基于利益相关者目标的高校绩效指标设计论文

基于利益相关者目标的高校绩效指标设计论文（推荐3篇）

基于利益相关者目标的高校绩效指标设计论文 篇1

【摘 要】进入21世纪，绩效问题已成为众多组织特别关注的热点，越来越多的盈利和非盈利组织都希望通过绩效指标的设计和考核来促进自身的发展。我国高等学校应当构建以国家、学生家长、教职员工和学生等主要利益相关者目标为出发点的绩效指标评价体系，以提高高校管理者和职工创造良好绩效的积极性，促使高等院校在提高教学质量和科研水平的前提下，努力降低教育资源的占用和耗费。

【关键词】高等院校; 利益相关者; 绩效指标

近年来，随着招生规模的不断扩张，高等教育实现了跨越式发展，高校经费支出也出现了大幅度增长。提高资金的使用效益，实现成本的最小化和经济效益、社会效益的最大化，已成为高等学校财务管理的中心工作之一。

一、高校利益相关者及其目标

(一)利益相关者理论渊源及其本质

利益相关者理论(Stakeholder Theory)是20世纪60年代左右，在美国、英国逐步发展起来的。该理论认为任何一个公司的发展都离不开各种利益相关者的投入或参与，比如股东、政府、债权人、雇员、消费者、供应商，甚至是社区居民，企业不仅要为股东利益服务，同时也要保护其他利益相关者的利益。

美国经济学家弗瑞曼认为“利益相关者是能够影响一个组织目标的实现或者能够被组织实现目标过程影响的人”。这个定义不仅将影响企业目标的个人和群体看作是利益相关者，同时还将受企业目标实现过程中所采取的行动影响的个人和群体也看作是利益相关者，正式将当地社区、政府部门等实体纳入利益相关者管理的研究范畴，大大拓宽了利益相关者的内涵。但是，弗瑞曼的利益相关者的解释却无法得到实证研究产生令人信服的结论。布莱尔把利益相关者定义为“所有那些向企业贡献了专用性资产以及作为既成结果已经处于风险投资状况的人或集团”，并在其《面向21世纪的公司治理探索所有权与控制》一书中指出，公司应该为所有利益相关者的利益服务，而不应该仅仅是为股东的利益服务，股东只是拥有有限的责任，一部分剩余风险已经转移给了债权人和其他人，而且股东所承担的这种风险可以普遍通过投资的多样化来化解。因为利益相关者专用性资产的存在，利益相关者也就可以根据其资产的多少和它们所承担的风险来获得企业对其利益的保护，这样利益相关者参与公司治理、分享公司利益也就有了依据。

(二)高等院校利益相关者及其目标

利益相关者理论现在已成功引入高等院校，罗索夫斯基在《美国校园文化――学生、教授、管理》一书中就采用了利益相关者的分析框架。他将大学的利益相关者分为四个层次：第一层次，即教师、行政主管和学生;第二层次，即董事、校友和捐赠者;第三个层次，即政府和议会;第四个层次则是大学利益相关者中最边缘的一部分，即市民、社区、媒体，是次要层次的利益相关者。因国情体制差异、时间和空间转换以及考察问题的角度不同，大学利益相关者的层次划分也就不同。

高校的利益相关者不仅可以为大学提供人、财、物等有形资源，还可以向大学提供政策和制度(来自政府)、各学科知识(来自科研机构、企事业单位)、地理与人文环境(来自社区)、经营理念(来自企业)、管理技能(来自大学管理者)、情感投入与校园文化(来自教师、管理者和学生)、信息(来自所有利益相关者)等等无形资源。其中，作为大学“核心资源”的大学声誉的创造更是与众多利益相关者紧密相关，特别是教师、学生、校友的口耳相传才使大学被人所知，从而造就了被认为是大学核心竞争力的大学声誉。高校绩效指标体系的构建如果试图满足全部现实和潜在众多利益相关者的目标是不可能的，主要是众多利益相关者的目标是不同的，我们不可能也无必要建立一个包罗万象的绩效指标体系。笔者以国家利益为核心，坚持“以人为本”的管理理念，以为大学提供人、财、物等有形资源的主要利益相关者：国家、教职员工、学生家长和学生四个方面，寻求建立更完善、更科学的高校绩效指标体系。

