hr管理信息系统的产生

hr管理信息系统的产生（共3篇）

hr管理信息系统的产生 篇1

据介绍，所谓eHR，是指人力资源管理电子信息化，是指企业基于高速度、大容量的硬件和先进的IT软件的人力资源管理模式。是专门针对人力资源管理的电子解决方案。

人力资源系统eHR由组织规划、职员管理、招聘选拔、培训发展、考勤管理、薪酬设计、薪资管理、社保福利、查询报表、经理人平台、我的工作台、系统设置、人力资源统计分析平台及K/3主控台人力资源等模块组成。系统以在人事管理模块中设置的组织架构、职位体系、职员数据为基础数据，通过招聘选拔、培训发展、薪资管理、社保福利、查询报表、经理人平台、我的工作台、人力资源统计分析平台等功能模块全面覆盖人力资源管理与人力资源开发的多个领域和多个层次，构成全面的人力资源管理解决方案。

由于大量IT技术的引入，eHR可以通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外部协助以及服务共享等信息化手段，使人力资源管理达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的效果。它通过与公司现有的网络技术相联系，保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展。

据公司人力资源处介绍，公司每位在职员工均拥有“员工工作台”，可以查看本人的档案、职位信息、薪资信息。公司副处以上级别领导，拥有“经理人工作台”，可以查看所属部门的组织规划与人员信息，查询报表，处理各种审批，递交用人需求、培训需求等等申请。系统提供部门级的人力资源统计数据，查看直接下属的信息及部门常用报表，灵活的部门人力规划、招聘选拔及培训发展功能等，时刻关注部门员工的发展和绩效，确保企业战略得以有效执行。

系统为领导层和员工提供了良好的交互平台，将人力资源管理的范围扩大到企业全员，并以友好的界面体现出推式管理思想。系统还提供员工的在线培训申请、请休假及薪酬福利查询等功能，极大提高员工满意度的同时，体现出企业以人为本和个性化关怀的管理特色，有效增强企业的凝聚力。

统一公司李嘉总经理曾指出“管理先行，软件跟进的原则”，这是提升公司管理水平和提高企业市场竞争力的一条有效管理途径，公司将从1月1日起，全面启用HR系统。

hr管理信息系统的产生 篇2

关键词：人力资源,分析与规划,业务流程,数据流程

本论文选题于制造企业人力资源管理系统的分析与规划, 首先对CG公司原有人力资源管理系统存在的问题进行了诊断, 接着对该公司人力资源业务流程和数据流程进行分析, 从公司信息化人力资源管理实施运作的整体需求出发, 讨论企业如何结合企业战略和人力资源管理现状进行业务流程改进, 在此基础上, 做出了CG公司新的人力资源管理信息系统的规划方案和具体实施方案。

一、相关理论概述

人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用, 且对价值创造起到贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称[1]。

现代人力资源管理就是运用现代化的科学方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理组织、协调、培训、调配等工作, 使人力、物力经常保持最佳比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和监督, 以充分发挥人的主观能动性, 做到事得其人, 人尽其才, 人事相宜, 以实现组织目标[2]。

二、CG公司人力资源管理业务现状及诊断

2.1企业概况。

CG公司是集工程机械研发、制造、销售和服务于一体的专业化的大型企业, 是中国西部最大的工程机械研发、生产基地。据初步了解, 公司人力资源部虽已实现了一定程度上的信息化, 但是各个环节信息不能共享, 计划缺乏执行力度, 大多数部门存在手工操作、重复录入, 公司高层希望针对公司现有状况做出一个全面的信息化战略规划。

2.2职能现状及存在的问题。

在招聘过程中, 人力资源部门只是发布招聘信息、筛选简历、面试、复试体检等, 而缺少对被招聘人员的综合评估、性格测试。公司有培训计划, 但没有对培训计划的可行性进行分析, 也没有对各部门分厂进行培训需求分析。公司在考核过程中缺乏沟通, 对有突出贡献的人员缺乏奖励, 绩效考核的效果不好, 由于员工之间的人际关系, 使考核不能反映出真实的情况。人力资源部员工认为应将所在的岗位及所担负的责任、工作结果绩效以及工作行为态度纳入薪酬考核体系, 认为对目前的薪酬不是太满意, 而执行比较严格。通过对以上问题的整理, 本人将其归结为四个方面的因素。图3-1为人力资源部问题分析鱼骨图。

