联想与三星企业文化比较

联想与三星企业文化比较（精选7篇）

联想与三星企业文化比较 篇1

概述联想与三星都是世界知名电子企业品牌。联想集团成立于1984年，成立之初，联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员怀揣着20万元人民币的启动资金在北京一处租来的传达室中开始创业。短短20年间联想就由一个仅有11个成员的小公司，发展成为全球性的大集团，并成为全球500强企业之一；韩国三星集团较之中国的联想集团历史更为悠久，涉及领域也更为宽广。三星集团作为韩国最大的企业集团，成立于1938年，如今包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人机构及办事处，员工总数19.6万人，涉及电子、金融、机械、化学等众多领域，其中三星电子产业尤为突出，多次跻身全球500强企业。这两家企业的成功与其自身的组织文化有着密不可分的联系。联想组织文化概述

联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中

联想的使命是：为顾客、为社会、为股东、为员工

联想的宗旨是：与员工共同发展

联想的核心价值观是：服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新

三星组织文化概述

三星经营理念：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作出贡献。三星人的精神：与顾客同在，向世界挑战，创造出未来。

三星精神：共存意识，第一主义，创造精神，完美主义，道德精神

三星的核心价值观：人才第一，自我创新，自主经营，合理追求，廉洁健康，同一方向。共同点

联想与三星作为两家全球性的大集团，对于一些对企业生存发展所必不可少的文化要素都给予了充分的重视。

首先，虽然联想与三星都是大规模的集团企业，但他们都非常重视建立一个价值观广泛共享的强文化。两家企业都力图通过故事，仪式，有形信条，语言等途径使公司各层员工都能够了解企业所倡导的价值观与理念。例如三星对员工（特别是海外员工）要进行企业文化培训，促使他们认同并实践三星倡导的文化理念；联想要求员工上班穿着得体，打领带，挂胸牌，要求办公环境干净整洁，以此来突显联想公司规范精准等价值理念。

其次，在企业道德方面，两家集团都非常重视创建道德的文化，并制定了各自的行为准则。注重企业信誉，强调诚信共享，身正言直，尊重平等，忠实开放等道德观念；在企业人才方面，两家企业也都重视人才的使用，拥有各自的用人观。如联想用人观是给你一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力，不惟资历重业绩。同时三星也极力倡导人才第一，实行公开招聘制度，跳出家族的范围招贤纳士，给外人提供均等的机会，杜绝了依“人情”招人的弊端，确定了以能力为主的用人制度，极大鼓舞了三星员工的工作热情。在对待顾客方面，两家集团都强调顾客的重要性，通过为顾客创造价值，满足顾客需求，与顾客共同成长；在创新方面，两家集团都充分认识到创新对于企业生存发展的重要，并在企业中给予员工信任，鼓励员工面对挑战，积极参与开发，且在企业中营造一个宽容的氛围，包容错误，努力创建创新的文化。

不同点

虽然两家集团在对一些重要的价值观、行为准则等方面都予以重视，但两家集团根据自身发展的不同的特点，在这些方面也有不同的侧重。

联想的核心理念是把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中，即办公司就是办人。小公司做事、大公司做人。其企业文化是一种“以人为本、客户至上”的文化。联想精神是爱国主义精神、以信为本、大局观、艰苦奋斗、拼搏创新精神。

联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。

联想实行向服务转型的战略，致力于建设成为一个服务的联想，将服务客户列为其核心价值观首位，强调服务是DNA，是竞争力，是新业务。联想强调企业价值在于拥有客户，为客户提供全方位服务，让客户获得超出期望的满意；注重客户体验，倾听客户声音，人情客户真正需要；以客户需求为设立目标的依据，完全从客户的角度提升能力和素质，提升服务质量。且联想对于企业员工如何服务客户形成一套标准，有服务客户的5个提示，倾听客户7个习惯，以及服务客户自我检查表。联想通过对内部员工的要求，在企业中创建一个回应顾客的文化。

同时，联想还倡导精准求实的价值观，创建一个关注细节的组织文化，联想员工习惯理性思考，乐于发现问题；力求以事实为依据，用数据来说话；注重目标可衡量，计划可操作；精益求精简洁高效，不断总结做事方法，努力探求做事规律；尊重规范和标准，纪律严明；勇于面对现实，敢于承担责任。

三星集团将人才放在第一位，着重强调人才与技术对于企业发展的重要性，并提倡自主经营关注个体员工发展，给予员工充分信任与开放的工作环境，给员工充分授权努力培养工作场所精神境界。

三星将人才和技术视为经营的两大核心要素，因此强调要充分发挥过去尊重人才和重视技术的传统，追求人才和技术相协调的经营活动，希望通过人才和技术这两个核心经营要素的相互协调，增强整个经营1+1>2的协同效果。三星认为只有以人才和技术为基础，才能创造出最佳的产品和服务，继而为人类社会作出贡献。为此，三星坚持“重视人才”和“技术领先”的价值观念，不断增强企业的核心竞争力。三星所希望的人才是指自然人和组织中的人，乃至作为国际社会的成员，清楚自己的使命，尊重人格和个性，最大限度地发挥创意和能力，开拓未来、为人类社会发展而作贡献的人才。三星希望的技术是为了创造产品价值，而直接或间接进行的所有经营活动，因此它不仅包括产品技术，也包括经营技法、管理技术等软硬技术，是为了增加人类幸福、实现人类社会富足生活所需的广义上的技术。

