商业模式分析方法

商业模式分析方法（精选8篇）

商业模式分析方法 篇1

一、夹在中间的创业企业

进入资本投资的寒潮期，创业进入理性选择期，大量创业者在拿到天使投资后进入融资瓶颈期。与此同时，大量孵化器在各地出现，但缺少创业项目运营服务管理能力，能提供的仅仅是基本的公司注册管理和场地服务;各种云孵化的媒体、FA创业孵化训练营也在创业孵化市场快速布局，针对创业者的各种云服务的确在解决投资人和孵化器无法解决的软服务提供问题。然而，对于创业者来说，真正要走向创业成功必须考虑好三个问题：

第一、创业的项目选择什么样的商业模式;

第二、创业团队有什么资源，需要获取什么资源;

第三、创业者的团队构成和治理分工。其中，创业者首先要解决选择什么样的项目创业。创业者如何选择定制自己合适的商业模式呢?

二、可实践的商业模式需要具备什么条件

选择项目和商业模式要建立在今天中国的经济、互联网和技术的基础上，分析选择行业价值链和用户上下游的需求，对比国内外的类似互联网模式的特性;分析国内的政策与市场红利;结合自身的团队资源进行商业模式设计。

1.商业模式要选准行业和时机：选择创业项目要选择好细分行业，并准确把握行业生命周期发展阶段的痛点。在中国，不同的行业处于不同的发展阶段，比如汽车行业，已经进入到了整车销售后的汽车后服务市场，在这个阶段行业的重点价值是如何服务好车主，围绕车主提供个性化定制、维修、金融等后服务;再比如，中国的生鲜和农业，发展阶段则处于初级阶段，渠道流通、信息不对称、产品品牌、生产品质等方面都存在巨大的机会，对于创业者来说，可以选择多种进入可能。而对于服装等相对成熟的产业，由于产业从生产、渠道到品牌都趋于成熟，则创业的焦点应聚焦于如何提供个性化的消费者服务、如何数字化改造线下门店、如何优化产业上游流通效率等要点。总体来说，每个行业有比较复杂的产业Knowhow，创业者需要选择和把握好产业的关键要点。

2.商业模式要实现价值创造：价值创造是商业模式设计的核心要点。比如，我们比较美国和中国的体育用品行业，会发现服务和产品制造的比例，中国的服务产业占比较美国有很大差距，这意味着产业有巨大的商业和创新机会。再比如，中国的大宗物资流通随着中国经济增速放缓，产能过剩，无法依靠原有的流通方式销售给需求市场，为流通效率和物流、配套服务和金融创新创造了新的市场机会，出现了交易撮合、SAAS系统服务、金融服务等平台企业，解决产业的痛点，优化产业的效率。创业者在创业的选择项目过程中，要找到价值洼地。

3.商业模式的独特性与差异化：商业模式的差异性需要从商业模式画布的九大要素设计入手：客户细分(Customersegments)，找出你的目标用户;价值定位(Valuepropositions)，你所提供的产品或服务;用户获取渠道(Channelstoreachcustomers)，分销路径及商铺;客户关系，你想同目标用户建立怎样的关系;利润资金流;核心资源，资金、人才;催生价值的核心活动，市场推广、软件编程;寻找重要合伙人;定义成本架构。中国现有的任何创业都建立在原有的实体产业基础上，这意味着商业模式须改良和颠覆原有产业的要素组合，所以，商业模式的独特性与差异化在于商业模式要素的集中创新。

4.商业模式与资源匹配度：不同商业模式的生意增长对于资源投入的要求是不同的。制造经济时代，核心的投入是设备、人工和生产要素;而互联网时代的平台企业，则需要持续投入在系统、数据和流量的增长上。同一种商业模式，不同的运营模式，其资源投入的方向也有本质不同，比如，同样是电商平台企业，京东和淘宝的业务资源有着本质的不同，京东依靠物流扩展和服务商家，淘宝依靠开放的商家和流量服务，京东投资基础设施，淘宝投资数据系统和流量。创业者需要考虑清楚，商业模式增长的关键资源投入到底是什么，这样才能在融资的过程中，有效说服投资人。

