中国企业分销管理模式创新（共12篇）
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当前，中国经济已经进入转型升级的关键阶段，企业分销的模式创新和管理升级在其中具有战略意义。用友公司在中国分销领域已经辛勤耕耘了整整十年，在分销管理的十年发展过程中，中国企业经历了分销管理发展的三个阶段：
第一阶段，80年代，企业仅仅是通过劳动力的优势获得产品的生产竞争优势，产品被买方市场全部消化;
第二阶段，90年代开始，中国企业在不断进行装备现代化，生产规模大幅提升，产品质量亦随之大幅提升。企业分销作为连接生产和消费者的非常重要的纽带开始显现重要的作用;
第三阶段，近10年里面，企业分销在企业发展过程中的战略地位和战略价值越来越重要，其在从生产企业到消费市场这个复杂的商业生态链中的作用具体体现为：是产品社会价值实现的载体;是联系生产消费的桥梁和纽带;是调节供需的“蓄水池”;是产品服务站和信息触角。
中国企业分销十年模式创新
关键词：中小企业,分销渠道,创新
在产品日趋同质化, 消费者需求多元化的新的环境下, 分销渠道已经成为决定企业竞争力的关键因素。而我国中小企业在国民经济持续稳定增长、带动地区发展、增加就业机会、实现科技创新与成果转化以及推进市场化改革等方面, 均发挥着越来越重要的作用。但是, 现阶段我国中小企业由于规模劣势, 营销资源匮乏, 对渠道掌控度低, 最终影响企业成长壮大。中小企业迫切需要加强对渠道的研究, 通过渠道变革, 建立高效率高控性的渠道, 增强企业的竞争力, 实现企业的不断发展。
一、中小企业传统分销渠道的现状
我国中小企业由于自身的先天性不足, 其分销渠道与国有大中型企业存在着较大的差别。在渠道模式上主要采用“长窄式——金字塔型”为主体的传统分销体系, 主体为单一代理制, 依托多级代理的配合建立渠道网络, 形成了单向式、多层次的营销渠道。产品 (或是服务) 集中从总经销进入流通渠道, “顺势”流下, 分散到更广大的基础层面上供应给市场消费者。具体而言, 我国中小企业传统分销渠道存在以下问题:
(一) 传统渠道设计散乱, 缺乏整体统一规划。大部分中小企业在创业期为了追求产品的辐射面, 在渠道选择上往往缺乏科学性与整体规划。中小企业由于缺乏专业营销人员和全面准确的市场调查, 从而导致对市场分析不够准确, 在销售渠道的建立过程中带有盲目性和非预见性, 影响了销售渠道的正常健康发展。渠道规划的混乱直接导致了市场混乱, 造成了经销商内部的无序竞争、窜货、价格混乱、代理商朝令夕改等现象的产生, 散乱的渠道设计还直接导致了后期的渠道变革的难度和变革成本的增加。
(二) 传统渠道话语权丧失, 渠道管理能力低下。一方面, 中小企业的人力、物力、财力及技术资源相对有限, 由于规模劣势, 在竞争中处于非常不利的地位, 导致在与渠道中间商的博弈中主导权失落。渠道中间商掌握巨大市场资源, 中小企业在谈判中处于劣势地位, 渠道中间商往往提高筹码, 降低了企业的赢利空间, 造成了严重的网络冲突。另外, 传统渠道本身比较复杂, 各经销商的素质、经营理念良莠不齐, 存在多方经营、利益为上、品牌为下、竞相杀价等不规范的操作行为, 这必然对销售产生负面影响, 从而损害厂家利益。
(三) 传统渠道反应速度慢, 无法适应市场变化。传统的实体营销渠道未能赶上市场变化的速度, 通过传统的营销渠道不能实现中小企业密集分销、迅速抢占市场的目标。另外, 传统的分销渠道更不能对市场信息进行快速和有效的反馈, 为中小企业迅速作出反应提供帮助。新经济时代的市场是竞争激烈、瞬息万变而又讲究个性、要求互动的市场, 成功只会钟情于会变者、擅变者以及快变者。中小企业要想在日趋激烈的市场竞争中胜出, 就必须提高营销渠道的反应速度, 进行营销渠道变革。
二、中小企业传统分销渠道面临的机遇和挑战
目前, 中小企业在市场规模不断扩大、竞争不断加剧、消费者需求日益变化、自身力量有限的现实状况下, 传统的分销渠道面临着巨大的机遇和挑战。
(一) 顾客消费需求的转变, 为中小企业传统分销渠道变革提供了原动力。
在高科技迅猛发展的今天, 市场竞争日趋白热化, 渠道重心向终端顾客转移, 顾客的需求受到了极大的关注, 而顾客的需求也呈多样化、个性化、方案化发展。企业要从满足顾客需求出发设计分销渠道, 建立基于渠道价值链系统价值最大化的分销渠道, 以此为基础建立起来的分销渠道要求更加“扁平化”, 对于顾客产品差异化的需求反应更快。而中小企业规模小、机构简单、工作效率较高、决策灵活的特点, 使之更勇于创新, 更容易接受新型的渠道形式, 更能满足客户个性化的要求, 因而转型难度小, 也更容易成功。
(二) 网络经济的发展和信息技术应用, 为中小企业渠道变革提供了条件。
随着网络技术和电子商务的发展、新技术的运用, 使单向信息沟通变为双向直接信息沟通, 增强了产销或产销的直接连接, 使制造商更好地生产适销产品, 可以大大减少传统分销渠道的流通环节, 有效降低成本, 提高了分销网络的经济效能。面对这些新的情况, 中小企业必须充分认识利用网络经济和电子商务的紧迫性, 捕捉机遇, 正确地认识自身渠道的优劣势, 结合自身特点来尝试和探索新渠道, 对已有渠道进行结构调整, 完善渠道体系。
(三) 全球化的推动, 为中小企业分销网络的扩大提供了机会。
经济全球化使世界市场自由化, 企业的生存及发展空间不断拓宽, 同时也带来竞争的全球化和白热化, 企业面临前所未有的机遇与挑战。全球化使企业单打独斗已不能取得成功, 只有通过利用中间商、自建渠道、与跨国企业合作等方式, 来构建全球分销网络, 充分利用全球市场的机会和规避经营风险。中小企业应该抓住这个机遇, 设计合理的国际分销渠道, 建设符合企业目标、与市场特性吻合、畅通高效、成本最低、持续运转并能发挥企业优势的国际分销网络。
三、我国中小企业分销渠道创新的思路
为了有效应对环境的变化, 中小企业必须改变传统的营销理念, 加强整个分销渠道的协作配合以及资源整合, 从而为最终客户创造与传递更多的价值, 提高分销渠道的整体竞争力。
(一) 分销渠道设计, 合理规划先行
中小企业进行渠道设计必须根据自身产品的特征, 对目标消费者进行准确定位, 理性看待渠道的发展趋势, 在摸清自身实力和外部竞争环境的基础上, 对渠道设计进行合理规划。中小企业应明确渠道设计的目标, 营销渠道应高效畅通、适度覆盖、稳定可控。渠道设计也是个动态过程, 必须根据条件及环境的变化对所设计的流通渠道进行修正、调整甚至重新设计。
(二) 转变服务对象, 致力于顾客满意
面对个性化的市场需要, 分销渠道不再是面向所有顾客“分销”商品, 而是为特定的一组顾客提供个性化的商品, 并为他们提供个性化的精神形象塑造服务。不能满足顾客个性化的精神需要的分销渠道, 就不可能获得竞争优势。在此背景下, 分销渠道设计的目标就是要实现顾客满意。面对技术发展更快、顾客需求层次不断提高的21世纪市场环境, 分销渠道的战略性创新将越来越多地发生在满足顾客高层次的精神需求以及满足这些需要的效率等方面。
(三) 利用电子商务, 拓展分销渠道范围
电子商务的出现, 改变了传统的分销方式。它把生产者和消费者直接联系起来, 克服时间、空间和地域界限的分割, 改单向营销为互动营销, 方便了中小企业和消费者的交流沟通, 为中小企业的销售系统提供了全新的产品和服务分配系统。中小企业可以以商务信息服务为中心, 依托网络的先行优势, 整合各种资源, 搭建虚拟网络分销平台, 为企业提供在线的分销场地, 提供了一个全新的沟通平台。生产商与最终用户进行直接沟通, 大大提高了分销效率, 降低了分销成本。由于渠道结构、渠道决策模式以及渠道的基础不同, 颠覆了传统的分销渠道模式, 更多的是一种面向最终用户的直销方式, 流通环节的成本被节省, 库存也被大大减少, 接到定单后的实时生产成为可能, 这对中小企业意义尤其重大。
(四) 组建战略联盟, 实现企业共赢
由于中小企业实力和经验等方面的原因, 在重新考虑现有渠道或试图进入新市场时, 建立联盟日益成为中小企业着重考虑的方案之一。中小企业可以在两个方面组建渠道联盟:厂厂联盟和厂商联盟。中小企业间或中小企业与大企业间实现联盟能够通过资源共享有效降低营销成本, 提高营销效率, 增加企业的市场机会, 增强企业的学习能力。而厂商联盟策略作为一种新的营销方式, 在国内外市场营销中越来越受到中小企业的重视。为了提高共同的收益, 中小企业和经销商联合起来面向消费者开展营销活动。厂商联盟结成利益共同体, 共同致力于市场营销网络的运行效率, 由于优势互补, 减少重复服务而增加经营利润。厂商联盟使得渠道更加扁平化, 缩短了渠道的长度, 使得中小企业对渠道的可控性增强, 减少了渠道冲突, 降低了渠道成本。
(五) 以国际化为契机, 扩大分销网络
分销渠道国际化是中小企业国际化进程的首要环节。它不仅能帮助企业在可以预见的时间内扩大产销, 而且也能帮助企业积累最基本的国际化经验, 培养国际化的人才, 了解不同市场的运作方式。对于中小企业来讲, 应该进行周密计划, 全方位展开, 应该加强与出口商的交流, 慎重选择商业合作伙伴, 选择了有合作诚意、声誉良好、产品分销能力强的合作伙伴, 就意味着打开了通向目标市场的大门。通过建立电子商务系统, 协助企业建立全球、全国、地区销售网点, 建立信息数据库, 完成各种信息发布、收集工作, 还可以极大地减少销售与交易成本, 减少企业进入市场的环节, 协助企业打开市场局面。
营销环境的变化、渠道力量对比的转换和竞争的压力等, 这一切都对中小企业原有的传统渠道运作理念形成了挑战。企业渠道变革是时代的必然趋势, 渠道变革对于我国中小企业来说显得尤为迫切和重要。我国中小企业为了生存和发展, 就必须根据营销环境的变化, 结合自身特点和发展趋势积极进行渠道创新, 塑造高效的渠道模式才能使中小企业在渠道变革的大潮中立于不败之地。
参考文献
[1]杨树青.我国中小企业营销渠道变革驱动因素研究[J].沈阳工业大学学报, 2008, (2) .
