现代企业物流管理探析

现代企业物流管理探析（精选8篇）

现代企业物流管理探析 篇1

现代西方管理理论萌芽于欧洲的文艺复兴时期，得益于

西方资本主义制度的确立，形成于19 世纪末和20 世纪初，成 熟于第二次世界大战以后的20 世纪70 年代末到80 年代初。进入新的历史时期，现代西方管理理论对于人的研究大大加 强了，现代企业管理制度对于企业的生存与发展也有着很关 键的作用。企业行政管理的地位

企业行政管理既非一般的政府行政管理, 也非企业管理, 其涵义是指: 企业行政系统为了企业的生存与发展而依靠一 定的法律、制度、原则及方法对企业进行职能性管理的总和。企业行政管理体系推动和保证着企业的生产、资金、经营等业 务的顺利、有效进行和相互之间的协调。行政管理工作在其 广度、深度、重要性及敏感性等方面都不同于企业其他方面, 也不同于政府机关的行政管理, 具有相当的特殊性。

1.1 能够增强企业的科技竞争力和可持续发展能力

企业行政管理在企业发展中发挥着服务和保障的作用,企业在发展过程中可以通过企业行政管理, 努力打造学习型 企业, 强化企业成员的学习, 使企业积极学习先进的管理理 念、经营理念和科学技术,并且将其转化到企业的生产和发展 中去。

1.2 能够保证企业平稳、有序地应对企业发展的过程之中遇到 的一些困难

企业需要同一些政府管理部门打交道, 以争取项目和资

金。而企业行政管理的任务, 就是要努力同政府部门打交道 以为企业争取良好的外部环境, 并且通过各种途径解决企业 职工面临的思想和实际困难以及企业的困境, 为企业发展取 得良好的内部环境。这样, 就可以保证企业平稳、有序的健康 发展。

1.3 增强了企业的竞争实力，进而能够使企业更好地适应改革 开放以来形势发展的需要

为促进中国更快更好的发展, 科学发展观、建设创新型国

家、构建社会主义和谐社会、建设社会主义新农村等重大战略 思想和战略任务被提出, 这不但是当前形势发展的需要, 而且 对于企业的发展同样具有十分重要的指导作用。企业要想更 好地贯彻落实这些战略思想和战略任务, 并以此为指导来促 进企业取得更好的发展, 就必须通过企业行政管理来实现, 也 只有这样, 企业才能更好地适应形势发展的需要。行政管理人员应具备的素质

企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事

务, 作为企业的“调研员”、上传下达的“宣传员”、帮助企业工 作的“服务员”、提供资料情报的“信息员”，要求我们企业行政 管理人员要从以下几个方面要求自己：

2.1 专业素质

了解并密切掌握企业各个部门工作流程和业务, 掌握组

织整体的情况和信息, 具有战略管理、人力资源管理、财务管 理、生产管理等相关知识。作为企业的核心枢纽，这就要求行 政管理人员在全面、大量的情况基础上, 经过去伪存真、去粗 取精、由此及彼、由表及里的比较、分析、加工、综合, 找出带 有规律性、普遍性的问题。对各公司、各部门报来的情况, 既 不能简单罗列, 搞加减式的归纳, 又不能脱离实际地任意拔高, 设计“空中楼阁”。要通过行政管理这个“综合加工厂”, 为领 导决策提供高层次、高质量的“实用产品”, 为各部门提供准确 及时的情报信息资料。

2.2 心理素质

企业行政管理结构, 可能因为企业状况的变化, 要相应地 改变行政管理人员的工作范围, 而且企业行政管理工作也常 遇到一些突变的情况, 所以, 只有具有良好的应变能力才能较 好地控制企业的行政管理工作。再者，行政管理工作都是日 常性工作, 企业领导不可能每天都会安排布置需要从事的工 作, 这就要求行政管理人员要发挥各自的主动性, 积极承担相 应的工作任务。

2.3 思想素质

企业的行政管理人员不仅要有较强的奉献精神和事业心, 同时也要具有良好的个人品德, 荣誉感和较高的自我成功期 待, 思辨能力。企业行政管理工作大都是重复性、繁琐性工作, 只有有了过硬的思想素质才能安心于本职工作, 把每一个细 小的工作做好, 才能提高整个企业行政管理的质量和水平, 从 而提高整个企业的综合水平和素质。

管理与实践

科协论坛· 2007年第5期（下）

2.4 内部沟通能力

行政管理人员要善于和敢于实事求是地分析问题, 做“实 干家”。在企业中一些关系尚未理顺的情况下, 各部门之间在 工作中难免会出现一些摩擦。这些矛盾如何协调, 关系怎样 理顺, 如果我们按照领导的意图, 把这方面的工作做好了, 就 能减少各部门之间的摩擦和内耗, 有利于各项部署和决策的 贯彻落实。这就要求行政管理人员顾大局、识大体, 实事求是, 秉公办事, 积极主动地做好协调工作。

2.5 身体素质

身体健康, 精力充沛是一个行政管理人员能够做好本职

工作的很关键的一个环节。企业管理人员工作量有时会超负 荷, 没有好的身体, 还怎么来在企业中纵横驰骋领导千军万马 呢！

2.6 创造性思考、策划和研究能力

善于识人用人, 公关社交能力极强, 发现问题和处理危机 的能力强,擅长授权和人际关系管理, 具有一定的决策能力。企业行政管理作为综合部门, 是为企业全局工作服务的, 要站

在全局的角度去想大事, 议大事, 同时要大胆地进行创新，不 断学习新的方法，不断给企业管理注入新的活力。现代企业管理制度必须与时俱进

作为一项制度，古往今来，都需要不断的顺应时代的变化

而进行变革，所以我们需要追根溯源，充分认识我们所处的时 代，以及我们这个时代的企业管理制度与以前相比有哪些创 新之处。另外，作为企业管理层我们必须学会与时俱进，为企 业的发展考虑。

3.1 把理性管理同艺术管理有机结合起来，要高度重视我们所 拥有管理经验的价值世纪末20 世纪初的古典科学管理运动，极大地推动

了生产力的发展，第一次科学地、理性地把管理纳入了科学的 轨道。但是由于偏重非理性方面而忽略了理性方面，管理绩 效同样达不到最理想的要求。要想真正使管理达到最优境 界，只有把两者结合起来。美国著名管理学家哈罗德孔茨认 为，管理就是设计和保持一种良好环境,使人在群体里高效率 地完成既定目标。具体而言，管理目标和计划的实施，组织结 构的设计与运作，人力、物力资源的调配和安置，以及对管理 全过程的控制和调整，这些都离不开人的参与。因此，人才的 优劣、好坏、人才的选拔、尤其是中层以上干部的选拔至关重 要，因为企业的竞争归根到底是人才的竞争。美国人曾称IBM 为“蓝色巨人”，但这位巨人在上世纪90 年代，危机四伏。1991 年亏损29 亿美元，1992 年又亏损50 亿美元。1993 年3 月 IBM 董事会选定51 岁的郭士纳——原纳比斯食品烟草公司

总裁出任CEO，消息传出，舆论哗然，反对之声一浪高过一浪： 世界上最大的计算机公司竟聘用了一位计算机外行当了总 裁。然而，郭士纳以他的管理征服了不同类型的管理者或技 术员。这一理论对我们选拔人才有一定的帮助作用。

3.2 把管理中的精确性和模糊性相结合，行政方法和经济手段 相结合对精确性管理的研究已逐渐成熟，但在管理过程中还存

在着大量的不清晰、不确定、不完美的情况，只有把两者有效 地结合起来，才会真正使管理活动更加可控而富有活力。现

代管理理论认为，采用行政方法进行管理，比较简单、直接、有 效，但由于它本身的特点，如果单纯采用行政方法或者滥用行 政方法，就会产生诸多不良影响。管理者过分迷信行政方法 的效力，不讲客观规律，滥用行政权利。而被管理者由于惧怕 违抗上级命令、指令会受罚，处处迎合顺从管理者的意志。上 级有时不能全面考虑各单位、各部门和各地区的经济利益，可 能会挫伤某些单位和劳动者的积极性。下级对上级的服从和 合作是出于外力，而不是自愿的，因此下级在执行上级的指 示、命令过程中缺乏主动性和积极性。事实上，行政管理的目 标与企业管理的目标是不完全一致的。法约尔责权的统一

论、德鲁克的目标管理论，可以有效缓解行政效率低下问题，避免“上有政策，下有对策”。

3.3 在工作中注意管理目标的一致和统一，是把管理中的系统性、计划性、程序化等特征与灵活性、权变性、非程序化等特征相结合 我们强调管理的系统性、计划性和程序化方面的作用，而