5.设立进入壁垒：商业模式的设计要考虑后续竞争的核心壁垒，在互联网时代，我们都强调多维竞争，意味着不能仅仅从单维设计商业模式，不论技术、金融、合作伙伴还是用户服务，创业团队要构建起自己的护城河。当然，进入壁垒在创业早期不是一蹴而就的，要在动态竞争中，快速迭代和演绎。创业团队在不同环境资源变化情况下，商业模式的壁垒要有持续性，创业团队需要构建不同的壁垒，规模壁垒、资源壁垒、技术壁垒等，形成组合拳。

商业模式分析方法 篇2

由于归纳者的视角不同会导致主题分类上存在差异, 再加之研究背景、经历等个人因素的差异也会带来归纳者对知识理解的偏差, 甚至可能造成理论发展结构的不一致 (李佳玲和杨千, 2009) 。因此, 本文利用文献计量的分析方法, 从宏观上梳理商业模式研究的整体脉络, 试图回答“商业模式作为一个研究领域是如何发展的以及发展得如何?”两个问题。在方法上, 首先在Web of Science数据库搜索相关文献, 利用衡量文献重要程度的J指标 (Fagerberg等, 2012) 筛选核心文献作为研究样本;然后从关键词、出版物方面总结文献特征, 并以这些信息为特征变量对商业模式研究进行分类探析, 从而总结其知识架构;最后依据知识分类及相关外部因素, 探析商业模式的阶段特征。本文试图为克服当前商业模式研究丛林化倾向以启示。

一、核心文献的甄别方法

针对引言中的研究问题, 本文根据Fagerberg等 (2012) 的建议采用文献计量分析方法对商业模式现有研究做出分析。

第一步, 搜索相关文献。在Web of Science数据库中以“商业模式”为主题进行搜索, 有15 472篇文献, 但其中大部分是计算机程序、商业周期等方面的研究, 与本文的“商业模式”定义不相关。因此, 依据Zott等 (2011) 的标准———将商业模式作为研究对象及关于企业的研究, 排除不相关的文献, 得到3891篇相关文献。然后, 基于引证分析的假设 (Garfield, 1972) , 并根据2013年3月10日Web of Science数据库信息确定相关文献的引用次数, 除去引用次数为0的文献, 剩下992篇相关文献。

第二步, 筛选核心文献。为了降低文献出版时间引起的偏差, 本文采用Fagerberg的J指标 (J-Index) 衡量文献的重要程度, 其计算公式如下:

其中, M (Maximum citations) 指文献出版一年后的所有核心文献总数中最大引用次数;A (Actual citations) 指该文献在Web of Science显示的引用次数。J指标反映文献在特定研究领域的重要性。若J指标过高, 能够得到与研究议题高相关的文献, 但样本可能较少;若J指标过低, 虽然能保证样本数, 但存在研究议题多样化的可能 (Fagerberg等, 2012) 。为了权衡文献的相关性及样本量, 本文选取J指标达到2.00的文献作为核心文献, 从而得到123篇核心文献。

二、商业模式核心文献、关注焦点和关键出版物

根据上述甄别方法, 本文列出J指标前十位的核心文献 (见表1) 。

资料来源:根据J指标等统计结果整理。

如表1所示, J指标最高的是Amit和Zott (2001) 的《电子商务价值创造》。他们通过嵌入式案例和跨案例研究, 提出电子商务的价值创造来源于新颖 (novelty) 、效率 (efficiency) 、锁定 (lock-in) 和互补性 (complementarities) , 从而提出“商业模式”概念作为电子商务企业价值创造研究的分析单元, 并将其定义为“为了利用商业机会创造价值而设计的交易内容、交易结构和交易治理机制”。这一经过实证研究提练出的定义成为之后大部分商业模式研究的必引文献。第二位是Chesbrough和Rosenbloom (2002) 的《商业模式在创新中获取价值的作用:以施乐公司的技术分拆公司为例》。他们定义了商业模式的职能, 强调合作伙伴的作用, 成为商业模式创新研究的基石。第三位的Magretta (2002) 强调商业模式概念存在的重要性, 反驳了Porter (2001) 等对“商业模式”的质疑, 促进了商业模式研究的继续发展。这些文献对商业模式研究发展具有重大影响。

