关于完善薪酬管理制度建设

关于完善薪酬管理制度建设（精选11篇）

关于完善薪酬管理制度建设 篇1

（草 案）

为进一步发挥工资分配的导向作用，梳理和规范各类人员薪酬分配关系，构建薪酬分配与个人劳动成果和单位经济效益相联系，科学合理、高效有序的薪酬管理体系，充分调动各单位以及广大员工的积极性，大力实施集团公司“两调整、两提高”和“两创新、两带动”战略举措，结合企业实际，制定本意见：

一、进一步完善薪酬管理制度体系，科学规范工资分配的主要内容

目前，集团公司已初步建立了基于单位工资总额与经济效益指标按不同比例切块挂钩及预算管理模式的工资总额管理制度，基于单位领导班子成员年薪与经营业绩挂钩的年薪制度，基于机关管理、技术人员职务序列的宽带薪酬制度，基于岗位能效评价的研发人员薪酬制度等集团公司各类人员薪酬管理制度体系，对调动各单位和员工的生产经营积极性起到了极大的促进作用。

以上薪酬管理体系的建立解决了集团公司重组初期，因各单位发展历史不平衡、管理层次和经济效益差异大等原因带来的薪酬问题，实现了平稳过渡。但随着“4+3”产业板 块的确立和“两调整、两提高”、“两创新、两带动”战略举措的实施，集团公司在薪酬分配结构的合理性、薪酬管理的规范性和薪酬制度的导向作用等方面仍旧存在许多问题。在此基础上为适应集团公司快速发展，解决同一板块不同地区、公司之间工资分配盲目攀比现象，以及理解不一致、执行偏差、覆盖面窄等问题，在集团公司层面建立和完善适应不同类型岗位人员特点、相对规范统一的薪酬制度变得非常紧迫和必要。为此，要进一步完善薪酬管理制度体系，科学规范工资分配，建立核算到产业板块(事业部)，计划目标与效率、发展速度考核并重的工效挂钩预算办法；建立以企业、岗位价值评价为基础，以业绩、效益为导向的企业领导人年薪管理制度、机关宽带薪酬制度和生产单位岗位绩效工资制度，尽快形成集团公司规范有序、灵敏高效和富有活力的薪酬分配体系和机制，促进集团公司又好又快发展。

二、创新工资总额宏观调控机制，强化工资预算管理 进一步加强工资总额管理，按照集团公司“4+3”产业结构，在实施工资总额工效挂钩管理基础上，强化工资预算管理，创新工效挂钩预算管理方式，助推集团快速发展。

(一)创新工资总额管控方式

根据集团公司各产业板块利润、营业收入、产量、质量安全等相关经济技术指标，分别确定相应的工资挂钩比例，核算到各事业部和相关板块公司，对煤炭、化工、有色金属 和装备制造、金融等集团战略支撑产业进行经营管控，工资总额实行月度预算、月度审核，加强经营过程和结果的跟踪管理；对矿业建筑、物流贸易和实业等集团重点发展产业实行战略管控，工资总额实行季度预算、季度审核，重点对经营结果进行监控和管理。建立健全“预算+监控+统算”的管理体制，强化预算执行力，对于预算超支单位进行问责和追究。

(二)创新工效挂钩方式，完善挂钩指标体系

根据集团公司年度各项生产经营目标，确定工效挂钩指标，把安全、营业收入、利润总额和总资产收益率等作为共性指标，按照发展水平确定相应的工效挂钩比例和效益工资提取比例。个性指标要结合各单位行业特点和相关指标对企业发展影响程度，确定相应的切块比例。对于产量、营业收入和利润总额等量值指标主要与计划目标完成水平挂钩，适度拉开单位之间初次分配差距，体现大发展、大增长，不发展、不增长，以发展保增长，以增长保提高。同时把安全作为否决挂钩指标，不断提升和强化安全管理，确保集团公司安全发展。

进一步加大人均效益指标的挂钩考核力度，对人均产值(产量)、人均利润等效率指标主要考核发展提升水平(本期累计实现水平和上年实现水平提升率)，实行经济效益总量指标与人均效益指标双考核，着力引导各单位转变经济发展 方式，减人提效，实现发展向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、创新管理转变。推动“两调整、两提高”、“两创新、两带动”战略举措进一步深化。

三、规范年薪制度，构建以企业价值评价为基础、以业绩和效益为导向的基薪坐标体系

加快规范年薪制度建设，进一步完善以“基薪+效薪”为基础的年薪管理模式。

基薪按照企业价值评价排序确定，企业价值评价主要根据企业资产规模、职工人数、年营业收入、年创利润水平、安全环境条件和企业覆盖区域大小及所在地域(艰苦边远地区、省外环境艰苦地区）等企业指标，结合企业特点，将上述指标赋予相应系数权重，适度考虑企业所处地区艰苦程度进行系数修正后进行企业价值评价。按照企业评价值，确定企业领导班子成员基薪标准，同一价值区间的企业领导班子成员基薪标准一致，实行同价值同标准。

效薪按照个人业绩和效益不同拉开分配差距，体现分配活力，引导分配向高业绩、高效益倾斜。根据经营团队业绩效益完成情况，按照基薪1-3倍浮动确定效薪基数，根据个人绩效成绩拉开团队内部分配差距（效薪=效薪基数×个人业绩绩效系数）。

根据价值评价制定基薪区间标准，以企业经营起点公平的规范体现基薪的规范有序性。根据实际经营成果核算效 薪，以企业经营终点的效率不同体现效薪差异性，以效薪不同实现工资分配活力，不断探索高效有序的企业经营人员激励机制，倾力打造和培育企业家队伍，体现经营者在企业管理中的主导作用，开创提升企业管理水平和经济效益跃升的新局面。

四、规范机关管理技术人员、研发人员岗位序列，推行基于岗位价值测评的宽带薪酬制度

按照集团公司“H”型双通道管理原则，对集团公司机关、有关集团直管单位及各成员企业机关管理、技术和研发机构岗位进行梳理，通过岗位价值测评，规范岗位职务层级序列，推行以“岗位工资＋绩效工资”为基础的宽带薪酬模式。

通过建立统一的职务(岗位)价值测评指标体系，对机关岗位进行测评，测评指标主要包括承担的工作风险、工作责任、工作压力及管理幅度和跨度等，借助专家咨询，基层单位广泛参与，通过科学测评，制定岗位工资标准，岗位工资为工资总额中相对固定部分，根据职务(岗位)价值测评，同一岗级岗位工资标准相当。

根据岗位工资标准按照一定比例确定绩效工资标准。绩效工资随个人绩效和企业效益上下浮动。个人绩效工资=个人绩效工资标准×单位经济效益系数×个人绩效系数。

通过职务(岗位)价值测评，制定规范有序的岗位工资标 准，体现岗位工资规范性。以个人业绩和单位经济效益差异体现绩效工资差异和个人收入差异。进一步加大工资分配活力和弹性，提高企业效率和效益。

五、在生产实业单位各产业板块推行规范的岗效工资制 按照《关于组织开展薪酬制度梳理规范建设的安排意见》相关要求，分别对煤炭、化工、有色金属、装备制造、矿业建筑、实业等不同产业的管理、生产、技术、技能等岗位进行统一梳理规范。建立基于岗位价值评价以岗位工资和岗位效益工资为主要构成的岗效工资制度。

岗位工资是体现岗位劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境等劳动差别的工资单元，是岗效工资制的基础。在同一产业板块中，实行同岗位同岗位工资，即岗位工资打破地域、单位限制，按岗位不同分级，实行相同岗位相同岗位工资标准。岗位工资在一定时期内具有刚性，是员工基本生活保障部分，在岗效工资构成中相对固定，不随企业经济效益上下浮动。同时，制定岗位工资标准调整系数，根据企业艰苦偏远程度、行业板块经济效益、市场水平等因素对不同企业岗位工资标准进行定期适度调整。

根据不同板块特点设定效益工资基数，包括岗位效益贡献系数和企业效益系数。岗位效益工资按照不同岗位对组织的结构贡献和企业整体效益进行浮动，岗位效益贡献系数从1.0向上浮动，体现不同岗位对组织效益结构性贡献；企业 效益系数从0向上下浮动，根据企业当期总体效益而定，即效益工资=效益工资基数×岗位效益贡献系数×企业效益系数。