三星核心价值观中，将人才列为第一位，强调人才第一。

在创业阶段李秉喆会长就强调在用人问题上要“用人不疑疑人不用”。李健熙会长在二次创业时期又倡导实施“自主经营”：一方面，组织和上司授予员工充分的职权，不随意干涉员工对工作的处理；另一方面，作为回报，员工当以最诚恳的态度，最高的责任感，最饱满的工作热情和追求完美的精神对待工作，力争使自己成为岗位上的专家，实现最好的工作绩效。

同时，三星十分重视为员工提供尽可能好的工作和生活环境。从生产车间到办公大楼，从工作场所到生活宿舍，从硬件设备到软件环境，三星员工总能获得感官和心理上的满足。三星还为员工提供极具吸引力的薪酬和待遇，以吸引优秀人才。

在人事管理上，三星打破“血缘，地缘，学缘”的束缚，实行公开公平公正的人才招聘程序；坚持“胡萝卜理论”执行以奖为主的激励制度；充分包容员工过失，鼓励员工在汲取教训的基础上不断提高自己，改进工作等一系列措施，也都体现了三星人才第一的价值观。

人才第一，还体现在三星总是从人才个人的角度出发，致力于开发员工的能力，帮助他们实现个人成长。三星在这方面表现得如此出色，以致外界赞誉三星为“教育的三星”。

此外，三星在其核心价值观中强调同一方向，即全球三星员工共享同一个企业文化体系（包括经营理念，核心价值观，三星人的精神，道德规范行为准则），用文化的力量凝聚人心，协调人际关系，实现个人，团队，组织之间的有效合作。同一方向是培养员工团队协作精神的重要途径，在三星，团队协作甚至比个人能力还重要。三星以此来建立一个团队导向的组织文化。

联想与三星企业文化比较 篇2

关键词：跨国并购,电信设备,规避风险

一、导言

当中国新年到来之时, 在国际投资市场, 也高调地迎来了中国人的报幕———1月30日, 联想宣布拟以29亿美元收购谷歌公司旗下的摩托罗拉手机业务。这是一直以来以个人电脑业务为主打的联想集团在电信移动设备领域的一次重拳出击, 必将对整个业界带来不小的影响。也象征着中国电信设备制造商必将在世界舞台带来新的势力。

二、案例分析

跨国投资与并购不但是经济利益的角逐, 更蕴藏着巨大的各方博弈, 牵扯的领域不单是经济、政治, 牵连的利益方不只是公司、政府。下面就联想和华为的多方关系及利益链条做出三点比较分析, 理解其并购过程中的种种利弊, 对其各自面对的风险和所做的努力有一个较为客观的认识。

1. 产品发展水平及并购的业务层次比较。

华为注重在较高层次的无线网络运营方面下功夫, 而联想则习惯于从较低端的设备制造角度开展行业整合。华为凭借着其不断巩固并壮大的科研创新实力及价格成本低廉的优势确立了在国内电信移动设备制造及服务的领先地位, 近年来又迅速打开了国际市场, 成为在世界同行业中最具竞争力的中国企业之一;联想以个人电脑业务闻名, 而在移动电信方面其发展仅属起步阶段, 联想的手机设备制造在国际上更是难有一席之地。

按照整个移动电信行业的产品生命周期理论看, 华为已然步入了较高的网络运营及服务的层级, 其多次在美尝试并购的目标“剑指”核心领域;但联想的并购如图其当年收购IBM的PC业务一样, 走低端路线, 以低姿态进军智能手机的搏击场, 而暂时不涉及这个行业的核心的、高附加值的利益层级。

两相比较之下, 我们不难看出, 联想在移动电信业务上, 尤其是在国际比拼中尚处于幼小发展期, 所以其选择不能好高骛远, 就像利用IBM旗下Think Pad品牌一样, 联想将利用摩托罗拉移动品牌迅速提升可信度, 依托其高端品牌优势并逐步深入了解智能机市场的生态后, 再进一步从自主品牌和核心技术及服务中获取更大利益是符合联想集团的最大化利益的。而华为的“高远志向”却更会因触及美国电信行业的核心利益而遭遇瓶颈, 多处受阻。

2. 目标企业所在国市场竞争程度比较。

华为“树大招风”, 联想则“因小得福”。在华为多年的国际化拓展中, 已先后进入了亚太、欧洲中东非洲等地的市场, 其海外营业收入占约65% (2013) , 因此华为进军美国市场必是意料之中之事。但它的美国同行--思科、阿尔卡特朗讯面对如此大的市场蛋糕, 怎甘愿让与华为!此外, 企业家的呼声、商界的游说, 就美国社会的政商关系而言, 议员联名上书、政府百般设卡对于华为来说就在所难免。

而联想收购谷歌手中亏损的摩托罗拉移动, 既满足了收购方 (联想) 借高端品牌之“鸡”孵自我品牌之“蛋”的愿望, 也使目标方 (谷歌) 轻装继续参与安卓系统的比拼之中, 两家还达成合作意向, 可谓互利双赢。但同时, 联想由于其业务起步较晚, 进军美国电信市场后对以苹果公司 (2013第三季度统计其市场份额分别为36.2%) 为首的美国本土企业则暂时不会带来巨大冲击。