基于123篇核心文献, 本文将其关键词按照出现的频率从高到低排列, 除去核心关键词“商业模式”, 选取频率大于2.3%的前二十五个关键词作为高频关键词 (1) (见表2) , 并根据核心文献出版物的累计J指标, 列出了前六本关键出版物 (见表3) 。

资料来源:根据统计结果整理。

资料来源:根据统计结果整理。

如表2所示, “价值创造”、“创新”、“战略”、“信息技术”、“电子商务”构成商业模式研究的五大关注焦点, 其频率均高于10%, “价值获取”则以9.96%的频率略低于10%。

商业模式研究是一个新兴的研究领域, 从概念的提出到受到质疑, 再到继续发展, 关键出版物在这一过程中起着重大影响作用。表3中六本出版物都属于学术界有重要影响的出版物, 其贡献指标J值均大于15。其中, 《长远规划》和《哈佛商业评论》都出版了商业模式专刊;《长远规划》在2010年有16篇核心文献, J值达107.24。

三、商业模式研究的知识架构

确定核心文献及其特征后, 本文利用上述信息探索该领域的知识架构, 即将上文中的高频关键词、关键出版物以及每篇核心文献的J值作为变量, 运用SPSS17.0对123篇核心文献做二阶聚类分析, 并选取最小BIC值 (2 145.9) 所对应的聚类数, 得到如下结果 (如表4) 。

为了清楚地呈现四聚类及相关变量间的关系, 本文根据二阶聚类分析的结果, 利用可视化软件Net Draw绘制了文献聚类及其变量的网络关系图 (如图1) 。

根据对123篇核心文献的定量分析结果, 本文发现当前商业模式研究可分为四类, 并按照研究主题将四类分别命名为:电子商务领域研究、战略领域研究、组织领域研究和创新领域研究。

聚类一是电子商业领域的研究。电子商务领域与信息技术密切相关, 流程和渠道管理是其研究焦点。利用信息技术可以实现企业与企业之间, 企业内各部门间以及成员间的联系 (Bharadwaj&Konsynsk, 1999) 。完备的流程设计和渠道管理可节约人力、物力、财力, 提高硬件和软件的实施效率, 从而实现价值创造。此外, 盈利模式、顾客管理也是其关注点。电子商务企业采取不同于传统企业的经营方式, 使其获得了高额的收入, 因而, 其盈利模式研究也是商业模式的重要组成部分。关于电子商务的研究多为案例研究, 《管理科学》和《哈佛商业评论》为该领域的发展做出了杰出贡献。其知识架构可以总结为以下两点:一是电子商务的技术方面, 包括信息系统中的流程、渠道、界面;二是电子商务的管理方面, 包括盈利模式和顾客管理。

注:图中圆形表示核心文献的四个聚类, 依据聚类个案数确定圆形大小;三角形表示特定聚类的关键词, 依据关键词频率确定三角形大小;方形表示出版物, 依据累计J值确定方形大小。通过直线将各变量及四聚类联系起来, 直线越粗, 表示该变量与该聚类的关系越紧密。若某两个聚类有共同的关键词, 则该关键词放到这两聚类中间, 以此类推。