建立员工岗效工资制，通过岗位价值评价，实行相同岗位相同岗位工资标准，体现工资分配刚性和有序性。效益工资则随单位整体经济效益和岗位对企业效益贡献程度即时上下浮动。员工工资水平差异通过企业整体经济效益和岗位贡献体现，即以效益工资体现分配活力和收入水平差异化。

六、建立正常工资增长机制

关于完善薪酬管理制度建设 篇2

关键词：事业单位,薪酬管理,策略

当前我国事业单位薪酬制度的决策主体是国家, 国家负责各项管理制度的制定和执行, 各个事业单位严格执行国家的政策要求, 随着改革开放的推进, 地区经济差异性不断拉大, 从而对事业单位薪酬制度产生了一定影响, 例如工作制度不合理、激励机制弊端及工资水平较低等问题, 这严重影响了事业单位工作人员的工作效率。

一、事业单位薪酬管理中存在的问题

1. 事业单位分类管理制度不健全。

事业单位薪酬管理是按照财政预算的方式进行划分, 其组成部分有两种:一是全额拨款, 这是有财政供养的事业单位, 但是这种“大锅饭”式的管理模式容易降低工作人员的工作积极性, 国家的财政预算和工作汇报不对应。二是差额拨款制度, 国家财政拨款只占工作组成的60%左右, 其余的差额薪酬则是由事业单位自筹完成, 但是国家对这类营利性事业单位的监管力度不足, 造成部分事业单位的工资待遇较高, 拉大了事业单位薪酬的差异性。

2. 绩效考核执行过程存在缺陷。

绩效考核是事业单位薪酬管理的重要部分, 合理的绩效考察制度可以提高薪酬的激励作用, 增强工作的积极性。但是部分事业单位在考核中没有划分等级, 导致激励作用不明显, 也有部分单位虽然明确了工资和绩效的挂钩制度, 但是绩效考核的结构对工作晋升的影响不明显, 例如, 岗位绩效系数没有针对性的进行调整, 从而不能体现绩效考核的针对性, 影响事业单位薪酬制度的合理性。

3. 缺乏配套改革措施和自主分配的权力。

当前事业单位改革工作包括工资制度改革、人事制度改革及考核制度等, 改革措施的施行提高了事业单位工作的有效性, 但是改革措施缺乏配套的改革措施, 从而影响了工资制度方面的改革。再者事业单位享有充分的自主分配权, 作为独立的利益主体, 应当提高其内部分配政策的执行力度, 但是部分事业单位的工资政策和制度的灵活性较差, 薪酬制度存在严重的平均主义, 从而削弱了事业单位的自主权。

二、事业单位薪酬管理完善策略

事业单位薪酬管理制度的完善关系到事业单位的改革进程的推进, 在当前背景下, 事业单位要及时发现薪酬管理中存在的问题, 并出台针对性的改革和完善措施。

1. 重视薪酬市场调查, 合理设计薪酬结构。

事业单位的薪酬应根据地区和事业单位部门的状况来合理设计薪酬结构, 因此要加强对内部市场和外部市场状况的调查研究, 尤其是要明确薪酬与业绩的挂钩, 做好薪酬和权责的统一, 并统筹考虑人才定位、经济承受、群体状况、公平正义等因素, 提升内部薪酬制度的合理性, 缩小其存在着差异性。另外, 要充分调研外部市场, 了解区域性文化、经济结构、薪金组成等市场因素对薪酬的影响, 制订科学全面的改革方案, 保证决策政策的有效性。要强化不同职位的工作级差, 把学历、证书、职称等纳入到薪酬管理体系中, 建立量化的工资标准, 以便后期的薪酬制度的完善。

2. 要建立合理多元化的薪酬体系。

建立多元化的薪酬体系应当从以下几点入手:首先, 要明确岗位工资制度, 根据岗位职责的特殊性建立不同的多元化分配机智, 实施灵活的工资结构和工资形式, 调控岗位工资的合理性, 调动工作人员的工作积极性;其次, 要严格推行绩效工资制度, 拉开工作人员的工资梯度, 调节绩效优良和绩效较差工作人员的收入分配, 从而激发事业单位的工作积极性;再次, 要实行混合工资制度, 对不同工作人员进行科学分类, 体现工资单元中的劳动形态和要素, 增强工资的分配公平性, 推动事业单位薪酬管理的不断完善。

3. 要建立合理有效的薪酬增长机制及长效激励机制。

建立合理有效的薪酬增长和激励机制是制度管理的重要方面, 在事业单位内建立畅通的薪酬增长机智, 工作人员可以通过自我的工作能力和工作积极性来获取更多的晋升机会, 从而提高自己的工资水平。另外, 要完善薪酬激励制度, 单位通过考核来选取优秀员工进行奖励, 提高其工作积极性, 也可以利用资产入股的方式来增强员工在事业单位内的话语权, 调动起参与管理的积极性, 把事业单位的利益和个人利益结合在一起。

总之, 随着事业单位管理制度的不断完善, 其薪酬管理制度也不断完善, 逐渐形成了岗位绩效薪酬为主体的管理制度, 但是在薪酬管理制度中依然存在着一些问题, 影响了薪酬体系的公平合理性, 因此事业单位要重视市场调研, 完善岗位和薪酬的挂钩机制, 同时建立多元化的薪酬制度, 明确增长和激励制度, 提高事业单位的工作积极性。

参考文献

[1]郝娜.谈事业单位职工薪酬管理制度的建设与完善[J].科技风, 2015 (10) .

试论公司会计薪酬管理制度的完善 篇3

关键词:薪酬企业发展

中图分类号:F2文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)06(a)-0196-02

1 前言

所谓薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断地制定薪酬计划,拟定薪酬预算,就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬管理应该达到公平、公正的目标。

2 我国薪酬管理制度的问题现状

2.1 政府没有为企业提供良好的外部环境

政府对企业的薪酬管理干预过多,国有企业虽然已经拥有较大的内部分配自主权,但是仍有大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握;非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府,不仅控制企业的工资总额,而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实,严重影响了内部分配制度改革的质量。

2.2 薪酬制度体系不健全

我国的企业薪酬管理体系,即人们所熟悉的垂直分布薪酬等级阶梯。无论是在国内还是国外的许多企业中,传统的薪酬等级设计都是建立在官僚等级基础之上的。这种官僚化的薪酬体系与行政管理体系一脉相承,是与人在组织中的行政职位等级相匹配的。在我国一些企业中推崇所谓“一岗一薪”制,其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇,而不考虑不同的员工在同样的岗位上存在的实际绩效差异。

企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作,然而新佳广告公司在工资体系管理方面却存在种种问题。并没有形成科学合理的薪酬管理制度,员工的工资标准只是由公司领导根据等同于学校企业同业水平的市场基准制定随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。

3 企业加强薪酬管理的对策

3.1 转变政府职能为企业提供良好的外部环境

企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的,首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持,摒除附着在企业上的政治、社会功能,使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权,这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。

3.2 打破平均主义,科学规划薪酬制度体系

企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值,并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小,但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力,但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素,他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级,其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励,实行年薪制、股票期权制。

3.3 建立科学的考核体系,完善健全的增资机制

一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方,执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外,即使薪酬系统在制定之初是比较合理的,也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都是需要企业对薪酬系统加以调整。企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性,如果存在不科学和不够完善的地方,应该选择适宜的时机进行调整优化。

一个结构合理、管理良好的绩效考核制度,不但能留住优秀的员工,淘汰不符合要求的员工,更重要的是可以使员工竭尽全力,把自己的本领都使出来。基于绩效的薪酬制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性,当员工证明自己能够胜任更高一级工作时,他们所获的报酬顺理成章也会提高。此外,基于绩效的薪资制度还改变了管理的导向,最大限度地利用员工已有能力将成为新的着重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。该制度用来考核专业技术人员尤其有效。运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作,而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位,从而企业也降低了失去优秀技术专家接受不良管理者的风险。

3.4 促进福利政策设计的人本化

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利,如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等,缺乏一些在西方国家开展的如火如荼诸如顾问服务、教育培训福利计劃、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外,我国企业提供的福利都是固定的,福利设计并没有真正让员工参与进来,缺乏灵活性。

企业要留住人才,不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资,优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”,由员工在企业规定的时间和金额范围内,按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合,满足员工对福利灵活机动的要求,提高员工的满意度。

4 结语

企业薪酬管理,作为人力资源管理的一个重要组成部分,在我国曾一度被忽视。本文通过探讨我国企业薪酬管理存在的一系列问题,提出了改革和完善我国企业薪酬管理的观点和看法,目的想对企业薪酬管理理论做出有益的补充并能为推动我国企业薪酬管理的进一步发展做出有益的贡献。

参考文献

[1]张桂清.民营中小型企业薪酬管理问题和对策研究[J].商场现代化,2008,12.