行为科学和权变学派则强调不顾外部环境的变化，把计划、系 统看得一成不变，这样就会造成不应有的损失。企业本身是 一个系统，一个系统要正常地运转，就必须是这两方面的有机 结合，现代管理理论有把这两种理论相结合的趋势。从行政 管理的角度看，存在着命令不统一的情况。不同的行政机关 管理着同一件事情，这种政出多门的情况在现实中比比皆是。如对于高校毕业生就业管理工作，至少有人事部、组织部、地 方人事局、教委等四方管理。人事局有进京指标，教委有留京 指标。这种政出多门的现象在不同程度上限制了毕业生的就 业，违背了现代管理理论中的一般管理原理。在单位的具体 工作上就更为多见。如部门领导、主管领导、一把手同时布 置、调控同一件工作的事情时有发生，这种多头管理，使下级 无所适从。领导班子的意见不统一，导致命令的不统一，实际 执行效果可想而知。由此可见，现代管理理论对行政管理工 作有着重要启迪和借鉴作用。

3.4 把企业中正式组织和非正式组织的作用结合起来

现代管理理论认为，所谓正式组织，指的是企业为了有效 实现其目标，所规定的组织成员的正式的相互关系和组织体

现代企业物流管理探析 篇2

关键词：现代企业管理,人性化管理,制度化管理

西方国家是一个“陌生人”的社会，强调依法治国，法制健全，在管理中事事处处都有规章制度约束，因此以管理的制度化见长，并且注意管理的硬件，重视管理方法的科学化。相比较而言，东方国家是人情社会，在管理上注重人际关系，强调人性化。也许有人会说，管理活动搞中国人的一套，人情至上，不注重科学，但笔者认为，纯制度化的东西在目前的中国不太实用，因为这有悖于中国文化注重人情的传统。现代企业的管理应该在人性化管理与制度化管理这二者中找到契合点并加以运用。

一、人性化管理及其特点

人性化管理作为一种现代管理方式，相对于其他类型的管理方式而言，是一种根本性的超越，是更高层次的管理。所谓人性化管理，是指通过建立一种机制，使人性中的优点得到最大发挥，使人性中的弱点得到最大程度的制约，构建企业与员工的共同发展方向，使员工在实现企业目标的同时，以合法的途径实现个人的人生目标，将企业的可持续发展与员工个人的需要、满足及一生幸福得到最佳结合。人性化管理作为一种管理方式，有其不同于其他管理方式的特点：

（一）管理情感化

人是有感情的动物。人的工作效率在一定程度上受到情感的影响。我们在实施管理过程中，一方面要用制度约束人，另一方面要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，激发员工的积极性，消除消极情感，从而提高员工的工作效率。

（二）管理教育化

管理教育化就是在管理中注重开发人的潜能，培养人的能力，全面提高人的素质，使企业成为员工成长的学校，使员工成为不断学习的人。管理教育化是伴随着竞争激烈而使技术或技能不能适应需要而日益受到重视的。同时在教育过程中公司的宗旨、价值观、政策能够形成共识，这保证了分权能够得以很好地进行。

（三）管理民主化

管理民主化就是让员工参与管理和决策，在管理中给各级管理者和员工发言权，充分考虑广大员工的意见与建设，使员工觉得企业有自己的权利与义务，而不是由领导者或管理者、独裁者决定，员工只能完全被动地接受命令。管理民主化可以使员工的权利受到尊重，充分调动员工的工作积极性，同时使企业的决策过程更科学、更全面。

（四）管理自主化

自主管理是指员工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。管理自主化在承认并尊重员工自主性的基础上，给员工充分的信任，充分发挥每个员工的积极性，也为员工创造性的发挥提供了空间，从而也使企业保持活力。自主化是管理的高境界。

二、制度化管理及其特征

制度化管理是以科学的制度规范为组织协协作的基本约束机制，主要依靠外在于个人的科学合理的理性权威实行管理。制度化管理是与机器大生产共生共产的，它的出现是管理理论的一大进步。它的主要特征是：

(一)在劳动分工基础上，规定每个岗位的权力和责任，把这些权力和责任作为明确规范而制度化。

(二)按照不同职位权力的大小，确定其中组织的地位，形成有序的等级系统，以制度形式巩固下来。

(三)明确规定职位特性以及该职位对人应有能力的要求，根据技术资格挑选组织成员。

(四)管理人员根据法律制度由赋予的权力而处于拥有权力的地位，原则上所有人都服从制度规定，不是服从于个人。

(五)管理人员在实施管理时，每个管理人员只负责特定的工作，拥有执行自己职能所必要的权力要受到严格的限制，服从有关章程和制度的规定。

(六)管理者的职务是他的职业，他有固定报酬，有按才干晋升的机会，应忠于职守而不是忠于某个人。

三、制度化管理与人性化管理的区别

（一）制度化管理是“刚性管理”，人性化管理是“柔性管理”

“刚性管理”是以规章制度为中心，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段，对管理对象进行管理。这种管理方式强调纪律，具有强制性和权威性。“柔性管理”是“以人为中心”，在研究人的心理和行为规律的基础上，依据共同价值观和文化、精神氛围，采用非强制性方式在管理对象心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人自觉行动的人格化管理。这种管理方式主要以人的心理、行为、形象等诸方面去实施，具有情感性、亲和力和人文色彩。

（二）制度化管理是基础，人性化管理是灵魂

制度化管理是管理的基础，是管理工作中的一种手段。制度化管理要求管理者通过制订各种规章制度，将整个管理目标层层分解，使各项工作有章可循，有表可比，保障管理的有序和有效，从而提高工作的有效性。管理不仅是一种约束限制，更重要的是通过管理促进人的发展。人性化管理是管理的灵魂，是在制度化管理的基础上发扬“以人为本”的管理精神，依靠人性解放、权利平等、民主管理，从内心深处来激发每个管理对象的内在潜能和创造力。因此，人性化管理必须建立在对被管理者工作特点、心理特征充分了解的基础上。

四、管理活动是人性化管理与制度化管理的紧密结合

正确的管理方法就是在制度化和人性化之间寻求一个合适的链接点并加以整合，实现“软硬”两种管理并用。人性化管理必须与理性化管理结合起来才是最有效的管理。在这方面我们需要把握两点：

（一）制度化管理是人性化管理的前提

制度化是管理中的“刚性”成分，如果没有“刚性”作为前提和保障，那么人性化管理就可能演变成人情化管理。我们在倡导人性化管理的同时，要积极推行制度化管理。首先，制度化管理推出一种严格、守时的职业精神。其次，人性化管理不应当在缺乏必要的制度约束下去奢谈尊重人、理解人和信任人。否则就会出现职工愿意享受企业主人翁的一切权利，却不愿意或没有能力承担自己的岗位责任，以至于企业只有主人，而没有公仆的结果，也就演变成了人情化管理。如果人情化管理在企业中滋生蔓延下去，势必导致员工懒惰拖沓、人浮于事、得过且过的局面。

在当今知识经济时代，我们在意识到人性化管理重要性的同时，决不能重人性而忽视科学化。尤其在中国这个有着注重血缘、亲情和人情传统的社会中，如果不用科学理性的尺度去丈量企业的行为，企业管理难免会缺少公正、公平的准则，员工就不会受到平等的对待，企业行为也就无疑会流于非理性化。一个任人唯亲的企业，一个内部制度执行起来因人而异的企业，其可持续发展、战略发展又从何谈起呢?

（二）人性化管理是制度化管理的补充

如果说制度化管理体现了“刚性”成分，那么人性化则体现了“柔性”成分，刚柔相济才能将管理活动使之更高效、更务实。笔者从管理实践中体悟到，管理活动只讲刚性，不讲柔性，则会变得僵化、生硬、不务实、不知变通。只要将制度化这个底线牢牢把握住，人性化管理将使管理活动变得一种艺术。上面已经提及，中国社会重视情感，只要在遵守制度的前提下，给予人足够的尊重和理解，管理活动将会事倍功半。

参考文献

[1]赵广华:《人性化管理的实施构架》.经济经纬.2002 (3) , P96.

[2]杨力:《企业管理学》.吉林人民出版社, 2003.

[3]张滨生:《论管理的人性化趋势》.黑龙江教育学院学报, 2004, (2) .

[4]苏东水:《管理心理学》.复旦大学出版社, 2005.