3. 并购理念和企业公关比较。

联想成功并购与其国际化理念密不可分, 从更换品牌为国际化做好准备, 到将联想总部迁至美国充分吸收国外先进技术和管理经验, 联想的国际化战略成效显著。其海外并购都十分注重与当地企业界和相关部门开展积极有效的沟通, 据了解此次收购摩托罗拉移动联想聘请的顾问公司是瑞银集团, 而谷歌的顾问公司是华尔街投行瑞德集团, 这就为其公关和打理目标公司所在国的相关收购业务做好了必要的准备。

相较之下的华为则乏善可陈。华为虽早已积极开拓国际市场, 但对美国市场未做深入了解。美国的企业界对政界的游说影响极大, 而政界出于竞选或其他利益目的, 往往对商界多加关注。甚至有些政客议员打着意识形态的旗号, 对类似华为这样的中资企业, 高喊保护国家安全、实则推行贸易保护。如无过硬的公关梳理、细致的并购安排, 恐怕只能一厢情愿。

三、启示与建议

1. 从宏观的经济政治层面来看。

我国此类企业要想进入美国这个庞大而又吸引人的市场, 就必须要搞清楚他们的“人情世故”, 将自己的并购目标与其社会关系充分协调, 在同行业、企业界乃至政界的“功课”做到位。

2. 就微观的企业角度而言。

企业首先要对自身在同行业中的地位有明确清晰的认识, 对自己在目标国市场的优劣势有准确的判断, 不光要知己, 更要知。既要了解产品的层次结构, 又要搞懂市场的竞争格局, 绕开有可能触碰所谓国家安全雷区的行业领域, 力争通过合作共赢来使自己的企业发展利益最大化。

3. 政府应发挥积极作用。

针对美国市场, 我国政府应在积极鼓励中资企业走出去的同时, 给予他们坚定的后盾以保障。在涉及中国相关产业的在美发展这类问题上, 我国政府有关方面应在以中美战略对话为代表的高层次交往中给予更多的关注和解决, 把来自国内企业界的呼声实践下去。积极充分地利用多边协调机制, 营造良好的政治环境, 从而为商界的跨国投资提供便利, 以利双方经济, 造福两国人民。

四、总结

从华为和联想两家中国企业的海外并购的案例中, 我们不难发现, 中国电信行业走出国门, 博弈全球, 尤其是进军美国市场的历程必将不会是一帆风顺的。要想在并购中实现其目标, 我们的企业应该做好充分的前期准备并对从自身、从目标方乃至国家的层面给予充分的估量。

参考文献

[1]邢仁雷, 刘昕.谈新贸易保护主义下的国家安全审查制度——从华为、中兴收购受阻谈起.

[2]谢法浩.“国际政治壁垒”——华为并购美企失败探析.

三星的企业文化 篇3

随着企业间竞争激烈程度的不断加剧，使得企业纷纷通过各种渠道，加强自身的核心竞争力的建设。其中，在建设核心竞争力的过程中，企业文化作为一种能够确保企业凝聚力及导向力形成的重要的载体，其能够确保企业在激烈的市场竞争中保持MBA毕业论文定制一定的优势。在这样的背景下，各国企业均开始注重企业文化的构建，通过自身企业文化的构建，使其成为企业员工自觉的行为准则，以激励员工的斗志和凝聚力。

在这样的背景下，我国很多企业也开始尝试进行企业文化的构建，以提升企业自身的整体效能和创造力。然而，由于当前我国企业在进行企业文化建设的过程中，缺乏较为系统的思考和理论的指导，因此，我国企业在进行企业文化的构建时，盲目性较为普遍，严重影响了企业文化在我国企业管理中作用的发挥。

基于此，本文以韩国三星集团为分析对象，对该企业的的企业文化进行系统研究，以为我国企业文化的建设提供借鉴和参考。本研究首先对韩国三星集团企业文化的精髓、形成过程进行系统的思考，并从企业文化的类型、企业文化的形成与发展、企业文化的内容三个方面针对其企业文化进行较为全面和深入地剖析，以较为全面和系统地认识韩国三星集团的企业文化。在此基础上，对中国企业文化的现状及存在的问题进行剖析，并从韩国三星集团企业文化所表现出的重视企业领袖的作用、重视企业凝聚力的形成、注重企业文化发挥作用载体的构建、注重以人为本等几个方面，对中国企业文化提供相关的指导和借鉴。

关键词：企业文化，企业管理，三星集团

第一章引言

第一节选题依据及意义

一、选题依据

随着世界经济一体化进程的不断加快，使得各国企业面临着较大的竞争压力，并且竞争压力不仅仅源于国内同行，而是拓展到世界范围。在这样的背景下，企业要想在激烈的国际市场竞争中具有一定的优势，就必须形成和保持企业自身的核心竞争力。核心竞争力的基本特征在于它是竞争对手难以模仿的、独特的和有价值的。

