而更好地调动他们对专业学习的主动参与性、积极探索性和无限创造力，丰富大学生的业余生活。通过创新可以很好地培养在校大学生的创新创业精神和实践能力，从而提高大学生的综合素养，为今后创新创业奠定基础，并形成很好的示范引领作用。

开展创新创业训练项目意义深远，对于我国的经济结构转型，全民创新都大有裨益。

二、创新创业项目实施过程

1.项目的申报。

在撰写项目申报书时，首先要研读申报指南，大学生实践创新训练计划项目主要是注重实践创新，申报此项目的大学生团队要在指导老师的指导下，确定基于自己专业特长和兴趣的选题项目，鼓励跨专业与学科组建团队。

可以选择申报的项目范围包括团队指导教师科研与技术开发课题中的子项目，发明、创作、设计等制作项目，开放实验室、实训或实习基地中的综合性、设计性、创新性实验与训练项目，专业性研究及创新项目，创业计划与职业规划创新项目，社会调查项目，以及其他有研究与实践价值的项目。

申请人为在校大学生个人或创新团队，项目主持人最多2人，要求主持人学业优秀，有创新意识，有探索精神，能够独立思考，具备开展科研项目的基本素质与能力。项目成员要有共同的兴趣爱好或专业背景，并且要分工明确。

所申报的项目要明确项目研究的背景、目标与主要内容，要有详细的研究计划，研究的技术路线与研究进度要做到切实可行、思路新颖、目标明确，实施条件要可靠，经费预算要合理。

2.项目的实施。

项目申报成功后，项目团队成员要能够自主完成项目过程的设计，以及实验设计与实施过程，并独立进行相关实验数据的分析处理，最后要能根据实验情况撰写总结报告。在此过程中，要充分发挥创新创业团队成员的自我学习能力、团结协作能力和组织实施能力。

项目实施的过程中鼓励项目团队成员结合学科专业及自己的兴趣与特长，按照项目的分工开展探索、研究、实践，能够提出自己的实践观点与研究见解。在此过程中，指导教师要根据团队研究的需要，提供指导工作，指导教师要放开手，让团队成员充分自主地实施项目，提高他们的独立创新、实践能力。

项目实施过程中要把握时间进度，项目的研究时间是固定的，一般1-2年，因此要尽量在进度之前完成规定内容，否则会造成项目的延期。

项目实施结束后要及时总结研究成果，如发表研究论文或申报专利等，同时要提交项目结题报告。

三、创新创业训练实施体会

大学生的可塑性与潜力是巨大的。在进行大学生创新创业训练项目指导实施过程中有以下一些心得体会。

1.兴趣是大学生最好的老师，实践才能出真知。

参与创新创业训练项目的团队成员一般都具有专业知识背景，平时注重专业课程的学习，在学习的过程中他们喜欢思考，一般在他们参加暑期实践过程中开展过一些调查研究，他们通过接触社会、接触真实的专业面向的岗位，能够了解行业发展方向和需求，在实践中产生了很多的体会，这些体会对于一个项目的构思与实施都会产生潜移默化的促进作用，因此，对大学生来讲学习专业知识一定要有兴趣，有兴趣后才爱实践，而实践是检验真理的唯一标准。

2.团队团结很重要。

团队成员一定要志同道合，要有共同的兴趣，本着对专业的热爱和共同的兴趣，他们走到一起，在项目实施过程中，首先每个成员要根据各自的兴趣爱好分工，这样团队成员可以扬长避短，发挥各自的特长，可以把精力更好地用在项目实施中。项目的成功实施需要团队每一位成员的团结协助、集思广益，只有这样才能在项目实施中想到更好的主意。此外，在项目实施的过程中，不要怕有分歧与争论，当遇到分歧的时候，通过反复讨论和实践验证，最终获得的是更完美的方案。

工程管理社会实践心得体会 篇4

第一：真诚待人。我刚来报到时，遇到很多新的面孔，由于和他们未熟悉，所以不敢和他们说太多的话，而且对工作未曾了解，开始觉得不太适应。后来我慢慢发现，只要真诚待人，虚心请教同事，他们也很乐意和我交往，还教会我一些技术。由此我深感真诚的重要性，在公司里不但要学会如何做事，而且要学会如何做人。正确处理同事之间的关系是非常重要的，它会关系到你能否开展工作。孤芳自赏并不能说明你有个性，过于清高是很难融入大集体的。

第二：不要偷懒。刚来的时候，积极性很高，每天都在画图，连午休时间都用上了，周末加班也是家常便饭，偶尔晚上也会在所里待到深夜。有几次早晨上班迟到，影响了所里的`正常秩序和部分工作的正常交接，所长开会时提出了这个问题，教导了我们，把我从松懈里又拉了回来。从此我时刻提醒自己，来这里是来实习学东西的，不是来玩的，不能因为个人原因影响工作的正常运行，理由是偷懒者用来安慰自己的。在学习的领域里，只有勤学好问才能走向成功。

第三：勤学好问。刚来到单位时，我对很多方面都未熟悉，在学校掌握的理论知识缺少实践的指导，很难派上用场，有些想法很不切实际，难以实施，这些和乌托邦式的教学方式有着必然联系，这种情况下就需要我勤学好问，不懂装懂并不能显示自己的聪明，相反会带来工作上的很大不便，甚至给人骄傲自大的印象，因此我要做的是以别人已有的实际经验填补我的知识真空，经验对于新人来说是很重要的，不过能学到东西才是最重要的。我感谢那些热情帮助我的同事们，在我需要的时候无私的指导我，为我提供相关资料，为我指点迷津，在我有错时及时地指正，帮助我成长，搀扶我走过人生的重要一坎。没有他们，我不可能顺利完成我手头上的项目，没有他们，我不可能如现在般对未来充满自信。