现代化工企业管理探析 篇3

关键词：燃气企业管理分析

0 引言

近年来城市管道燃气事业发展较迅猛，如何保证城市燃气供应系统安全稳定地供气，加强燃气供应系统规范化管理，提高优质服务水平，将电脑信息化管理贯穿于用户服务、燃气供应、事故抢修和生产调度的全过程之中。

1 现代燃气企业管理

管道供气业务涉及面广，除日常气站及管线巡查、维护保养、供气作业等工作外，每天还要接到500多个用户来电，来电内容有咨询、点火、户内燃气管道改装、燃气具维修、市政建设协调、泄漏抢修等，工作任务繁杂，专业分工细，工作站点多，通常我们只能靠电话及传呼机进行内部传递信息、生产调度，靠人工填单的方法完成作业记录及资料管理。由于每天信息传递量大且手段落后，信息往往得不到准确及时的传递，造成各生产部门之间配合失调，工作效率低，管理难度大。针对上述问题，开发电脑信息化管理调度系统，即通过建立一套信息采集、信息传递、信息处理、信息反馈、决策参考、信息整理归档等功能的电脑化调度管理系统来协调指挥公司运作，从而提高生产效率及服务水平。

2 信息化管理系统的运作

信息化调度管理系统由三大系统（用户资料管理系统、地下管网管理系统、综合调度系统）及与之相配套的八个工作平台组成。实际运作中将各项工作纳人程序化、科学化管理，下面简要介绍该系统工作原理。

2.1 用户信息管理 该系统将35万管道气用户使用管道气情况进行全面规范化的管理。用户的姓名、住址、编号、开户时间和联系电话等基本资料，通过营业中心工作平台输人到用户资料管理系统的数据库，然后对用户点火、维修、安全检查等服务等情况记录下来，通过反馈处理平台录人到用户资料数据库中，形成一个完整的用户资料数据库。

2.2 地下管网管理 该系统在最新的深切沛电子地图地理信息的基础上，通过数据输人平台将市内地下燃气管线的规划、设计、施工、竣工和供气等详细资料录人到地下管网数据库中，同时根据地下管线的分布情况、管线等级和可能发生的事故等级因素编制了突发事故参考抢修方案程序，供发生意外事故时调用。

2.3 综合调度 该系统在用户管理系统及地下管网管理系统的基础上，对公司的运作进行全面的科学化管理。当用户打我公司的服务电话要求服务时，我公司电话接听员在用户报上编号，或姓名、住址、身份证号、电话号码等其中之一后，就能通过电话班工作平台将从用户资料库中迅速调出用户资料，方便地解答用户所提出的问题。

3 信息化管理在燃气企业的应用

3.1 建立完整的信息资料库 信息化管理系统最基本的要素是建立完整无缺的基本信息资料库，对燃气经营单位来说即建立用户资料、管网资料库。管道用户达几十万户，如果用传统的手工记账方式对用户进行管理，其后果不难想象的。采用电脑管理用户基本资料，也就是在用户前来我公司办理开户手续时，将用户的姓名、住址、联系电话，开户时问和交费等情况录人电脑。但该资料库并没有将用户使用管道气的详细资料记录下来。为了建立完整的用户资料，加强用户安全使用管道气的管理，我公司在此次开发调度管理系统时将用户资料数据库进行了较大的修改，我们在保留了原有的用户资料的基础上，将用户家中的气表编号、燃气具规格型号、点火时问、维修记录、改管记录、抢修记录和用户来电语音记录等详细资料，对用户服务的过程中进行采集反馈并录人到用户资料数据库中。与此同时，地下燃气管网资料库也由集团公司有关部门开发完毕投入使用。

3.2 搞好信息的采集 公司原设有咨询、维修、点火预约、户内燃气管道改装、泄漏抢修和用户投诉等八个号码十条线对外服务电话，通过这些电话采集各种服务生产信息，但由于服务电话号码太多且分工过细，用户常常分不清楚各个电话的用途，为了解决一点小问题用户需打几个电话；电话接听员在记录用户服务需求时，要从十几本记录本中找到相应记录本，然后一一记下用户的姓名、住址、联系电话、上门服务时间等信息，既费时又容易出差错。在采用调度系统后，对公司机构进行了调整，成立了调度中心，调度中心对外设立了十条24小时热线服务电话（一个电话号码），每个电话接听员都配有一部电脑，用户只要说出自己的用户编号（或姓名、电话号码、住址等信息中的一个），接线员就能够快速调出完整的用户基本资料，确认无误后在电脑键盘上按一下选择键就能将用户的各种服务需求记录下来，并自动生成工作任务单，既准确又迅速，同时所有用户来电都通过服务器中的光盘刻录机记录下来。集团公司有关部门发来的各项生产指令信息，也统一由调度中心的调度员进行录入，确保了公司各项服务、生产信息准确及时的采集。

3.3 信息传递准确高效 在记录了用户服务需求及有关生产指令后，要将这些信息形成工作任务单，传递到各生产部门并组织人员落实。以前我们传递信息只能靠电话及传呼机进行，由于用户服务站点多，通讯手段不够先进，信息难以准确及时传递，既影响了服务水平的提高，又容易造成各生产部门之问的纠纷。因此，我们在开发调度管理系统的同时，利用光纤将各级领导、调度中心和各生产部门的电脑连接起来形成了一个高效的局域网，有关领导及调度中心发出的生产指令，各生产部门在几秒钟之内就能准确无误收到，各部门之间也能通过网络进行信息传递协调工作。所有的信息传递单上都有收发时间、操作员姓名记录，信息在传递过程出了差错，有关人员能够迅速地查出责任人。

3.4 信息处理规范便捷 以前各生产部门在收到生产任务指令信息后，由班组长日头或写派工单，但分工是否及时、合理，工作完成情况如何，科室领导无从所道，也无法督促检查，尤其是跨部门的工作任务往往会因部门之间协调节不当而造成工作延误。采用调度管理系统后，各生产部门利用电脑进行派工，任务落实到人，各级领导及调度员能够在各自办公室的电脑上及时地了解到各项工作落实情况，如发现有些工作没有按时完成，企管员或调度员会通过催办平台向责任部门发出整改通知，责令责任部门限期整改，否则公司会追究有关人员的责任。

3.5 信息反馈及时醒目 以前各岗位的工作人员在完成工作任务后，通过填写作业单将完成任务情况记录下来交给统计员，统计员将作业记录单整理后存放在资料柜中。日常月久，资料柜内的资料越来越多，整理、查找都十分困难，特别是一些因过户、销户、迁户而拆换气表的表底数记录，一旦出错或没有送到各营业所及时修改用户资料，工作人员与用户之问将会造成争执，使用户或公司蒙受经济损失。使用调度管理系统后，电脑录人员在各项工作任务完成后立即将作业记录单录入电脑，电脑将各类反馈信息自动归类及统计，并存入调度中心的服务器中，供各营业所及公司领导查询。

现代网络计算机机房设备管理探析 篇4

摘要：现代网络计算机机房中包含了大量计算机终端、数据库服务器、网络路由器等多种设备，如果采用传统落后的手段对现代网络机房进行管理，不但需要耗费大量的人力物力财力，还容易由于人为错误操作导致计算机机房出现网络瘫痪、数据丢失等问题。本文提出了一种现代网络机房设备维护管理系统的构建方案，提高了网络机房日常管理工作效率和故障响应速度。

关键词：网络机房;设备管理;系统管理

现代网络机房属于一种结构复杂的环境设施。计算机机房中不但包含了大量计算机终端、高性能服务器、防火墙路由器等多种设备，以及一系列网络数据通信连接装置。传统的网络机房管理模式主要以人员手工管理方式为主，对网络机房设备运行情况定时进行巡查，记录设备故障信息，再通知相关负责人员解决设备故障问题，这种人工管理方式不利于网络机房设备信息的准确统计，工作人员对设备故障的判断很容易受到个人主观因素的影响，甚至造成网络机房设备出现故障问题后长时间得不到有效解决。现代网络机房中的.每个硬件设备并不是以独立形式存在的，只有将各个设备配置形成一个完整的体系结构才能确保网络机房的高效性。因此，现代网络机房中的设备之间通常会配置网络连接设备，确保这些设备都能够连接到互联网中。本文提出了现代网络机房设备维护管理系统的构建方案，能够实时监控网络机房设备运行情况，一旦出现故障问题可以通过本系统进行故障申报，由相关负责人员及时处理故障信息，提高了网络机房日常管理的工作效率，确保现代网络机房的安全稳定运行。