企业文化是20世纪80年代由美国的专家提出来的。经过几十年的实践和总结，企业文化已经成为企业在激烈的市场竞争中，保持较大优势的重要支撑力量，并且其能够充分满足企业核心竞争力的要求。企业通过构建具有自身特色的企业文化，所形MBA毕业论文定制成的企业核心竞争力是其他竞争对手企业所不能追随和仿效的。就这一点而言，具有企业文化，尤其是优秀企业文化的企业，其内部能够保持较为和谐的氛围，从而能够确保企业凝聚力、导向力的形成，确保企业在激烈的市场竞争中保持一定的优势。从相关企业的发展历程来看，在国际上具有较高知名度，并且能够保持长久不衰势头的企业，均具有较为优秀的企业文化，并且这些企业中，企业文化已经成为了企业员工自觉的行为准则，激励员工的斗志和凝聚力。韩国三星集团作为一个以三星电子为旗舰的企业，其经过70余年的发展，目前已经成为了一个横跨多个行业的综合性巨型集团公司，并且成为韩国民族工业的象征。作为一个从从事出口贸易的小商社，发展成为今天世界上的一流企业，企业文化在其发展的轨迹中扮演了较为重要的角色，发挥了重要的作用。因此，探讨韩国三星集团的企业文化，对其企业文化的发展历程及精髓进行剖析，对于认清其企业文化的特点和内涵，为我国企业进行企业文化的建设，具有很好的示范作用。

二、本研究的理论意义

1三、本研究的现实意义

2第二节国内外对企业文化的研究现状 2

一、国外研究企业文化的现状

2二、国内研究企业文化的现状

4第三节研究内容及方法

5一、研究内容

5二、研究的方法

5三、本文的结构及路线图 6

第二章企业文化相关理论概述 8

第一节企业文化的含义 8

一、企业文化的缘来 8

二、企业文化的含义 8

三、国别企业文化的特点分析 9

第二节企业文化的结构层次 10

一、企业文化的精神层面 1

1二、企业文化的制度层面 1

1三、企业文化的行为层面 1

1四、企业文化的物质层面 1

1第三节企业文化的功能 1

2一、凝聚功能 1

3二、激励功能 1

3三、整合功能 1

3四、约束功能 1

3五、超越功能 1

4第三章三星集团概况 1

5第一节三星的组织架构 15一、三星的管理层架构 1

5二、三星的生产层架构 16三、三星的营销层架构 17

第二节 三星的产业结构及市场 18一、三星的核心产业 18二、三星的非核心产业 18三、三星的市场空间 18

第四章 三星文化的形成与发展 20

第五章 三星文化的内容 27

第六章三星文化对中国企业文化建设的借鉴 37

参考文献

彼得斯，沃特曼，2007：《追求卓越(全新修订版)》，中译本，中信出版社。

蔡晓利，2004：《顾客视角的企业战略理论浅析》，《江苏商论》第l期，第110-111页。

曹阳，2006：《企业文化的内涵及功能探悉》，《商场现代化》第25期，第230-231页。陈运涛，2004：《卓越绩效标准透视——以顾客和市场为中心》，《中国标准化》第5期，第58-60页。

刀刘红，2007：《中小企业企业文化塑造的优势分析》，《商场现代化》第7期，第312-313页。

杜哲培，王晓梅，2006：《我国企业有效推行六西格玛管理的有效因素》，《集团经济研究》第5期，第29-30页。

郭淑宁，2006：《刍议绿色企业文化的内涵及价值》，《商场现代化》，第23期，第309-310页。

何似龙，施祖留，2001：《转型时代管理学导论》，河海大学出版社。

联想企业文化 篇4

5联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。

1是指“一种文化”。

2是指“两种意识”。

3是指“3个三”。

4是指“4个四”。

5是指“五个转变”。

第一节 一种文化

任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化—— 一种以人为本、客户至上的文化。俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化下共同发展。

很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

第二节、两种意识

联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。

近几年联想电脑公司一直大力倡导

着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。这两种意识在联想是什么具体含义呢？请接着往下看。

一、客户意识

凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到—— “求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。

“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。“进取”精神的体现：所有干部和员工都要有上进心，积极进取。主动接受任务，知难而上不推委；主动承担责任、勇挑重担；在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。等等。正因为我们有了“求实进取”的精神，才有了我们每一年、每一天的进步；而我们要达到“每一年、每一天，我们都在进步”提倡客户意识是国内外许多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。联想要创建百年老店，成为国际化大公司，就必须树立起强烈的客户意识。总的说来，联想倡导的客户意识的含义是“客户至上，诚信为本”。那么理想倡导的客户意识的内涵又是什么呢？

联想倡导的客户意识具体体现在四个方面。

一是对待最终客户方面：比如在服务送货上门时，是否能做到及时和有效；在对软件故障维修、解答问题过程中，是否能对客户耐心地解释我们的服务政策；另外在我们的运输过程中，对包装箱出现的印痕和锈迹，我们是否能正确地和客户解释或者考虑到这些问题；直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度，还是站在我们自己这方面等，这些都涉及到直接客户。

二是对待合作伙伴方面：如代理协议中的有关条款是否能公正地对待我们的代理商，而不体现我们的霸气；在商务红利率测算上我们是否能讲求信誉；在发货运输上面我们是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑；另外在与代理商的联系上，我们是否能及时地沟通。