第四：严守规范。做实际项目不同于在学校得模拟演练，牵涉到施工、经济效益、安全等实际问题，设计过程中不能想当然，查阅设计规范是个不可缺少的工作，尤其是对于大型公共建筑，必须严格遵守规范，在此基础上的个人发挥方可万无一失。作为新手，在这方面常常忽视，因此，必须抽时间给自己补补课，同时时刻保持严肃的态度。

第五：讲究条理。年轻人刚到工作单位时往往会表现急躁，这是正常的，但不要急功近利，急于表现自己可能会使自己处于不利地位。我们要抱着踏实的态度来做事，虚心点往往能得到别人的认同。开始的一个星期我凭着对待新事物的兴奋和尝试的冲动，接受了多项任务，每日没夜地做，可事情反而越做越多，总结一下，发现原来是自己没有安排好计划，对工作地流程不了解，几个项目掺在一起便没了头绪，这样不仅事情没法完成，还给自己凭添了许多无谓的负担，得不偿失。其实我发觉前辈做事很值得学习的，他们做事很讲究条理，他们遇到问题会一步步去解决，而不是惊慌失策。这就是经验的体现。

第六：多和同事交流。第一次到公司实习，刚来的时候心理很没底，不知道怎样与别人相处。实习几天后发现，与同事相处并不难。当你遇到不明白的地方时，你就要多问，在问的同时，就增添了你和同事交流的机会，这样，不仅问题解决，也很快融入了集体。在这里，要勤学好问，多与人交流，要以诚待人。同事们都有工作经验，多和他们交流，能从中学到不少社会经?，也可避免走一些弯路。在和同事的交流过程中，我发现其实书本知识和现实真的有很大的差别，本本主义真的很难适应建筑界的复杂环境，在私下交流中我也得到了许多社会知识，为自己在复杂得社会环境中定位大有益处。

教学实践心得——人体工程学 篇5

我上第一次课的时候，很紧张，本来写得密密麻麻的讲稿，可一站到讲台上，面对陌生的面孔，新奇的眼睛，还是有些语无伦次，好多本来打算要讲的内容都被我省略了。下课后，唐老师给我提意见时特别强调我声音不够大，对自己不够自信。与学生的沟通不够，只是完成了自己既定的教学计划，但没有考虑学生的承受能力。“课堂是学生的，学生不听课，你就得想办法提高他们的兴趣，你得用生动形象的例子吸引学生的注意力，用各种方法调动学生学习的积极性。只有这样，才是一个成功的课堂。”

在第二次上课时，我及时改正了第一次课的缺点和不足，带了小蜜蜂，讲授知识点时穿插了一些生动有趣的例子在其中，收到了很好的效果。体会到了最大的关键是：一堂课不是你是主角，忽略了配角，应该和同学多互动，才能上好一门课。

教师在讲课中有时会碰到学生打乱教学计划的情况，这是一定要发挥教育的机智，不可一味命令学生无条件服从教师的安排。让学生在课堂上充分的表达自己的观点，对学生是一种学习和锻炼，对教师也是一种教学智慧的考验。

一分耕耘，一分收获，感谢毕业实习，给我上了生动的一节实践教育课。

通过学习和在教学实践中的摸索，我偶有所得。

一 扎扎实实打基础

通过做课件，发现自己专业知识的欠缺。也发现了很多以前自己该学的基础知识没掌握好。而站在讲台上，就更应该强调基本性的掌握，教学中不仅要关注基础知识本身，还要揭示它的本质。

二 以学生为本，注重其能力提高

在教师与学生之间，教师永远是外因，学生才是内因。教师那里的知识再好，如果不能成为学生的，对学生来说，都是无用的！特别是当前的高考试题，灵活多变，所以更以培养学生的能力为最终目的，充分调动学生的积极性、主动性，鼓励学生动手、动口、动脑全方位参与教学，把学生在例题和习题解题过程中遇到的挫折暴露出来，长期以往，学生在这些经历中慢慢学会了思考，变得灵活机智。

三突破思维定势，推进开放探究

教师要走进新课程，实现课程目标，其自身必须有先进的、与新课程相适应的教育理念，并要求教师具有创新精神，要能够推崇创新，追求创新，要善于打破常规，突破传统观念，具有敏锐的洞察力和丰富的想象力。使思维具有前瞻性和独创性。总之，教师要有创新的教学模式，创新的教学方法，灵活的教学内容的选择，以创新思维培养为核心的评价标准，善于创设“创新的自由空间”，为学生提供更广阔的学习园地，指导学生改进学习方式。

工程项目实践心得体会 篇6

黄钦东

项目背景

我所在的C公司自从2009年在纳斯达克上市后，主营业务得到高速发展。为进一步巩固和扩大业务成果，2013年时公司决定向产业链的上下游进军。这意味着公司的组织规模急剧扩大，由原来的一个业务BG增加到四个，BU和职能部门的数量也随之增加了三分之

二、达到将近50个，员工人数由2000人左右增加到6000+人。

业务和部门增加了，对人才（尤其高端人才）的需求也就相应增加。从2013年下半年到2014年上半年，公司迅速提拔和空降了不少中层管理者。

客观来说，这前后不到一年的时间，公司的人才管理工作是相对比较粗放的，更多是考虑先将空缺的岗位快速填满，让业务开始启动，但人是否合适，其实考虑得未必那么周全。有时候一个BU负责人的任用，BG总裁或分管Officer就可以直接决定了，其他的Officers可能都不太了解此人的情况。

另外，平时Officers各管一块业务（有个别Officer还是刚空降来的），很少有机会对公司各块业务及其负责人的情况进行全面的了解，这其实不太利于Officers对公司一些问题的决策。