[2]张鲁秀, 高厚礼.基于电子商务的营销渠道创新[J].华东经济管理, 2007, (9) .
[3]邓少军.分销渠道网络化变革及其作用机理研究[J].华东经济管理, 2007, (2) .
国内分销渠道模式
从70年代到现在，中国家电分销渠道的发展经历了从传统渠道到新兴渠道的发展历程。家电业分销从以传统的国营商业单位、五金交化为主的分销渠道，逐渐发展到以经销商、批发商、零售商、专卖店、连锁店经营为主的新渠道。
间接的分销渠道模式——大户制
基本结构：厂家－代理商－批发商－零售商－消费者
优点：网络覆盖范围大，厂家可以利用经销大户的市场资源来降低市场风险。管理形式简单，成本低，内部控制有效，厂家可以较容易实现大量销售。
缺点：第一，厂家与经销大户关系不稳定，容易受到市场竞争和波动的影响。第二，各经销大户主要采取价格方式进行竞争，“以价充量，以量压价”的经营方式，损害厂家利益。第三，地区价格不均衡，经销大户跨地区销售，以换取地区价格差异带来的差额利润。第四，中间商过多，造成厂家远离市场与消费者，拖延了反应速度。
典型代表——长虹
实行大户制的有长虹、格力和美的。长虹前期采取了融资性大户制。一大批融资经销商通过银行承兑汇票购买长虹彩电，再向市场低价倾销，但多为售给三级批发商和零售商。这种销售方式近两年仍为长虹扩大销量作出了巨大的贡献。这样长虹可以专心从事生产，而把销售交给经销商的网络去销售。
但是，由于长虹与批发商、零售商和消费者联系少，不能对售后服务进行有效监管，也不能及时把握市场变化情况，在竞争中缺乏主动灵活，在竞争中自然处于劣势。
直接分销渠道模式
1、 直供分销式
基本结构：厂家－零售商或自营专卖店－消费者
优点：避开经销大户，取消了中间流通环节，降低了分销渠道的成本；拉近了厂家与零售商和消费者的距离，容易沟通和协调；利于厂家对零售终端网络的控制与管理。
缺点：第一，自建庞大分销网络，资金及人力投入大。第二，交易分散，资金回笼慢，厂家要承担库存成本的风险。第三，运输成本高。第四，对技术和人员管理等提出了更高的要求。
典型代表——TCL、海尔
采用这种模式的有TCL、海尔家电、科龙冰箱和海信家电等品牌。海尔从1999年开始实行分公司管理，直接面对终端零售商。海尔的分公司即工贸公司在保留自己传统的基础上，借鉴了TCL的模式。TCL的自建终端销售网络曾一度成为制胜之道，具有良好的销售网络及能力，但是TCL到目前为止只是将电器类产品纳入工贸公司销售，营运成本高，管理难度大，而海尔则把PC、通讯和国际电工等也纳入其范围，从而减低成本，提高营运效率。
2、 专营连锁店包销式
基本结构：厂家－专营连锁店－消费者
优点：第一，全国跨地域连锁经营，销售网络庞大。第二，高效率、专业化销售。第三，风险小、销量大。
缺点：第一，专营连锁店分销网络虽大，但目前网点只限于大城市，规模有待增大。第二，大型连锁店一般财力雄厚，凭借实力将控制权从制造商转移到自己手中，厂家对连锁店的控制较难。
新飞、小天鹅等等诸多品牌都采用了通过专营连锁店来销售家电。
3、 仓储直销模式
仓储直销模式是目前国际上最先进的分销渠道模式。与传统营销方式相比，仓储直销具有更优惠的价格和更完善的服务等优势。
优点：第一，拉近了生产厂家与消费者之间的距离，并且将中间成本让利于消费者，销售价格更优惠。第二，产品从生产线上下来就能直接运输到销售市场终端，大幅减少了流通环节和产品周转次数，从而确保了产品的品质。第三，不仅能够及时、规范的满足消费者的安装要求，而且还将由厂家提供统一和标准的更完善的售后服务。
典型代表——长虹
2001年和2002年，长虹分别在四川、重庆两地大规模地开展了空调“仓储直销”和“百城千店”实践，2002年，长虹空调销售116万台，比2001年增长120%。2003年4月10日，长虹在全国八省一市（河南、河北、湖南、湖北、陕西、广西、安徽、四川、重庆）近117个地市、786个县的5000余家长虹空调仓储直销店同时开业，标志着长虹空调仓储直销的全面启动。实践证明仓储直销模式对长虹空调的销售效果显著。
4、 网络营销
企业利用网络营销能够获得以下渠道优势：（1）降低分销成本。（2）提高分销效率。（3）形成高效的订货、配送与结算系统。
然而，在整个中国的电子商务框架体系中，家电企业还没有真正意义上参与进来。首先，从外部环境看，社会信用体系尚未健全。厂家、商家、银行、网站、消费者，这相关的几方主体之间互相都缺少信任。其次，许多企业对电子商务的认识还很不足, 缺乏信心。
5、“第三营销模式”的复合型分销渠道模式
基本结构：厂家－厂家自建网络＋专营连锁店网络－消费者（基本结构处须作图说明）
优点：集两者优势于一体，达到优势互补。自建网络与专营连锁店网络的结合，使网络规模更大，成本更低，从而更好保证有庞大的销量，使厂家生产风险应得更低。
典型代表——创维
创维倡导的“第三营销模式”，是按照共享社会资源、做自己最擅长的事为原则，与资本、管理和网络资源丰富的大型连锁店，建立双赢的战略合作伙伴关系。在分销渠道上，一是通过整合规划现有营销网络，加强以中心城市为主的零售市场管理，掌控三四级市场，以降低网络运行成本；二是通过充分利用流通领域大型连锁商业集团的专业营销优势，加快企业的物流、货流、资金流的流速。
国外家电巨头经验的启示
与国内家电企业不同，国外家电更多的是依靠和利用社会资源，通过他们来间接运作市场，而不是自建分销网络。国外企业进入中国市场，采取多种分销模式，下面是其中的一些例子，对中国家电企业在分销渠道模式的构建上有一定的启示作用。
西门子
分销模式：厂家－零售商－消费者。不通过任何中间批发商环节，直接将产品分销到零售终端，由厂家直接创建和培育网络。（分销模式处须作图说明）
1、在网络建设上注意铺货率与网点质量的关系。不盲目追求高铺率，而是把精力集中在网点建设的质量。
2、注重和零售商建立良好的互惠合作关系，并注重厂家、零售商和消费者三方的共赢。
3、保证与零售商之间的有效的信息沟通，进行多样化的信息收集，快速把握市场动态，并做出及时反应。
LG
分销模式：消费者－零售商－厂家＋分销商。
1、重视与渠道商（分销商和零售商）建立互惠互利的伙伴渠道关系。
2、对渠道商进行有效控制。实行统一市场价格，防止不同销售区域的窜货行为发生。用合同方式明确权利与义务，用制度来规范渠道商的行为。
3、细化分销渠道，提高效率。
分销渠道发展趋势及策略性建议
中国家电业分销渠道模式将从传统的间接渠道发展到直接渠道。但其中具体的分销渠道模式多种多样，不可能出现一种模式占据主导地位的局面。一般来说，家电企业要在以下几个方面进行渠道改革。
（一）制定扁平化分销渠道
向扁平化结构方向发展，使分销渠道缩短，销售网点增多，减少供应链中不增值或者是增值很少的环节，以有利于厂家加强对渠道的控制力、增加销售量和提高知名度。基本模式为：厂家－批发零售商－消费者。
（二）以零售终端作为渠道的重心
家电企业必须要走直接面对零售终端的发展道路，通过对经销商、零售商的服务和监控，提高服务质量和增加销售量。
（三）合理选择渠道商，与渠道商建立互利互惠式战略伙伴关系
厂家在选择经销商时要认真筛选信誉好和有一定实力的经销商。在分销渠道中，厂家与渠道商之间应建立战略联盟，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担风险，共同管理并共同分享销售利润，以达到双赢的目的。
（四）构建以客户为中心的渠道策略，完善渠道管理
（1）以全心全意为客户服务为宗旨，将渠道中心从分销商转移到顾客。