[2]李自荣.中小企业薪酬管理现状及对策研究[J].中国科技博览,2009,12.

关于完善薪酬管理制度建设 篇4

关于完善制度建设，加强执行力度的通知

全体员工：

古语曰“没有规矩，不成方圆。”对于企业管理来说，制度是规范企业经营管理行为的必要和重要手段。

随着公司的发展，制定一套符合现代企业制度要求、适应当前社会发展规范、行之有效的管理制度，对华泰公司来说已是迫在眉睫。

自2011年8月份以来，公司调整组织结构、制订部门职责范围、完善人力资源登记并相继出台了《产品质量奖惩制度》、《关于进一步强化安全意识等事宜的通知》、《关于发放洗衣粉等员工福利用品的暂行规定》、《车辆管理制度》、《销售提成制度》、《出差管理制度》、《机动车号牌风险防控制度》及公司工艺流程和成套的产品检验规范等。上述工作的完成标志着华泰公司的制度框架基本形成。

“天下之事，不难于立法，而难于法之必行”。公司11月份出现的生产计划管理问题暴露出了公司制度执行力不足。企业如何自动协同有序的运作，这就需要制度和流程来保障，即所谓“制度管人，流程管事”。由于人的惰性存在，因此制度的执行就必须要监督、检查。这才是管理的真正开始，这些问题解决好了，企业就发展了。

“制度管人、流程管事”，表现在企业管理上就是“一切按规章制度办事”。即“有章可循，有章必循，违章必究”。有章可循是前提，遇到事情有据可查，有章可依。有章必循是核心，制定制度的目的是执行制度，因此任何工作必须要按制度办事，任何制度都要落到实处。违章必究是关键，能否将制度落地，检查、监督是很关键的环节，员工违章了，要有部门去监督、去考核，这不是企业和员工“过不去”，而是加强企业管理的必须手段，可以加强制度的严肃性、加强制度的权威性，进而规范企业管理。

“制度起草—制度执行—制度修订”，是一个可持续的闭环，否则，制度建设过程就是单向的，不可持续的，不利于公司发展。公司目前出台的制度正处于试用阶段，不可避免的存在不足与缺陷，公司将根据实际情况逐一修订、完善。同时，随着公司的发展也必然会出台新的制度与废止和公司发展严重不符的旧制度。

下一步，公司将加大制度的宣贯力度，强化既有制度的执行，希望全体员工高度重视，认真对待，在制度面前人人平等。我们有理由相信，公司现已出台并逐步完善的规章制度，必将对全面提升华泰经营管理水平和风险防范能力起到深远和重要的推动作用。

特此通知。

关于完善薪酬管理制度建设 篇5

管理监督检查工作的通知

沪规查〔2006〕327号

各区、县规划局，佘山规划管理处，机场规划管理处，化工区管委会规划管理处，临港新城管委会规划土地管理处：

建设项目规划实施全过程管理是贯彻落实市规划工作会议精神的一项重要举措，是完善规划管理机制的一项必要手段。通过对建设项目实施管理关口前移和对建设项目实施全过程监督检查，提高对各类违法建设从源头上预防、在萌芽状态得到遏制的管理效果，确保各项规划全面、有效实施。现根据《上海市城市规划条例》和有关法律、法规，就建立和完善建设项目规划实施全过程管理，认真执行《上海市建设项目规划实施全过程监督检查管理规定》（附件一）、《上海市建设项目规划实施查处违法建设规定》（附件二）和《上海市城市规划管理监督检查部门工作规范》（附件三，前面三个文件以下简称“两个规定、一个规范”），进一步做好规划管理监督检查工作通知如下：

一、统一思想、市区携手、认真执行“两个规定、一个规范”

2004年以来先后制订并试行的“三个暂行规定”对落实规划工作会议精神，不断健全和完善市、区规划管理监督检查工作机制，逐步实现“三个转变”起到了积极作用。随着上海城市规划建设的发展，市委、市府对规划管理工作高度重视，要求也不断提高，规划系统必须认真总结试行经验，在保证规定规范与法规规章协调统一的前提下，不断完善市、区规划管理工作机制，进一步规范操作程序，提高管理的科学性和有效性，进一步适应城市规划工作发展的要求。为此，结合本市规划管理工作实际和规划建设的新形势、新情况，依据有关法律、法规和规章，经多次征求市、区（县）规划管理部门意见，我局对相关管理文件进行了修订与完善，现予以发布施行，各级规划管理部门要统一思想，认真组织学习，落实规定要求，完善工作机制，严格规范管理行为，努力做好建设项目规划实施的全过程管理。

二、健全制度，明确责任，认真落实建设项目日常巡视检查

巡视检查制度是落实建设项目规划实施全过程管理制度的重要组成部分。在今后两年时间内，各区、县规划管理部门要从有效管理和机制建设入手，结合本区域和自身不同情况，分类建立或完善多模式的建设项目规划实施日常巡视检查制度，形成管理网络，明确责任区域，在确保“四步到位”的基础上，进行定期定时巡查并责任到人。在中心城区要保证对在建工程每15天进行一次检查，在郊区要保证每30天进行一次检查，及时掌握在建工程的规划实施情况，及时发现和遏止各类违法建设行为，在加大规划执法力度的基础上，使新建的六类建设用地项目的违法建设总量明显下降。

三、创新方法，关口前移，推行诚信体系创建

构建建设行业诚信体系是建设项目规划实施全过程监督检查工作的一项重要内容，也是一项创新性工作。2006年起，市、区县规划管理部门要按照行政许可政务公开的原则，结合各区县规划建设的实际情况，加强与建设行业主管部门的有效衔接，努力形成工作合力，建立建设行业诚信档案库，利用信息共享平台实现行政许可和行政检查的管理信息共享。

关于完善薪酬管理制度建设 篇6

物业管理行业有八字箴言叫做“物的管理、人的服务”，但最终的落脚点还是在服务上。服务本身是一种无形的产品，它的质量的管理和鉴定似乎很难有量化的标准。很多物业管理公司制定了规范化的服务标准体系，比如说，电话铃响三声接电话，要用规范的礼貌语言，这对于每一个员工来说并不难做到。但是对电话交谈的内容，对业主提出问题的解答是否适宜，是否令业主满意都无从控制。这就需要在标准化规范要求之外，更多的需要在平时对员工个人素养的培养和训练。有人说，成为一名好的物业管理人，就是要学会如何和人打交道。也就是说物业管理的工作其实就是不断地和业主、使用人等各种对象进行沟通。那么，在这个沟通的过程中，企业的形象是通过这些员工的言行举止、分析解决问题的能力、对突发事件的反应传递给了每一个受众，使他们在潜移默化中获得对企业的形象认知，并且会很多程度上决定他们对这个物业企业的接受程度。所以每一个员工都是企业的形象大使，而这个观念完全需要企业文化对员工进行引导和熏陶，单纯的制度规范的约束是不能达到的。

企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆

现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。

在这之前我们先来仔细分析建设物业管理公司企业文化的难点以及所面临的问题，我们可以从以下几个角度来总结归纳：

1、物业管理行业自身的特殊性导致了在企业文化建设的困难。企业文化的建设要求在企业精神、价值观、品质观、企业目标等方面实现企业的统一性，这就和物业管理本身具有的复杂多样性产生了矛盾。

首先，物业管理的项目由住宅小区、写字楼、工业区、医院、学校、旅游景点等不同类型，有本地的有外埠的，有高档物业也有普通物业。每一类型的项目要求不尽一致，管理的对象各有不同，地点分散四处，并且都必须考虑和本物业周边文化环境的协调。

其次，由于管理内容多样，使公司的员工在专业、层次、年龄、学历和个人素养上有着很大的差异。这决定了员工对企业文化的理解和接受程度不尽相同。

与此同时，物业管理公司的职能部门偏多。随着管理面积的扩大，很多物业公司又不断设立管理处。一部分公司根据行业发展态势又增设了诸如客户服务中心、专业中心等部门。这些部门之间比较容易出现职能重复、权责不清的情况，这对于各部门间的关系协调配合和对企业文化的共同认知带来了影响。