直到有一天，当我们把一份公司总监以上的中层管理者名单（不到100人）给CEO看时，他“惊恐”的发现，有不少人他根本就不“认识”（往往只知道有这么个人，但几乎不了解）。CEO明确的表示：我不会用那些我不了解的人，尤其是关键部门和岗位的负责人。如果人不行，其负责的这块业务也不可能好。这是CEO的一个痛点，我们需要尽快去解决。

补充说明一下，我所在的部门由CEO特别发起成立于2013年初，专门负责公司核心中层管理者的选拔、评估、任命和发展，并且独立于人力资源部之外。（之前我曾对部门的一些工作进行了心得总结，感兴趣的朋友可以关注我的微信号：HQD-TD）

特别说明一下，本文提到的Officer指公司的决策层高管，如CEO、总裁、COO、CFO等；核心中层管理者仅包括BG总裁、BU总经理和职能部门高级总监；再往下的管理者（如BU下的部门总监或职能部门的模块经理等）暂称为普通中层管理者。

应对思路

经过多方反复的沟通，我们最后确定的思路是：

1、从长远来看，我们需要设计一个针对核心中层管理者的任命管理机制，从机制上规避用人风险；

2、从短期来看，我们需要尽快启动一个针对核心中层管理者的任命评估项目，把明显不合适的人换下来，以践行“能上能下”的用人原则和理念。（本文仅重点介绍一下这次任命评估项目的情况）

项目目标

1、结合新的组织架构，通过对核心中层管理者的综合评估，加强Officers对所有被任命者的全面了解和认知，形成合理的任用决策并完成任命相关工作，从而尽力规避当前的用人风险；

2、为最终被任命的管理者接下来所要制定的个人发展计划指引方向并输入关键信息。

说明一下，以上不是正式的项目目标，我加工过了。正式的目标设定应符合SMART原则。多数情况下，很多公司类似的项目目标只要保留第1条就可以了，也就是在规定的时间按相关要求完成。

我们之所以加入第2条，是想明确，任命评估不是我们的目的，我们是要规避或降低用人风险。而要想降低风险，任用对的人很关键，但只是第一步，我们还要在用的过程中帮助其发展，让其更好的施展。双管齐下，风险才能更低。

实施过程

实施分为三个阶段：前期的筹备、中间的评估过程和后期的评估结果应用。

前期：筹备

1、明确新的组织架构、岗位职责和待评估的候选人名单。经多方充分沟通，我们最后将这次项目聚焦到核心中层管理者这个人群，将近40个岗位，这些都是决定公司战略是否能够有效执行的最关键的管理岗位。

2、明确评估的标准和方法。这是项目的核心部分。标准包括文化价值观、业绩、领导力、经验等维度（业务线和职能线的管理在领导力和经验方面的要求略有不同或侧重）；方法包括评价中心、360°、BEI访谈和述职会等。这些在后面会详细介绍。

3、整体项目实施规划，如流程、人员分工、时间安排等。由于是公司历史上第一次开展类似的活动，公司特别重视，CEO亲自出任项目的Sponsor，所有的Officers都会参与。另外，由于涉及待评估的对象较多，所以我们分三批进行，先后排序原则是从业务岗到职能岗、从上级到下级、从老人到新人。整个项目前后持续了2个月。

特别需要说明的是，我们的整个项目并不是以“任命评估”的名义进行，这个叫法太敏感，无形中给人很大的压力，也容易导致一些人产生抵触情绪。其实，最终是否被任命，只是评估结果的一个应用而已。更何况，最后也不可能出现大面积人员更换的情况。

所以，我们是以人才发展的的名义进行，不仅叫法温和，也更能突显这个项目最有价值和意义的地方。我们更希望能客观、全面的了解大家的优势和不足，然后帮助大家有针对性的提升和发展。表面上看是叫法不同，但内涵区别很大。

中期：评估

为了能够更好的了解每一位核心中层管理者，根据我们对各种专业评估工具的了解，我们最后采取了“内外部评估结合”的策略。

1、外部评估

我们和国际知名的人才评鉴机构DDI合作，通过评价中心（Assessment Center，简称AC）技术对管理者进行评估。

评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。它是在了解目标岗位的工作内容与职务素质要求的基础上，事先设计一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将被测试者纳入到该模拟情景中，要求其完成该情景下多种典型的管理工作。在这个过程中去观察和分析被测试者在模拟的各种情境压力下的心理、行为表现，从而评估其能力、性格等素质特征。

我们这次的评估方式主要是情景模拟和性格测评，重点评估能力（人际交往、领导力、业务管理）和性格（个性特征、领导力效能、领导力挑战）。其中，情景模拟包括邮件处理、下属辅导、大客户投诉、合作伙伴管理、就职演说、战略规划汇报等环节，业务部门管理者和职能部门管理者的模拟内容略有差别。测评持续10个小时，被测试者在一间独立的小办公室（装有隐藏的摄像设备）里完成所有的模拟任务。挑战很大、压力很大，但这不就是管理者真实的工作状态吗？

评价中心的好处是可以比较高效的全面评估一个人的能力和性格，毕竟动用了多种测评工具，这是任何一个单一工具无法做到的。

不足是评估结果的信度和效度不会是100%，能达到80%就已经很好了。所以我们不能完全依赖测评工具来进行重大的人事决策，参考就好。现在市面上的测评工具很多，关于测评工具的选择和使用，还是蛮有讲究的，我计划另写一篇文章介绍一下我的经验，感兴趣的朋友可以关注我的微信号：HQD-TD。

另外，绝大多数的人才测评公司最终只会给你提供一份测评结果报告，只有在购买他们的解读服务时，他们的顾问才会给被测者解读一下报告内容。这种服务是私密的一对一反馈，我们作为组织方都不能旁听，只能看报告。所以，我们有时会感到这只是一份“冷冰冰”的报告而已。