聚类二是战略领域的研究。该领域的研究者认为商业模式是企业竞争优势的来源, 需要通过资源获取、资源整合、能力提升实现企业的价值创造和价值获取。一部分研究关注于如何通过商业模式提高企业的绩效, 包括商业模式与战略的匹配、模式主题的选择以及要素的组合。《战略管理期刊》和《哈佛商业评论》为该领域的代表性期刊。这一领域的研究基于的战略理论可以总结为有以下四个方面:一是资源观。该理论解释了企业竞争优势的来源, 提出资源禀赋为企业创造持续竞争优势 (Barney, 1991) , 而新颖、成功的商业模式则是企业重要的资源禀赋 (Magretta, 2002) 。资源观是商业模式的理论基础 (Schweizer, 2005) 。二是能力观。资源的获取、整合和释放能力是企业在动态环境中生存和发展必备的能力 (Teece, 1998) , 企业能力是成功商业模式的必备要素。三是价值链理论。企业在价值链上的活动和功能解释了企业竞争优势的来源 (Porter, 1985) , 企业及行业的价值链解构和重组是商业模式存在的必要条件 (Hedman和Kalling, 2003) 。之后的价值网理论拓展和延伸了价值链, 也促进了商业模式在顾客、供应商、合作者等利益相关者间的价值创造和获取的研究。四是产业组织理论。SCP范式强调了市场结构对企业财富创造的影响 (Porter, 1980) 。

聚类三是组织领域的研究。研究者聚焦于组织结构、内部流程的同时, 还关注关系管理。Treacy和Wiersema (1997) 强调了组织成员间关系以及企业文化在商业模式中的重要性。Santos等 (2009) 认为商业模式是由组织活动和组织单元关系构成, 组织单元间的关系管理是实现成功商业模式的重要途径。也有一部分组织变革的研究者从组织视角探析商业模式创新。此外, 学界对商业模式与流程做出了区分:商业模式是连接企业战略和流程的中介, 且与二者都存在交集, 流程比商业模式更具体, 更偏向执行 (Al-Debei和Avison, 2010) 。《商业视野》和《组织科学》的J指标在组织研究领域最高。其知识架构可总结为:一是组织内部活动方面, 包括组织架构、结构要素和流程管理;二是关系管理方面, 包括成员间关系、组织单元间关系的协调和处理;三是行业环境变化引起的组织变革。

聚类四是创新领域的研究。定量结果显示行业环境是商业模式创新的重要因素。该领域的研究更多地集中于传统行业、非盈利部门, 如零售业 (Sorescu等, 2011) 、医疗制药 (William和ner, 2011) 、航空业 (Casadesus-Masanell和Tarziján, 2012) 和非盈利机构 (Michelini和Fiorentino, 2012) , 且多为案例研究。其主要基于的创新理论可以总结为有以下四个方面:一是技术扩散理论。将商业模式作为创新工具, 以实现技术创新中的商业化 (Chesbrough和Rosenbloom, 2002) 。二是企业家精神, 解释商业模式作为创新主体的动因 (Santos等, 2009) 。三是战略网络。网络的嵌入性增强顾客的购买行为 (Amit和Zott, 2001) , 实现为顾客的价值创造, 并为解释企业的价值获取提供理论基础。四是开放式创新, 解决多参加者情况下的企业价值获取问题。《长远规划》和《哈佛商业评论》为该领域的代表期刊。其知识架构可总结为:一是关于技术创新的商业模式研究。主要集中于技术扩散方面, 研究商业模式在技术扩散, 特别是技术创新商业化问题中作用。二是利用企业精神、战略网络、开放式创新等理论探析商业模式创新的动因、实现路径及创新成果的获取等议题。

综上所述, 单次截面的定量分析结果证实商业模式研究可分为电子商务、战略、组织和创新四类, 并清晰地呈现出四类研究的焦点和代表出版物。电子商务领域的研究由技术和管理两个方面组成, 战略领域的研究集中于企业竞争力方面, 组织领域则由组织结构、绩效等方面构成, 创新研究从技术扩散和商业模式创新两个方面展开。这四个领域存在很多相似特征, 案例分析是其主要研究方法。研究者从技术、战略、组织、创新领域出发, 利用相关理论解释或衡量商业模式及商业模式创新, 这些研究分支交叉融合、共同支撑商业模式领域的发展, 促使其逐渐成为一个新的独立交叉学科。