除了上述两个方面外，我们在公司内部也一样倡导互为客户的意识，具体分两个方面： 三是对待部门间的合作方面：比如在发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受；对于部门之间的合作上，是否能够主动、积极而非推委、懈怠；电子邮件的处理效率是否及时，能否及时补台，等等。

四是上下级的关系方面：上级与下级的关系实际也体现了一种互为客户的关系。①上级对下级：比如说工作任务的布置、签字授权、对待下级提出的请求能否及时满足等。②下级对上级：比如在上级提出要求时，是否能把理由表述清楚，能够让上级在做出决定的过程中有一个充足的依据。

这后两者是关于内部客户意识的，杨总对公司内部树立互为客户的观念曾有一段精辟的分析：“你这个部门、你这个岗位有多大贡献，能创造多大价值是取决于你有没有客户、有多少客户以及你的客户的满意度。如果谁都不求你做事了，那么你就失去存在的意义了，这就是我们新的价值观。我们每一个部门、每一个岗位都应该重新来做审视：我如何为客户作好工作？按这种价值观，公司内部各个部门都是互为客户的关系。”

联想在加强客户意识方面采取了什么措施、树立了什么标准呢？请看

一、对待最终用户与合作伙伴:

 措施：积极主动地征询客户的需求；建立定期的征询制度；调整自我适应客户需求的变化；

把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。

 标准：服务上更方便客户，让客户满意。

二、对待上下游部门:

 措施：站位要高，克服本位主义；加强沟通和交流；采用换位思考的方法，站在对方的角度考虑问题；建立相互评价的制度，定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作为部门的综合评定结果。

对于提供服务方：要了解客户的需求，把上下游部门当成我们自己的客户来对待；拿出切实可行的方案提供服务；方案确定后及时与客户沟通，避免方案的差异；对客户的方案执行情况进行跟踪；作出最终结果的统计，如果有偏差，及时调整。

对于接受服务方：明确自己需求的真实目的，把自己的需求明确地告诉提供服务方，避免浪费对方的精力；了解对方怎样才能提供这种服务，是否在对方的能力范围之内，不能强加于人；给对方提出明确的要求，使对方易于操作；接受对方的服务后要有反馈，把服务的效果告诉对方；同时向提供方表示感谢。

 标准：让服务的对象感到满意。

三、上下级关系：

 措施：认识到上下级是互为客户的关系；上级安排任务要清晰、明确，并创造相应的条件；对下级的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情况；外出要提前授权；下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。

 标准：双方易于接受的管理与被管理。

二、经营意识

联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必须要有经营意识。联想的发展是滚雪球式的发展，能从当初的20万元，到现在的176亿，靠的就是时刻讲求效益，注重投入与产出。联想的发展是如此，从而要求联想的各级人员也是如此，让每个人都有经营意识，能做到会当家、能理财。所谓经营意识，其实很简单，就是要千方百计地提高产出与投入之比。具体对联想来说，经营意识从两方面来要求：一是要“开源”，二是要“节流”。开源就是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱，如利用联想电脑在内地的渠道资源来发展QDI板卡业务，同时利用QDI在海外的销售网络为联想电脑打开和扩展未来的国际市场，等等；节流就是如何节省开支。如，双面打印、总经理室在外开会中午吃盒饭、西安LTS几十位总经理坐火车来回。我们要时时问自己这事情是不是值得做、是不是该这样做、是不是还有更好的方法（省钱省力省时间）。

第三节、3个“三”

第一个三，就是“管理三要素”，第二个三是“做事三准则”，第三个三是“处理投诉三原则”。这3个“三”可是我们联想电脑公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的联想电脑公司员工。下面我们分别来了解一下这3个三的具体内容。

一、管理三要素

管理三要素，就是 “建班子”、“定战略”、“带队伍”。去年4月在上海的“龙腾东方”活动中，电脑公司执行副总经理王晓岩曾给代理商朋友们专门讲过“管理三要素”。

二、做事三原则

在联想电脑公司，做任何工作，都要遵循三个准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”；第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”；第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”可以说，在电脑公司做事情，必须要有法制的观念，不能随心所欲，自以为是。有规定，无论你是否认为合理与否都要按规定来做，不能因为你觉得不合理就可以蔑视它进行变通处理，对不合理的规定提出修改意见是每位员工的权利、也是责任和义务，既利于公司也利于个人开展工作。象联想业务发展这么快，制度、规范总是滞后的，在没有相关规定时，一般情况下必须

要请示上级，而且在要主动按照联想文化的价值标准去制定或建议制定相应的规定。当然在紧急情况下，即不立即办就会损害公司利益时，可以按照联想文化的价值标准自行判断，但在事后一定要及时向上级汇报。

三、处理投诉三原则

企业经营过程中，免不了会出现客户投诉的情况，那么如何处理客户的投诉，就可以在一定程度上反映企业的客户意识到底如何。联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，有一套严密的处理规范，在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。

第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。

第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚公司也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来决定的。但是，事情并不是因批评了、处罚了，就完事大吉了。

第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。这里体现着联想的对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么：为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源，等等，就是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。

第四节、4个“四”