2、内部评估

所谓“耳听为虚、眼见为实”，既然说外部的测评报告仅供参考，那么我们就必须得结合内部的评估了。我认为不管在什么情况下，HR都应该对被评估者进行直观的了解，除了能力、性格，我们还得了解他们的文化价值观等外部测评无法涉及的内容，这是HR对于公司的核心价值之一，否则HR真的可以外包了。当然，这对HR而言是个很大的挑战，不仅要客观公正，还要有足够的专业能力。

我们这次规划的内部评估方式包括360°评价、BEI访谈和述职会。

1）360°评价

我们认为，让与被评估者有直接工作交往的同事对其进行多角度的评价，所获得的观察结果将更有效和更可靠。所以，我们通过让被评估者自评以及上级、平级、下属和相关人员对其进行评价，以此评估其领导力和个性特征。

我们的问卷设计不复杂，就是两部分。一部分是根据公司的领导力素质模型设计的评价表，其中包括了每项领导力素质维度的定义和行为描述等，评价者根据要求对被评估者进行打分，并且列出相关的行为事例；另一部分是开放式的问题，让评价者用三个关键词来描述一下被评估者的个性特征，并举例说明。

基本上，每个被评估者会有10个人左右对其进行评价，除了自评外，还包括1个上级、3个平级、4个下属、1个HRBP。平级和下属的人数至少得3人，否则样本量太少会影响有效性。我不得不承认，这是一项很耗费资源和精力的工作。如果不是因为这次项目的重要性和特殊性，我建议大家谨慎使用。

这里面会有几个需要注意的问题：

a、关于评价者的选择，很多公司是由被评估者自己来确定。在这种情况下，被评估者基本只会找与自己关系好的人来评价（人性就是趋利避害的，可以理解），评估的有效性自然受影响。所以，为确保公正和客观，我们的做法是由我们和HRBP共同来确定评价者。

b、相对分数而言，事例更重要。评价者在填写评价表时，通常不会太仔细的填，只想简单的打个分就完了，这样的评价可参考性很弱。所以，我们在发放评价表时就和所有的评价者强调，我们重点只看大家举的事例，没有事例的打分是无效的。尽管这样，最终还是有一小部分的评价者是没有举例说明的，我们只能将这些评价表视为无效问卷，不计入统计。

c、公司的开放文化和管理者的成熟度，对评价的有效性有很大的影响。在这次的360°评价活动中，所有参与者都是中高层管理者，不少人既要评价他人，也要接受他人的评价。所以，我们引导大家积极、认真的对待此事，对他人负责其实也是对自己负责；有些人今天还不是被评价对象（还没晋升到核心中层管理者的职位），可能明年就是了呢。类似氛围的营造，我认为是很有必要的。另外，我们也发现有一小部分参与者对公司的领导力素质模型不是很了解，所以我们会实时关注大家的相关咨询及评价表提交情况，并及时提供相应的解答和培训。

2）BEI访谈

在这次项目中，我们通过“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI）这个一对一访谈工具来直观的了解被评估者的领导力素质、个性特征和文化价值观等。

访谈主要的过程是请受访者回忆过去一年在工作中感到最有成就感和最有挫折感的关键事例。然后，我们参照领导力素质模型，将访谈中涉及的事例对应到相关的领导力维度里。

需要说明的是，受访谈时间的限制，我们通过BEI其实无法了解到受访者的领导力全貌（即领导力素质模型的全面维度），我们只能了解其中的部分维度。这个不用纠结，前文提到我们采用的是内外部评估结合的策略就是为了解决这个问题。外部评估是全面的，内部评估可以是有侧重点的，两方面相互印证。

从结果来看，平均每次访谈的时间在2个半小时左右，这么长的时间对大家而言是个不小的挑战。为了能在规定的时间周期内完成项目，同时又尽量做到不干扰管理者的工作，我们常常利用非工作时间来进行，比如晚上、周末等。我之前的一篇文章《HR，你对候选人的面试评估“有效”吗？》曾介绍过BEI这个工具，感兴趣的朋友可以关注我的微信号：HQD-TD，本文不再赘述。

3）述职会

所有被评估者都需要向人力资源委员会（公司最高HR决策机构）进行述职，委员们从中可以直观的了解到每个被评估者的业务能力、领导力、个性特征等方面的情况。这是任命前的最后一道评估程序，述职通过了才可能被正式任命。

人力资源委员会成员包括CEO（主任）、总裁、COO、CFO、CIO、HRVP等。每个委员都有决议权，一人一票；表决决议须经2/3及以上委员通过，主任享有一票否决权。在BU总经理述职时，相应BG总裁列席参与旁听和评价，但没有决议权。

在述职会前，我们会将之前的所有评估及相关情况整理成一份《任命建议报告》，并在述职会之前三天左右将报告发给所有委员，供大家查阅参考。报告内容主要包括：

 综合评估测算表：维度有文化认可度、业绩、领导力、经验资历、突出贡献等。我们把这些维度都换算成相应的分数，但分数不决定任用决策，只是便于横向的综合比较；

 外部测评结果：主要就是AC的核心测评结果；

 360ﾟ评价关键事例：我们秉持客观公正的原则进行事例筛选，这个地方很考验我们的人品；

 BEI访谈事例：这不仅同样考验我们的人品，还对我们的访谈技能要求较高；

 任用建议：我们会根据综合评估的结果提供几种可能的建议：①任用，完全没问题；②任用，领导力培养以缩小弱点；③任用，配置有经验与能力的助手；④任用，缩小权限；⑤不任用；