四、商业模式研究领域的阶段特征

(一) 阶段划分

基于前文商业模式研究的分类, 并结合不同阶段的经济、技术等因素, 本研究发现商业模式大致可分为以下五个阶段:

一是萌芽阶段 (1995年以前, 即美国互联网泡沫前) 。1947年, “商业模式”首次在摘要中出现 (Lang, 1947) , 随后在文章中 (Bellman和Clark, 1957) 、标题中 (Jones, 1960) 依次出现。这些文献使用了“商业模式”一词, 但并未对其做出描述或解释。直至20世纪70年代中期, “商业模式”作为一个术语 (特别是计算机专门术语) 陆续在计算机领域的期刊上出现, 与模块化 (modeling) 、计算机模式 (computerized model) 、信息系统 (information system) 等计算机科学术语联系在一起, 用来解决企业系统中的信息提供、管理决策等问题。

二是电子商务应用阶段 (1995-2000年, 美国互联网泡沫期间) 。1995年起, 美国互联网泡沫开始显现 (吴国强和张仁玉, 2001) , 以互联网为媒介的电子商务企业利用不同以往的做生意方式, 为企业赚取了高额收入。为解释早期以交叉补贴为特征的免费现象, “商业模式”从计算机科学领域引申到电子商务领域, 用来特指电子商务企业的盈利模式 (王雪冬, 2013) 。这一时期, 许多学者提出了电子商业模式 (e-business model) 概念 (Timmers, 1998;Mahadevan, 2000;Thomas, 2001;Dubosson-Toray等2001) 。互联网泡沫的膨胀, 兴起了对商业模式的“狂热”追捧 (哈佛商业评论, 2001) , 商业模式广泛出现于各类出版物中。

三是质疑阶段 (2001-2002年, 美国互联网泡沫破灭) 。2000年底互联网泡沫达到顶峰后开始破裂。伴随着美国互联网泡沫破裂影响的扩散, 一些学者 (如Porter, 2001) 开始质疑商业模式构念存在的必要性和合理性。质疑阶段对商业模式研究的贡献在于:强调统一“商业模式”构念的重要性。

四是战略及组织应用阶段 (2003-2006年) 。为了统一商业模式构念, 学者们开始从相关领域寻找理论基础。2003年, Hedman和Kalling基于产业组织、战略流程和资源基础理论, 首次提出了商业模式的整合概念框架, 标志着商业模式新阶段的到来 (Wirtz, 2010) 。随后Oserwalder和Pigneur (2005) 、Schweizer等 (2005) 、Morris等 (2005) 分别从组织架构、市场势力、战略管理视角提出了商业模式的整合概念框架。随着互联网在传统企业的业务领域渗透, 商业模式不再局限于电子商务领域, 而是更多地被应用到战略领域, 成为企业获得核心竞争力的重要途径 (Schweizer等, 2005) 。不仅如此, 商业模式还更进一步深入发展到商业模式创新领域, 组织变革领域的学者也开始探讨商业模式及商业模式创新概念。

五是创新应用阶段 (2007-2012年) 。2007年全球金融危机爆发, 传统企业受金融危机影响开始寻求新的出路。互联网的普及以及互联网企业自身的发展促进了大量传统企业转向电子商务, 商业模式创新成为一个新的研究方向。一方面, 技术创新领域的学者开始逐步探讨技术的商业化问题 (Chresbrough, 2007a;2007b;Calia等, 2007) ;另一方面, 许多学者提出“商业模式变革” (Johnson等, 2009) 、“商业模式创新” (Chesbrough, 2010;Zott和Amit, 2012) 和“新商业模式” (Andreu, 2010;Nicolas等, 2010) , 广义地解释商业模式概念。

综上所述, 自1947年第一次出现“商业模式”至今, 商业模式研究在电子商务的推动下逐渐从计算机科学领域引申到电子商务领域, 并在理论需求的拉动下, 延伸到战略、组织相关领域, 而经济危机的影响又促进了商业模式创新的发展。但值得注意的是, 并非某一阶段只有特定研究主题, 商业模式各研究主题在不同阶段并行不悖, 共同发展, 只是在特定阶段的某个研究主题特征较为突出而已。