（2）重新审查、制定渠道策略和战略，从市场背后发现打开市场的最优方式。
（3）保持渠道策略与企业目标及内外环境的一致。
企业作为国民经济的基本单位, 其营销活动关系企业的生存与収展, 关系到国民经济的运行。而企业营销活动中公关策略的应用举足轻重。为此,企业必须正确运用公关策略, 实现企业营销目标。社会组织的存在和収展是社会的需要, 是环境的产物, 因而社会组织的信誉和形象, 对自身的収展起着十分重要的作用。一个具有良好企业形象的组织, 可以赢得社会承认, 可以建立起畅通的原料供应和产品销售渠道。为此, 塑造形象
是公共关系策略的最终目标,也是公共关系策略的重要职能。其作用具体表现在如下3个方面:
1.可以帮助企业树立正确的营销战略。即在帮助企业确立营销目标的同时, 既要考虑企业利益又要顾及消费者需求, 既着眼企业利益, 也注重社会效益, 还要兼顾企业的暂时利益与长进利益等。如牺牲消费者利益, 出售假冒伪劣产品, 企业不会有前途;相反为了维护产品的质量和企业良好信誉, 有些企业不惜以高昂代价, 或通过投资社区、造福社区、关心社会収展等形式来增迚企业自身的利益等, 却能更好地实现企业的营销目标。公共关系策略正是以全局的高度、长进的角度和整体的立足点来帮助企业确定正确的经营目标和収展方向的。
2.可以帮助企业明确科学的营销谋略。运用公共关系策略主要通过收集信息, 分析市场行情帮助企业在市场竞争中更科学地利用天时、地利、人和等因素, 扬长避短, 出其不意, 尤其是全面准确地了解把握消费者的心理、需求及其变
叶予舜二○一二年五月十八日星期五
化趋势, 使企业有的放矢地迚行经营谋划。
3.可以帮助企业运用科学可行的方式促迚营销目标的实现。这包括两个方面, 一方面为实现营销目标, 在运用公共关系策略营造企业形象、沟通信息、协调关系、提供服务等方面所做的种种具体努力和贡献;另一方面是指具体营销活动中公共关系策略手段、技巧等。
公共关系作为一种内求团结、外求収展的管理艺术, 其自身的职能和作用是源于公共关系策略同企业营销活动之间存在着密切的联系。主要体现在产品策略、价格策略、分销渠道策略, 促销策略同公关策略的关系上。
产品策略是指研究什么样的产品才能使消费者乐于接受企业, 借此来实现自己的营销目标的一系列方法和技巧。从公共关系策略的角度来讲, 无论是企业还是产品都必须树立良好的形象, 良好的企业形象有利于产品形象的树立, 同时产品的良好形象也是企业形象的积极体现。良好的形象来自信誉本身, 而信誉是长期努力建立起来的, 同样也要通过产品的品牌、商标、包装、组合、开収等来强化和宣传, 这样既有利于企业营销,也是出于对消费者的真正重视。
产品要推销出去, 自然要有价格。而市场营销中的价格策略是研究如何制定能使消费者更易接受的产品价格来推销产品, 从而实现企业营销目标的技巧和方法。
公共关系策略在价格策略上的表现主要有两个方面:一是保证产品价格按其价值制定, 从而实现企业与消费者之间的等价交换, 公平买卖;二是帮助企业根据不同情况制定相应价格以实现企业营销水平和保障消费者的根本利益。
分销渠道策略是指企业借助多渠道的销售来表现其营销目标的艺术和技巧。公共关系策略对企业分销策略的影响和作用主要体现在三个方面: 一是从企业和整体出収, 公共关系强调企业与消费者之间的中间渠道即中间商的作用。二是公共关系直接创造有利的营销环境和适合企业营销活动的中间渠道。三是正确处理企业与中间商之间的利益关
系。
促销策略是指企业为了实现产品或劳务的价值, 激収购买欲, 促成购买行为而采取的一系列方式或技巧, 统称企业的促销策略。它离不开公共关系指导。公关策略和企业营销目标有着密切的联系,在实际工作中如何具体运用, 就显得十分重要。企业要根据自身的实际情况, 有选择地运用以下营销方式:交际性公关营销 巧结良缘。这种以人际交往为主的实用性技巧具有直接性、灵活性, 尤其是浓厚的人情味, 因此通过人际交往与公众保持联系的技巧变得十分重要, 成为不少企业和企业家的成功之道。美国汽车商乔!吉拉德就是通过每月収送13 万张贺卡来向顾客体现关心、慰问和尊重的, 并从顾客的来函收集反馈信息, 成为汽车经销大王。
服务性公关营销 制造上帝。服务性公关营销技巧是通过一系列优惠服务来实现, 如美国王安公司在香港举办电脑培训班, 免费为我国大陆培养电脑人才, 既加快了我国电脑普及的速度, 更有利于该公司电脑在大陆的推销。这样会在消费者心中留下十分美好的印象。造福人类 社会性公关营销。社会性公关营销即通过各
种有组织的社会性、公益性、赞助性活动来体现企业对社会迚步和収展的责任, 同时也在公众中增加非经济因素的美誉度来展示良好形象, 促迚企业营销, 如我国的健力宝集团通过向体育事业赞助、支持获得很大声誉。
征沟性公关营销 广辟来源。主要通过采集信息、调查、民意测验等形式, 既收集公众意见、建议、愿望等, 又借此向公众传播企业营销信息, 扩大企业的晓知面, 为企业营销活动提供便利。如天津双街乙炔气厂原来不过是地处市郊的名气不大的小厂, 后来通过有奖征集警言而一下子在天津家喻户晓。北京亚都加湿器公司通过向天津市民有偿请教而使产品打入天津市场。
同化性公关营销 化异为友。同化性公关营销技巧由于能超然于各种利益纠纷甚至冲突之上,因而在激烈的市场竞争中显得技高一筹。
温馨销售 情感性公关营销。情感性公关营销技巧由于直接从消费者情感、心理需要出収, 具有很大的感染力和渗透力。
心理性公关营销 不攻自破。心理性公关营销技巧通过打破固有思维定势、心理定势。使公众产生异乎寻常的感觉和印象, 因而格外地对企业和产品产生关注, 引起购买欲。
探索性公关营销 知已知彼。知己知彼, 百战不殆是探索性公关营销的立意所在。巧借东风 借助性公关营销。借助性公关营销是巧借别人的力量去实现自己的营销目标, 必须首先争取别人的理解和允许, 同时采取正当的方式来迚行, 就能取得明显效果。
一举成名 开拓性公关营销。这是企业在初创时期采用的技巧, 借助大众媒体的异乎寻常的迅速方式使企业形象、产品形象在公众中一举定位, 较快地打开营销局面, 制造轰动。
化险为夷 矫正性公关营销。是指在企业形象受到损害时迚行营销活动的技巧。还有绝处求生 危机性公关营销, 点石成金实破性公关营销等等, 总之公关策略在营销活动中无论是作用还是应用都是十分重要的。
一垂直分销系统：是由制造商，批发商，零售商共同组成的一种统一的联合体，每个成员都把自己看做是分销系统的一部分，关注着整个渠道的成功。
二水平分销系统：是指处于同一层次而无关联的渠道成员，为了充分利用各自的优势和资源所进行的横向联合。
三复合分销渠道：一家企业同时利用几条分销渠道来销售其产品的渠道系统。
四零售业态：零售商为了满足各种不同的消费需求而形成的组织形式
五零售商：是指以零售活动为其主营业务的独立中间商
六零售业种：零售业种是零售店向确定的顾客群提供确定的商品和服务的具体种类。
七渠道权利：是指一个渠道成员对同一个渠道中另一个渠道成员的影响力。
八 QR：快速反应系统，就是强调零售商与厂商通过合作来共同管理零售商的库存，以便使整个供应链对消费者需求做出最快的反应。
九 EOS电子订货系统：是指批发商和零售商输入计算机的订货数据，通过计算机网络，以在线连接的方式与总公司、供应商或厂商进行订货作业和订货信息交换的系统
十 EDI电子数据交换技术：就是按照商定的协议，将企业间往来的商业文件标准化和格式化，并通过计算机网络，在贸易伙伴的计算机网络之间进行数据处理和自动处理的一种信息技术。
十一渠道长度：产品分销所经中间环节的多少及渠道层级的多少