2、与社会环境、社区文化的密切联系造成了企业文化建设必须更多地考虑与社区文化的协调又要保持独立。

物业管理企业本身负有建设社区文化的管理目标。长期以来，在社区文化建设上，物业管理公司只偏重于小区文娱活动的组织和支持，满足于建立几个业余文艺团队。这些工作固然也是必须的，但却是浅层次的。社区文化建设的根本目标应该是通过各种载体将公司的服务理念渗透到业主和使用人的业余生活中去，引导他们形成物业内的共同生活方式、共同价值观，形成小区的公共意识，建立和谐、高雅的生活工作氛围。要达到这一点，确实是有非常多的工作要做。

虽然是一个新兴的服务行业，但物业管理企业恰恰不能放弃对传统文化的吸收。因为物业管理的主要对象是住宅小区，更多的是对业主及其家庭的管理和服务。中国的传统文化以家庭为社会的基础，以家庭的和谐求得整个社会秩序的平稳。因此物业管理企业的企业文化的服务品质观如何更多地体现家庭美德、社会公德，将是我们需要认真思考的问题。

以上问题是物业公司普遍存在的问题，分析完之后，我们从内、外两个大的方面来探讨建立以及对照完善优质的物业管理企业文化的途径：

外在表现的是一个形象传递的过程，从理念到行为、视觉各方面建立起企业的差别化形象。对于物业管理企业来说：在日常的管理服务活动中进行企业形象的传递是至关重要的，同时又要突出其中的与物业管理特色有关的方面。

首先说理念，包括企业精神、经营理念、价值观和品质观、员工操守和企业远景规划等。理念识别是企业的精神支柱，但很容易停留

在纸上，流于概念化和形式化。所以关键是如何在日常管理活动和员工培训中不断地有意识渗透这些精神，化外在的理念成为每个员工内在的心理诉求；

其次是感官，我们都知道第一感的重要性，物业管理企业的良好的外在形象可以在短时间内引起和抓住业主、住用人和潜在消费群的注意力，并在很大程度上主导他们对于企业的接受程度。由于管理项目、区域分散，一套统一的醒目的具有鲜明特色的感官系统可以给人以鲜明的整体形象，也有助于人们形成对企业内在理念和品牌的文化内涵的感性认识。

另外是行为，这一点对于物业管理企业来说，主要是建立起一套标准化的服务规范及流程，使得服务的每一个环节和步骤都能恰如其分，但是切忌只有规范没有内涵，要让员工知道每一步所体现的观念和意义。目前来说，物业管理服务规范趋同化比较明显，建立起有鲜明特色的一套规范是竞争的重要砝码。

内在的就包括部门间的沟通协调、各项平台的搭建、硬件设施的完善等，也可以分出几个方面来探讨：

一是信息平台的建设。公司的领导核心和各职能部门、管理处之间，管理处和业主或使用人之间的信息沟通除了一般的面对面方式之外，建立公司局域网非常必要，可以加快信息流通速度，迅速作出反应，降低信息流通成本。另一个我们以往比较忽视的途径是公司内部的人际关系建设。一个简单单纯的人际关系有助于企业内部良好氛围的形成。这里还要强调的一个途径是领导的言传身教。

二是社区文化的建设。社区文化既是物业管理的管理目标之一，又是一个企业文化传递给业主的良好载体。文化活动易于接受、老少皆宜的特点可以帮助我们将企业文化在娱乐和休闲中更自然更广泛地传递给业主，达到一种润物细无声的效果。

三是硬件载体的建设。品牌的文化内涵是内隐的。除了上述的一些途径以外，我们也应该重视硬件的、直观具象的载体。比如说在小区里的环境小品，写字楼里的雕塑等等。这或许和以上的一些途径比起来，需要物业管理公司作一些追加投入，但是它所起到的效果是非常明显的。北京的现代城牺牲建筑空间，设计建设了很多富有文化品位的小品、雕塑，极大地提升了自身的品牌形象。

以上是对于物业管理公司企业文化的一些看法，是一些较大范围的分析与思考，对集团下的物业公司都有相对的适应性。当然，具体问题具体分析，要深入细化，还需要更多的数据研究，才能有各自行之有效的方案，且做试论探讨。总而言之，物业管理是一个朝阳产业，但今后的几年也将是物业管理发展的艰难时期。扩大再生产由外延向内涵转变已成为大势，作为服务行业的物业管理经过二十多年的粗放式经营，也应及时作出这样的调整。建立起符合自身特点、行之有效的企业文化将是物业管理企业内涵发展的根本途径。

聚友工业园

完善商业银行高管薪酬激励制度 篇7

根据边际效应递减原理, 当高管薪酬过高时, 额外的薪酬激励效果就会大打折扣, 无法发挥作用。尤其在我国, 金融业仍然具有较浓烈的政府色彩, 过高的薪酬更易导致高管人员好大喜功, 为了追求政绩一味贪图规模扩张, 严重缺乏危机意识, 而决策的失利却转嫁给国家和社会公众, 这不但制约了金融业的未来发展, 同时也影响着整体经济运行。

在经济动荡的非常时期, 各国政府在积极救市的同时, 也开始反思金融业高管薪酬制度的合理性和科学性。美国总统奥巴马上任后, 对被救助的金融企业高管下达了50万美元的“限薪令”, 之后其他各国纷纷仿效。2009年2月我国财政部印发的《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法 (征求意见稿) 》在社会上引起了强烈的反响, 被称为“中国版的限薪令”。2009年4月9日财政部再次发出通知, 要求国有金融机构在清算2008年度高管人员薪酬时, 按不高于2007年度薪酬90%的原则确定;同时, 2008年度业绩下降的国有金融机构, 高管人员薪酬再下调10%。但是, “限薪令”只是权宜之计, 从长远角度来看, 帮助金融企业找到解决高管薪酬激励制度的有效途径才是根本。突破传统的薪酬理念, 创新高管薪酬管理, 重新理顺公司利益分配关系, 充分调动高管的积极性与主动性, 强化危机管理, 避免高管追求短期利益等, 规避治理结构不健全、监管不到位给股东和公众带来的损失, 实现金融业乃至整个金融市场的可持续发展。

一、我国商业银行高管薪酬激励中的问题

(一) 长效激励不足, 难以吸引优秀人才。

国际商业银行高管薪酬激励取得成功的一个重要原因, 就是注重长效激励, 像英美的股权激励、日德的心理激励等, 而我国商业银行却较少地运用长效激励。短期福利性薪酬支付过多往往容易滋生高管追求安逸、缺乏创新, 无风无浪地等待退休。这不但严重制约了我国银行业的前进脚步, 更难以参与激烈的国际竞争;同时, 这样的组织文化氛围也难以吸引、留住优秀人才, 对我国商业银行长远发展来说是极为不利的。

(二) 业绩关联度差, 风险意识薄弱。

我国商业银行出现高管薪酬激励效果差的根源是缺乏一个合理的薪酬决策机制。尤其是国有商业银行高管人员的薪酬往往受政策干预明显, 薪酬存在向下的刚性, 绩效工资比重仍较低, 难以发挥有效的激励作用, 也就难以激发高管人员的工作热情和创造性。同时, 由于银行高管的切身利益与银行经营业绩好坏相分离, 无法形成利益共同体, 直接后果就是高管进行重大决策时不能完全地从银行角度出发, 往往会因为追求个人成功快感而缺乏必要的风险管理意识。如果行动成功, 高管人员往往享受更多的经济利益和社会荣誉, 难以保持一贯的理性;如果行动失败, 由于薪酬下行的刚性导致风险转移, 只能让政府和社会大众为其损失买单。

(三) 治理结构不完善, 缺乏制衡机制。

商业银行薪酬激励制度有效实施的前提是存在完善的公司治理结构。然而, 目前我国商业银行董事会构成中仍以内部董事占主导, 而作为薪酬委员会主力军的独立董事比例以及外部机构投资者董事比例却较低, 导致“董事长一手遮天”、“经理人滥用权力”的现象经常发生。正所谓:制度的缺失可以使天使变成魔鬼。没有形成严格的内部制衡机制, 也就更谈不上对银行高管人员行为实施有效监督了。

(四) 监管力度不足, 信息披露不充分。

目前, 我国高管薪酬发挥激励作用还面临着法律法规不完善因素的制约。资本市场的非充分有效使得信息披露不充分、不及时, 难以高效地反馈高管人员业绩的真实程度, 无法判断薪酬制度是否合理合法, 更无法判断股东、公众等利益相关者是否得到了尊重和保护。在这样缺乏法律支撑和信息依据的环境下, 外部的监管机构难以发挥作用。内部治理结构缺失, 外部监管有心无力, 发生薪酬偏离真实价值也就不足为奇了。