2.3建议及改进措施。

现有人力资源部职能尚停留在传统的人事管理的层面上, 对于公司发展没有促进作用。应对人事管理制度进行优化整合, 明确各单位责权利, 细化各项管理制度, 形成操作细则。同时通过在流程的描述中界定每一环节的责任人, 即可得到各岗位的具体工作职责和权限。深入了解各生产部门的具体情况, 制定、完善人力资源规划;清晰界定招聘环节中人力资源部与用人部分的角色定位和分工协作关系;细化绩效管理办法, 形成操作细则。

三、CG公司HR管理流程分析

通过对CG人力资源管理业务现状及诊断不难发现新的人力资源管理系统应当是能辅助解决人力资源部现存问题, 并一定程度上提升部门工作效率及效果的优化系统。下面就将人力资源部个别业务流程进行分析, 再对相应的数据流程进行描述, 最终提出人力资源管理系统的功能需求。

3.1HR管理业务流程分析。

企业不同的业务流程之间以及构成总体的业务流程的各个子流程之间往往存在着形式多样的联系, 其相应业务[3]如图3-2所示。

3.2HR管理数据流程分析。

相关部门实施人力资源管理测评, 与人力资源部实施的人事管理形成人事档案文件由人事档案文件做工作分析、绩效评价和薪酬管理, 分别形成工作说明书文件、绩效评估记录文件和人员报酬文件。同时人力资源部通过人力资源计划管理形成人力资源计划文件, 再由此做培训计划管理和招聘管理 (与工作分析形成的工作描述文件) , 从而形成招聘信息和培训计划文件, 人力管理数据流程。

数据流图上所有成分的定义和解释的文字给以定义和说明。根据图3-3, 得出表3-1数据流描述表处理功能描述表。

四、人力资源管理新系统规划

通过前文对人力资源管理系统的需求分析, 本人对其系统功能进行了设计, 以完善企业人力资源系统对业务流程的辅助作用, 改进后的系统由5个分系统组成, 对几个分系统具体说明如下:

绩效考核子系统:通过HR绩效考核模块的使用, 逐步实现对员工绩效考核的信息化、数字化管理, 体现考核结果的客观性, 科学性, 提高绩效考核工作的效率和效益, 为员工薪酬的确立提供依据。

招聘选拔子系统:针对公司人力资源开发建设, 规范人力资源的规划体系;实现各个职位用人情况的及时查询、统计、分析;根据用人情况, 建立招聘计划, 发布招聘信息;实现员工的甑选录用, 对录用过程中人员的管理和查询;内部人才库和后备人才库的建立;招聘计划执行情况总结记录。

培训发展子系统:培训规划审批流的建立, 可以实现在网络上的提交、审批;培训计划的建立, 相关培训信息的记录;实现以“培训问卷”的形式对培训结果实现网上的培训调查和及时反馈;培训资料以电子文档的形式在HR平台上的发布, 便于员工的学习。

薪酬福利子系统:根据公司制定的薪资管理方案, 实现人员的变动情况与薪资计算的同步管理;实现薪资的查询、统计、分析和出具相关报表。

系统管理子系统:包含自定义架构、工作流设置、系统重构、个人权限查看、重新登录等功能。上要用于对系统组织结构架构、用户及用户组权限设置及权限范围设置进行设定, 并通过工作流设置和系统架构实现对系统数据结构的调整和相关工作流程的修订。同时个人也可对个人权限和密码信息进行管理。

4.1系统实现目标及软件应用总体框架。

通过引进人力资源系统, 完善企业人力资源基础管理、绩效考核、招聘培训和薪酬福利管理, 规范HR部门的业务流程。根据CG的人力资源管理特点和公司对HR系统的目标要求, HR系统的总体框架如图4-1所示。在形成的此框架中希望能首先实现人力资源部个模块之间的信息集成, 随后形成人力资源系统与其它系统间的信息集成, 从而达到企业内部的数据共享。

4.2人力资源管理系统的实施效果评估。

建立一套科学的评估系统, 利用评价结果对最初的人力资源规划与发生变化的内外部环境进行主动适应性调整, 修正偏差, 最终保障人力资源规划的持续滚动发展。通过对人力资源规划的评估, 及时发现规划在制定当初和实施过程存在的缺陷, 帮助人力资源管理人员识别那些明显改善人力资源规划的活动, 从而保证有限投入的最佳回报, 否则会降低人力资源管理部门和整个企业的资源利用水平。

结束语

人力资源管理信息化, 是新经济时代下人力资源管理发展的趋势, 是以网络技术的成熟与运用为基础, 将先进的软件配上高速的硬件运用于人力资源管理, 为企业建立的人力资源信息系统, 它既可以作为各部门管理者日常工作的支持性工具, 也可以为企业人力资源主管参与制订企业发展战略提供必要的信息。本研究以成都CG为案例, 对我国民营企业人力资源管理存在的问题具有一定的代表性, 可以作为案例参考。

参考文献

[1]施能.标本兼自治的人力资源管理[J].经理人, 2002, 12.