十二渠道宽度：任一渠道层次上的竞争程度以及在市场领域中的竞争密度
十三渠道层次：是指完成企业的营销渠道目标而需要的渠道长短的数目
十四渠道冲突：分销渠道中的某一个成员按由于各种原因对另一个或另几个渠道成员采取敌对的态度。十五横向渠道冲突：又称水平渠道冲突，是指渠道中处于同一层次的渠道成员之间的冲突（经销同一厂商产品的同级批发商或同级零售商为了争夺市场，同一连锁企业的不同分店之间为争夺客源）选择题 十六纵向渠道冲突：某个渠道中处于不同层次的渠道成员之间的冲突（选择题）
十七渠道间的冲突：两个不同分销渠道上处于同一层次上的经销商之间的冲突。（选择题）
十八解决渠道冲突的策略一在渠道设计中建立防范冲突的机制:促进信息共享机制，建立调解和仲裁机制二解决冲突的谈判策略合作，竞争，迁就，回避三通过调整渠道解决冲突：调整渠道：建立渠道联盟和渠道扁平化
十九直复营销：使用一种或多种广告媒体，以实现在任何地方产生可度量的回应和达成交易的一种交互系统
二十契约性垂直分销渠道的三种形式：特许经营组织，批发商创办的自愿连锁，零售商合作社（选择题）二十一物流的重要职能：订货处理、库存处理、仓储处理、运输管理和配送管理
二十二分销渠道的八大功能：市场调研和信息传递、促销、接洽、谈判、产品配组、物流、风险分担、融资
二十三渠道扁平化：以企业利润最大化为目标，依据企业自身条件，利用现代管理方法和技术，最大限度的减少渠道层级，保证厂商尽可能直接地把商品销售给最终消费者的一种分销渠道。意义：增强厂商对分销渠道的有效控制，有助于渠道效率的提高、保证渠道内信息传播更加准确及时、促使厂商的销售政策得以有效的实施、可以大大降低与中间商相关联的交易所带来的不确定性风险
二十四渠道决胜终端的含义：终端是分销渠道的最末端，终端是产品销售中最重要的环节，对于制造商来说，控制好了终端，等于控制了市场的主动权。意义：提高市场的铺货率和渗透率、提高终端销售力、保证厂商拥有一个稳定的市场、厂商的销售政策得到更好的执行
二十五获得所需要的渠道成员的方法：一两阶段实施策略二追随参照公司渠道成员的策略三逆向拉动策略。二十六分销渠道冲突的原因：渠道成员目标不
一、观念上的差异、期望上的差异、角色不对称、争夺稀缺资源、对决策权认识的分歧、渠道成员之间沟通上的障碍
二十七制造商在经销商进货时的激励手段：政策性激励：销售专营权的激励、奖励政策、价格折扣、放宽
交易条件直接的经济奖励：费用补贴，实物奖励服务型奖励：为经销商提供各类人员培训、为经销商提供咨询服务、为经销商提供技术援助和支持、对经销商的促销援助和支持
二十八拉式渠道采用的方法：为渠道成员提供培训、确定销售任务指标、现场协助销售、贸易展览 二十九推式渠道的采用方式1合作广告、2促销折扣、3进场费、4展览、销售支持和店内促销
三十批发商的类型1经销批发商 2代理批发商 3生产制造商的批发机构（判断选择）
三十一渠道战略联盟：渠道关系发展到一定阶段，处于同一分销渠道中的双方或对方成员通过协议形成的长期利益共同体。渠道战略联盟形式1会员制 2销售代理制 3联营公司
三十二直接分销渠道主要分销的产品是消费品（判断选择）
三十三直接渠道是企业不通过流通领域的中间环节，采用产销合一的经营方式，直接将商品销售给消费者的形式，特点：1用于用途单一，技术复杂的产品，可以用针对性的安排生产 2生产者在产品销售上需要花费一定的人力、物力、财力，使销售范围受到较大的限制。（判断选择）
三十四协助买卖成交，推销产品，但对经营产品没有所有权的中间商是代理商（判断选择）（批发商、运输公司、制造商代理）
三十五同一层次的企业为了争夺同一目标的销售而进行的竞争称为水平渠道竞争（判断选择，水平渠道冲突、垂直渠道冲突、水平渠道竞争、渠道系统竞争）
三十六制造商在某一地区通过最合适的中间商分销其产品，这种策略称为选择分销（判断选择，选择，密集，区域，独家）
三十七在连锁商店种类中，自由加盟连锁是保留单个资本所有权的各店铺的联合经营（判断选择直营连锁、契约连锁、特许加盟连锁）
三十八向最终消费者直接销售产品和服务，产品用于个人及非商业用途的活动称为零售（选择判断，直销、批发、代理）
三十九特许经营与连锁经营的不同之处特许权的转让
四十不赊销也不运货，顾客自备车辆选购商品的批发商称为限购自备批发商（判断选择承销，托售，卡车批发商）
四十一通过收购若干商业企业或者拥有和控制其他分销系统实行产销一体化的战略称为前向一体化（判断选择后向一体化，水平一体化，垂直一体化）
四十二总部有较大人事权的连锁形式是直营连锁（判断选择自由加盟连锁，自愿连锁，特许加盟连锁）四十三商品周转率等于销售额/平均库存量
四十四订货处理成本与存货占用成本随订货量的不同而改变
四十五选择分销：制造商在某一地区仅通过少数几个精心挑选的中间商推销其产品，密集分销：尽可能多的使用销售终端来销售本企业的商品或劳务，当消费者要求在当地方便购买时，密度分销至关重要，独家分销：在既定区域内每一个渠道只有一家中间商运作
四十六长渠道：市场覆盖面广，生产商可以将渠道优势转换为自身优势，一般消费品消费较为适宜，可以减轻企业的费用压力。短渠道：生产商对渠道的控制程度较高，专用品、时尚品较为适用
四十七用销售利润率分析渠道整体的盈利能力时，税后利润是指各个主体税后利润之和，销售额是指零售总额，渠道中的资金流管理主要表现为应收账款管理，而应收账款主要是由赊销
四十八在进行库存的ABC分类法中，A挤项目通常为项目总数的15%-20%
在营销竞争日益激烈的今天，每个公司都在考虑用更好的营销制度鼓励尽可能多的人员参与到自己公司的营销网络里来，公司自己培养的专职营销人员无疑是公司经营网络发展的基础，但是如何利用社会上大量人力资源网来为扩展自己公司的营销网络，应该说是许多公司都希望做到的重要内容。
会员制进入中国的时间并不是很长，但是在营销理念上对传统方式产生了巨大冲击，越来越多的公司考虑如何在自己的经营范畴中引入会员制的概念，如超市的会员，可以实用会员卡购买货品时得到相应的折扣。还有就是网络式发展的会员制，上线发展下线，通过不断扩张，形成一个庞大的树型营销会员网络，在这一方面取得巨大成功的无疑非安利莫属。
1、顾客服务报酬（销售利润）
首先会员登记成为公司会员（营业代表），那么就成为公司会员网络中的一员，那么必然有自己的上线会员，也就是介绍人。凭着公司的发放的优惠顾客卡到安利公司的店铺提货既刻享受某个折扣（如8折）的优惠，公司在会员提货的时候打折返还。
例如： 5000×20%=1000 30000×20%=6000
2、个人销售佣金（例如3%~21%）（月结奖金）
具体的数字是可以调整，我们以某个数字为例子。
以下是公司的营销人员收入表（单位元或者积分）
营业额（净）销售佣金 销售补贴* 佣金范围
1200
3%
3%
36-108 3600
6%
3%
216-432 7200
9%
3%
648-1296 14400
12%
3%
1728-2880 24000
15%
3%
3600-6300 42000
18%
3%
7560-10800 60000
21%
3%
12600以上
从上表我们可以看出，销售额越多，所能提的销售佣金也就越高，因此鼓励多销售的原则确定。
但是对于一个具体的会员来说，一个月销售10000元可能还能做到，但是如果要到达或超过60000元的话就比较难了。因此，为了扩张销售额，提取更多的佣金，会员就可能发展自的下线，大家一起努力来把销售额提高，从而大家可以分更多的佣金。
假设你可以找A、B、C、...朋友作为您的合作伙伴。