二、完善我国商业银行高管薪酬激励制度的对策建议

(一) 设计配套的业绩考核机制, 关注风险防范。

经济学激励理论所奉行的基本激励逻辑是:代理人高投入-高业绩-高回报。我们一直在强调中长期激励, 实现高管薪酬与相关经营业绩挂钩, 充分重视风险因素, 尤其是业绩下降时注意提高高管人员薪酬与所承担风险的相关程度, 打破高管薪酬刚性, 防止风险转嫁、短视效应等。可见, 要想使高管薪酬激励真正发挥这些作用, 其重要的前提之一是需要准确、完整、及时地计量与报告高管人员经营业绩。因此, 我国商业银行应结合自身实际, 设计并逐步建立一套指标科学、操作规范、技术先进、制度完善的业绩考评运作机制, 激发高管人员的工作热情和创造性。需要注意的是, 在业绩考核机制中, 最为关键的应是业绩考评指标体系的设置与目标值的确定, 如可以借助平衡计分卡等现代业绩评价模式。

风险防范对于金融行业尤为重要, 我国商业银行高管薪酬激励机制应该保证对高管决策、行为的风险约束作用, 避免其转嫁风险, 损害股东和公众利益, 只有能很好地控制风险因素的薪酬激励才是合理的、有价值的, 才能真正做到对高管人员的“偏离行为”起到有效地制约作用, 从而保证经营风险可以维持在一个可以接受的水平上, 实现我国商业银行平稳、持续的发展目标。

(二) 加强公司治理环境建设, 明确董事会权责。

建立一个以业绩型报酬为核心的显性激励机制, 以实现高管代理行为与银行目标的利益兼容, 这对于发展中的我国商业银行的意义不言而喻。实际上, 显性激励机制发挥作用需要一个制度前提, 即良好的公司治理机制。随着我国经济的发展, 我国商业银行在全面改革过程中, 逐步建立了现代企业管理理念, 进一步完善了组织治理结构, 并取得了积极的效果。但是, 由于历史背景、经济环境、文化制度等因素的影响, 我国商业银行治理环境中仍存在一些难以根治的问题, 也是薪酬激励无法发挥作用的症结所在。目前, 比较突出的问题就是董事会权责分配不合理, 监事会和独立董事难以发挥作用, 缺乏有效的制衡机制。因此, 要想使治理结构对高管人员发挥有效的约束作用, 必须做到不同主体之间明确职权并保持相对独立性。

具体措施可包括:董事会下设各种专业委员会, 构筑起对高管层的有效约束, 尤其是薪酬委员会在高管报酬决定上应该拥有自主定薪权, 充分考虑企业各利益相关者的诉求, 并按照市场竞争和效率原则来具体制定;加大监事会所占比重, 保障其独立行使监督银行经营的职能, 防止“内部人控制”;提高独立董事的地位和作用, 使其真正做到既“独立”又“懂事”;考虑增加外部机构投资者董事的比例, 充分发挥董事会的独立性和有效性。总之, 只有在性质上相互独立、在工作中相互配合的治理结构才能最大限度地发挥约束作用, 有效地改变高管薪酬激励的现状, 使我国商业银行健康、稳定地发展下去。

(三) 改善外部监管机制, 规范薪酬披露制度。

在实践中, 政府主管部门对我国商业银行高管薪酬一直实施严格的管制。金融危机以来, 在世界各主要大国银行业发生剧烈震动时, 中国银行业的日子无疑是最好过的。就连一直崇尚自由市场经济的美欧各国政府都争先恐后地出来救市, 我国更下定决心试图通过危机走向甚至影响世界, 但必须清醒地认识到:国内银行业之所以能够有效避开世界金融危机的锋芒, 主要是由于我们的经济体制尚不完善, 融入世界经济体系的程度还不深。政府干预严重制约了我国商业银行本身给高管提供经济激励的合约能力。因此, 对于我国来说, 完善市场机制更加宝贵, 对市场的培育和建设一刻也不能放松。当然, 政府调控也有其重要作用, 不断深入改革, 实现“小政府”、“大市场”的格局, 才能有效地解决我国商业银行高管薪酬显性激励不足的制度性困境, 通过市场机制帮助企业改善治理结构, 彻底结束由于高管薪酬激励严重扭曲而产生的“在职消费”等问题, 让高管薪酬更趋合理化, 回归真实价值。

另外, 相对于实体部门来说, 商业银行委托代理冲突问题更为严重。我国商业银行采用层级式组织结构, 多重委托代理关系提高了信息交易和传播成本, 降低了委托者收集信息的积极性, 也同样被信息不对称问题所困扰。因此, 我国应重视规范商业银行薪酬披露制度, 促使其提供更加准确、完整、及时的薪酬信息, 从而为从根本上改善我国商业银行高管薪酬激励制度, 实现高管薪酬决定的市场化、个性化和精确化创造一个良好的制度环境。

(四) 建立有效的人才机制, 提升组织竞争力。

商业银行等金融行业是典型的“知识密集型”行业, 无论是行业整体的进步, 还是每个企业自身的发展, 都离不开知识扎实、经验丰富、诚信正直的优秀管理人才。国内外金融行业对人才的竞争异常激烈, 已经成为企业的战略性任务之一。近几年, 我国商业银行“人才奇缺”现象严重, 对业务发展造成了严重的影响。究其原因, 我国商业银行面临制度约束, 导致其用人机制、薪酬分配制度等人力资源管理方面都与外资银行和民营银行相距甚远, 竞争力不足。因此, 我国商业银行必须重新思考建立有效的高管薪酬激励制度, 关注人才需求, 体现人才价值, 结合自身实际, 打破刚性限制, 保证公平, 鼓舞士气, 充分发挥薪酬激励的吸引力和竞争力。银行吸纳的优秀高管人员也可以通过有效的薪酬激励, 明确认同银行战略目标, 确保其努力方向与该目标保持一致, 并修正其低效行为;另外, 有效的薪酬机制在激励先进的同时, 还有助于鼓励低效率人员自动离职, 降低银行人力成本。总之, 我国商业银行要在未来的竞争中立于不败之地, 就必须尽快建立现代的、科学的高管薪酬激励制度, 用战略的、发展的眼光, 做好人才的选拔、任用和管理, 遏制人才流失, 充分发挥人力资源潜能, 提升银行竞争力。

(五) 建设优秀的人文环境, 培养激励文化。

根据马斯洛的需求层次理论, 人除了生理和安全需要外, 还包括社会需要、尊重的需要和自我实现的需要。高管人员作为“疯狂地”追求自我实现的实体, 对高管人员的激励往往更复杂, 所以经济性激励虽然很重要, 但非经济性激励的作用也不能忽视, 如声誉、地位、成就感、社会认同等对高管人员的激励效果无法估量。这些隐性激励常常需要通过良好的组织人文环境来实现。银行应努力创造一种自我发展、公平竞争的组织环境, 提供更多创造性机会, 提高高管人员的成就感和满足度, 使高管与银行建立荣辱与共的伙伴关系, 实现双方共同成长、共同发展。同时, 良好的组织文化和人文环境可以帮助高管人员形成强烈的心理暗示并发挥潜在的激励作用, 这种内部的自我激励效果往往可以高出外部的经济性激励效果数倍、数十倍、数百倍、甚至更多, 从而转化为优秀的激励文化, 为实施高管薪酬机制、完善治理结构提供有利的环境基础。因此, 我国商业银行应抓紧培养优秀的激励文化, 为高管人员提供一个发展创造的舞台, 使其与银行形成利益共同体, 有效避免高管的经营精神“上了年纪”, 使高管人员在为银行利益和发展做出贡献的同时, 也让他们能够在银行的成长中最大限度地实现自我价值。

摘要：本文从业绩考核机制的设计、治理结构的完善、监管环境的建设、人才竞争的加强、激励文化的培养等五个方面提出相关对策建议, 旨在充分发挥薪酬制度的激励、约束双重作用, 以完善高管薪酬激励制度。

关键词：薪酬激励,商业银行,对策建议

参考文献

[l]郭玲玲.高管报酬和公司业绩关系的实证研究.经济经纬, 2008.5.

[2]黄群慧.新时期国企使命与领导人薪酬制度.经济管理与研究, 2008.1.