(二) 阶段特征

1. 萌芽阶段

萌芽阶段的作者属于计算机、软件、信息技术领域, 且多为企业中的技术人员 (如表5所示) , 相关文献集中于计算机科学类期刊。Konczal (1975) 指出要从管理者的需求出发, 模式设计是管理问题而非技术问题。Mann (1976;1977) 强调了决策系统的实用性, 要为管理者提供决策所需的信息。Mehta (1987) 认为商业模式为一种管理工具, 即在确定业务目标后, 通过模式来设计业务流程和分配资源, 实现降低系统实施成本的目标。这些早期观点引导了商业模式向管理主题的延伸 (Wirtz, 2010) 。

“商业模式”萌芽于计算机科学领域, 最早是指计算机系统中的模块 (Konczal, 1975) 、物料流程间的连结节点 (Mann等, 1976) , 被用来描述信息模式中的运营活动, 刻画组织的功能。随着向管理主题的趋近, 商业模式成为信息管理中的一个重要步骤, 但在萌芽阶段仍是计算机科学领域的一个专门术语。

2. 电子商务应用阶段

随着信息技术发展, 商业模式逐渐引申到电子商务领域, 相关文献广泛存在于咨询公司的研究报告、企业计划书以及《哈佛商业评论》等商业期刊和书籍中 (如表6所示) 。Shaw (1997) 强调了合作者界面、顾客界面、供应商界面在电子商务中的组合及联系, 提出跨学科视角整合技术与模式设计, 成为商业模式研究的开拓者 (Wirtz, 2010) 。Timmers (1998) 首次明确提出商业模式概念, 定义其为产品流、服务流和信息流的架构, 标志着商业模式作为核心概念的研究开始。此后, 学者们从不同的角度定义商业模式并描述其构成要素。Hamel (2000) 在《领导变革》一书中指出, 新经济下的企业必须变革经营理念, 而经营理念的变革需通过商业模式实现, 并提出了经典的“桥式”商业模式构成要素。Afuah (2000) 则关注电子商务企业以何种方式、从何处获得收入。Rappa (2000) 认为收入来源、成本结构、价值链定位和可持续性是电子商务商业模式的基本要素。此外, 还有些学者从交易视角探析其概念和要素构成。如Wirtz (2000) 提出了4C要素, 即内容 (content) 、情境 (context) 、交易 (commerce) 和联系 (connection) ;Amit和Zott (2000;2001) 认为商业模式由交易内容、交易结构和交易治理构成;Gordijn (2000a) 则强调交易的参与者及交易中的盈利。

注:“相关文献”一栏中未标注的文献类型均为期刊, 表6-9不再说明。资料来源:作者整理。

资料来源:作者整理。

资料来源:作者整理。

3. 质疑阶段

互联网泡沫的破裂结束了各界对商业模式的追捧, 一些学者开始质疑商业模式概念存在的意义 (如表7所示) 。Porter (2001) 批判商业模式是一种错误的、自欺欺人的思想, 仅仅有商业模式是无法实现公司的创建。哈佛商业评论编辑 (2001) 写道:“目前为止, 没有人给商业模式下准确的定义, 好像是‘做什么’, 或者是‘期望怎样在未来赚得收入’。但是它总是进入关于新经济商业的对话中, 代替了‘战略’作为指导总裁和企业家的原则。”面对关于商业模式的质疑, 学者们开始反思。Magretta (2002) 在《商业模式为什么重要?》一文中强调了商业模式存在的重要性, 提出每个切实可行的组织都是建立在一个健全的商业模式之上, 无论其创始人或管理者设想在任期内要做什么。