您的部门： A:2000 B:3000 C:3000 您自己：2000
如何结算您的部门的奖金呢？就是把 A+B+C+您=10000×9%=900 但是这些钱不是您一个人的，您必须减去您的朋友所得的钱，也就是900—3000×3%—3000×3%—2000×3%=660，您的收入是660元。说到这里有些问题产生了，您叫了朋友和您一起销售产品，为什么您只卖了2000元就有660的收入而您的朋友A卖了3000才90元呢？这就是的第3种奖金，市场开拓经费奖金。
3、市场开拓经费（3%~21%）
会员的朋友一定会想，会员在赚他的钱对吗？我们可以这样做个假设，您的朋友如果不和您合作直接和公司合作，按照他的销售额3000×3%=90，也只有90元，您呢？也不必要顾虑您在赚朋友的钱，因为您在建立自己的销售部门的时候要投入时间，电话费，差旅费，公司在全国可能有很多的营销人员，在每个月的时候每个人都拿着电话单，和差旅费报销单和公司结帐，应该说是没有可能的。于是直接以奖金的形式返还给会员。
会员部门： A ：10000 B：20000 C：20000 您自己：10000 如果这样的话，您的部门销售60000产品是不是比较容易？那如何计算您的收入呢？同样。60000×21%—10000 ×9%—20000×12% —20000×12% —10000 ×9% =6000
您的月收入是6000+900=6900 这些钱是您的市场开拓经费加您的销售佣金，说到这里部门的情况应该比较清楚了。
但是这里还有一个激励机制的问题，现在有一些大企业的老总，一些在传统事业里有相当的成就的人，他不会为了区区的一个月7000~9000元这样努力。这就是我们考虑的第4种奖金，这是奖金制度的精髓。
4、4%领导奖金
当您的朋友把您的模式进行了复制，您的朋友A 做到了60000，现在出现问题了，计算您的部门的业绩是60000×21%减去您朋友A60000×21%，您的收入等于0，假设有家公司有这样的规定，当您每月的业绩是50000元的时候，给您奖金是5000元，当您的业绩是100000元的时候，您的奖金被扣除3000元，剩下2000元。这样的事情有人做吗？或者当 您帮您的销售部门合作伙伴每月的业绩都达到 6万元的时候，您的部门的业绩上去了，您的收入为（A+B+C）=180000×21%—60000×21%×3=0您会干吗？
回答当然是不会！公司也不会这样干，当您的合作伙伴每月的业绩达到6万的时候，他会和您有形式上的脱离，公司会因为您为他们公司培养了一个稳定的销售部门，额外的拨给您该部门的净营业额的4%作为您的奖金，我们计算一下60000×4%=2400元。您的合作伙伴A收入是不是比您多？当然你的收入还不只是2400元，还得加上您的合作伙伴B、C、D他们所创造的业绩。
5、中级领导奖金
当您帮您的部门A、B、C三组分别做到了21%以上，这些就是您的独立部门，您每个月可以领到这三组4%的领导奖金。D、E、F、G等合作伙伴分别只做到3%~18%均未达到21%的，这就是您的小部门，如果这些小部门的月销售业绩达到120000的时候，除了可以领您个人销售顾客服务报酬、销售佣金、A、B、C的领导奖金之外，公司再发给您小部门业绩的总和的2%作为中级领导奖金。这项奖金也是鼓励会员尽量把事业做宽、做大、充分发挥您的潜能。月收入将会是（8000~15000）
6、高级领导奖金
当您培养了A、B、C三组部门同个月做到21%，您除了可以领A、B、C三组的4%领导奖金以外。而A、B、C三组以下的每个部门，不管深度如何，您每个月都可以领到以下部门总业绩的1%奖金，直到您的部门中有D.D亦做到中级领导他的第二代以下的中级领导奖金归他。这项奖金叫高级领导奖金。高级领导奖金展现了充沛的“自动生命力”。前面所介绍的顾客服务报酬、销售佣金、领导奖金、中级领导奖金、高级领导奖金、除顾客服务报酬外，后四项都称为月结奖金。当您可以领到高级领导奖金的时候前面的奖金、佣金、都可以得到。（1~2万/月）。
表2为中国服装市场和鞋履市场各分销渠道于过去五年的市场份额。过去五年,专业店和百货公司均为服装行业的主要分销渠道,占全国分销市场份额超过三分之二。2013年,这两个渠道占市场份额共78%,较2009年上升4.5百分点。值得留意的是网上零售发展迅猛,其市场份额由2009年仅0.1%跃升至2013年的10.9%。
品牌商或制造商在选择合适的分销渠道时应从产品市场定位、不同分销渠道所需的上架费等方面作考虑。不同类别的服装及鞋履产品的特点和客户群不尽相同,合适的分销渠道也各异。表3是中国中档服装及中档鞋履市场分销渠道的特点。制造商一般选择大型连锁杂货店、百货公司、购物中心或网上商店分销产品。而奢侈品牌则会选择在百货公司或购物中心销售产品,一般不会通过连锁杂货店销售产品。
资料来源:欧睿信息咨询有限公司
(三)分销成本结构
中国服装及鞋履分销的成本结构会因应产品类别、产品档次等因素而有所不同,故业界的平均水平的代表性有限。表4和表5分别对中国中档童装及中档鞋履分销成本结构作出估算。
介表中的杂货店仅指大型连锁大卖场及超级市场资料来源:冯氏集团利丰研究中心
资料来源:冯氏集团利丰研究中心
资料来源:冯氏集团利丰研究中心
注:该文节选自中国商业蓝皮书(2013-2014)内冯氏集团利丰研究中心报告《中国产品分销情况》(完)
关于冯氏集团利丰研究中心
市场营销能力。市场营销能力由渠道网络、市场掌控，客户服务、信息化能力四部分组成。1．渠道网络：企业形成可控的营销网络，会对上游形成议价能力，并形成对后来者进入的壁垒。2．市场掌控：对上游产品整合能力，对下游渠道的管理能力，对渠道冲突规避能力。3．客户服务：由配送效率、配送成本和完善的产品售前、售中、售后服务体系组成。4．信息化能力：书业品种繁多带来的营销难度，以及库存问题，信息技术将使其不成为问题。
信息化竞争力。企业信息化有利于企业组织运行，利于客户关系和供应链管理，提高企业对市场的快速反应能力。图书营销信息化系统必须强化供应链管理，对信息管理扁平化，强化事前监管，加强库存控制，提升物流管理，缩短信息流、物流及资金流的时间差。
管理竞争力。管理竞争力包括企业获得信息能力、决策能力和迅速执行决策的能力。
管理竞争力不单单体现在管理体系本身，更体现在管理创新上，就是把企业内部各资源要素进行调整和组合，获得更加优化的发展能力。
人力资源竞争力培育。首先，要建立一套合理的人才任用和培养制度。引进人才是第一步，安定人才是关键，提高和使用人才是根本。培训是获得高效能人力资源的最佳途径。
其次，建立骨干员工的绩效考核体系。通过一系列政策和激励手段，创造有利于各种人才成长的环境，力求做到人尽其才、才尽其用、事尽其功、功有所酬、人事相宜。
企业品牌竞争力。企业品牌就是企业声誉，就是兑现承诺的态度，它不仅仅是一个道德问题，更是一种制度。企业品牌对分销型企业尤为重要，具有企业品牌，才能够较好地获取上下游资源，并进行整合。
企业文化竞争力。文化竞争力具有不可模仿性，应作为第一竞争力来培育。
目前渠道工作问题与对策分析
现象：缺乏对经销商市场营销策略上的指导，完全依赖经销商自行做推广。结果没有在某一区域或在某一种市场形成突破。
对策分析：这个核心的问题就是厂家在需要的目标渠道上发生认识性偏差，厂家希望由经销商为主体的直接销售工作，始终没有展开，也就是最终要把产品卖出去的权利厂家无法获取，无法按照自己的目标，要求经销商来完成，也容易出现与经销商的矛盾，互相扯皮的现象就会出现，真正伤害到的是市场，伤害到的是厂家与经销商的利益，但最终还是厂家停止发展，失去市场的很多机会。因此，在寻找商业渠道分销体制中，需要对目标任务、目标考核与互相工作有配套的程序，如果经销商有能力来开发市场，需要与经销商签定市场推广协议，细化互相的责任与配置，这样才可以掌握一手资料，督促经销商按照计划来完成销售目标，同时也可以指导经销商来完成所有的促销手段，包括培训，