 发展建议：包括导师辅导、培训、跨界交流等方式；（我之前写过一篇文章《领导力发展项目设计思路和实施心得》，感兴趣的朋友可以关注我的微信号：HQD-TD）

 任命公告草稿：为提高效率，我们会提前准备好所有的公告；

 任命后跟进安排表：我们把任命后需要相关人员跟进的所有事宜、要求等列出计划便于执行。

针对每一位被评估者，我们的述职流程大致如下：

 委员确认岗位职责和能力点（约10分钟）。这点很关键，是委员们最终闭门评议的基础，大家必须事先形成统一的认知；

 委员阅读候选人评估和述职等相关材料（约10分钟）；

 候选人述职演讲（20分钟）。内容主要包括个人经历；主要成就（业务和团队）；任职规划（业务和团队）；自我评估及个人发展规划等；

 Q&A（约10分钟）；

 委员闭门评议（约10分钟）。明确最终的任用意见及潜在风险和发展建议。

由于涉及的被评估者人数较多，我们花了四天（非连续）才完成述职活动，基本上每次都是从早上9点开始、晚上8点左右结束。这是个很耗费时间和精力的事情，但Officers都很认同“人是决定业务成败的最关键因素”，所以大家都特别积极和投入。

后期：应用

1、任命

述职会后，对于通过评估的管理者，其直接上级会在两个工作日内与其沟通任命决议相关的情况（前面提到可能有五种任用意见，必须与其沟通最终的结果）。如果其本人没有异议，那么我们就开始着手发布任命公告。

值得一提的是，我们在发布任命公告的同时，设立了一个15天的公示期。公示期内如有人认为被任命人在遵循商业道德、职业准则、公司经营准则和公司文化等方面存在严重背离的事实，可以向我们反馈。如公示期内如无异议，任命公告才正式生效。我们的评估再怎么严谨也难免会有疏漏，而群众的眼睛是雪亮的、群众的力量是无穷的，我们希望至少从流程的角度能尽量的做到公平公正。

2、评估反馈及个人发展计划制定

前期做了各种评估，被评估者无疑会特别想了解综合评估的结果。我们会整理一份评估反馈报告给到大家，并当面进行一对一的反馈沟通。

面对大家的评价，不同的人有不同的反应。多数人能够比较平静的接纳，认为大家的评价有助于更好的了解自己；有些人会很惊讶，原来大家是这么看自己的；但也有比较激动的，认为大家很多地方评价不对。很明显，每个人的自我认知和心态开放度是有差异的，这些都需要我们在沟通时加以引导。

反馈的目的是为了更客观的了解自己的优势和不足，以在未来更好的发展。所以，被任命之后，每个人都需要制定个人发展计划。

项目成果

结合文章一开始提到的目标，我们来看一下项目所取得的成果。

1、整个项目在规划的时间内顺利完成

从最终的任命结果来看，Officers基本接受了我们所提出的绝大部分任用建议。尽管在公示期内有个别员工给了我们一些反馈，但更多是善意的、建设性的，而不是否定性的。所以，这些都反映出我们的评估方法和流程还是相对比较合理的。

当然，我们也很清醒的认识到，究竟是否真正有效规避了用人风险，其实还得看管理者在任期内是否达成了各自的业绩目标。所以，评估仅仅只是第一步，我们还需要重点落实两个工作：

一是给这些被任命的管理者搭好班子。因为不少管理者虽然被任命，但还不能达到能够完全胜任的程度，所以搭一个各方面互补的班子是当务之急；

二是个人发展计划的制定和实施。评估的过程强化了Officers对大家的认知以及大家的自我认知，这为个人发展计划的制定奠定了很好的基础。项目结束后的一个月内，我们为所有被任命者都制定了针对性很强的个人发展计划。计划的制定过程中有些曲折故事，另文介绍，请关注我的微信号：HQD-TD。

2、Officers更加关注核心中层管理者的发展

通过这次项目，Officers对公司的核心中层管理者的整体情况有了比较全面的认识和了解，包括管理者个人及其业务和团队，这有利于Officers今后对各项业务的相关决策。

同时，也极大的激发了Officers对核心人才的关注和热情。Officers最后一致决定，类似的评估活动今后每年都例行做一次。不一定还是为了任命，更多是为了大家的发展。

心得总结

1、聚焦公司核心需求，“少即是多”

我们前期在给项目定位时有一个纠结的过程。按照正常的年度工作计划，我们应该是准备进行一次针对全员的例行年度人才盘点，但考虑到当时刚刚完成组织架构的调整规划，很多部门的负责人要么是刚从别的部门调过来不久，有的刚空降进来，甚至有一些空降进来还没过三个月的试用期。无论是业务稳定性还是负责人对团队的了解程度等等方面都存在一定的问题，在这种“上层建筑”还不太稳定的情况下做全员性的人才盘点，我们认为时机还不太成熟。

经过与Officers反复的沟通，后来我们还是回归到CEO的核心需求——规避用人风险，尤其是核心管理岗位。所以，我们最后将项目定位缩小聚焦在核心中层管理者这个人群的评估和任用。

回过头去看，这实际上体现了两种不同的工作思路。一开始我们更多是按部就班开展工作的思路——年年都做盘点，今年也照常做就行。（有多少公司的HR不是这样呢？）这么做的结果可能就是，看似我们花了几个月、花了不少人力、花了很多的精力和资源，做了一件很大的事（说是一场“运动”真不为过），但这事究竟解决了公司的什么核心痛点问题？当然，可能最终也能解决了，但成本可能太高了。

另一种思路是，我们先了解清楚公司的核心痛点，然后选择一种效率最高、成本最低的方式去解决，这可能会更好。

2、高管深度参与

这次由CEO担任项目的Sponsor，其他所有决策层高管全部参与，是项目得以顺利进行的KSF(Key Successful Factors，关键成功因素)之一。

经常会听到很多HR说老板不重视HR工作，这个现象值得探究。其实，当公司发展到一定的程度，很少有老板是不关注“人”的，尤其是对核心人才。这个时候，老板其实很希望HR能帮到他。