第一个四——“联想精神四个字”；第二个四——“联想员工四天条”；第三个四——“管理风格四要求”；第四个四——“问题沟通四步骤”。我们再来分别看一看。

“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必须具有“求实进取”的精神。

联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度，这些年来一直

在不折不扣地执行着。它的具体内容是：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不

从事第二职业”、“工薪保密”。

所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。任何企业其管理都会有其风格和特点。那么，联想电脑公司的管理风格是什么呢？是：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。这是杨总在97年8月的一次全体干部会上概括的。

认真：首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投述处理三原则）

严格：建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不可能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。

主动：主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。

高效：首先要有明确的工作计划和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。

认真、严格、主动、高效既是对全体干部的要求，同时也是对全体员工岗位工作的要求。

我们在工作中难免会遇到困难和问题，这都可以通过各种沟通途径予以反映，这是每一位员工的责任，也是权利。公司对每位员工所反映的问题将及时予以调查和解决。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题，杨总亲自总结了沟通四步骤。这四个步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助；三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。

第五节、“五个转变”

五个转变是98财年初公司管理模式发生重大变革后，公司向全体干部员工提出的要求。这五个转变是：

一，由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作；

二，由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；

三，由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”（内、外）负责；

四，由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；

五，由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。

联想裁员后企业文化 篇5

前不久的联想裁员，想必每个人都很关注。以前，我们对联想的企业文化更多的视为“家文化”，这从员工刚进公司的“入模子”培训可以见得。然而，当联想裁员发生后，从媒体和论坛披露的一些事情来看，很多联想员工都在一夜之间对“家文化”进行了反思。有人说，联想文化已经转变为“股东文化”（一切事情以最大程度回报股东为出发点）。那么，您是否认同这种观点？您是否认为企业文化可以通过某一重大事件而改变？【发表观点】回　答 联想文化的反思联想裁员这并没有什么奇怪，企业文化是在“企业”前面加上“文化”才能够称为企业文化，所以它首先是企业的文化，也就是说它应该满足企业的属性之后才可以存在。我很欣赏惠普对于文化正反两面的认识，他们认为钱对企业而言就像空气对人而言，人不能不呼吸，但人不是为了呼吸而生活。这句话道出了文化的内涵，如果企业连生存的机会都没有了，那还谈什么是文化？在惠普与康柏合并之前，裁员已经成为共识，所有的员工们被要求在强制性休假和接受降薪的要求工资中选择其一，以削减成本。在长期惠普文化的影响下，许多惠普员工选择了降薪，但后来的事实是不管你怎么做出选择，要裁的还是被裁，许多员工觉得受到了欺骗。这可以说与惠普之道是背道而驰的，但这恰恰是为了绝大部分惠普员工的生存而做出正确的选择。所以国内企业不要仅仅学习惠普梦想性的一面，更加要学习如何在进与退之间做出平衡，特别是在员工退出通道上，要用“用情绪化的方式来解决情绪化的事情”，这才是中国企业与跨国公司在文化理解上的真正差距。真正理解企业文化并为之努力实践的著名企业，惠普当仁不让。60多年来，惠普能够在竞争激烈的国际IT界生存并成为第一阶梯的跨国企业，惠普文化之功不可抹杀。它之所以成功，就因为它能够深入人性，在企业功利性基础上强化了梦想性的一面，所以平衡这两者的关系是成功企业文化的关键。例如裁员，惠普的做法，按照他们员工的说法，就是让你感觉到企业已经尽了最大的努力。因此从惠普走的人，没有一个人骂惠普的。我不知道这种情况的真实性有多高，但起码它说明了一个问题，就是要让员工进来光荣，出去开心，这才是高招。所以国内企业不要仅仅学习惠普梦想性的一面，更加要学习如何在进与退之间做出平衡，特别是在员工退出通道上，要用“用情绪化的方式来解决情绪化的事情”，这才是中国企业与跨国公司在文化理解上的真正差距。最近联想裁员引起很多争议，真实早一点学习真正惠普文化的真谛，不就没有这么多的麻烦了吗？在这方面，中国传统文化应该更加具备这种解决问题的思维，面子问题和情感问题是中国文化与西方文化的差别，怎么就给别人领先了呢？文化变革的方式要很多种，其中重大事件变革是一种硬性变革的方式，也就是文化变革硬着陆，所以重大事件文化变革是存在的，但一般企业都不会采取方式，它操作难度很大大，往往是在企业发生危机时才采取的。来源：中国人力资源网

联想集团渐进创新的企业文化 篇6

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(一)联想渐进创新的发展历程

联想的发展过程是不断创新的过程。

创立企业的同时进行包括技术、市场、管理、制度方面的渐进创新。技术和市场方面，早期 的汉卡，以后的各种技术创新、产品创新，到香港发展进入国际市场；管理方面，建立以分 销为中心的销售体系，建立订单——安全库存生产组织，在国内率先实行事业部制等；制度 方面，成立新技术发展公司，建立职工分红股制度，以中科院计算所为基础建立联想中央研 究院。观念创新。创新以观念创新为前提。观念创新的实质是产生新的认识和观点。支持观念 创新的两个基础是：经验知识和勇于冲破传统束缚的勇气。经验知识需要通过边干边学的过 程不断积累。而勇于冲破传统束缚的勇气则与人的素质和企业机制有关。十几年来最重要的 观念创新是明确了必须“市场导向”、管理的重要性、企业的关键在人，是认识到首先必须 解决机制和制度问题。