关于企业薪酬管理探讨 篇8

关键词：薪酬管理 薪酬制度 薪酬体系

一．薪酬体系原则

薪酬体系的建立必须遵循按劳分配，效率优先，兼顾公平及可持续发展的原则：

（1）、公平性原则

薪酬以体现工资的外部公平和个人公平为导向。薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。

（2）、激励性原则

从目前看单纯较高的薪酬水平已不能有效刺激员工努力工作，要想建立一套科学合理的具有较强激励性的薪酬体系，就必须在内部各类、各级职位的薪酬水平上，适当拉开差距，以真正体现按贡献分配的原则。

（3）、经济型原则

提高企业的薪酬水平，固然可提高企业的竞争力和员工激励性，使得企业在劳动力市场中获得一定的优势，但同时由于人工成本的提高，企业在产品市场的竞争能力必定会有所下降。所以在薪酬体系设计时应力求使用有限的薪酬最大限度限度的激发员工的工作积极性，以提高企业的市场竞争力。

二．薪酬管理基本理论解析

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构、职位分析与职位评价、薪酬体系的评价与完善等方面的内容。

（1）确定薪酬管理目标

企业战略目标是企业在其战略管理过程中要实现和改善长期市场地位和竞争能力，取得满意战略绩效的目标。一个成功的企业不但要有科学正确的战略目标，而且能够不断地实现自己的目标。企业薪酬目标是企业战略目标的子目标和分目标，它是企业战略目标的重要组成部分。只有众多的子目标和分目标的实现，才能保证企业战略目标的顺利实现。目前，我国许多企业十分重视企业战略目标的制定和实施，忽视企业薪酬目标的制定和实施，企业员工缺乏激励作用，导致影响企业战略目标实现。因此，在企业薪酬改革中正确处理企业战略目标与企业薪酬目标的关系十分重要。

（2）、选择薪酬政策

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。

（3）、制定薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。

（4）、调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容：①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

（5）、薪酬体系的评价与完善

在薪酬制度的实施过程中，企业管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，以有利于企业和员工的协调发展为出发点对薪酬制度进行评价。企业在建立了薪酬体系之后，仍然需要对其进行有效地监督与控制。将企业诊断应用于薪酬管理，就是对企业所设计的薪酬模式结果的反馈和调整。该调整过程能够使企业及时发现并解决薪酬设计方面的问题，比如薪酬体系是否切合经营战略、薪酬模式是否适合企业类型、薪酬模式是否依据内外部平衡而设计等

（2）体现人性化原则

企业做薪酬设计时，要体现人性化管理原则，满足员工利益，以制度管人，更要以情暖人。使员工在心情很愉快的情况下干工作，这样会达到事半功倍的效果。海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工”，这是海尔公司人性化原则的体现。

（3）薪酬有适用人群特点

四、合理薪酬体系的构建

（1）竞争力的薪酬

企业应为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付较高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，随之而来的是较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效薪酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业可顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。

（2）内在报酬

实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：企业提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工而言，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来做好内在报酬方面的工作，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

（3）实行基于技能的薪酬

五、结束语

薪酬管理作为企业管理的一个组成部分，是一项保证企业持续发展的至关重要的管理工作。合理有效的薪酬体系不仅能激发员工工作的积极性、主动性，促使员工为实现组织目标而努力，而且能在日益激烈的人才竞争中吸引和保留住一支素质良好并有竞争力的员工队伍。

参考文献：

【1】黄群慧．企业高层经理人员激励与约束机制研讨会观点综述[J].．中国工业经济，2004，（12）

【2】薪酬管理的发展趋势[N].中国经营报，2004-1-12.

【3】国企业薪酬管理存在的问题与对策.[J].市场论坛，2006；　（3）.

关于进行薪酬制度改革的设想 篇9

尊敬的公司领导: 为进一步调动公司全体员工的工作积极性，激发员工为公司贡献的内在活力和潜力，营造充满活力，蓬勃向上的工作氛围，建立公平竞争、公开竞聘的用人机制，实现能者多劳，多劳多得的目标，根据公司目前薪酬体系与工程业务不相对应的实际，特提出公司薪酬制度改革设想方案如下：

一、指导思想和原则

此次推行的薪酬制度改革要以能者多劳，多劳多得为指导方针，以改革管理模式，调整分配方式为突破口，以抓公司利润增长、抓工程质量管理为着力点，以一手抓市场开拓，一手抓尾款回收为支撑点，打破目前沉闷气氛，最大限度调动员工工作积极性为根本目的，实现公司、员工双赢的奋斗目标。

薪酬制度改革应坚持的“三条原则”：

1．坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。在管理层面实行年薪制，与组织机构改革相配套，因事设岗，因岗配人；以岗定薪，一岗一薪；薪随岗移，岗变薪动；上岗则有，下岗则无。破除平均主义和论资排辈的思想观念，不以资历、资格论长短，而以工作业绩、经济效益论英雄。2．坚持考核上岗、易岗易薪的原则。考核是所有员工上岗的前提，只有通过考核，才能取得上岗资格。不同的岗位对应不同的年薪标准，不 同的岗位具有不同的上岗条件。管理人员上岗首先要根据岗位职责要求的条件对拟上岗者进行考核，合格者才能聘任上岗。其次要对在岗工作期间的表现和业绩进行考核，完成任务突出者，视情况调高其岗位，增加其薪酬；能够完成任务者按标准付酬；完不成任务或者表现欠佳者，随时降低其工作岗位，并按降低后的岗位核发薪酬。在优化组合中被淘汰人员，给予1-3个月减薪待岗期，在待岗期仍未入选人员，予以辞退。3．坚持靠竞争上岗位，凭业绩拿薪酬的原则。在业务技术层面上实行同岗多级制。即在岗位不变的情况下，对业绩突出、德才皆优、业务技术达到上一级的水平者，可以提升其技术级别，并相应增加其薪酬待遇。

二、解决的主要问题和利润薪酬改革

薪酬制度改革的重点是制定出合情合理的薪酬分配方案，在公司利润增长的同时，使全体员工尤其是具体负责工程业务人员真正得到实惠，让他们在个人利益的驱使下一心一意的为公司创造更多利润。薪酬制度改革的难点是对利润蛋糕如何切割，找准平衡点，既有利于调动员工积极性，又能保证企业良性循环为最佳方案。那种竭泽而渔和分光吃光的观点都是非常错误的。

（一）利润分成

公司利润是指每个单项工程利润除去所有成本（场地、水电、材料以及保障人员工资等）的税后纯利润。以切蛋糕方式，按董事会30%、公司45%、项目管理人员20%、风险金5%的比例（需要进行综合评定、测算以后再定）计提。项目承包人负责工程款的收取，尾款到账，开始计提。项目管理部门经理及人员的利润分配方案由部门确定。项目管理二部按芯提成。

（二）薪酬调整

通过实行业务经营部门的薪酬与经营业绩牢牢挂钩、中层和一般管理人员及后勤保障人员的薪酬与经营业绩不挂钩、业务部门管理人员以及部分业务发展部、技术支撑部人员的薪酬与所管辖单位的绩效部分挂钩的分配办法，来增强公司与业务部门的风险意识，进而提高公司经济效益。

薪酬调整分为两条线，一条为管理线，一条为业务技术线。管理线是指公司现有的管理岗位，上至总经理，下至部门后勤保障人员（含办公室、财务部、软件开发部、技术支撑部和部分业务发展部人员等）；业务技术线主要指从事项目管理的管理人员和业务技术人员。上至项目管理部经理，下至工程业务一线操作人员。

工资结算办法：

1、业务部门经理及员工每月只发基本生活费，待工程项目完结，尾款到账，按相应比例以现金方式兑现给部门。

2、对中层管理人员和后勤保障人员实行不与经营业绩挂钩的年薪制，即将其现有工资调高1-2个档次，按年薪除以12，每月支付90％ 的固定月薪，余下10％统一由各部室上一级负责人根据每月的考核（考核方案待定）情况，采取与“红包”类似的形式进行二次分配。