1.国家

当今世界，国家之间的竞争越来越表现为科技和人才为核心的综合国力的竞争，而科技的进步和人才的培养都离不开教育特别是高等教育事业的发展。作为高校的投资者、经费提供者、管理者和监督者，国家对高校的期望主要是培养更多的.优秀人才和提供更高水平的科技成果，以提高国民素质，促进生产力的发展，推动国民经济增长和人民生活水平的提高，获得经济效益和社会效益。

2.教职员工

教职员工是高等教育人力资源的提供者，也是高校工作的组织者、参与者与合作者。高等学校工作绩效的高低是教职员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的一种绩效承诺。从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存和发展是由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保障其他人生存和发展的权利。高等学校的教职员工对组织的绩效要求，不仅表现在薪酬上，还表现在个人的发展机会上。因此，高校职工的目标：一是工资待遇的提高;二是个人成就(职务升迁、学术发展)和自我价值的实现。

3.学生家长

近年来，学费收入已成为我国高等教育除财政拨款外的第二大经费来源。望子成龙、望女成凤是中国的传统教育理念，只要孩子有能力读大学，每位家长都会尽力从资金上给予保障，这种保障会一直持续到孩子找到工作为止。学生家长对高等学校的期望对绩效指标的构建正产生越来越大的影响。学生家长的期望：以最少的付出获得最大的预期收益，包括学生的未来薪酬、荣誉、地位、精神回报等。

4.学生

高校建设“必须以学生为基础，而不是以教师或知识为基础”，“没有学生就没有大学，学生毕竟是大学存在的理由。从这一意义上，学生是大学的主要利益相关者”。正如《世界高等教育大会宣言》所指出的：高等教育要采取学生为中心的新思路以及新模式，国家和高等院校的决策者应把学生及其需要作为关心的重点。学生不仅是被关注和服务的对象，同时还是影响大学的重要力量。选修课制度有助于决定大学的哪些领域和学科将得到发展，学生的种种选择，像消费者一样，引导着大学的扩展和收缩。

学生对高校的目标：优秀的教师素质、基础管理水平和高校的影响力。教师素质是指教师的学术地位、文化素质、道德水准、专业水平、参与高校教学科研的积极性及爱岗敬业精神等方面的综合情况。基础管理水平是指维系高校教学正常运转及生存与发展的组织结构、内部管理模式、各项基础管理制度、激励与约束机制、后勤服务等的建设及贯彻执行状况。高校的影响力，是指高校对其生活、学习、就业和未来发展的影响。 、

二、高校绩效指标体系的构建

(―)绩效指标的概念及其意义

1.绩效指标的含义

“绩效”一词源于英文中的Performance，原意是性能、能力、成绩、工作成果等。绩效指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评价。世界经合组织(DECD)将其定义为“一种用来测量那些难以数量化之物的数量价值”。马丁・凯夫(Martin Cave)等人认为，绩效指标是通常用数量形式测量高校活动特征的一种官方的测量工具，这种测量既可以是序数性的，也可以是基数性的;既可以是绝对性的，也可以是相对性的;既包括固定的、机械的程序，也包括一些非正式的如同行评价或声誉排行等过程。高校管理领域中广泛采用绩效这一概念来表示教学、科研和社会服务领域的资金投入与所取得成果的比，即“投入产出比”。在高校中，绩效可以包括教学绩效、科研绩效、管理绩效等。教学绩效是指教学投入与教学效果之比;科研绩效是指科研投入与科研成果之比;管理绩效当然是指在管理方面的投入与管理结果、管理水平之比。