创新和管理结合。创新过程是动员使用资源的过程，自然包含管理。中国专业管理人才 较少，创新者必须同时承担管理的职责。因此柳传志特别看重管理，看重保证管理有效性的 机制建设。

创新过程同时是人才成长过程。柳传志常讲“小公司做事，大公司做人”。联想最宝贵 的财富，是通过发展和创新，培养出了一批懂得市场、重视为客户服务的业务人才和中高级 经理人员，以及一些具有企业家创新精神的“领军人物”。中国企业家最艰巨的任务就是要 边创新边培养各种人才。柳传志等创业者对联想的最大贡献可能是创造了一个由中高级经理 人员管理并有效运作的大企业。

以引进、改良、渐进型的创新为主。联想的各种创新，从技术到经营管理制度，在某种 意义上都是以“引进”为基础的，即创新源是引进的或学来的，联想很少有根本性、独创性 的创新，大多数创新都是在引进学习和模仿(包括代理)的基础上结合实际适当改造后的创新。

80年代中后期，联想的重要产品是汉卡。但汉卡在整个计算机技术领域只是一项针对中 国市场的局部创新。90年代以后联想的pC机、板卡业迅速成长，但并无核心技术，有的只是 针对中国市场的产品设计技术。联想的分销体系、事业部制是从Hp等外国公司学来的。正是 渐进创新，成就了联想的事业。

技术能力和体系、产品开发 分化为工程化(工程和评测)和研发(研究和开发)能力(以pC机为例)：初步的工程和评测，产 品为兼容机及pC机(1994年以前)→工程和评测，产品为EGp(1995年)→开发、工程和评测，产品为功能电脑(1996年)→研究、开发、工程和评测，产品为新概念电脑、液晶一体化电脑(1997年以后)。研发组织：公司直属(1994年以前)→市场化研发下放到事业部(1994／1995年)→建立沟通市 场和研发的产品部(1995年末)一研发团队方式(1997年)→建立中央研究院(1998年)。

研发人员(电脑事业)：研发和评测、技术服务队伍分离，研发人员30余人(1995年)→150人(1997年)→180人(1999年初)。产品：电脑兼容机→EGp一功能电脑→新概念电脑；激光打印机，代理销售(1997年以前)→ 改良性开发、推出品牌机(1997／1998年)。

生产和采购(以pC机为例)中小批量生产(1994年以前)→50万台能力、质量控制体系(1995／1996年)→订单+安全库存 快速反应模式(1997年)→100万台能力、OEM生产(1998年)。

销售

基本组织结构和体系 

(二)联想渐进创新的企业文化

“1”指一条产业化道路，即“贸——工——技”的发展道路，联想集团认为，中国高 科技 企业同世界先进企业的差距主要在于对市场和销售的规律性掌握方面，因此发展应从学习经 销入手，确立市场优势；再进入生产领域，掌握大企业生产的规律；最后进入高科技阶段，逐步逼近世界先进水平。

“3”即“管理三要素”。具体内容是搭班子、定战略和带队伍。这是联想管理文化的 精髓。

“5”指的是五条战略路线。它包括坚持在信息产业领域内的多元化发展；以中国市场 为主开展业务；奠定工业基础，开展科研开发；加强公司在研发中的推进作用；开辟股市融 资渠道。

联想电脑公司是联想最重要的业务公司。公司总裁杨元庆最爱强调的是“每一年、每一 天，我们都在进步”，强调“90％的继承，10％的创新”。

联想与三星企业文化比较 篇7

目录

摘要········································2 关键词······································

2一、跨文化管理沟通的相关文献综述············

2（一）企业并购文化风险的含义··············2

（二）跨文化管理沟通特征··················2

二、企业跨文化管理沟通的主客体策略··········

2（一）沟通主体策略························2

（二）沟通客体策略························

3三、解决企业跨文化管理沟通中存在问题的措施··

3（一）认识文化差异，发展文化认同··········3

（二）培训一批高速质的跨文化管理者········3

（三）建立共同经营观，营造共同企业文化····4 结束语······································4 参考文献····································5 致谢········································6 Abstract···········································7

从联想并购IBM中看跨文化管理沟通研究

周云振

南京信息工程大学09届人力资源管理专业 20091332029 摘要：跨文化沟通（Cross-Cultural Communication），通常是指不同文化背景的人之间发生的沟通行为。因为地域不同、种族不同等因素导致文化差异，因此，跨文化沟通可能发生在国际间，也能发生在不同的文化群体之间。跨文化并购是件复杂的事，要具体情况具体分析。就联想并购IBM这一案例中，因为文化差异，导致的沟通问题，不能有效的激励员工，为公司的管理带来诸多不便。本文旨在为企业提供在特殊时期进行跨文化沟通的策略，提高企业并购后运营中的跨文化沟通效率，完善企业管理沟通机制。关键词：联想、IBM、并购、跨文化、管理、沟通

一、跨文化管理沟通的相关文献综述

随着经济全球化的发展，跨文化兼并已成为一个摆在眼前的事实，当中有着诸多问题。但就联想并购IBM一案例，但由于跨文化的原因，产生了一些阻碍生产和发展的问题。主要是给IBM员工带来的不安和失落感。