3、凡是有突出贡献者，将给予特殊的奖励，实行年终特殊贡献奖。

三、实施的方法和步骤

首先，确定要不要薪酬改革，是不是到了非改不可的地步。不改革的弊端是什么，后果是什么。改革后有什么好处，会带来什么。权衡利弊后，再做下一步打算。

其次，由财务部门综合各种数据，寻求理论支撑。

再次，组成领导班子，进行调查论证和评估。在此基础上，进行动员、实施。

四、注意事项

1、薪酬制度改革，是一个系统工程，也是一个敏感问题，牵涉各方既得利益，必须在充分论证和调查评估的基础上，稳妥实施。

2、改革才有出路，不改绝对是死水一潭。高层领导一定要转变经营理念，不要患得患失，畏首畏尾，要以壮士断腕的决心，以所向披靡的气概，迎难而上，完成改革。

3、公司要以改过去大包大揽大兜底的传统做法，转变经营策略，改进管理模式，通过健全的激励机制促使员工内在驱动力得到充分发挥。简言之，就是公司搭台，员工唱戏。具体来讲，公司的职能是：组织、引导、服务、帮助、协调、保障。

4、薪酬制度改革要坚持减员增效原则。否则，会陷入人浮于事，僧多粥少的尴尬境地，达不到改革的目的。要严格按照岗位需要，确定部门人员数量和工资待遇标准。管理及后勤保障系列人员数量和工资标准由公司统一制定。在确定部门负责人后，实行竞聘上岗，其工资标准可在现有基础上上浮1-2个档次。业务技术系列人员同样是在公司确定项目承包人员后，以优化组合的方式，由项目承包人挑选自己所需要的人员，工资标准由项目承包人确定，可高于已确定现有管理及后勤保障系列人员工资1-2个档次。

关于完善薪酬管理制度建设 篇10

资支付制度的通知

各县、市人民政府，州政府有关部门：

为进一步规范建设领域劳动者工资支付行为，预防和解决建设领域拖欠、克扣劳动者工资问题，保障劳动者合法权益，根据《中华人民共和国劳动合同法》、《国务院办公厅关于切实解决企业拖欠农民工工资问题的紧急通知》（国办发明电〔2010〕4号）、《中共湖北省委、湖北省人民政府关于加强和改进新形势下群众工作的决定》（鄂发〔2011〕22号）等规定，结合实际，现就进一步完善落实建设领域劳动者工资支付制度通知如下：

一、严格落实总承包企业的工资支付责任

按照 “谁承包、谁负责”的原则，总承包企业对所承包工程的劳动者工资支付负总责，不得以工程款未到位为由拖欠劳动者工资。承包企业追回的拖欠工程款应当优先用于支付被拖欠的劳动者工资。因建设单位或者工程总承包企业未按合同约定支付工程款，致使建设工程承包企业拖欠劳动者工资的，由建设单位或者工程总承包企业先行垫付被拖欠的劳动者工资；因工程总承包企业违反规定发包、分包给不具备用工主体资格的组织或者个人，由工程总承包企业承担清偿被拖欠的劳动者工资责任。

施工企业应当将劳动者工资直接支付给劳动者本人，不直接支付给劳动者本人造成劳动者工资拖欠的，由施工企业承担劳动者工资直接清偿责任。发包方监督不力或者因其过错致使施工企业侵占、挪用劳动者工资款项而拖欠劳动者工资的，在施工企业不能清偿劳动者工资的情况下，由发包方承担先行支付劳动者工资的责任。

二、切实规范施工企业劳动用工行为

施工企业应当按照《中华人民共和国劳动合同法》的规定，与劳动者签订劳动合同。劳动合同应当明确劳动合同期限、工作内容、工资计算标准、工资结算方式、工资支付时间及工资支付方式等内容。

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施工企业应当建立劳动者花名册，明确姓名、身份证号码、工种、入职（进场）时间、离职（离场）时间等内容。劳动者花名册一式两份，施工企业一份，发包方审核保留一份。

施工企业应当编制劳动者工资支付表，书面记录工资支付情况，明确姓名、身份证号码、支付月份、工种、单价、工程量、应付金额、社保费缴纳金额、实付金额、本人签字等内容。工资支付表由施工企业留存备查。

三、强化建设工程项目审批等管理

建设主管部门应当严格执行施工许可制度，严格审验建设资金到位情况，建设资金不到位的项目不予颁发施工许可证或者不得批准开工报告。

对有拖欠工程款问题的房地产开发企业，不得批准其新开发建设项目和为其办理用地手续。

对存在拖欠劳动者工资问题的建筑业企业，要依法对其市场准入、招投标资格、新开工项目施工等进行限制。

四、健全完善工资支付保证金制度

在建筑、交通、水利、铁路及其他基础设施建设领域全面实行工资支付保证金制度。建筑、交通、水利、铁路等主管部门应当按照相关规定督促建设单位或者施工企业按规定向人力资源和社会保障部门缴纳工资支付保证金，确保工资支付保证金落实到位。凡未缴纳工资支付保证金的单位，有关部门不得为其办理批准开工的手续。

建设单位与施工企业签订工程建设协议时，应当在协议中明确缴纳工资支付保证金的责

任。

项目办理批准开工手续之前，建设单位或者施工企业应当到劳动保障监察机构填报《工资支付保证金申报表》，缴纳工资支付保证金。工资支付保证金从应付工程款中列支，具体金额按规定计提。

劳动保障监察机构应当设立工资支付保证金专户，用于垫付劳动者被拖欠、克扣的工资。企业拖欠、克扣劳动者工资，经劳动者申请、劳动保障监察机构核实后，可从工资支付保证金中垫付劳动者被拖欠、克扣的工资，并相应冲减该企业的工资支付保证金。

施工企业在工程竣工验收合格之日起15日内，应当以书面形式将劳动用工、工资支付等情况报劳动保障监察机构备案；同时，在施工现场张贴《工资支付情况公示》，时间不少于10天。自公示之日起30日内，无工资拖欠、克扣投诉举报的施工企业填报《工资支付保证金返还申请表》，经建设单位认可后，报劳动保障监察机构调查核实。确无拖欠或者克扣劳动者工资的，10个工作日内全额返还工资支付保证金本息。

工资支付保证金实行专户管理，专款专用，任何单位和个人不得改变其用途。对违反规定的单位负责人和直接责任人，应当依法依规追究责任。

五、切实加强组织领导，认真落实地方政府监管责任

解决建设领域劳动者工资拖欠问题是当前一项十分重要和紧迫的任务，各级人民政府要高度重视，切实加强组织领导，按照属地管理、分级负责、谁主管谁负责的原则，建立健全解决企业工资拖欠问题部门联系会议制度，认真解决工资拖欠问题。各相关部门要按照分工，落实责任，协调联动，形成推进解决工资拖欠问题的合力。州级联系会议成员单位及部门职责如下：

州人社局：宣传劳动保障法律法规；对解决企业工资拖欠工作进行组织协调、指导督促；查处劳动者工资拖欠案件及劳动争议处理；组织协调处理因拖欠劳动者工资引发的群体性事件。

州发改委：审查各类政府投资建设工程立项的资金筹措情况，对资金准备不足的不予立项。

州公安局：依法协助处理恶意拖欠劳动者工资引发的重大突发事件和群体性事件；对涉嫌拒不支付劳动报酬罪的案件依法立案侦查。

州监察局：监督有关部门履行劳动者工资支付监管职责；追究有关部门和人员失职、渎职责任。

州司法局：支持、引导法律服务和法律援助机构为解决劳动者工资拖欠问题提供及时有效的法律服务和法律援助，引导公证机构配合人力资源和社会保障部门指导、督促拖欠劳动者工资的企业与劳动者签订还款协议。

州财政局：负责建立工资应急准备金；保障劳动者工资清欠工作专项经费。

州国土资源局：做好国有企业土地的收储和出让工作，对企业急需通过转让土地解决工资历史拖欠的，优先将企业拟转让土地纳入售出计划，及时实施土地收储和支付收储金。

中国人民银行恩施分行：配合人力资源和社会保障部门加强对企业工资支付情况的监控，做好企业工资支付账户的查询、信息提供等相关工作；在国有企业改制重组和关闭破产中，配合通过资产变现等方式解决工资拖欠问题；配合有关部门建立工资保证金等预防工资拖欠的长效机制。

恩施银监分局：督促商业银行加大清理拖欠劳动者工资工作力度，加强清欠的金融服务工作。

州住建委、州交通运输局、州水利水产局和州铁路办、高速公路办：督促施工企业落实

工资支付保证金；监督工程分包，及时制止和纠正违法分包、转包；监督建设单位和总承包企业按工程进度支付工程款；监督总承包企业履行劳动者工资支付监管责任；督促及时办理工程结算。