1、现代网络机房设备维护管理存在的问题

网络机房是支撑大中型企业正常运营的基础，但很多企业仍然采用人工管理模式对机房设备进行检查和维护，由于经常出现工作人员调离、巡查工作敷衍、人为错误操作等问题，导致网络机房设备的故障得不到及时维护，影响了企业业务工作的有效开展。[1]77-78如果由于网络机房设备管理不善带来网络瘫痪、数据丢失等情况，更会给企业造成无法弥补的重大损失。1)由于很多企业采用的是人工巡查方式对网络机房设备进行管理，只有在巡查过程中才会发现设备故障问题，不能实时监控网络机房设备运行情况，导致设备故障报修工作滞后。2)大部分企业对网络机房的管理没有制定完善有效的管理体制。一旦网络机房设备出现故障问题，多名工作人员之间很容易互相推诿责任，由于没有限制设备维修时限，也没有提前采购设备配件，一般都是发现设备故障后再去采购替代品或设备配件，影响了网络机房的正常运行。3)企业工作人员不能实时掌握网络机房设备运行状态，设备维修后不能及时通知企业相关业务工作人员，影响企业工作人员的工作效率。

2、现代网络机房设备维护管理系统需求分析

本文从现代网络机房管理实践角度出发，对现代企业机房设备的日常维护和管理工作进行深入分析，结合国家信息化战略发展要求，提出现代网络机房设备维护管理系统的需求如下。1)现代网络机房设备基础数据管理：对网络机房各个设备的基础信息进行管理，包括机房设备名称、设备编号、设备型号、采购时间等。2)现代网络机房设备故障管理：由网络机房专门负责人对机房设备故障进行管理，包括故障认定、故障申报、故障维修等。3)现代网络机房设备库存和采购管理：由网络机房专门负责人对机房设备库存数量进行统计管理，包括设备出入库管理、报废管理、预算管理和采购管理等。4)现代网络机房设备查询管理：由网络机房专门负责人按照需求查询机房设备情况，例如按设备编号条件查询、按采购时间条件查询、按设备负责人条件查询等，获得的查询结果包括设备使用年限、设备维护次数、设备编号型号等。[2]44-46同时，该功能还可以导出设备的维护记录。5)系统管理：主要对用户授权进行管理，用户权限分为普通管理员、系统管理员、机房负责人等。

3、现代网络机房设备维护管理系统构建方案

本文提出的现代网络机房设备维护管理系统现代网络机房设备维护管理系统共计7个功能模块，分别是设备故障上报管理功能模块、设备故障认定管理功能模块、设备故障维修管理功能模块、设备配件库存管理功能模块、设备配件采购管理功能模块、基础数据管理功能模块和系统管理功能模块。

3.1设备故障上报管理

设备故障上报管理功能模块是为网络机房系统管理员提供设备故障信息上报的功能，同时，该功能模块还要求提交认为损坏设备的情况。设备故障上报管理功能模块包括设备故障申报子模块和设备损坏责任认定子模块。

3.2设备故障认定管理

现代企业管理管理 篇5

管理的四项基本职能：计划，组织，领导，控制。

计划职能对未来活动进行的一种预先的谋划.内容: 研究活动条件决策编制计划.组织职能为实现组织目标, 对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系.内容: 设计组织结构人员配备组织运行组织监督.领导职能：管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程 内容: 指挥职能协调职能激励职能.控制职能：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动.内容: 拟订标准寻找偏差下达纠偏指令.计划：管理者为实现目标而做的统筹规划。解析：中国有句古话，凡事预则立，不预则废。其实就是讲的任何事情需要进行规划，只有有了良好的规划，找对了方向，踩准点，才能最效率地、最效果地把事情做好。

实例：职场生活中有很多的会议。在会议中，经理会要求下面的员工对未来的发展方向进行规划。市场的规划，人力资源的规划，工厂计划的规划，销售目标的规划，然后总结这些，提出明年的工作计划以及要求。这个就是一个计划的例子，在年前就行讨论，确定下年的方向。

组织：管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。

解析：没有纪律的队伍是打不出胜仗的。只有有结构、有组织地团队协作，才能真正的产生效益。这就离不开良好的组织管理。

实例： 从小到大，从学生时代到职场时代，班级里，职场上，总有一些章程。小至小学生行为规范，大到工厂规则，任何一类规定，都是管理者为了更好地组织团队而制作的条例。周报会，动员会，会场安排，这些都是组织的外在表现形式。

领导：指管理者指挥，激励下级，以有效实现组织目标的行为.。

解析：兵熊熊一个，将熊熊一窝。这是古代兵家都赞成的一个说法。简单的10个字，就告诉大家，领导对于一个公司的重要性。当然领导有两层意思，一个是名词指人，另一个是动词指动作。

实例： 有公司职员心情低落，英明的领导会主动去和他聊天，找出他工作失落的原因，然后加以谆谆指导。其实生活中，在家庭里，父母就是我们的领导。每次对我们的教育，其实

都是对我们的领导，都对我们未来的人生道路会引起影响。

控制：管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。

解析：当出现与计划偏差的情况时候，在问题出现前或者已经出现时候，进行一定的调整，以使得计划与现实的偏差变得最小化。

实例： 销售员都是有销售计划的，每个月，每个季度，每年，如果出现任何的偏差，销售经理就会考虑销售员出现偏差的原因，或是提供指导，或是提供帮助，或者换其他的销售，这些都是为了完成计划，不与目标脱钩。

企业是什么？与市场有什么联系和区别？

企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。企业主要指独立的盈利性组织。

联系：企业是为了市场的需要而存在的，也可以说企业是服务于市场的。市场有着不同的需求，而企业为了满足市场的种种需求而发展壮大的。当然市场没有了需求，企业也就不会存在。

企业管理的基础工作有哪些？谈谈你对他们的理解？（制度）1,标准化工作体系。包括规章制度建设工作，标准化工作，定额工作，计量工作，2，执行保障体系。包括信息工作，员工教育培训。企业管理的基础工作就是不断将过去的经验和成功的方法固化的过程，形成企业的文件，制度，程序，标准等，直至形成有效的管理体制。前者通过制定和贯彻执行各种先进合理的标准与制度，把全体员工的行为纳入企业规范，建立良好的生产和工作秩序。后者通过信息沟通，提高员工素质，提供管理平台，保证基础工作落到实处，为提高企业管理水平奠定基础。

企业制度的四项基本特征是什么？

1，产权清晰2，权责明确3，政企分开4，管理科学

谈谈你对企业家的理解。你最敬佩的当代企业家是谁？为什么？ 企业家指冒险事业的经营者或组织者。他担负着对土地、资本、劳动力等生产要素进行有效组织和管理、富于冒险和创新精神的高级管理人才。企业家与一般厂长、经理等经营者不同，主要表现就在于企业家敢于冒险，善于创新。

良好的管理理念对于一个企业的发展有何益处？（52）

市场经济条件下的企业理念，是企业在经营过程中所形成的群体意识和精神风貌的集中体现，用以指导企业和员工的行为取向和判断标准，使之成为企业员工广泛认同和接受并为之奋斗的方向，在市场竞争过程中得以立足的精神支柱和内在动力。

成功的企业离不开它的企业理念，它存在于企业活动的每个领域和每一个环节，是企业全体员工共识化的价值体系，换句话说，企业理念居于主宰企业成败的重要地位。企业理念又与企业文化密不可分，一个企业 企业管理、事业发展方面的理论也层出不穷，有时就像到底该怎么睡觉一样把人搞得无所适从。先是本土的传统文化思想应用于管理，后来西方文化管理理念不断被引入，有着名管理学者的理论，有成功企业家的管理经验，现在又出现了国学管理概念。可以说每一种管理理念都促成了中国一大批企业的成功，也促进了社会经济的向前发展，但每种理论和理念又都有它的局限性。西方的一些管理理念和模式在西方已经证明是成功的经验，是比较科学的管理模式，但应用到中国企业里来，实践中遇到很多水土不服的问题，针对这些存在的问题，如今又出现国学管理的浪潮，而国学中又有儒家、道家、法家以及佛学等多种理论，有人主张用儒家思想管理企业，讲究按部就班、层次分明、忠信礼义；有人主张用道家理论治理企业，讲究自然而然；有人主张法家治理，还有人主张用佛学管理企业。

每一个理论和模式都如同一个法宝被抛出，企业家难免会被如此多的法宝搞得眼花缭乱。如同上述睡觉姿势的理论一样，叫人无所适从。

我从自己事业多年的发展中深深体验到，一个宏观理论的指导、一个战略目标的构架对企业的发展是多么关键，而实施战略的战术思想又是多么重要。我不排除西方管理模式，相信它的先进性，我也相信国学在管理中的巨大作用，它毕竟是几千年传承下来的文化，有深厚的社会基础。我在实际运用各种管理理论和管理模式过程中，注意突出各自的独立性，比如可以用现代西方管理理论和模式构建企业的战略框架；用国学的不同思想作为不同管理过程阶段或不同局域的管理理念，指导工作，解决实际问题，效果非常理想。比如法学主张以法治理的思想，运用到企业管理上来，就是要强调制度的作用，这非常重要，特别是在企业发展初期尤其重要，如果没有法治在前，而过分强调儒家、道家、佛家的一些仁、德、舍等观念，会严重制约企业的发展，但同时没有这些仁、德、舍的成分就形不成作为企业灵魂的企业文化。可见将各种理论在不同时间和空间进行独立运用，然后把他们有机地形成一个整体才是一种最高境界。

人总是要睡觉的，不管是左睡右睡还是仰睡趴睡，只要能为第二天的工作提供充足的精力，选一样、两样，或都选，都行

为什么要进行工作分析？怎样进行工作分析?