对商业模式缺乏统一的理解是遭到质疑的根本原因, 也是阻碍该领域继续发展的首要障碍 (Santo等, 2009) 。由于存在质疑和困惑, 学者们开始致力于建立一个精准的商业模式概念。质疑阶段是商业模式研究反思的开始, 推动该领域向理论基础建设方向发展。

4. 战略及组织应用阶段

战略、组织等领域的研究者立足于自己的研究领域或是整合多领域的研究成果 (如表8所示) , 探析商业模式的概念框架和理论基础。Hedman和Kalling (2003) 首次整合了战略理论和组织理论, 并提出商业模式的整合概念框架。他们不仅强调了外部的市场结构, 也关注企业内部的活动职责、安排及联系。Schweizer (2005) 认为商业模式由价值链形态、市场势力和收入潜力三个维度构成, 依据这三个维度可以将商业模式划分为四类。随着竞争格局变化, 商业模式从一种类型转向另一种类型以获得持续的竞争优势。Morris等则 (2005;2006) 从战略的视角提出了整合的概念框架, 他们认为商业模式是由盈利模式、运营模式和战略模式构成, 而且运营模式和战略模式共同作用于盈利模式, 从而实现企业绩效。Osterwalder等 (2005) 指出商业模式由组织、战略和技术三者共同作用, 其基于价值交换逻辑的商业模式构成要素被多位学者引用 (如Chresbrough, 2010;程愚和孙建国, 2013) 。Zott和Amit (2007) 从组织学中引入结构形态理论, 指出商业模式设计需要围绕特定主题, 并通过欧美新创企业的实证数据得出结论:新颖型、效率型的商业模式设计主题对企业绩效有正效应, 且这种效应不受环境影响, 但若同时采用两种设计主题, 则对企业绩效具有负效应。

战略及组织应用阶段对商业模式研究的知识贡献主要是从企业的内部过程、外部交易或是内部整合的视角探析商业模式的概念框架和理论基础。一方面, 组织视角下的研究者关注企业的内部活动和运营流程, 描述企业的组织结构、关键要素, 将商业模式看做是组织结构框架和分析单位, 同时也产生了与流程 (process) 混用的现象。另一方面, 战略视角下的研究者认为商业模式是企业竞争优势的来源。企业拥有的市场势力、互补性资产等通过商业模式为企业形成竞争优势, 通过产品、服务或组合为顾客创造价值, 通过内部资源整合和外部交易治理共同实现价值创造, 同时也产生了将商业模式与战略等同的误解。

资料来源:作者整理。

5. 创新应用阶段

受金融危机的影响, 大量传统企业进军电子商务行业, 商业模式创新成为一个新的研究方向 (如表9所示) 。Chresbrough作为开放式创新的鼻祖, 是商业模式创新研究的集大成者。早在2002年, Chesbrough和Rosenbloom就通过施乐公司的案例研究, 提出商业模式具有推进技术商业化的功能。2007年, 他从早期技术创新扩散视角转到开放式创新, 探析了商业模式的价值获取, 认为合作者是商业模式的重要组成部分。2010年, 又提出了“开放式商业模式”的概念, 并指出实验、执行和组织变革是跨越障碍的方法。此外, Johnson和Christensen (2008) 的《重塑商业模式》一文也成为之后商业模式创新研究的必引文献, 他们认为商业模式变革可以通过变革盈利模式、关键流程、关键资源和顾客价值主张的内容及他们间的关系实现。Santos等 (2009) 研究在位企业的商业模式创新理论, 通过15个在位企业的案例分析得出结论:商业模式创新是变革企业活动, 以达到为企业所在市场提供新产品和新服务的目的。Onetti等 (2009) 探析了商业模式对技术扩散的作用。Sorescu等 (2012) 则将商业模式创新推广到流通领域。

在这一阶段, 创新理论在商业模式研究领域得到了拓展和深化, 创新成为商业模式研究的重要组成部分。一方面是商业模式对技术创新扩散的作用研究。研究者认为商业模式可促进创新成果商业化, 是将投入转为经济效益的被打开的黑箱。另一方面是关于商业模式创新的研究。通过商业模式的构成要素创新以及要素间的组合创新, 或者是商业模式架构的创新, 可以实现商业模式的创新。此外, 商业模式创新的研究对象不拘泥于电子商务行业, 更多地集中在传统行业。