2.绩效指标的意义

绩效指标自20世纪80年代开始就在国外高校中得到了比较普遍的应用。绩效指标的测量能够提供关于高校运行状况的准确信息，同时也能衡量高校完成战略目标的情况。，英国高等教育拨款委员会(Higher Education Funding Council，HEFC)设立了一个绩效指标研究小组(Performance Indicators Study Group，PISG)研究和设置绩效指标体系。绩效指标是指运用特定的评价指标、合理的评价标准、科学的评价方法，对一定经营期间的成果进行客观、公正的评判。高校绩效指标主要考核国家财政资金和财政专项资金的使用效益，同时可用于考核部门申请学校拨款资金的使用效益。高校构建的绩效指标，从“用钱效益”出发，根据部门绩效大小予以支持与削减，对业绩突出的部门在资金上予以支持，对业绩较差的部门削减拨款额度，敦促其整改，从而提高管理层对资金使用的满意度。绩效指标涉及高校办学的各个方面，有利于增加人才培养的数量，提高人才培养的质量和层次，促进科研水平的提高和科研成果的转化，节约资源的投入，从而实现高校可持续发展。

(二)高校绩效指标的设计

高校绩效指标的设计应以高校利益相关者目标为基础，并把各利益相关者目标予以层次化。可以从教学、科研、管理和社会服务四个方面去设计绩效指标(这四个方面包括了财务指标与非财务指标，以及硬评价与软评价)，以实现高校利益机制的利益相关者导向，行为过程的利益相关者控制，组织模式的利益相关者优化，最终促进高校可持续发展。具体的绩效指标如表1。

【参考文献】

[1] 代蕊华.西方高校的绩效指标及其评价[J].全球教育展，，06：56～59

[2] 张思强.高等学校绩效预算的理论框架[J].事业财会，，4：4～6.

[3] 张思强.基于资源管理的事业单位绩效预算模式研究[J].财会月刊(综合)，，2：18～19.

基于利益相关者目标的高校绩效指标设计论文 篇2

关键词：利益相关者,绩效评价,指标设计

一、引言

近年来, 企业各方面经营活动的参与者不断增加, 传统的只强调股东利益的模式已经不能适应时代发展的要求, 利益相关者参与到企业进行共同治理是一种必然的发展趋势, 所以企业要进行上述的改变和创新, 就必须要考虑这种必然趋势的存在。

企业在变革创新后, 就要对其成果进行评价。只有评价方法的合理正确, 企业才能找到正确的发展方向。只有实现了各利益相关者利益需求的均衡, 各相关者才能持续参与配合, 企业才能更加繁荣的发展, 更加持续稳步的前进。

二、利益相关者与企业绩效的关系分析

(一) 利益相关者概念

自从利益相关者的概念被提出后, 国内外学者就对其进行了很多深入的研究。斯坦福研究院1963年提出:“能够对企业提供生存支持的利益群体即为企业的利益相关者。”弗里曼1984年在其书中定义为:“任何能够对企业的利益目标实现过程产生影响的群体或者个人即为利益相关者。”克拉克森在1994提出:“其在企业中投入了财务资本、人力资本、实物资本或者其他一些有价值的资本, 并因此而承担了某些风险的群体即为利益相关者。”

综合了上述界定, 我国学者贾生华提出“利益相关者是这样一个群体, 它对企业既投入了一定的专用性的投资, 同时又承担了相应的风险, 它可以受到企业目标实现过程的影响或者它的活动可以改变或影响企业的目标。”[1]

(二) 关系程度的分析过程

研究利益相关者理论下企业的绩效评价指标, 就必须要弄清利益相关者与企业绩效之间的关系。所以, 本文选取制造业上市公司作为样本, 采用面板数据模型, 对利益相关者与企业绩效之间的关系进行研究。

由于利用各个利益相关者截面个体、时间和指标三个方面的信息, 可以更加深入的分析各个利益相关者对企业绩效的影响, 所以采用均衡型面板数据模型进行分析较为合适。该模型的基本公式如下。

其中, αit为常数项, βit为相应的系数向量, μit为随机误差, N为截面个体的个数, T为时间序列的总数, yit为N个截面个体在T个时点上的变动对总体产生的影响。[2]