工作分析的意义： A、工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础 B、工作分析是提高现代社会生产力的需要 C、工作分析是组织现代管理的客观需要 D、工作分析有助于实行量化管理 E、工作分析有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化 F、工作分析对于劳动人事管理研究者也是不可缺少的第一步：确定组织结构和部门职责。第二步：建立工作小组，并制定工作分析计划。第三步：设计岗位说明书模板，并进行工作分析和岗位说明书编写培训。第四步：岗位说明书的编写。第五步：进行工作分析访谈。

工作分析理论体系简介（1）、科学管理方法——泰勒的科学管理原理（2）、人际关系方法——霍桑实验（3）、工作特征模型方法——赫兹伯格的双因素理论（4）、HP工作设计方法——优秀业绩工作体系（5）、辅助工作岗位设计方法

简述员工培训的过程和培训的方式？方式：在职培训（学徒式培训、工作指导培训、工作轮换、挂职锻炼）脱产培训（课堂培训、实景模拟培训、网络在线培训）

唐骏职业经理人对你的启示？

商场上，唐骏一路夺营拔寨，身价也节节拔高，不用说在中国是打工第一皇帝，就是在美国，也快赶上那些大跨国公司的CEO水平了。中国的职业经理人只有仰望的份，可以说唐骏的工作是可以复制的，但身价目前是不可能复制的。唐骏能力强是实实在在的，中国微软的总裁也是真的。中国微软前后换了将近十几个总裁，要说学位，有比唐骏高的，人家至少是正规学校的，要说经理人职场打拼，了解中国国情，都有比唐骏厉害的，可为什么却只有唐骏能拿到一年一个亿（在盛大），加盟费10个亿（新华都）这个天价，成为名操一时的“打工皇帝”，而他的前辈、晚辈却做不到？我认为以下是唐骏成功的真正原因。

一、很好地把握时

机、找对了老板

唐骏从微软下来时，没有像他的台湾、香港人那些前辈一样，去选择外资公司继续当职业经理人，而是选择了民营的国内新兴网络公司-盛大网络，这点我想那些拿美国名牌大学博士学位的人未必有这胆量。当时盛大的陈天桥年轻有为，虽然抓到了网游的领先机会，想在美国纳斯达克上市，却无所适从，以为是高不可攀的事，需要一个有跨国公司背景的高手，这

时刚好唐骏离开中国微软，双方一拍即合，估计陈天桥现在会大呼上当的。

二、角色定位，转型成功

唐骏到盛大可以说天时地利人和，但最主要的还是他摆正了自己的位置，不像那些跨国公司的所谓高层一出来，以为天下自己最厉害，中国国内的公司都是草帽，最后落得个水土不服，都早早收场。

唐骏不像他们，按《唐骏自传》里介绍的，他很好的摆正自己的位置，敢当配角，像三国诸

葛亮似的，辅佐老板，把跨国公司的一些管理办法成功引入盛大。

凡在跨国公司，如像IBM，都有类似的培训，大家治理公司的办法都差不多，但差别往往就是在于是不是把自己位置摆正，角色能不能定好，像唐的先辈微软中国前总裁吴士宏那样，一到TCL电脑，不了解TCL电脑实情就照搬IBM、微软的做法大搞什么市场风暴、什么什

么战役，最后落得个失败收场。

三、价值不符，工作可以复制，身价不可能复制

唐骏的成功，很多人都以为那是职业经理人的成功典范，打工榜样。说实在的，唐骏肯定是个IT技术能手和企业管理高手，他既然当上了微软中国总裁的位置，微软那一套管理办法一定精通熟透，自己也有一些创造，像成就他人，记住每一位员工名字等等，这在国内企业也许新鲜，但在大的跨国公司，如IBM呆过的人来说，都是一样的，那是领导必需的，不

是什么独创。

唐骏可以说是外企公司的管理高手，但从他的经历看远不是资本运作高手。当后来，唐骏辅助陈天桥把盛大在纳斯达克上市了，当时以为那都是唐骏的名声所致，唐骏不在，盛大就上不了市。其实这是大错特错，后面调查了一下，中国IT企业在纳斯达克上市已有几十多家，说明登陆纳斯达克并非难事，就连搞网游的现在都有好多家了，我想当时即使不找唐骏，盛大上市都是可以的，公司上市成功与否券商才是起关键作用的。同样在美国上市，代价却天

壤之别，像史玉柱的巨人网络上市，未必就找个年薪上亿的职业经理人当总裁来运作。新华都的一系列资本运作，我认为只要花给唐骏5份之一的钱（2亿元的加盟费）都可以找到很多高手去胜任的，想想看中国上市的企业都几千家了，为什么很少出现年薪上1、2个亿的职业经理人？

他与陈天桥的合作很好，为什么还是离开？

“从当初离开微软中国到盛大，我已经做了4年多时间，期间就有很多人问我什么时候离开。一开始我承诺3年不会离开盛大，我已经做到了。”如果在3月份，唐骏的这样回答还是含糊的话，那么现在的确是真的离开盛大了。他并没食言，他已经完成了对盛大的承诺，并对自己在盛大的4年多职业生涯感到非常满意。既然这样，唐骏为什么要离开盛大?这个问题最近在希赛社区被炒得火热大家都有着自己不同的看法。我觉得这个问题可以从两方面来分析：首先，对于公司而言，易观国际总裁于扬说得很清楚：“唐骏离任对盛大未来没太多影响，因为盛大未来的战略、战术都很清晰了。盛大过去2年转型成功，唐骏做了很多贡献。”事实上，唐骏本人也认为，即便自己离开了盛大，也不会对盛大股价造成负面影响，更不会影响到目前已经稳定发展的盛大。唐骏是一个负责任的人，他不会在危难时期抛弃盛大于不顾的，反而在盛大的危机时刻做了中流砥柱，这才是他的风格，他的个性。正因为他的风格他的个性，最终还是要离开盛大的，所以选择在这个时刻离开最好。

其次，对于个人而言，唐骏作为职业经理人，追求完美、超越自我是他的人生奋斗目标和价值体现。唐骏于1997年底由微软公司总部委派来到中国上海筹建大中国区技术支持中心。1999年7月，微软总部鉴于该中心的骄人业绩，正式宣布提升该中心为亚洲技术中心。2001年10月，鉴于该中心的业务范畴已扩大至全球范围，微软公司正式宣布将微软亚洲技术中心提升为微软全球技术中心。由于其出色的业绩，2002年3月，唐骏博士被任命为微软中国总裁。他在微软中国所创的业绩表明，他是一个非常合格的职业经理人，他不想给自己的职业生涯带来任何缺陷，于是在2004年2月离开微软中国到盛大任总裁，这四年间，他让盛大重新夺回网络游戏的霸主地位，现在盛大已经进入了一个稳定的发展期，要想再展更大的辉煌，困难重重，此时功成身退，正好符合他追求完美的性格特征，因此，离开盛大顺理成章。

现代企业管理 篇6

1.梅奥在霍桑厂搞了哪几个实验？从中能得出什么结论？

答：梅奥在霍桑厂做了三项试验：照明、访谈和绕线圈试验

试验结果：

工作环境对工作效率的影响不明显

工人在没有监工的环境下心情舒畅，配合默契

工人中一般都有非正式领袖，他对工人的工作效率影响很大

在此基础上，梅奥教授等人建立了人际关系学说。人际关系学说的主要观点是：

（1）工人都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员，不是经济人。他们有必须加以满足的物质方面的要求，但更重要的，是他们有社会方面和心理方面的要求。