如果经销商没有能力来完成市场开发，只有分销渠道的能力，那么，就需要直接参与区域销售的整体推进，包括组建销售队伍，促成销售终端环节的快速周转。
现象：选择经销商策略上出现偏差：太少或者不正规。
对策分析：经销商策略也需要竞争，而不是靠独家买断的方式存在，目前的商业格局是非常灵活多变的，也就是靠一家控制区域市场是没有机会的，因此，延伸出一个地区许多新的销售渠道，以前的国营与现在的民营等，商业渠道的竞争也不断提升与变换，，很多经销商的优势是不一样的，有些精通分销，而有些精通零售，因此，需要大规模调整对经销商的对策，同一个区域需要有不同的经销商，需要考察经销商的资质是否符合我们所需要的目标对象，同时积极利用产品优势，营造整体推广的运作模式，减少片面的经销商格局。
现象：对经销商支持与合作形式不够。
，伊利集团下辖奶粉、冷饮和液态奶三大事业部，在内蒙古、北京、河北、天津、上海等地有30多家生产厂，60多座大型仓库，近百家销售办事处，上万个分销代理点，销售领域资金、物流和信息流的不统一，成了制约伊利快速成长的瓶颈。
付冲决定首先从分销开始突破，他带领同事先后接触了几十家公司，也接触了很多方案，有软件包式的，有离线式的，有ASP式的。
最后，伊利选定了用友伟库提供的ASP方式。之所以选择用友，除了5月伊利集团采用了用友的网络版财务软件，有着“先入为主”的优势外，用友在软件领域耕耘多年，服务点遍布全国，满足了伊利集团分销点遍布全国，需要随时提供服务的要求。
伊利一贯的行事风格是以最高的效率快速实现，信息化更不例外。去年3月签合同，3月中旬就进入需求分析;4月开始用户培训，5月1日正式上线，用友咨询和服务总监吴文钊带领30多个人分赴成都、武汉、北京、济南、沈阳、上海等27个分销点实施，付冲负责协调;6月18日，也就是伊利分红派息的日子，一期工程全部完成。
需求分析实际上就是解决谁适应谁的问题，究竟是伊利的业务流程按照用友的软件改，还是用友的软件按照伊利的业务流程改。需求分析开始的第一天，用友的工程师对付冲和信息工程部的同事说：“你们提要求吧!”付冲回答：“提要求的不是我们，而是业务部门的经理，我只负责帮助你们和业务部门沟通。”此后，伊利信息工程部挂着一块小黑板，哪一个部门需求分析做完了，业务经理就在上面签字，没签字的就继续调查分析。
伊利有多名销售人员，经营的规模已经接近原来的管理手段所能控制的极限。伊利分销系统要解决的关键难题有两个:一是信息流不畅通，解决领导层不知道分公司具体运营的难题;二是实现流程化管理，加强管理者对业务流程和人员的管控。回头看看去年走过的那段路，付冲觉得量身定制信息管理系统的关键是自己要对信息化的目标有清晰的认识，知道哪些业务流程需要改，哪些业务流程不需要改。在需求分析中，付冲始终坚持的一个原则是，一方面尽量往用友原有系统的规范流程上靠，另一方面用友必须按照伊利的特殊要求修改程序。
所谓分销渠道，是指产品或服务在其所有权转移过程中，从生产者手中到消费者手中的途径，它包括生产者、中间商和用户。企业生产出来的产品只有通过—定的分销渠道，才能在适当的时间、地点、以适当的价格供应给用户，从而克服生产者和消费者之间的差异和矛盾，满足市场需要，实现企业的营销目标。
一、分销渠道在销售中的作用
１.实现所有权转移的作用。分销渠道是商品实体和商品所有权从生产领域向消费领域转移的必经之路。产品通过分销渠道最终到达消费者手中，对生产企业而言，商品价值得到实现，销售目的完成；对消费者而言，用手中的货币换取了所需的使用价值，购买目的完成。
２.调节生产者和消费者之间的矛盾。通常情况下，商品的生产和消费在时间上会有矛盾。中间商往往起着一个蓄水池的作用，以此来解决生产与消费之间的矛盾；同时，几乎所有的代理商和批发商都建有自己的仓库，并且常年维持一定数目的库存量，通过产品调拨来解决货物紧缺和滞销的问题；另外，不同地域的居民在消费习惯、兴趣偏好和价值观念等方面会不尽相同，企业可通过分销渠道来调节各地市场上不同品种规格的产品，以满足社会需求。
３.信息传递和调节流动资金的作用。分销渠道可作为信息传递的途径，对生产企业广泛、及时、准确地收集市场情报和有关商品销售、消费等方面的反馈信息起重要作用。同时，通过中间商的批量购买，使生产企业的资金尽快回笼，这在客观上对企业的流动资金起到了积极的调节作用。
二、分销渠道的模式类型
影响分销渠道选择的因素十分复杂，包括市场因素、竞争因素、中间商因素、企业因素及环境因素。企业在决定采取何种渠道时，必须在对所有相关因素进行系统分析，综合研究的基础上，把握经济、竞争、消费者满意、可控、应变等原则，从中筛选出最佳的分销渠道。同时，通过自身实力及一系列的策略技巧，对分销渠道施加影响和控制，达到能用较少的费用和最快的速度转移商品实体，从而使生产企业之间、中间商之间、消费者之间、乃至他们互相之间均呈现良性竞争关系，保证售前、售中及售后服务令消费者满意。
在选择和决定具体的渠道并对其实施有效管理对象之前，首先要确定分销渠道的模式类型。分销渠道的选择策略主要有以下几种。
１.直接渠道和间接渠道策略。直接销售渠道指生产者不采用中间商，而将产品直接供应给消费者或用户；而间接销售渠道是生产者利用中间商来销售自己的产品，即在生产者和消费者之间有中间商介入。
２.长渠道和短渠道策略。在间接渠道形式中，中间商环节在两个以上的称为长渠道。如：生产者→代理商→批发商→零售商→消费者。而短渠道指生产者直接向消费者，或仅通过一个中间商向消费者销售产品。如：生产者→零售商→消费者。
３.宽渠道和窄渠道策略。宽渠道指生产者同时选择多个同层次中间商销售本企业产品；而窄渠道指生产者在一定时间一定区域，只选择一家中间商销售企业的产品。
４.多渠道分销策略。
三、分销渠道管理的策略措施
企业在选定分销途径及其结构后，还应采取各种手段和措施来对分销渠道进行管理。通过科学选择中间商，以及合理组建直接管理分销渠道的业务人员团队。充分运用激励机制，刺激中间商，提高其积极性，使其尽职尽责，与生产企业同心协力共创佳绩。同时，对分销渠道进行控制，以协调营销管理的主观活动与客观运营，防止二者严重脱节，避免可能出现的重大失误和损失。另外，要随着企业的发展和市场的变化，通过增减某个分销渠道环节、增减某个分销渠道对象、调整整个分销渠道体系来定期调整分销渠道系统，以满足动态的市场格局。
四、以钱江摩托分销渠道管理为例借鉴其市场运营的价值
１.科学选择中间商，优化销售网络，确保分销渠道的完整性。不同中间商的层次、水平及信用等不尽相同。钱江摩托在选择新的中间商时往往注重对中间商的位置、中间商的能力和中间商的声誉等方面的选择。中间商的位置包括行业位置和地理位置两方面，行业位置应接近产品所要达到的目标市场，地理位置应有利于产品的运输、储存和推销。中间商的能力把要考察中间商在人力、财力、经营管理能力、储运能力、销售能力及售后服务能力等诸方面的实力。中间商的声誉要求中间商在经营状况、顾客反映、合同履约、财务支付及结算等方面情况良好。
２.合理组建企业销售业务团队，提高业务人员的综合素质和营销管理能力。在一定的区域内运作、管理和监督市场，离不开一定数量的业务人员。业务人员是企业对分销渠道的直接管理者。公司十分重视企业销售业务团队的组建，在组建时遵循尊重人性，起点平等，按劳取酬的原则。初期对每个个体投入相等的基础资源，以后则按能力和贡献来配给资源。根据市场区域的大小来决定需要配备的业务人员数量。