[2]毛春元.全面质量管理与统计技术[J].数理统计与管理, 2001.

hr管理信息系统的产生 篇3

关键词：麦当劳,人力资源本土化,金蝶

1990年进入中国后, 麦当劳已在中国开设了2100多家门店。作为在全球拥有超过3.5万家餐厅的跨国餐饮企业, 麦当劳以其标准化的生产流程以及科学化的管理体系实现了运作模式的高度统一。但众所周知, 麦当劳又以其本土化的产品及服务赢得市场, 这得益于其卓越的跨文化管理。

但由于中国区域跨度大、 机构众多、人员变动频繁、信息分散, 麦当劳奉行的全球人力资源规划失去可行性。为解决在中国市场的运营窘境, 2004 年, 麦当劳中国公司与金蝶软件合作, 购买并在全国范围广泛应用金蝶HR系统, 采用符合中国特色的招聘甄选体系、 培训发展体系、薪酬激励体系、绩效管理体系, 更好地促进人力资源本土化进程。

本土化是指跨国公司在进入某国市场后, 努力融入东道国的经济体系, 成为具有当地特色的经济实体的发展战略。人力资源本土化是本土化战略的关键, 是海外跨国企业在经营、 产品、 研发、 品牌、管理等方面实施本土化战略的基础, 也是跨国企业的海外企业与东道国的本土企业争夺竞争优势的重要措施。

一、招聘甄选体系

金蝶人力资源系统将所有的计划、招募、选拔、录用和评估通过信息化手段呈现并记录在系统内, 不仅促进了人事管理的标准化与程序化, 还使得不同区域的招聘信息在全国范围内流通, 从而加强人事档案资料的共享与储存。

麦当劳积极选聘当地人才来保证消费者对服务、语言、 文化的认同, 增加亲切感, 促进满意程度。 麦当劳中区中西部市场总经理李辉阐释了高层的中国本土化。以往的麦当劳中国高层当中, 100%都是外国人, 而如今, 区域市场的领导全部实现了本土化, 本土高管的比例达到了50%。

麦当劳利用海报、传单、互联网等媒介广泛地传播招聘信息, 进一步与微信公众平台合作, 推出系列线上招聘信息, 吸引更多年轻群体。 每年的春季与秋季, 麦当劳都会进驻各大校园, 大度地向在校大学生和应届毕业生敞开大门, 也给他们晋升和进入管理层的机会。为创新招聘渠道, 麦当劳推出了“全景式招聘”———让求职者在品牌大使的带领下参观工作和休息场所, 了解麦当劳的企业文化、培训项目、职业发展路径以及员工激励活动。

二、培训发展体系

员工培训是麦当劳人力资源系统中的重要一环。 严密、普遍的培训发展体系为麦当劳无数的基层员工提供了更好的职业生涯。金蝶人力资源系统将培训发展体系划分为需求分析、计划制定、实施、效果评估四个部分。

首先, 公司根据员工的能力与岗位的要求分析不同的培训需求, 从而设计不同的课程, 实现员工有针对性的能力的提升。普通员工通过基础课程的学习和实践来提高顾客的满意度;中层管理人进行管理学、成本控制、营销学知识的学习;而高层管理者的学习内容则是关于帮助管理者成长。其次, 麦当劳的培训计划分华中、华东、华北、华南区域来制定, 从而使培训课程因地制宜, 课程内容也切合地区市场环境。 然后, 麦当劳为员工提供完备的培训工具、科学的培训方法。 麦当劳培训中心的老师都是麦当劳中国公司的资深营运人员, 培训内容切合实际, 职员能够结合自身对中国文化感知, 针对国内市场的现状学习相关知识。 最后, 密切追踪学员对课程的意见反应、学习成果、行为表现与绩效成果来评估培训成效。