但这里对HR有两个很大的挑战：一是能辨识出影响当前业务发展的核心HR问题是什么？二是如何高效解决？

我认为第一个挑战最为重要，但很多时候HR无法有效应对这个挑战。所以，高管是否重视HR工作、是否深度参与HR工作，HR的能力是决定性因素之一。我曾在《CHO不可或缺的三大素质》一文中探讨过这个问题，感兴趣的朋友可以关注我的微信：HQD-TD。

3、统一评价标准

回过头看整个项目，统一Officers对评价标准的认知是我们面临的最大挑战之一。其它的关于评价谁、谁来评价、如何评价等等问题其实都比较好解决。

有人可能会说，你们不是有领导力素质模型吗？是有，但这不是评价标准的唯一内容，尤其是涉及到中高管人员的任用评估。因为我们希望通过评估来判断出谁可能胜任、谁基本很难胜任、胜任的人如何能更好的施展才能等问题。所以，我们的评价内容除了领导力之外，还涉及文化价值观、业绩、经验等维度。

尽管我们在确定评价标准的过程中也和各位Officer有过沟通，但由于评价的维度比较多，当大家真正坐在一起对具体的人进行评价时，我们发现依然会存在大家观点不完全一致的情况。

不一致主要体现在①对多维度的评价标准本身的理解和②对具体岗位的任用要求两个方面。这是可以理解的，因为大家的视角不一样、经验阅历也不同，我们在初期设计评价标准时也不可能完全顾及到每个Officer的所有意见。

并且，在公司和业务的不同发展阶段，评价标准本来就应该是随之不断变化的。比如，我们的领导力素质模型是在业务战略调整前建立的，在战略转型后的新环境中就无法直接照搬。

所以，我后来的感悟是，评价标准其实就应该是动态的，我们更多是通过Officers的每一次沟通和讨论去逐渐统一大家的认识，并不断优化和明确阶段性的评价和任用标准。

4、加强多方沟通

由于这个项目涉及的人比较多，除了我们项目组几个人之外，还有全部的Officers、被评估的几十个核心中层管理者和二百多个参与评价的普通中层管理者。另外，毕竟涉及核心人员的任用，也算是一个相对比较敏感的事情。

这些都要求我们必须和各方人员均保持密切良好的沟通，让大家理解我们要做什么、为什么做、怎么做等问题，否则其中任何一个环节出了问题，都可能影响项目的顺利进行、甚至会影响项目成败。

以上就是我对这次项目的基本介绍和部分总结。如果你正好也在做类似的项目，可以加我微信（HQD-TD）多交流，说不定可以少走一些弯路哦。

写在后面的话： 有朋友建议我文章不要写太长，大家习惯了碎片化阅读，没人会有耐心看这么长的文章的。或者拆成上、中、下，一天发一部分，这样可以吸引更多的订阅用户。

我想了想，还是完整的发吧。

一来，但凡关注我公众号的朋友可能都看到了我留言中的那句——真心喜欢人才发展（或HR）并用心实践，我只为这样的你而写——如若真心喜欢，就不会在乎长短，对吗？（反正我就挺不喜欢那些“短小精美”的鸡汤）

二来，如果分拆成几篇小文章发，会割散连贯性和前后逻辑，不利于阅读。（反正我就喜欢一口气读完，就这么任性）

三来，吸引用户不是我建公众号的目的，我只是希望通过与大家分享我的所闻、所思、所修，实现我“助自强者不息、辅厚德者载物”的初心！如果能对三两同行朋友有一点点启发，我心足矣！

工程项目实践心得体会 篇7

1 指导思想

深入贯彻2010年全国护理工作会议精神,坚持“以患者为中心”的服务理念,进一步规范临床护理工作,切实加强基础护理,改善护理服务,提高护理质量,保障医疗安全,努力为人民群众提供安全、优质、满意的护理服务。

2 活动目标

通过创建“优质护理服务示范病房”,夯实基础护理,以点带面,通过引导、示范,逐步推广“无陪护”或“有陪不护”的模式病房和经验,全面提高医院临床护理水平,使患者满意、社会满意、政府满意、医师满意、护士满意。到2010年底,参与省“优质护理服务示范病房”和“优质护理服务先进个人”的评选,力争取得好的成绩。

3 活动主题

创新管理,科学为先;积极进取,务实为先;夯实基础护理,提供满意服务。

4 实施内容

进一步贯彻落实《护士条例》,认真执行《住院患者基础护理服务项目(试行)》、《基础护理服务工作规范》和《常用临床护理技术服务规范》的要求,切实加强护理管理,规范护理服务,落实护理工作,夯实基础护理。

4.1 转变观念,统一思想,提高认识

(1)进一步开发领导层,争得各级领导对护理工作的重视支持,完善支持服务系统,把该项活动作为推动医院护理发展创新的契机,明确各有关部门的职责,给与全方位支持,调动广大护士工作积极性。(2)全员学习卫生部和河南省“优质护理服务示范工程”活动实施方案及马部长的“贴近患者、贴近临床、贴近社会”三贴近精神;改变原有工作模式,逐步转变观念,正确树立真正意义上的“以患者为中心”的护理理念,提供全程化、无缝隙护理服务。(3)有计划选派拟开展科室护士长、护理骨干外出参观取经,使活动深入、扎实开展,有效、稳妥推进。

4.2 强化三基培训,提高护理队伍素质

(1)加强全员三基训练,强化基础护理服务工作规范,落实卫生部17项基础护理服务工作内涵,并定期考试考核,评价,绩效结合。(2)邀请省内外专家来院讲学,学习护理专业知识及技术,并运用于实践。