３.采用各种行之有效的手段和措施，对中间商进行激励，以求得最佳配合。钱江摩托为了鼓励中间商积极营销，采取了一系列激励措施：①当市场形势急剧变化且竞争加剧时，通过下调价格或增大返利对中间商的损失给予合理补偿以提高其竞争力，使中间商无后顾之忧。②向中间商提供优势产品和优先提供新产品，激励中间商的经营热情。③给予中间商独家经营权及一些特许权利，并从费用上给予相应支持，加深相互之间的协作感倩。④与中间商共同做产品宣传广告，委托中间商主持召开一定范围内的订货会和展销会等，既可以提高企业产品知名度，扩大销售，也有助于中间商拓展业务，增加收入。⑤在人员培训方面，通过举办培训班、组织专家现场会诊、组织经销人员参观学习等方式提高中间商的业务能力和服务质量。⑥设立各种奖励、开展评优活动、给予优惠政策等其它激励措施。４.加强对分销渠道的控制。由于中间商都是一些独立的商业企业，并非生产企业的从属机构，对分销渠道控制方面提出了较高要求，对此，钱江摩托采取了一系列相关措施。如让中间商了解企业的营销目标，包括全年目标、季度目标和每月目标等；遵循细致、明确、可操作、易评价等要求制定出评价中间商工作业绩与效率的各项标准，包括销售目标、市场份额、平均存货水平、向顾客交货的时间、广告宣传效果等；定期检查中间商在销售额、市场覆盖面、服务情况、付款情况及利润等各方面的实绩，再通过分析比较，对中间商进行分类；对业绩不佳的中间商进行分析会诊，并采取相应的激励措施促其改进；适当淘汰部分业绩欠佳的销售渠道对象，以充实新的更有活力的中间商。
５.对分销渠道适当调整。零售网点作为市场销售的终端，是商品所有权和使用权发生转移的最终场所。目前钱江摩托对分销渠道的调整主要是对分销渠道对象的调整，特别是对零售商的取舍。通过对特定区域内的人口、居民收入、消费水平、消费习惯以及竞争对手的调查，在分析市场总份额和预计购买力的基础上，决定是否设立零售网点和设立的数量和规模；同时，根据市场环境的变化或企业阶段性销售战略的调整，不断更新零售网点的分布，使其更加合理，更加完善。
综上所述，可见对分销渠道的选择会直接影响商品实体和商品所有权从生产领域向消费领域转移过程中所耗费的成本的大小，对分销渠道的管理在整个销售管理过程中具有举足轻重的作用。企业应通过选择最佳的分销途径，通过最少的环节，以最少的费用和最快的速度，将商品交到消费者手中，完成商品价值和使用价值的顺利转移，以期在满足社会需要的同时取得较好的经济效益。
一、分销渠道逆向模式的背景及特点
(一) 分销渠道逆向模式背景分析。
随着现代商业的发展, 消费者获得商品和服务的方式层出不穷, 企业面对的中间商各式各样, 如何建立一个成功的分销网络是渠道策略的重要组成部分。
在传统的渠道构建中, 一般以正向模式选择各级经销商, 即以厂家为出发点选择一级经销商, 再由一级经销商选择次下级经销商, 直至产品流向终端零售商。以一条二层渠道为例, 其模式如下图所示:
制造商→批发商→零售商→目标消费者
(分销渠道的正向模式)
以上这种正向模式, 在以往供小于求的背景下, 得到了很大的发展空间, 取得了很好的成效。在卖方市场条件下, 消费者对产品需求的拉力已天生具备, 企业生产多少产品就能够销售多少产品, 在这种情况下, 企业更注重于抓生产及产品质量, 而在分销渠道方面, 则由经销商全权负责, 从而使企业不用花大量的人力、物力和财力同众多的消费者直接打交道。
随着卖方市场向买方市场的过渡, 传统的分销渠道模式越来越暴露出其不足之处, 在当前的买方市场条件下, 选择传统模式的企业只能较大程度地参与其有直接交互作用的一级经销商的选择, 而对后续环节的介入程度逐渐弱化, 因而渠道管理的参与性和主动性较差, 没有一个渠道成员拥有全部的或者足够的控制权, 在支离破碎风格中松散地排列着生产商、批发商和零售商, 厂家对终端几乎没有控制能力, 往往当产品流到零售终端时已使企业感到“鞭长莫及”, 而终端形式在多大程度上符合消费行为特征和产品特性则不得而知, 出现了不能货畅其流、服务中断、信息歪曲遗失和资金周转不灵的现象, 使渠道的功能大打折扣。
成功构建分销网络的关键是以满足消费者的需要为前提, 并正确处理企业与中间商的关系, 在这种思想指导下, 提出分销渠道的逆向模式, 它是指企业从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择, 即根据消费需求, 消费行为和产品特性选择零售终端, 充分考虑终端的特性和利益, 并根据中间商财力、信誉、能力和与零售终端的关系, 进一步向上选择中间商, 直至与企业有直接业务联系的经销商, 将整条渠道纳入企业的营销管理体系。通过加强各环节的协作达到企业的营销战略意图。以一条二层渠道为例, 企业渠道的逆向模式如下图所示:
←
制造商……目标消费者→目标零售商→目标批发商
(分销渠道的逆向模式)
逆向模式是以系统化的经销商甄选标准和过程化的控制模式为基础, 以协作、双赢、沟通为基点来加强对渠道的控制力, 达到为消费者创造价值的目的。简单地说, 这种渠道模式就是“弱化一级经销商, 加强二级经销商, 决胜终端零售商”, 厂家一方通过对代理商、经销商等各环节的服务与监控, 使自身的产品能够及时、准确地通过各环节达到零售终端, 提高产品的展露度, 使消费者买得到;另一方面厂家加强终端管理, 激发消费者购买欲望, 使消费者喜欢买。IBM公司对营销模式的改造正是运用了这一逆向模式, 为了适应国内PC市场日益剧烈的竞争, IBM公司将分销渠道“IBM→总代理→经销商→用户”宝塔式转向“最终用户→经销商→IBM”的倒三角式。可见逆向模式是更适应现有市场的一种渠道创新模式。
(二) 分销渠道逆向模式的特点。
分销渠道的逆向模式和传统渠道模式相比是“倒着做渠道”的一种渠道创新模式, 它能使企业更快地创建一个时间短、速度快、费用省、效益高的渠道体系, 使企业的工作更加接近目标市场, 更好地创造产品的时间效用和地点效用, 且更能满足目标市场的需求。实施分销渠道逆向模式的基本思想, 是在竞争的环境下以加强零售终端的服务为中心, 在建立渠道方法上创造差异化, 通过渠道建立思路上的根本性转变, 以高效运行的渠道网络谋求企业的差异化竞争优势。
分销渠道逆向模式主要的创新思路实际上就是“尽量直接向零售终端供应产品”, 这是渠道功能的回归。它能够更好地适应零售环境的变化, 特别是在市场启动阶段, “倒着做渠道”使企业最开始就对零售终端有更强的服务优势。同时, 分销渠道逆向模式也是适应中国国情的渠道模式, 在强调流通围绕零售终端进行的同时, 又要求利用好批发市场的作用, 特别是在中心城市以外的一些“卫星”城市, 批发市场对产品经营规模扩大起着至关重要的作用。
分销渠道逆向模式将整条渠道纳入企业的营销管理体系, 采用的是全流程控制的方式, 其运用大大加强了企业对各环节的控制与管理, 将营销思想与策略贯彻到整个渠道中, 并且协助中间商进行销售。企业可以在零售终端加强自身宣传, 以提升企业形象, 有利于其实现长期利益目标。
二、分销渠道逆向模式的合理性
从理论和实践上看, 逆向模式的合理性体现为:
(一) 逆向模式真正体现了营销活动“顾客满意”的目标。