(2)管理者应重视协调人际关系。领导的责任在于提高工人“士气”，增加工人“满意度”，从而达到提高生产率的目的。为此要改变传统领导方式，建立和谐的人际关系。

(3)企业除了正式组织之外，还存在着“非正式组织”，它是影响生产率的一个重要因素。

2.X理论和Y理论是谁提出的？主要内容是什么？各自的管理方式是什么？ 答：麦格雷戈提出了两种人的本性假设以及相应的管理方式——“X理论和Y理论”。

（1）X理论对人性的假设为：

多数人生来懒惰，不愿意负责任，只有少数人勤奋，有责任心；

多数人工作是为了追求物质利益满足，企业主为获得最大利润，工人为追求最高报酬；个人目标与组织目标是相矛盾的。

大多数人具有上述特点，只能是被管理者，只有少数人能克制自己，成为管理者。

按照X理论进行管理的方式：

为了克服人性的自私与懒惰的弱点，管理必须有严格的制度，实行标准化作业、程序化操作和规范化管理，以确保生产任务的完成；

管理的原则是实行权威督导与控制，管理权力高度集中在少数管理者手中，强迫多数员工绝对服从管理者的意愿；

激励制度是实施个人奖惩，用金钱来刺激员工劳动的积极性，同时对消极怠工者采取严厉惩罚措施。这就是所谓的“胡萝卜加大棒”的管理政策。

（2）Y理论对人性的假设是 “自动人”，或称为“自我实现人”。认为：

人天生勤奋，每个成熟的人除有物质和一般社会需求外，还有一种要充分运用自己才华，发挥潜能做出成就的愿望；

人只有在实现了自己这种愿望时才会感到最大的满足；

人在追求自我实现的过程中，会表现得主动、有自制力和有创造性。

基于Y理论的管理方式：

管理的重点是要创造一种适宜的工作环境和条件，让员工能充分发挥自己的潜能达到自我实现的满足；

提倡目标管理与自主管理，在管理制度上应该更具有灵活性，给员工更多一些完成工作的自主权，以便在实现目标过程中能充分地发挥人的独立性和创造才能；

提倡内在激励，管理者调动员工积极性不是靠物质刺激，也不仅是靠和谐的人际关系，而是强调工作本身对工作者积极性的激励作用。

3.什么叫柔性管理？柔性管理有哪些特点？

答：“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，用制度约束管理员工。而“柔性管理” 则“以人为中心”，对员工进行人格化管理。“柔性管理”主要不是依靠外力，如发号施令，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心

深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩，成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。柔性管理模式与传统刚性管理模式相比，主要有如下特点：

（1）根据订单而非库存来决定产量；（2）建立弹性生产体系；（3）柔性管理对企业人员的素质要求很高；（4）生产区位趋于集中；（5）企业组织机构增强柔性。

4.什么叫管理幅度？它受哪些因素影响？如何进行管理幅度的有效性分析？ 答：管理幅度是指一个管理者能够直接有效指挥和监督下属的数目。

影响管理者管理幅度有效性的主要因素有：

①管理者及其所管理下属的工作能力

②管理者及其下属的工作内容性质

③管理者的工作条件和工作环境

管理幅度有效性的准则是：当主管人员增加一个下属所引起的主管人员的业务工作的减少量，应大于由此而引起其管理协调工作的增加量,从而使其工作总量减少，这样管理幅度的扩大是合理的。因此，在理论上，可以通过主管人员增加下属的边际有效性分析来确定管理者的有效管理幅度。

5.什么叫目标管理？这种方法为什么有助于计划的实施？

答：目标管理是指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

目标管理法有助于计划的实施是由于：①目标管理法有一套科学完整的目标管理体系，它把自己的目标体系以目标展开图的形式固定下来，有着鲜明的科学性和完整性；

②目标管理法注重协商交流，实行自我控制，在方针目标制定中注重从上到下、从下到上、上下结合的反复协商和意见交流；

③目标管理强调成果，注重实效，它对目标、成果的评价方法规定的很具体明确，易于操作，便于测定；

④目标管理重视提高素质，突出激励作用。强调“能力开发”，通过目标的激励促使员工挖掘自己的潜能，不断改进方法，提高能力和技术。

6.什么叫知识？什么叫知识管理？知识可以分为哪些类型？

答：中国国家科技领导小组办公室在《关于知识经济与国家基础设施的研究报告》中，对知识经济中的知识作出过定义：知识是经过人的思维整理过的信息、数据、形象、意象、价值标准以及社会的其他符号化产物，不仅包括科学技术知识（这是知识中的重要组成部分），还包括人文社会科学的知识，商业活动、日常生活和工作中的经验和知识，人们获取、运用和创造知识的知识，以及面临问题作出判断和提出解决方法的知识。

为了有利于分析，国际经济合作发展组织把知识分成四类:

（1）知道是什么的知识（Know-what）:是指关于事实方面的知识。

（2）知道为什么的知识（Know-why）:指原理与规律性的知识。

（3）知道怎样做的知识（Know-how）:指做某些事的技巧,诀窍与能力。

（4）知道该找谁的知识（Know-who）:这涉及谁与所做的事有关的信息,包含了特定的社会关系。

知识也可以分为：显性知识和隐性知识；知识还可以分为：个人知识和组织知识。

知识管理是信息管理的延伸与发展，也就是使信息转化为可被人们掌握的知识，并以此来提

高特定组织的应变能力和创新能力的一种新型管理形式。知识管理重在培养集体的创造力和推动创新。

论述题（未加入个人观点）

1.联系自己的实际经历谈谈需要层次论的现实意义。

答：1943年，美国人本主义心理学家马斯洛经过大量的研究，提出了“需要层次理论”，该理论的主要内容有：

①人生来固有五个层次的需要，由低到高分别是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。

②五种需要从低到高排列，需要的发展逐层递进。当较低层次的需要基本得到满足后，就会产生更高一级的需要。

③未满足的需要才具有激励作用。

④高层次需要和主导需要具有更重要的激励意义。

2.双因素理论产生的背景与主要内容有哪些？你对该理论有何评价？

答：20世纪50年代，美国心理学家赫茨伯格在匹兹堡地区对11个工商机构的200多名会计师、工程师进行问卷调查，要求回答“什么时候你对工作特别满意”、“什么时候你对工作特别不满意”、“满意和不满意的原因是什么”等问题。赫茨伯格根据调查的结果提出了“激励—保健理论”，亦称“双因素理论”。

“双因素”即指保健因素和激励因素。

保健因素：与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系、地位、安全等。这类因素处理得不好会引发对工作的不满情绪，处理得好可预防或消除这种情绪，但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。激励因素：促使人们产生工作满意感的一类因素，主要包括工作上的成就感、得到他人的认可、工作本身带来的愉快、晋升、成长、责任等。这类因素能够激发人的工作热情。根据赫茨伯格的激励—保健理论：

管理中首先要注意保健因素，防止员工的不满情绪带来的负激励；更要注意发挥激励因素的作用，切忌把激励因素降低为保健因素。

3.什么是危机管理？危机管理的内容和意义有哪些？

答：危机管理是指企业为应付各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理等活动的过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，因势利导，把坏事变好事。按照危机的发展过程，通常将危机管理分为两部分：危机爆发前的预测防范管理和危机爆发后的应急善后管理。

机遇与危险并存，即：危险+机遇=危机。在市场竞争中，危机始终存在。然而面对危机，有的经营者惊慌失措，以致越败越惨；有的经营者镇定自若，变危机为良机。危机管理已成为现代企业管理的一个重要课题。正确认识和及时处理危机，不仅可以化解危机，而且可以利用其中的潜在机遇。

4.彼得·圣吉提出的五项修炼的内容是什么？学习型组织应具备哪些特点和条件？

答：在企业学习和修炼中，圣吉将其内容归纳为五个方面，即五项修炼：系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习。圣吉提出的五项修炼是一种观念的改变和信念的变革，它通过组织思维的优化，改变过去那种以“管理、组织和控制”为信条的管理思想，代之以“愿景、价值观和心智模式”为理念的新思想。

学习型组织具有如下九大特点： 组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性个体组成；善于不断学习；兼学别样；扁平式结构；无边界行为；自主管理；员工家庭与事业平衡；领导者的新角色。

5.什么是组织文化?其构成和作用分别有哪些？

答：组织文化是组织在长期发展过程中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。组织文化的内容：组织的最高目标或宗旨；共同的价值观；作风及传统习惯；行为规范和规章制度；组织价值观的物质载体。

组织文化结构大致可分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。组织文化的物质层、制度层和精神层是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础；制度层制约和规范物质层和精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设也就无从谈起；精神层是形成物质层和制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。

组织文化是在民族文化、社会文化影响下形成的亚文化。其作用有：导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用、辐射作用