三、薪酬激励体系

金蝶人力资源系统主张用职位、绩效相结合的方法确定员工薪酬, 并根据其绩效表现与在职情况确定个人未来职业发展。麦当劳每年对中国市场工资水平进行调查, 进而调整工资水平;同时, 公司为吸引员工留职、降低人员流动率, 根据企业利润与市场需求适当提升工资, 确保其工资水平的竞争力。除正常婚假、产假、哺乳假、探亲假、出差补助之外, 公司针对中国特有节日如元旦、中秋节、国庆节发放不同金额的佳节利事和餐券。

在金蝶人力资源系统的管理下, 麦当劳建立了一整套公平完备的晋升体系, 成为广大年轻员工发展的良好平台。2014 年, 麦当劳共有超过1.2 万名90 后员工获得晋升, 而接受专业培训的90 后员工超过4000 名, 培训时间超过11 万个小时。 2014 年的“麦当劳精英计划”使得两到三年晋升总监的机会向所有麦当劳员工开放。

四、绩效管理体系

金蝶HR系统要求考核内容、考核过程的公开化、信息化, 并加强对最终考核结果的管理, 即结果与绩效工资挂钩, 同时指导培训工作与人事变动。

通过《职员变动分类统计报表》在人事、薪酬等业务领域的关联应用, 麦当劳实现了HR系统对人力资源基础管理的精细化统计分析。通过每一类职位上培养出的人才及其进出、调动、晋升等统计分析数据, 直观地衡量每个管理者的HR管理绩效。

据调查, 目前麦当劳超过99%的员工已实现本土化, 超过50%的餐厅经理和近1/3 的中层营运管理人员是从餐厅员工成长起来的。

麦当劳中国副总裁兼首席人员官陈麒亦表示, “麦当劳中国以成为最佳雇主为目标, 为公司及餐厅各级员工提供量身定制的培训、激励与发展, 建立合理完善的薪酬及奖励体系, 为他们的职业生涯提供不断学习深造的机会。 ”

麦当劳利用金蝶人力资源系统在中国实现了跨地域、跨组织的集中管理。 一方面, 在人事管理上, 麦当劳实现了信息化管理, 决策者通过查看、对比金蝶HR系统中各个分区的人事数据, 能准确掌握麦当劳在中国地区的人力资源本土化状况, 从而指导中国区的人事调动。 另一方面, 在企业战略与决策层面, 金蝶HR系统实现麦当劳在中国各分区对本土化人力资源管理体系的标准化与普及化, 为麦当劳在中国的快速扩张与渗透提供了强有力的后盾。

本土化的人才使得麦当劳在更好地适应中国的政治、经济、社会、文化环境的同时, 不仅树立良好的形象, 而且大大节约经营成本。

人力资源的本土化战略能够增进与当地消费者的距离, 加强好感度, 使消费者感到亲切与熟悉。 其次, 大量的中国人作为管理者经营者进入麦当劳管理组织, 不仅能够顺应中国市场的需求, 还能表达中华民族的利益诉求, 促使文化的交流与融合。麦当劳的国际餐饮文化将纳入中华文化这浓墨重彩的一笔, 作为餐饮业巨头, 麦当劳将以博大、亲切的形象深入人心, 打造其全新的美好的国际形象。

人力资源的本土化战略使得麦当劳能够减少外派人员所产生的巨额的培训成本、监督报告成本、差旅成本甚至津贴, 从而使公司获得更高的利润。 除此之外, 使用中国人员作为管理、经理人员能够最大限度地实现人力资源的优化配置, 公司的人员流动性将大大降低, 从而减少重新雇佣成本。

中国教育的普及与发展, 自由的劳动力市场, 劳动信息的飞速传播, 都使得人才的挖掘与任用更加便捷。 由此可见, 麦当劳在中国的人力资源本土化实际上符合客观发展规律, 是科学并且明智的。

参考文献

[1]郭晓书, 吴艳芬.谈麦当劳中国本土化问题[J].商品与质量:理论研究, 2012 (06) .

[2]范丽荣.快速消费品行业跨国公司人力资源本土化策略[J].合作经济与科技, 2009 (16) .

[3]谷岩.跨国公司人力资源本土化战略述评[J].商业文化月刊, 2010 (03) .

[4]刘可夫, 陈新年, 等.简析麦当劳公司人才本土化战略[J].社会工作与管理, 2005 (03) .

[5]李聪.麦当劳:标准化的人力资源管理[J].现代商业, 2010 (12) .