4.3 完善有关规章制度,明确岗位职责

(1)完善健全临床护理工作规章制度、疾病护理常规和临床护理服务规范、标准。(2)明确岗位职责,规范流程和服务标准,强调基础服务规范。

4.4 全面履行护理职责,改善护理服务效果

(1)按照基础护理项目及工作规范,护士必须认真履行基础护理职责,规范护理行为,改善护理服务。(2)护理患者实行包干责任制,责任小组由经验丰富的责任护士、高、低年资护士、护理员组成,达到人人参与基础护理,为患者提供连续、全程的护理服务。(3)为患者提供满意的护理服务,扭转由患者家属承担患者生活护理的局面,逐步实行有陪不护和无陪护管理,减轻患者负担。

4.5 充实临床护士队伍,加强人力资源管理

(1)到各大医学院校招收高素质护理本科生,重点充实到试点病房,按照卫生部护理人员配备要求病房床位和护士的比例达到1∶0.4;重症监护病房为1∶2.5~3;床位与护理员比例为10∶1标准,提高工作质量。(2)挖掘现有人力资源,依据岗位职责、工作量和专业技术要求弹性排班、动态管理,绩效考核,进一步激励护士工作积极性。(3)加强护士长现场管理技巧,落实护士长“四查房”制度,深入病房督查基础护理工作的执行、落实和考核,及时拾遗补漏。

4.6 完善临床护理质量管理,持续改进质量

(1)护理部每周按照“护理服务示范病房考核标准”对示范病房进行督导、检查。(2)取消不必要的护理文书书写,逐一采用表格式护理文书,减少护士文字书写时间,临床护士每天书写护理文书时间原则上不超过半小时,80%放在下午书写,让护士有更多的时间做基础护理工作。

4.7 各支持系统为落实基础护理工作提供便利条件及有力保障

(1)创建符合无陪护服务功能基本设施要求,配备自控可视门、走廊扶手等患者生活护理必备设施。(2)购进洗头车、多功能床等必要的基础护理服务设施。(3)各类药品根据医嘱送至病房,晚夜间急救药品、消毒液体及外用药等定期由专人到病房补充备用,满足临床需要。(4)定期有专门人员下临床对仪器设备进行检查、维修、保养,保证仪器、设备、水、电、气、暖等性能完好、正常使用。(5)有检验人员进行血尿粪标本采集和收取,并在规定的时间内将结果送至相应病房。(6)据患者病情需要提供饮食,每天有供患者选择的菜单,有加热饭菜和保温措施。(7)加强门岗安全保障,做好安全防护,防止意外事情的发生。(8)向社会公布、宣传开展“优质护理服务示范病房”的意义、服务项目及服务内涵,以配合无陪护、陪而不护工作的开展,接受患者监督。(9)对护士工作量化考核,绩效挂钩,奖惩分明,有效激励护士工作积极性,扎实、稳妥开展示范病房。

5 阶段性总结

工程项目党建标准化实践 篇8

将企业标准化移植、创新到基层党组织建设之中,是推进企业项目标准化管理的一项重要工作。中铁五局六公司哈大项目部党工委针对哈大线的实际情况,把标准化管理引入党建,有力地提升了项目党建水平和项目施工管理水平。项目部党工委先后荣获局党委“先进基层党组织”、“项目党建示范点”、“项目文化建设示范点”、“党员科技管理创新行动示范点”和公司党委“先进基层党组织”等光荣称号。

四项措施推进标准化

机构设置及人员配备标准化

哈大项目部现有党员32名,党工委有5名委员,下设4个党支部,在工作中加强了组织机构的设置和人员的配备。

组建党建标准化领导小组。以党工委书记为组长,以党工委委员和各支部书记为成员,落实相关责任人,明确各支部为具体落实单位,各党支部书记为抓落实的责任人,坚持分工协作、各负其责、各司其职。

加强班子成员配备。在党工委委员和支部委员发生工作调动缺员时,党工委及时按程序报请公司党委增补委员,保证党工委和支部的完整。两年来,党工委先后增补了委员4人、支部委员5人,并根据工作需要及时调整成员分工、改进工作方法。

强化现场党组织。按照党组织建设“五同”的要求,及时成立了项目机关、制梁场、架梁队、轨道板场4个党支部,相对应地为各个支部划分了责任区,并及时根据具体情况调整组织机构和党员分布,做到关键岗位和重要工序都有党员。

党组织运行机制标准化

针对哈大项目的特点、重点和难点,项目部党工委以《项目党建工作指导手册》为基础,从营造运行氛围、规范完善制度、落实管理要求入手,创建项目党建运行机制标准化。

营造标准化运行氛围。项目党工委通过组织学习和会议动员、张贴标准化管理宣传标语、制作标准化管理宣传专栏等视觉宣传,大力宣传推进标准管理的重要性,营造出标准化运行的良好氛围。

规范标准化制度建设。在创建工作中,党工委首先把工作的重点放在各项制度的修订、补充、完善上,结合党建工作的实际,重新审视原有制度,进一步规范和细化项目部党工委的各项制度,更新了哈大项目部《党工委工作制度》、《党支部“三会一课”制度》等,补充和完善了《党工委参与重大问题决策制度》、《党风廉政建设八项规定》、《党风廉政建设责任制度》等,还结合现场工作需要对党工委、党支部、党小组的工作职责作出明确规定。

落实标准化管理要求。党工委先后召开了党工委会12次、党政联席会议30多次,全程参与了项目所有重大问题的决策、制度的制订、各类先进的评选上报和其他重大活动的开展,保证了党组织和公司相关政策和要求在项目中得到较好的贯彻落实,促进了项目管理的规范化、制度化。