本文立足于制造业, 选取了CCER数据库中的100家制造业上市公司2001-2010年连续10年的数据作为样本进行分析。采用企业财务绩效作为因变量, 自变量则选取了企业主要的7个利益相关者及其各自的利益指标。自变量和因变量的选取如表所示。

通过最小二乘法对样本数据进行分析可以得出, 利益相关者与企业绩效呈现正相关, 即二者之间存在显著的相关性。由大到小依次为:股东、员工、顾客、债权人、政府、供应商、经营者。这样的排序同时也为下面的指标设计提供了一定的依据。[3]

三、基于利益相关者的绩效评价指标体系设计

(一) 现行企业绩效评价体系存在的问题

业绩金字塔模型, 该模型重点强调的是企业的总体战略管理。该模型虽将企业顾客层纳入绩效评价范围, 但未将另外一个重要的内部利益相关者员工考虑到模型中, 考虑不够全面。另外, 模型的非财务指标只起到了补充解释的作用。模型虽然可以突出逐级传递的特点, 但并未形成具有较强操作性的绩效评价体系。

EVA绩效评价模式, 该模式将企业绩效与股东利益最大化目标联系起来, 使企业的管理层能更多关注股东利益的实现, 但是忽视了对企业其他利益相关者的关注, 导致了绩效评价的范围比较狭窄。同时, 只注重有形资产和财务指标的评价, 而忽略了无形资产和非财务指标的评价, 使评价结果缺乏全面性。另外, 该指标只关注于结果的增加, 而无法解释结果产生的动因所在。

平衡计分卡模式, 将企业的绩效评价角度考虑的比较全面。它既考虑了财务指标与非财务指标, 又结合了企业内部与外部环境, 但考虑到的利益相关者主体仍然不多, 忽视了政府、债权人等相关者的影响。

业绩棱镜评价模式, 只列出了绩效评价的基本框架, 并未设计出具体的绩效评价指标体系, 企业无法进行具体的操作, 所以这种模型缺乏实际的可实施性。[4]

(二) 指标体系设计的思路

企业绩效评价体系最本质的特征是, 可以有效可靠的反映出企业的真实情况, 并对企业做出客观的评价。以往的绩效评价模式, 都或多或少的忽略了部分的利益相关者, 并未能实现相关者之间的全面均衡。所以, 构建本指标体系的目的在于更加全面的评估企业各方利益相关者的绩效, 为企业的可持续发展提供科学依据。

本文指标体系的设计思路是:以实现企业价值最大化为基本战略目标, 以利益相关者理论作为指导思想, 综合了现有绩效评价模式的优点, 并克服其不足, 建立了宏观角度和微观角度相结合的五维利益相关者绩效评价体系。

(三) 基于利益相关者的企业绩效评价指标

本文基于利益相关者将企业绩效评价体系指标设计为五个宏观维度及微观角度:财务维度指标:股东、债权人;顾客维度指标:消费者、员工;内部管理维度指标:经营者;外部效率维度指标:供应商;社会维度指标:政府、生态环境。如下图所示。

1. 财务维度指标:

财务指标是典型的定量指标的表现形式, 因其具有能够直观反映企业绩效, 并能与企业长期目标相结合的作用, 所以其在企业的绩效评价指标中一直占据了重要的位置。本文在进行指标设计时, 也将其放在了首要的位置。从利益相关者角度讲, 财务指标主要体现了股东和债权人的利益。主要指标如下:总资产、资产利润率、净资产收益率、销售利润率、权益收益率、投资收益率等。

2. 顾客维度指标:

本文所指的顾客主要包括企业的内部顾客员工和企业的外部顾客消费者两个方面。员工越来越多的开始关注于自己的权利和待遇的高低。当今的消费者比以往的需求更加多样化, 服务要求更加人性化。主要指标如下:顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额、顾客投诉、回头率、顾客总成本。

3. 内部管理维度指标:

企业的内部管理主要包括经营者的管理和产品创新的管理。经营者主要对企业的日常生产活动进行指导和监督, 使企业的内部流程顺利进行实施, 这直接决定了企业生产产品的质量和效率等情况。经营者经营业绩的好坏直接关系到了企业绩效的提升。而经营者所关注的指标主要包括:员工流失率、门店客流量、合格品率、顾客满意度等。企业的创新能力主要包括:创新投入度、新产品研发率、新产品盈利能力。

4. 外部效率维度指标:

企业的外部效率主要表现在企业是否能占据较大的市场份额, 是否能拥有更多的消费者。而这些表现的重要前提是企业拥有一个供货价格低廉, 质量有所保证, 发货及时的供应商。企业应当对供应商提供产品的质量和信誉加强监督。这部分的指标主要包括:成本、质量、按时交货、服务、技术等。

5. 社会维度指标:

社会绩效主要包括政府和生态环境两个方面的利益相关者。政府在社会生活中新起的作用愈加明显, 对经济生活的干预程度也越来越深。企业要生存和发展, 就必须与政府建立一种有效的工作关系。环境责任是社会责任的重要方面, 企业的环境责任实质上是一种可持续发展责任, 也是一种未来责任。结合我国国情及企业实际情况生态维度指标从是否通过ISO14000环境管理体系认证、万元产值综合能耗、“三废”排放达标率、环保投入率四个角度来衡量。[5]

四、结论

本文站在全面战略管理的高度, 分析了利益相关者与企业绩效之间的关系, 并从五个宏观角度和各利益相关者的微观角度建立了绩效评价指标, 为企业构建出了更加科学合理的指标体系。只有建立了科学合理的评价指标, 依据指标体系进行了完整的绩效评价, 企业才能了解其现阶段经营活动的进展情况和变化趋势逐步走向更加科学合理的管理模式。

参考文献

[1]冯俊华, 张龙.利益相关者理论的发展与评述[J].科学咨询, 2009 (8) :13-14.

[2]纪建悦, 刘艳青.利益相关者满足与企业财务绩效的相关性研究[J].财经科学, 2010 (9) :71-78.

[3]纪建悦, 刘艳青, 王翠, 吕帅.利益相关者影响企业财务绩效的理论分析与实证研究[J].中国管理科学, 2009 (6) :186-191.

[4]徐永娟.基于灰色系统论的企业绩效评价体系研究[D].硕士论文2010.

基于利益相关者目标的高校绩效指标设计论文 篇3

关键词：关键绩效指标,高校,目标管理

自从20世纪50年代美国管理学家德鲁克最先提出目标管理这一思想开始, 目标管理已经被全世界众多单位和组织广泛应用, 并且对于提高组织的效益发挥了很大作用。我国高校实施目标管理工作是从20世纪90年代开始, 对于促进高校发展起了很大作用。A高校 (为了便于研究和保密, 我们选取中部一所部属“211”高校作为研究对象, 简称为A高校, 下同) 自2004年开始也实行了目标管理工作, 经过10多年的实践和探索, 学校目标管理工作日趋完善和科学, 为学校事业发展和管理水平提高起到了很重要的作用。为了进一步适应学校发展, 进一步完善和规范A高校目标管理工作, 我们试着从关键绩效指标的角度去研究新思路、新方法, 力求为A高校目标管理工作取得更好效果而提供一些依据, 也期望为我国高校目标管理工作提供一些借鉴经验。

一、关键绩效指标的涵义

关键绩效指标 (Key Performance Indicator, KPI) , 即是通过对企业 (组织) 目标进行设置、取样、计算、分析, 提炼出影响企业 (组织) 发展、便于考核一种目标式量化管理指标, 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具, 是企业绩效管理系统的基础。KPI是指标, 不是目标, 但是可以借此确定目标或者行为准则;是绩效指标, 不是能力或者态度指标;是关键绩效指标, 不是一般所指的绩效指标。KPI设置必须与组织的战略挂钩, 是组织某一阶段战略上解决的主要问题。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标, 使业绩考评建立在量化的基础之上。KPI可以普遍用于一切组织, 但是必须保证该组织有明确的战略。