6.联系实际谈谈有效的领导者应具有哪些素质。

答：1.思想素质：

（1）要有强烈的事业心、责任感和创业精神

（2）要有高尚的思想品德与踏实的工作作风

（3）一心为公，不谋私利，不搞特殊化

（4）要谦虚谨慎、戒骄戒躁、严以律己、宽以待人

（5）胸襟宽广，不计较个人恩怨

（6）诚实守信，平等待人，具有影响他人的魅力

2.业务素质：

（1）掌握市场经济的基本规律

（2）掌握管理的基本原理、方法和基本知识

（3）熟悉领导的基本理论，掌握领导的工作方法

（4）熟知行业发展方向，懂得相关的专业知识

（5）熟练应用计算机网络和信息管理系统

3.能力素质：

（1）具有决策能力

（2）具有指挥和控制能力

（3）具有沟通，协调组织内外各种关系的能力

（4）具有不断探索和创新能力

（5）具有知人善任的能力

现代物流企业收入核算体系探析 篇7

一、物流收入的构成

为适应物流企业收入管理的需要, 根据《企业会计准则》, 物流收入一般可以从以下两个方面来分类。

(一) 按经营业务在企业中的地位, 物流收入可分为主营业务收入和其他业务收入两部分

1.主营业务收入主要是指企业为提供运输、装卸、仓储、代理业务等劳务所取得的营运收入。 (1) 运输收入, 是指物流企业经营货物运输业务所取得的收入。 (2) 搬运装卸收入, 是指企业经营搬运装卸业务所取得的收入。 (3) 仓储收入, 是指企业经营仓库、储存等业务所取得的收入。 (4) 代理业务收入, 是指企业办理联运业务及其他代理业务取得的代理费收入。 (5) 配送收入, 是指物流企业按照用户订单或配送协议进行配货, 并将符合要求的货物送达指定地点取得的收入。

2.其他业务收入是指经营除以上主营业务以外的其他各种业务所取得的收入, 主要包括: (1) 车辆修理收入。 (2) 材料销售收入。 (3) 固定资产出租收入。 (4) 技术转让收入。 (5) 其他对外服务收入。

(二) 按收入性质, 物流收入可分为交通运输业收入和服务业收入

交通运输业收入包括:运输收入、装卸搬运收入等;服务业收入包括仓储收入、代理收入、配送收入等。

二、目前物流企业收入核算中存在的问题

现代物流在我国是一个新兴行业, 在现行的物流收入核算中, 仍然有很多薄弱环节, 具体表现在以下几方面。

1.对收入核算管理的重视程度不够。在会计核算中, 物流企业一直将注意力集中在成本费用的控制上, 制定了许多管理控制措施与方法, 起到了很好的效果, 可是对于物流过程中的收入管理研究较少, 缺乏有效的收入管理方法, 特别是对于物流业务全过程缺乏有效和全面的控制, 造成物流系统整体管理不规范、效益不佳的状况。

2.收入核算不及时、不完整。物流企业出于自身利益的考虑, 未正确划分、核算当期营业收入, 人为提前或推迟营业收入的入账时间。有些物流企业签订运输合同时, 对于货物承运日期、货物运到期限、结算期限等条款只做框架式的笼统表述, 这便导致货款结算和开具发票的时间滞后于货运服务的完成时间。于是, 有些物流企业利用这种时间差的存在, 不按权责发生制原则对那些已符合收入确认条件的劳务收入予以确认, 只在已实现劳务收入具备了税法所规定的应税收入确认条件, 尤其是具备了已开具索取价款的凭据这一条件时, 才确认收入的实现。

3.混淆不同税率的应税收入。现行税法将全程化物流作业分割成若干个应税项目, 分别设定了不同的适用税率, 如运输、装卸、搬运是3%, 仓储、配送、代理是5%。以运输和配送为例, 两者的税负存在差异而业务性质又较难区分, 由于托运方可将所付运费的7%作为增值税进项税额予以抵扣, 而支付的配送费、仓储费等则不允许抵扣。因此, 在交易总额不变的情况下, 托运方可以要求物流企业在开具发票时人为地加大运费金额, 减少配送、仓储等费用, 而物流企业也乐于通过调整应税收入降低其整体税负水平。

4.物流业发票种类繁多, 给收入核算和税务管理带来困难。物流业涉及多个环节、多种业务形式, 使用发票种类繁多, 而且取得发票资质的主管部门也很多。这些发票有不同的使用范围、标准和要求, 并且享受不同的税收待遇, 这既不利于物流业一体化的发展, 也给物流企业收入核算和管理带来一定的困难。

三、建立和完善物流收入核算体系

基于以上对现有物流收入核算管理问题的认识, 笔者认为应立足于现代物流管理的理念, 按照企业会计准则, 科学合理地建立和完善物流收入核算体系, 进一步强化物流企业的收入管理。

(一) 物流收入的核算原则

1.权责发生制原则。物流企业应按照权责发生制原则, 根据物流企业的生产经营特点, 凡确认当期的收入, 不论当期是否收到款项, 均应记入当期营业收入。

2.及时性原则。物流企业应当合理确认营业收入的实现, 并将已经实现的营业收入及时入账, 缴纳相关的税费, 核算经营损益。

3.分别核算的原则。物流企业应按照不同业务分别设账, 进行营业收入核算, 并按适用税率计算缴纳税金, 如未按规定分别核算的, 则统一按高税率缴纳营业税。

(二) 物流收入的确认

准确地确认物流收入金额, 对于物流企业正确计算经营成果、评价经营业绩有着十分重要的意义。根据《企业会计准则》的规定, 结合物流企业的特征, 可以从以下三个方面对物流收入进行确认。

1.物流企业为社会提供运输、储存、装卸、搬运、配送和其他相关劳务, 都属于物流企业的日常活动, 这些活动产生的经济利益的流入都应确认为企业的营业收入, 而其他非营业活动所产生的利得和代第三方收取的款项则不能确认为营业收入。

2.根据物流业务流转环节多、协作群体多的特点, 企业会将物流服务的一部分业务分包给其他物流企业, 同时支付相应的物流费用。因此, 该物流劳务能够给企业带来的经济利益的流入只能是企业收到的所有劳务款项扣除支付给其他合作群体的分包业务费之后的金额, 即收入应确认的金额。

3.物流企业应当在提供劳务, 同时收讫价款或取得索取价款的凭证时, 确认营业收入的实现。

(三) 物流收入的计量

对于单一合同劳务, 在同一会计年度内开始并完成的劳务, 应当在完成劳务时确认并计量收入;如果劳务的开始和完成分属不同的会计年度, 企业应按照劳务交易的结果能否可靠估计分别对物流收入进行计量:能够可靠估计劳务交易结果的采用完工百分比法计量, 确认相应的收入, 不能可靠估计劳务交易结果的采用可补偿劳务成本法计量, 已发生的劳务成本预计能够得到补偿的, 按已发生的劳务成本金额确认劳务收入;部分得到补偿的, 按照得到补偿部分确认收入;不能得到补偿的, 不确认劳务收入。

对于综合合同劳务, 企业可以参照物流收入分立的条件分立成多个单一合同劳务进行计量, 如果不符合分立条件而无法分离, 则视同为劳务交易的结果无法估计而采用补偿劳务成本法计量, 按照已完成某一单独劳务的实耗成本计量收入。

(四) 物流收入的财务核算

物流企业取得的各项业务收入, 凡能够确认为本期收入的, 都应进行相应的会计处理。由于物流收入具有多元化和分散性的特征, 其会计科目的设置与其他行业相比有一定的区别。根据《企业会计准则》, 企业应设置“主营业务收入”和“其他业务收入”科目来核算企业的收入, 并按照业务种类来进行明细核算。

1.主营业务收入的核算。物流企业核算营业收入应设置“主营业务收入”一级账户, 然后按收入的种类分别设置“运输收入”、“搬运装卸收入”、“仓储收入”和“代理收入”等明细账户, 用以核算主营业务收入的实现和结转情况。物流企业发生业务时, 按实现的营业收入, 借记“银行存款”、“应收账款”等账户, 贷记本账户, 期末, 应将本账户的余额转入“本年利润”账户, 结转后本账户应无余额。

2.其他业务收入的核算。物流企业设置“其他业务收入”账户, 核算物流企业除主营业务收入以外的其他业务的收入, 如包装物出租、固定资产出租、技术转让、车辆修理、材料销售等收入。本账户应按其他业务的种类设置明细账。其他业务收入的实现、核算原则, 与主营业务收入相同。

3.如果物流企业的合同 (特别是综合合同) 间均有相同的劳务, 在这种情况下, 在“主营业务收入”和“其他业务收入”账户下, 不能直接按照具体的劳务种类来进行明细核算, 应按业务合同进行二级明细核算。为了全面反映每一合同的收入构成情况, 企业可在每个二级科目 (合同) 下再按照收入的种类来设置相应的三级明细科目。