党员管理标准化

进入哈大客专施工以来,党工委除狠抓施工生产、全面铺开施工面、形成大干高潮、完成工期目标外,还紧紧围绕施工扎扎实实开展党内活动,狠抓党组织建设,加强人才培养,以党建标准化建设促进对党员的管理和发展。两年来,共有12人向党组织递交了入党申请书,有7人列入了建党积极分子,发展新党员5人。

党内活动资料标准化

建立完善基础台账。在各项活动开展中,党工委除遵照公司党委《基层党组织工作手册》的相关要求认真填写手册外,还结合股份公司哈大指挥部、局哈大经理部党工委在哈大客专开展的“哈大党旗红”主题活动,建立了针对哈大客专的基础台账,认真完善了《哈大党旗红活动记录》、《五先五最活动记录》、《创岗建区活动记录》、《“哈大杯”劳动竞赛活动记录》、《一安双优活动记录》、《哈大信息台帐》等基础台账,做到开展的每一项活动都有计划、有制度、有记录、有总结上报等资料。

综合印制资料汇编。党工委在收集整理上级党组织和自身制定的各项规章制度、开展各项主题活动和反映项目党工委、党支部特色经验材料等的基础上,还编辑印制了《中铁五局六公司哈大项目部党工委资料汇编》,为项目党建工作起到了较好的指导作用。在2008年10月22日召开的“中铁五局项目党建和现场思想政治工作会”现场会上,哈大项目部党工委以基础台账完善、翔实受到与会代表和领导的高度评价。今年10月25日,股份公司哈大指挥部三季度“哈大杯”劳动竞赛评比检查小组到项目部进行现场考评,对项目党建工作给予了高度评价和充分肯定,称赞说:“项目党建资料齐全、记录翔实,可在全标段进行推广、总结。”项目党建工作因此而成为中国中铁全标段考评没被扣分而受到好评的单位。

三个促进体现标准化

围绕中心、服务大局是党建标准化工作必须始终坚持的重要原则,也是衡量和检验党建工作成效的重要标准。哈大项目部党工委把党建标准化融入项目管理、人才队伍和项目文化建设,有力地促进了项目的安全、质量、工期和效益提高。

实现党建活动与施工生产相促进

项目部党工委针对重难点工程的分布情况,设立了4个“红旗责任区”和2个“党员先锋工程”,成立了“党员先锋队”4支,建“党员先锋岗”32个,以“哈大党旗红,五局争先锋”活动为主线,开展了系列活动。

党员“一帮三带”。即一名党员帮助一个困难党员、带一名职工和一名协作队伍骨干,通过党员谈心帮带活动,促进了项目施工生产快速有序进行与和谐项目建设。

党工委委员包干责任区。党工委5名委员分别包干管理了一个制梁台位及相关的区域,形成了项目自身特色的党工委书记、总队长、总工程师、工委主任和场长各负其责的工作格局,收到了显著效果,深受大家好评。

开展特色创建活动。党工委根据项目承建的工程特点,要求各支部针对各自承担的任务,重点开展特色活动。比如:梁场支部重点针对箱梁的预制质量开展以提升箱梁质量为主题的特色活动;架梁队支部则针对箱梁的架设安全和创纪录保工期,开展以重点工序党员包保制和创高产纪录党员突击队为主题的特色活动;轨道板场支部就全局第一次预制CRTS1型轨道板开展以技术攻关为主的特色活动;项目部支部针对征地迁改、三电拆迁等开展特色支部活动。在这些活动中,党员充分发挥先锋模范作用,处处带头围绕主题开展工作,创造出了架梁队日架箱梁4跨、梁场长时间连续预制箱梁三孔、首家梁场区间提前架梁贯通、轨道板场首家获得铁道部质检中心检验审核认证认可等良好成绩。

实现人才培养与施工生产相促进

党工委通过导师带徒、一帮三带和谈心等渠道,为积极要求进步的青年技术人员提供了锻炼和展示自我的舞台,并先后有计划地选派了10多名后备干部和20多名青年技术人员到其它施工线接受锻炼;参加各种技术管理培训班,促进业务技术提升。项目部形成了班子带党员干部、党员干部带职工群众、一级做给一级看、一级带着一级干、年青人挑大梁、老同志把关作指导的良好氛围。自项目开工以来,有2/3以上的员工技术等级、职务得到了提高和提升。

实现文化落地与施工生产相促进

在哈大客专建设中,党工委始终把“永争第一”的精神贯穿于工程建设的每个环节,在施工过程中响亮地提出了“凡事提前干”的口号,并针对安全和质量,利用围墙、厂房等建立起了安全质量文化走廊、群安员监督墙、公司文化展示墙等,设计制作了一系列形象生动、针对性强、美观大方、色彩鲜艳的宣传张贴画,简练易懂的警示语、标语等,张贴悬挂在围墙、工地、办公及生活区域内,极大地增强了员工的安全和质量意识。在文明标准工地的创建上,党工委强化绿化、美化、亮化驻地,提升工地形象,并紧紧抓住“哈大杯”评比和重要领导视察等机会,精心策划,重点展示,有效塑造了“中国中铁”和“中铁五局”良好的品牌形象,有力地振奋并展示了中铁五局六公司员工的精神风貌。

今年7月10日,国资委检查组到项目部检查工作,高度称赞道:没有想到五局从西南贵州到东北辽宁施工能够克服地理差异,干得这么好,真是太好了!

7月15日,哈大客专公司总经理部杜厚智到项目部轨道板场检查工作,以哈大线“放心单位”的赞美之词给予了高度评价。

良好的评价,既证明了一种结果,更体现出建设者们勇敢拼搏的英雄风范。