确定关键绩效指标一般有一个重要的SMART原则:Specific, 即确定KPI要切中特定的工作指标, 不能笼统;Measurable, 即KPI是数量化或者行为化的, 可以获得验证这些绩效指标的数据;Attainable, 即KPI在付出努力的情况下是可以实现的, 避免设立过高或者过低的目标;Realistic, 即KPI是实实在在的, 可以证明和观察的;Time bound, 即要注重完成KPI任务的特定期限。

二、关键绩效指标使用流程

组织的关键绩效指标使用, 可以按以下步骤进行:

第一步, 明确组织的使命和战略。利用头脑风暴法和鱼刺分析法找出组织的业务重点。

第二步, 确定组织级KPI。利用头脑风暴法找出这些业务领域的关键绩效指标。

第三步, 分解部门级KPI。对组织级KPI在相应部门进行分解, 确定相关的要素目标, 分解出各部门级的KPI, 以便确定评价指标体系。

第四步, 细化KPI并确定各岗位业绩指标。将部门KPI进一步细化为更细的KPI及各岗位的业绩指标, 这些业绩指标就是员工考核的要素和依据。

第五步, 设定评价标准。主要解决“评价什么”、“被评价者怎么做”、“做多少” (即目标任务) 。

第六步, 审核KPI。多名评价者对KPI进行研究审定, 要看多数评价者对同一个指标进行评价能否取得一致, 并且这些指标总和能够覆盖被评价者80%以上的工作目标。

第七步, 使用关键绩效指标相关数据。在实际工作中应该使用KPI来改进工作, 要避免建立KPI与应用KPI脱节。一是要利用KPI来确定目标任务, 并且KPI存在阶段性、可变性和权重的可变性;二是利用KPI进行绩效考核和绩效改进;三是通过讨论KPI, 通过沟通, 明确部门目标和员工目标的一致性;四是评价员工的绩效改进情况和绩效结果;五是定量的KPI通过数据来体现, 定性的KPI则通过对事实的描述来体现;六是考核不是目的, 是激励手段, 促进绩效改进和提高。

三、用鱼刺图法来制定KPI

(一) 平衡计分卡和鱼刺图。

平衡计分卡是罗伯特·S·卡普兰 (哈佛商学院教授) 和大卫·P·诺顿 (复兴全球战略集团创始人) 经过为期一年的对绩效考核方面处于领先地位的12家公司的研究后, 发明了“平衡计分法 (BSC) ”, 并发表于1992年的《哈佛商业评论》中。平衡计分卡能识别和监控企业各个层级上的关键绩效指标, 目的是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。它从财务、顾客、业务流程和内部学习这四个维度, 帮助管理层对所具有的战略重要性的领域进行全方位的思考。

鱼刺图是由日本管理大师石川馨先生开发的, 鱼刺图战略分解法就是在企业绩效管理方案设计过程中应用鱼刺图工具进行企业战略目标分解的一种方法, 针对战略目标寻找关键成功因素, 继而确定公司级关键绩效指标 (KPI) , 再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI, 使KPI形成一个因果关系网络, 共同实现公司战略目标。鱼刺图战略分解法可以通过平衡计分卡按照财务指标等四个维度来梳理和明确企业战略目标, 进一步分解企业关键绩效指标。具体来讲, 可将企业战略分解为主关键成功因素、次关键成功因素, 并依次提取关键绩效指标, 具体表格如表1所示。 (表1)