州政府国资委：督促所监管企业支付拖欠的劳动者工资；追究所监管企业经营者拖欠劳动者工资的责任。

州工商局：将企业工资支付行为纳入企业信用信息管理系统并及时向社会公布，对违反工商行政管理法律法规的行为依法予以查处。

州铁路建设管理委员会办公室：督促、协调州境内铁路建设单位落实工资支付保证金制度，协助人力资源和社会保障部门对拖欠劳动者工资行为的查处。

州高速公路建设管理委员会办公室：督促、协调州境内高速公路建设单位落实工资支付保证金制度，协助人力资源和社会保障部门对拖欠劳动者工资行为的查处。

州信访局：接待来信来访，并协调有关部门及时处理和答复。

州总工会：及时掌握企业工资发放情况，发现拖欠劳动者工资问题及时要求企业纠正；将工资支付作为集体合同的重要内容，推动企业建立工资支付保障机制；切实做好职工思想工作，推动解决拖欠工资工作顺利实施，确保企业和社会稳定。

解决企业工资拖欠问题部门联系会议各成员单位，应当建立企业违法情况通报制度。人力资源和社会保障部门应当将查处的拖欠劳动者工资案件，每季度向相关职能部门进行通报。各成员单位之间也应当将本部门掌握的拖欠劳动者工资的情况按季度互相通报。人力资源和社会保障部门对重大拖欠劳动者工资案件应当向社会公布。

各有关部门要按照职责分工认真履行职责，因部门履行职责不到位引发劳动者工资拖欠

问题的，由该部门承担责任；因部门把关不严、监管不力、工作失职引发劳动者工资拖欠，并造成恶劣影响的，要追究部门主要领导责任。州政府督查室每半年将对有关职能部门落实建设领域劳动者工资支付制度情况进行督查督办，并对各职能部门履责情况进行通报。

住建、交通运输、水利水产等部门和国土资源、铁路、高速公路、电力、烟草、通讯（移动、联通、电信）等建设单位，应当按季度（下一季度第1个月的5日之前，下同）将各部门发放施工许可证情况和工程开工情况反聩至人力资源和社会保障部门。人力资源和社会保障部门应当按季度将处理劳动者工资拖欠案件及工资支付保证金收缴情况通报给各级住建、交通运输、水利水产、招投标等部门和国土资源、铁路、高速公路、电力、烟草、通讯等建设单位。

关于完善薪酬管理制度建设 篇11

现代企业所有权与经营权的分离, 使得古典意义的企业家职能发生了分解, 产生了职业化的管理人员。而高管人员与企业所有者的目标和利益并不完全一致, 导致了委托代理问题和高管人员激励约束问题的产生。

委托代理理论认为, 由于“代理人”与“委托人”之间存在信息不对称, 会计信息的提供者 (一般为代理人, 即企业经营者) 通常比会计信息使用者 (委托人或利益相关者) 了解更多的企业内部信息, 因而必然导致“沟通摩擦”, 逆向选择 (Adverse Selection) 和道德风险 (Moral Hazard) 随之而来, 代理人会在自身利益的驱动下, 在确认计量、记录过程中做出对自己最有利的盈余管理行为。在所有者与经营者之间的博弈中, 由于信息不对称以及所有者的分离状态, 使得所有者处于局部劣势, 难以实施有效的约束。在约束边界的状态下, 所有者欲在委托代理关系中获得利益最大化, 只能设法将经营者吸引到合作关系之中。为此, 所有者必须设计一种激励机制, 使双方目标最大程度地趋于一致。目前我国正在进行经营者激励机制的改革, 高管薪酬激励制度越开越受到知识界以及实务界的重视。委托代理理论、人力资本理论、激励兼容制度等也随之应运而生。

2 确立合理年薪制

2.1 完善基础年薪

基础年薪是用来补偿高层管理者———保障他们的基本生活所需。基础年薪具体确定办法是:先由董事会确定高层管理者的基础年薪, 然后据他们的个人能力及其岗位的特点, 确定相应的基础薪酬系数, 以此决定他的基础年薪。随着以后职业经理人市场的逐渐成熟, 企业从吸纳人才的角度出发, 也可以考虑实行协议年薪制来确定基础年薪。

2.2 合理确定风险年薪

风险收入的确定属于短期激励, 主要用于奖励那些为公司的长久发展和实现公司重要战略目标、财务目标及经营目标做出重要贡献的高级管理人员或团队, 这是基于个人或团队绩效的可变薪酬。风险年薪的确定方法为:加大对高管的约束, 年薪中风险收入不用一次性兑现, 而是把其中的一部分作为风险基金存入奖金账户延期支付, 风险年薪累计到一定数额之后, 经营者可以取走当中的一部分, 大部分仍然留在账户中, 如果公司由于经营不善亏损, 则要按规定从该账户中扣除部分奖金, 这样, 奖金账户的资金很可能减少甚至出现负数。

3 完善福利计划激励体系

我国当今企业建立高层管理者福利计划的重点应是建立养老金计划, 以此来完善高层管理者的退出机制。具体途径有3种:一是实行选择性高管退休计划。规定当高层管理者到达退休年龄, 公司支出其相应工资的百分之多少作为退休补助, 如同年终奖或退休金一样。不同的是, 如果高层管理者离开公司, 他也就不会享有此福利。二是推行递延补偿计划, 这些计划不是由公司赞助, 而是由经理们提前存入他们的税前工资中。三是设立单点计划, 根据公司和高层管理者的需要, 提供他们终身保险、伤残保险和长期护理保险等福利。

4 实行公司股权激励

目前企业实施的股权激励模式大体分为3类。

4.1 业绩股票

在我国公司股权激励机制中, 业绩股票是采用最为广泛的一种激励模式。通常是公司在年初确定业绩目标, 年终对高层管理者进行业绩的考核, 如果他们达到了预定的业绩目标, 则公司给予他们一定数量的股票。另外, 还有些公司授予高层管理者业绩单位。业绩股票是授予高管人员股票, 而业绩单位是授予现金。

4.2 虚拟股票与股票增值权

虚拟股票是指公司授予高层管理者相应数量的虚拟股票, 但高管人员对这些股票没有所有权和表决权, 也不能转让和出售, 离开企业同时这些虚拟股票自动失效, 但与普通股股东一样享有股票价格升值带来的收益。股票增值权是指公司授予高管人员与虚拟股票相类似的一种以数量来计算的权利, 即高管人员可以在规定时间内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益, 但不拥有这些股票的所有权、表决权和配股权。与虚拟股票不同的是, 股票增值权的被授予者不参与公司收益的分配, 而在公司股价上升时, 被授予者可以通过行权获得相应数量的股价升值收益。很显然, 在这两种激励方式中, 影响高管薪酬的主要因素是股价的高低。由此, 高层管理者管理的重点是如何提高股价。方式主要有两种:一是高层管理者通过盈余操控来提高每股的收益, 从而引起股价的上涨。同时, 在虚拟股票的激励模式下, 高管人员通过盈余操控还可以获得一部分的收益分红。尽管企业收益是假的, 但高管人员得到的现金股利分红却是实在的。另一种方式是则是高级管理者通过不规范的市场行为, 人为地操控股价, 从而通过股票升值获取暴利。

4.3 延期支付的手段

延期支付是指高管人员的一部分薪酬存入公司的延期支付账户中, 并以款项存入当日的公司股票公平市价折算出的股票数量作为计量单位, 然后该高管人员退休后以公司股票的形式或根据当时股票市值以现金支付给该高管人员。延期支付方式与股票期权不同, 在延期支付方式下, 高管人员的收入会受到既定期限内计划执行时与行权时股票价差的影响;而在股票期权模式下, 如果股票价格下跌, 被授予者则可以放弃行权来保证自己的利益不受损失。由此, 高管人员只有不断提升公司的业绩水平, 促使股价不断上升才能真正地保证自己的利益不受损失。

5 结束语

实质上, 在现代企业中, 对企业高级管理者采用股权激励的方式正在渐渐被大多数企业所采纳。当然其他的激励方式也被采用, 但股权激励这种新型的激励方式是大势所趋。因为这种方式能够有效遏制高管人员的自利性行为, 有效解决现代企业制度中的委托代理问题, 实现股东与企业管理者双赢的局面。

摘要：随着我国企业的不断发展, 高管薪酬激励制度也不断完善, 企业应根据自身的发展状况选取适合自己的高管薪酬激励制度。综而观之, 完善年薪制度、完善福利计划激励机制、实行股票期权制度等已成为许多企业完善高管人员薪酬激励制度的选择。