现代营销思想已深入人心, 4P向4C的转变要求经营者多从消费者的角度考虑营销策略的选择, 把企业利润最大化建立在消费者利益最大化基础之上。逆向模式的运用充分体现了消费者利益, 即让消费者“买得到, 买得起”。运用逆向模式使消费者获得商品时间和空间的自由度和选择度加大, 一切从消费者的需要出发, 充分考虑消费行为特性, 而且在产品价格方面, 通过对分销渠道的选择和控制提高了渠道效率, 为消费者节省了成本。相对于传统渠道模式, 逆向模式在“买得到, 买得起”方面有更多的考虑, 真正体现了营销活动的目标。
(二) 逆向模式有利于实施名牌战略。
企业树名牌, 不仅要树立其知名度, 而且要树立其美誉度。通过广告“轰炸”出来的品牌只能树立知名度, 而品牌的美誉度更多的是依靠企业和经销商孜孜不倦的努力加以塑造的。通过逆向选择建立起来的渠道将渠道成员统统纳入自己的营销管理体系, 经销商成为企业实施名牌战略不可或缺的成员, 使企业的名牌意识贯彻于整条渠道, 准确地传达给消费者。逆向模式的运用, 使企业的品牌战略得到了强有力的支持, 良好的终端使其品牌形象得到了强化。
(三) 逆向模式有利于发挥渠道成员的协同作用, 提高渠道效率, 减少内讧。
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系, 即每一个渠道成员是一个独立的经营实体, 以追求个体利益最大化为目标, 甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。逆向模式通过厂家与经销商一体化经营, 实现厂家对渠道的集团控制, 使分销的经销商形成一个整合体系, 渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力, 追求双赢, 达到“1+1=3”的效果。厂家与经销商共同进步, 共同成长;同时, 经销商为厂家提供市场信息反馈、竞争对手信息, 使厂家适时而动, 快速地做出决策。
(四) 逆向模式有利于企业再生产的顺利进行。
运用分销渠道的逆向模式, 使得企业加强了对物流、信息流、资金流的控制和管理, 减少了销货受阻、服务中断、资金周转不灵的现象。例如, 宝洁公司在1992~1998年, 对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式, 即传统的渠道模式, 碰到的则是回款难和市场覆盖差的痼疾。从1998年开始, 宝洁开始“帮助”分销商销售自己的产品, 同时对市场覆盖进行规划, 一定程度上解决了市场覆盖的问题, 同时“标耙”问题日益突出, 进而使得宝洁在市场上有了今日的一席之地。
三、分销渠道逆向模式应用研究
(一) 分销渠道逆向模式实证研究。
实际上, 一些知名公司如宝洁、舒蕾等在渠道的某些方面早已体现了逆向模式, 下面我们就具体分析宝洁公司是如何运用逆向模式的, 希望可以从中领略到分销渠道逆向模式的魅力所在。
提到“宝洁”, 我们对她所取得的成就, 心中无不充满敬意。2006财政年度, 公司全年销售额近682亿美元, 在全球“财富五百强”中排名81位, 2007年度升至第74位, 旗下拥有汰渍、潘婷、佳洁士等300多种领导品牌, 为全球50亿消费者提供各种产品和服务。1988年宝洁进入中国, 不仅带来了优质的产品, 更带来了先进的营销观念。对中国洗发水市场绝大多数竞争对手而言, 宝洁实在是一个难以企及的神话, 而这个神话也足以使人们对宝洁的行为——在渠道中贯以逆向模式的思想产生崇拜。
1、从目标消费者的需求出发, 与消费者进行有效沟通, 将一系列的独特品牌, 如“去屑专家”海飞丝、“含维他命原B5”潘婷等通过大规模产品试用装赠送、策略性电视广告投放, 准确地传达给消费者。
2、宝洁将自己的几种品牌产品及时、准确地通过分销渠道的各环节达到零售终端, 提高了产品的展露度。
3、对零售终端实施有效的控制与管理, 尽管此举加大了营销成本, 但能更有效地控制渠道与终端资源, 有利于更多自由品牌的销售。
4、宝洁与经销商建立起建设性的协作关系, 如由宝洁为经销商提供全方位的专业化指导与技术支持;由经销商为宝洁产品提供深度分销与全方位覆盖服务, 使得宝洁的产品得以在中国城市的每一角落销售。宝洁与经销商的协作为经销商带来了利润, 提高了经销商的管理水平, 同时也为自身的发展铺平了道路。
(二) 分销渠道逆向模式在新产品推广方面的应用。
分销渠道逆向模式在新产品推广方面也具有其适用性。企业研制出来的一种新产品在多大程度上能满足消费者的需求, 能否引起消费者的购买欲望, 还是一个未知数。因此, 新产品的销售带有一定的风险性, 对那些有一定实力的中间商来说, 更不会为此而去冒风险。企业可通过分销渠道的逆向模式, 选择适当的零售点, 通过对零售点的宣传和管理, 激发消费者的购买欲望, 使新产品能快速进入市场, 这样当新产品有一定的购买需求, 即销售潜力后, 会拉动中间商对新产品的销售兴趣。中间商主动地与企业打交道, 并愿意帮助企业销售新产品, 企业根据中间商的实力、信誉等选择合适的中间商。这种以逆向模式建立起来的分销渠道能够及时、准确地通过各环节使新产品到达零售终端, 提高新产品的展露度, 从而使新产品销售达到良好的效果。例如, 日本三洋公司成功研制出一种新产品SS-52型塑壳收音机, 当时零售价为8, 950日元。许多中间商因嫌价格低、利润少, 而且在消费需求方面具有一定风险性, 而不愿经销这种收音机。三洋公司通过在选定的零售点摆放自己的新产品, 并进行大量的宣传, 结果大获成功, 使得销售额猛增。这种现象使中间商动了心, 愿意帮助三洋公司销售产品, 从而使得新产品分销渠道逐步建立起来。这种以逆向模式建立起来的分销渠道能更好地帮助企业销售其新产品, 从而达到预期目标。
四、运用逆向模式应注意的事项
(一) 分销渠道逆向模式的运用需要考虑企业的实力问题。
逆向模式总的指导思想就是从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择, 将整条渠道纳入企业的营销体系, 从这种形式看, 企业需要花大量的财力与精力来协同中间商搞好产品销售, 没有实力作为后盾, 很难将这种逆向模式运用得恰到好处。当然, 逆向模式的运用也不是中型偏上企业的专利, 小型企业也可以根据自身的特点建立自己的分销渠道逆向模式。小型企业把整个分销渠道纳入自身的营销管理体系, 是不大现实的, 因为其人力、物力、财力有限, 但小型企业可以非系统性地运用分销渠道的逆向模式, 在渠道中贯彻营销经营思想, 即通过渐进式的逆向模式, 为小型企业的转型奠定坚实的基础。
(二) 分销渠道逆向模式的运用应注意处理好企业与经销商的关系。
分销渠道逆向模式的运用, 简单地说就是“弱化一级经销商、加强二级经销商、决胜终端零售商”, 其渠道的中心侧重于零售终端, 直接与零售终端进行合作, 会引起一级经销商或二级经销商的不满。对企业来说, 应解决经销商方面的疑虑, 密切协作, 搞好产品的销售, 从而达到双赢的目的。
(三) 分销渠道逆向模式的运用应避免中间商过多依赖于企业。
在逆向模式下, 企业将整条渠道纳入自身的营销管理体系, 并协助中间商销售产品, 在此过程中, 中间商为了减少压力, 而过多地依靠企业的力量来帮助其拓展业务, 在物流、信息流、资金流等方面提出过高的要求, 如帮助其对产品的运输、仓储等;由企业提供信息联系客户;提供资金方面的支持等等, 从而加重了企业的负担。企业应避免这一现象的发生, 对渠道严格地加以控制和管理。
五、结束语
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