(二) 高等学校使命和战略目标。

对于现代高等学校使命国内外学者做了大量研究, 概括起来主要是传播和丰富知识、培养优秀人才, 这是大学使命的基本内容。对于我国高等学校使命基本上一致认为是人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新。但问题是, 我们应该培育什么样的人才、怎样培养?我们应该研究什么、怎样研究?我们应该服务于谁、怎样服务?我们应该传承什么、如何传承?这是每一所大学完成其使命必须面对和回答的问题。下面我们以A高校为例进行分析:A高校在近期 (学校十一次党代会提出今后五年乃至更长时间) 发展战略总目标是:建设教师教育特色鲜明的高水平大学, 牢记“求实创新、立德树人”的校训, 弘扬“忠诚博雅、朴实刚毅”精神, 树立“以生为本, 以师为先”的办学理念, 以改革创新为动力, 以国际化和信息化为主要途径, 以人才培养、科学研究、社会服务以及文化传承和创新为本体, 推进内涵发展, 提升质量。应该说, A高校的战略目标符合当前学校发展实际, 也具有比较明确的发展内容。因此, 将学校发展战略科学合理分解为部门战略目标和关键绩效指标就有较好基础, 也显得十分重要。

(三) A高校KPI制定的基本思路。

在A高校发展战略的引导下, 学校可以从人才培养、学科建设、教师队伍建设、科学研究、党建与思政五个维度进行分解关键指标, 再将五个维度涉及的内容分解到相关职能部门, 相关职能部门在相对应的维度下分解本部门工作的主关键成功因素及次关键成功因素, 最终形成关键绩效指标, 学校汇总部门制定的KPI, 并经研究形成学校KPI (应该能覆盖学校80%以上的主要工作) , 相关部门依据学校KPI分解校内单位目标任务。现就A高校教师队伍建设 (一般由学校人事部门负责、组织等部门配合) 维度列举KPI确定过程, 如表2所示。 (表2)

四、基于关键绩效指标的高校目标管理建议

(一) 学校必须明确定位, 确定自身发展战略。

只有确定了发展战略才能为分解关键成功因素奠定基础, 否则分解的关键成功因素就会不符合学校真正的发展需要, 最终得到的关键绩效指标才是科学合理的, 才能在此基础上分解任务下达目标任务, 并且这些任务能够涵盖学校80%以上的主要工作。

(二) 提取关键绩效指标应该充分利用鱼刺图法。

始终贯穿平衡计分卡思想, 不能厚此薄彼, 主观的认为高校某一方面比另外一方面更为重要, 从几个维度均衡地确定关键绩效指标。当然, 我们说到平衡不是平均主义, 而是把握学校事业发展的全面性和重要性的几个方面。充分研究好学校KPI后, 应依据KPI来分解全校任务, 下达校内单位目标任务。这些任务是学校主要关键核心任务 (一般涵盖80%左右学校主要工作) , 而不是全面任务, 因为目标管理没有必要也不可能下达全面任务。

(三) 目标考核是目标管理工作中重要的组成部分。

依据KPI科学下达目标任务后, 应该以KPI和下达的任务着手制定出考核标准和考核细则, 这不仅是目标管理重要组成部分, 更是KPI工作的延续和改进的重要环节。考核不仅是对各二级单位工作的检验, 也是对二级单位的工作改进的依据, 更是全校工作成绩的检验和改进。

(四) 校内相关部门各负其责做好本部门相关维度指标的分解和KPI的制定, 并且要做到相互密切配合, 真正做到目标管理工作管办评分离。

可由学校一个部门 (可以是目标管理领导小组办公室) 负责全校目标管理工作的牵头协调工作, 汇总全校的KPI, 牵头分解和下达全校目标任务;各相关职能部门在学校指导下制定本部门相关工作的KPI, 并分解相关任务报学校汇总审核;校内二级单位依据学校下达目标任务落实工作任务, 接受学校考核部门进行目标考核;学校评估部门则依据学校KPI和下达的目标任务, 制定 (或牵头制定) 考核标准和考核细则, 实施目标考核, 反馈考核结果, 改进目标管理工作。

参考文献

[1]唐宁玉, 刘文静, 刘文斌.高校合并后学科建设关键绩效指标:软系统方法论的视角[J].科技管理研究, 2013.18.

[2]孟庆伟.人力资源管理通用工具[M].北京:清华大学出版社, 2007.

[3]陈丹红.构建关键绩效指标体系的流程分析[J].经营管理, 2006.2.