(五) 物流企业的票据管理

现代企业的全面预算管理审计探析 篇8

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是利用各种预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调生产经营活动，完成既定经营目标的重要手段。企业管理者可以通过全面预算管理，实现如下目的：

1.控制风险，实现企业的经营战略目标。全面预算管理可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，预测其中的风险点所在，采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。另外，它以企业的总体战略为出发点，本质上是对未来发展的一种管理，通过确定短期、中期以及长期预算目标，全面实现企业经营战略目标。

2.权责明确，便于绩效考核。预算管理对企业各个部门和成员在预算编制、执行、控制、评价中将权、责、利关系全面规范。另外，全面预算管理是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与各责任单位绩效考核指标的比较标杆。同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

3.预算目标层层细化，实现企业资源的合理配备。使各部门的工作目标具体化、数量化、明晰化可以引导企业各项活动正常有序进行，防止偏差。另外，它有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配企业资源的重要依据之一。

二、企业全面预算管理存在的问题

1.预算编制中存在的问题。

预算编制中存在的问题一般有五种情况：

（1）预算编制方法单一化。一些企业在编制预算时，主要采用固定预算，使用增减量预算编制方法。虽然该办法有编制方法简便、承认历史水平的合理性等优点，但它在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。至于滚动预算、零基预算、弹性预算、作业成本法等方法很少使用，片面强调预算指标的强制性，缺乏科学性与指导性。

（2）预算编制程序不合理。现代预算理论将预算编制方法分为强加式预算和参与式预算两种。目前多数企业在预算编制过程中只有财务和计划部门参加，生产经营和市场营销等部门基本上不参与预算编制，有些基层单位出于种种考虑，往往还人为调节预算基数，预算编制严重缺乏依据，导致预算指标失实。

（3）预算编制过繁过细。在现实工作中，有些企业在编制预算时过于注重细节，花费了过多的时间、精力和财力，使预算工作成为了负担。比如，有些企业预算编制工作往往从本年的11月份开始着手，延续到第二年4月份才收尾，历时半年之久。

（4）预算编制内容不全面并且缺乏战略导向性。如果预算编制内容不完整、涵盖范围不全面，在预算执行中必然会有较多调整，影响预算的严肃性。有些企业没有实行综合预算，把预算与财务预算等同，预算和其他非财务指标的设计也仅仅停留在部门的层面，没有形成一个上下贯通的全面预算指标体系。

（5）缺乏上下沟通，预算指标分解脱离实际。有效的预算指标分解应该是基层企业在可行性论证的基础上编报出本级预算，层层上报到上级主管部门。上级主管部门在保证实现企业总预算目标的前提下，经过综合平衡逐层分解下达给各级企业。只有这样才能真正发挥预算管理的内在约束和控制作用。目前有些企业分解预算编制脱离实际，上下级之间也没有进行有效的沟通。

2.企业全面预算管理执行存在的问题。

（1）重编制轻管控，重结果轻过程。

编制全面预算仅仅是全面预算管理的起点，预算的有效执行才是关键。要使预算得以有效执行，必须建立健全完善的内部控制体系。而实际上，有些企业只是重于形式，内部控制体系不够完善，无视预算执行过程中的违规现象，造成只要能完成全年销售目标和利润目标就万事大吉的错误认识。

（2）以销售和利润目标为导向。

企业过分追求利润往往容易引起很多问题：①可能引发企业短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展，不能把短期目标与长远目标结合起来；②可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，无视存在的业务成本，增加企业的财务和经营风险；③可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润，给企业带来更大的危害。

（3）预算执行刚性不够，缺乏有效的考评与激励措施。

预算考评中，虽然对公司高层存在行政激励、财务激励、机会激励等多种方式，但往往由于缺乏执行刚性或对下属员工没有一个明确的考评与激励方案，不能引导员工积极地参与预算管理全过程，导致下属员工工作态度不积极、预算偏差信息反馈不及时、工作时效性差，预算外费用增加，最终导致预算执行刚性软化，预算目标无法实现。

（4）受“独立性”的局限，效果评价缺乏准确与公平。

企业全面预算管理一般由预算管理委员会负责，而预算管理委员会是会议机构，平时的监督、评价工作大部分由财务部门进行，这样的机构造成企业预算监督和评价方面效率低下，且有失公允。

三、推行全面预算管理审计，提升企业管理水平

1.企业全面预算管理审计的定义。

企业全面预算管理审计是管理审计的一个分支，它主要是通过审查企业预算的全过程来评价预算管理机能的效率性和效果性的一种审计活动，也就是说它是围绕企业的预算管理流程，开展的监督和评价活动。针对全面预算管理审计，我们需要注意三点：（1）全面说明了它的范围不仅限于财务预算、业务预算、资本预算本身，还包括相应的职能部门、管理流程、决策资源等内容；（2）预算管理说明它是一种以预算为基础的管理活动；（3）审计说明它是一种评价监督活动，会涉及到审计方法、审计重点与依据原则等等问题。全面预算管理在企业管理中的龙头作用决定了全面预算管理审计的充分研究价值，也找到了管理审计在企业管理中发挥作用的最佳捷径——推行全面预算管理审计。

2.预算管理审计的实施。

（1）预算编制审计。

预算既是企业所有者对经营者的有效控制手段，也是经营管理层对经营作业层的有效约束机制,所以预算目标的定制是企业全面预算管理的核心和焦点，过高或者过低都会削弱全面预算管理的效果。所以内审人员站在客观的角度上，必须在掌握近年企业发展规划、经营情况分析、市场调查等有关资料的基础上进行定量分析。在审计的过程中重点关注预算体系是否和企业的战略目标相吻合，预算编制是否符合预算编制准则，审批权限是否有效执行，是否以上年预算执行作为主要参考，是否将不应列入的项目列入预算，重点审查与上年相比有重大差异的项目等。

（2）预算执行审计。

全面预算编制好后还需要有效地执行才能达到促进管理、防范风险、提高效益的目的。对企业预算执行的审计，必须贯彻“刚性原则”，同时要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化等因素对预算执行的影响。在具体的审计过程中需要重点关注以下几个问题：①是否有预算弹性过大，约束力不强；业务处理超越权限或者权限的设定不明确或不恰当，擅自调整项目或增减规模现象；②是否有为完成预算计划而弄虚作假，隐瞒收支，导致财务报表不真实、不可靠现象；③是否强化现金流量的预算管理——围绕企业资金和实物两条主线进行抽样，查看是否出现挪用专项资金和物资，张冠李戴，资金和物资管理混乱的现象；④是否关注特殊例外事项——在企业，有时会出现保险赔偿、捐赠、坏账损失、意外损失等特殊情况，审计部门应根据金额大小或对企业损益的影响程度，采取个别认定或专项审计方式进行检查。

（3）预算控制审计。

预算控制是预算管理中最重要的环节。要及时找出差异，分析原因，适时进行调整才能促进预算的科学合理，保证预算管理执行的高效性。预算控制审计要及时了解企业环境、市场、政策的变化，通过运用量本利分析等管理工具对企业内部部分指标进行分析，以评价其是否存在重大差异及不合理之处。

（4）预算评价审计。

鉴于利己现象的存在（比如企业各部门在对差异进行分析时，多将不利差异归结于客观原因），所以审计人员必须严格运用其职业判断能力，客观独立地对预算的执行进行评价，并提出合理化建议。

四、推行全面管理审计的几点建议

1.确实维护审计的独立性。

由内部审计机构作为预算执行效果的监督和评价机构，这是从职业性、相对独立性以及技术性方面考虑，而且确实有很大的优势。但是，内部审计机构能否保持良好的独立性，应该是属于公司治理与组织架构的问题。如果想达到全面预算管理的理想效果，就必须要解决预算管理审计的独立性的问题，使其具有一个超然的地位，保持良好的独立性。

2.充分关注审计成果的整合与利用。

预算审计报告实质上就是详实的分析报告，它针对性、倾向性强，能够直接成为决策层的决策依据，并在更高的层次上体现审计工作的价值。所以预算审计报告在确保真实可靠的基础上，要充分发挥“预警”作用，及时督促整改。

3.大力提高人员素质。

在预算审计中，审计人员充当的角色更多的是提出建议的“顾问”而非查错纠弊的“警察”，另外传统的审计主要运用财务审计的方法，而全面预算管理审计应充分运用管理审计的方法。所以审计人员要在找准定位的基础上，去提升专业素养，改进技术。

“凡事预则立,不预则废”。自从全面预算管理被提出之后，它就为企业的经营管理注入了新的活力。将企业各项经济行为都纳入科学的管理轨道,对提升企业的管理水平起着巨大作用，而对全面预算管理的审计则又将这一作用往前推进了一步。