（一）企业并购文化风险的含义

文化风险是企业经营所面临各种风险中的一种，主要是指企业在跨组织经营过程中，由于文化问的差异以及文化交汇过程中各种不确定性因素而导致企业实际收益与预期收益目标发生背离，甚至导致企业跨组织经营活动失败的可能性。企业在跨组织经营过程中，不可避免地会处于不同文化环境之中，由于文化之间的差异而导致的文化误解、文化冲突有时会危及到企业经营目标的实现。

（二）跨文化管理沟通特征

跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略

在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中发挥优势，还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略

制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。

二、解决企业跨文化管理沟通中存在问题的措施

（一）认识文化差异，发展文化认同

按美国人类学家爱德华郝尔的观点，文化可以分为：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，正式规范的文化摩擦是不容易改变的。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，这些方面引起的摩擦是可以听过文化交流来克服的。对于技术规范则，可以通过长时期的学习获得，这是比较容易改变的。所以文化差异所造成的摩擦还有不同，因此要想解决这个问题首先就要认识差异的所在，才能解决此问题。发展文化认同必须跨国经营者发展跨文化传通与跨文化理解的技能与技巧。对于联想公司培养管理者的国际经营意识，加强与不同文化背景下的员工沟通的能力。不同文化背景的人彼此相处，必须应建立跨文化沟通的机制。企业领导集体需要有意识的建立各种正式的非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。

（二）进行跨文化培训造就一批高速质的跨文化管理者

我国不少优秀的企业自上个世纪末期开始拓展其海外业务，经常会因为缺乏具有国际背景的管理人才而制约了其业务进一步发展。联想此次并购IBM的PC部门，相信也会遇见此瓶颈，短时期的管理专才的缺乏会使得业务进入一个不稳定期，对此最好的对策就是大力培养高速质的管理人才。从管理学的理论知道，企业的人员配备可以从内部提升和外部聘用。对于这个案例，成本最小收益更大的方法就是在内部管理者中挑选合适的人才加以培训使之可以迅速成长为合格的跨文化管理者。企业跨国经营中，在东道国的文化环境中，要面临两种不同的适应策略。一是被人改变———追随文化策略；二是改变人———创新文化策略，即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的“当地化经营”。在这一种过程中，最重要的环节是学习过程。因此追随文化策略又称为学习策略。对我国企业的跨国经营而言，其实力远不能与西方大公司相比拟，学习策略无疑是友好而且有效率的方式。

（三）建立共同经营观，营造共同企业文化

相对于联想的锐意进取的朝气，IBM作为一个具有几十年历史并且长期以来就在此行业中领先的公司，IBM的保守求稳的心态就会更为明显。如何在这两个新老公司之间平衡经营目的，建立合理的企业文化也是联想今后必须重视的。

通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员可以提高对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相律动，不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好的声誉，增强国际企业的文化变迁能力。

对于开展跨国经营的我国企业，要在投资对象国建设“合金”企业文化，要加强跨文化参与。跨文化参与是跨文化沟通与理解的成功所必须需要的重要方式。国际企业的跨文化参与系指通过文化的交汇，达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式，逐步建立跨国公司的管理文化，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。

结束语

此次联想大手笔并购行业巨人，可以说是中国企业迈开国际化步伐可贵而又充满风险的一步，其象征意义也许会比现实所能感知到的实际意义更大。但是企业每一个行为的最终归宿应该是追求持续的盈利能力，联想必须清醒认识到，合并是在签字之后。许多经验已经说明跨国企业的并购成功的关键是在于企业文化的融合，如果不能在文化这个环节处理得当，那么这个合并是会以失败告终的。所以，对于那些想步联想之后的中国企业开展海外经营活动的企业，如何应对跨文化管理这个难题，是今后的一个战略任务。

参考文献

[1]张云锋，于晓东。跨国公司的跨文化管理[J].中国外资，2004，（05）

[2]武亚航,《中国企业跨文化人力资源管理方略》.企业研究,2005(2)

[3] 李健李肠:商务沟通[M].北京:中国商务出版社,200

5[4]闻兴华,《跨文化的人力资源管理》.人才市场,2006(12)

致谢

论文能够顺利如期完成，应特别感谢我的指导老师陈斐讲师。陈老师循循善诱的教导，严谨求实的态度，不拘一格的思路，给了我无尽的启迪，也深深的感染和激励着我。她渊博的学识、宽阔的胸襟以及谦和高尚的人格将是我一生学习的榜样。

老实说，因为陈斐老师，我真的从管理沟通中学到了知识，并且产生了浓厚的兴趣，十分感谢您的付出。

Cross-cultural communication

Zhou Yunzhen

Nanjing university of Information Science and Technology,2009 Human resource

management(enterprise)20091332029

ABSTRACT

Cross-Cultural Communication，it usually means the communication between paople with different cultural background.Because different regional and different race, culture is different.So, Cross-Cultural Communication may happen to different culture group.Cross-Cultural merger is complex, so “Particular case is particular analysis”.For example, after Lenovo mergered IBM, many problems about Cross-Cultural Communication followed.This paper aims to provide the strategy when enterprises face Cross-Cultural Communication, to enhance