资料来源:作者整理。

五、结论与展望

(一) 主要研究结论

本文首次采用Fagerberg提出的J指标甄选核心文献, 并运用统计软件对核心文献进行聚类分析。通过对商业模式核心文献的J值、关注焦点、关键出版物和参考文献的分析, 本文得出以下主要结论: (1) 商业模式可以分为四个研究领域:电子商务、战略、组织和创新。电子商务领域是商业模式研究的起点;战略理论解释了企业竞争优势的来源;组织理论为内部视角提供了理论基础;创新理论中的技术创新、开放式创新等已被引入到商业模式创新的研究中。与已有的分类相比, 本文通过纵向的阶段分析和横向的截面数据定量分析, 较全面地体现了当前该领域的现状。在此之前, Mahadevan (2000) 曾提出技术方面、软件领域、管理方面、法律维度四分类方法, 但并不能很好地反映2000年后商业模式在管理领域的研究成果, 其中, 法律维度的商业模式研究现在已极少。Zott等 (2011) 则是针对ISI索引中2010年之前的103篇文献, 书籍、会议论文、毕业论文等形式的研究成果并未被计入, 从而忽视了组织理论对商业模式研究发展的贡献。商业模式是通过企业内外部的结合实现价值创造和价值获取, 组织的内部活动及关系管理亦是实现企业价值创造的重要方面。 (2) 商业模式研究可分为萌芽阶段、电子商务应用阶段、质疑阶段、战略及组织应用阶段和创新应用阶段。美国互联网泡沫前, 商业模式并未有明确的定义, 作为计算机科学领域的专门术语逐渐引申到管理的主题。随着互联网泡沫的膨胀, 商业模式兴起, 并随着泡沫的破裂遭到质疑。在学者的反思中开始了商业模式构念统一和理论建设的历程, 相关研究正不断拓展, 综合视角文献也在增多。与Ghaziani和Ventresca (2005) 提出的非数字化阶段和数字化阶段相比, 本研究的划分方法能更好地体现在2000年之后数字化普及的背景下, 商业模式研究的阶段特征。

(二) 研究局限和未来发展方向

通过对商业模式文献的梳理, 本文发现商业模式研究虽然已有较大发展, 但距离成熟阶段还较远, 主要表现在以下两点:第一, 现有商业模式研究涉及的面很广, 但大部分研究并不深入, 多数研究只是将某个 (或几个) 成功企业作为案例研究对象。第二, 从概念提出到建构再到应用, 中间缺少足够的实证支持, 在实践应用中也会出现各说各话、概念偷换等问题。因此, 商业模式未来的发展, 应该聚焦到理论基础的加强。

七种方法验证你的商业模式 篇3

1.打造一个用户喜欢但不赚钱的产品。你坚持花费高成本打造一个有价值的产品，用户虽然喜欢但却不愿意掏腰包为它埋单。如果不能压低成本，你能赚足够的钱维持公司的运转吗？

2.在用户转换成本低廉的市场花费大量金钱去获取用户。如果你所面向的市场中用户的切换成本过低，会导致很大的风险。因为你花费大量金钱获得的用户，可能因为你的竞争对手提供了一点点价格优惠或更好的体验就离你而去。

3.对购买周期长的用户关注过多。警惕将太多的精力放在购买审核周期过长的用户身上。比如你的产品主要面向政府客户机关，他们有着大量的预算，但他们的决策过程会很长。因此你要考虑你是否有足够的现金流维持你的运转。

4.花重金在新市场上以求获得市场份额。进入一个新的市场时，打造这个市场是一个花费大量金钱的过程。不过也有一种特殊情况：如果你非常擅于打持久战，能够有办法让你的现金流一直维持到市场和用户认可你的产品，并认为它有独特的价值开始大量购买。

5.将目标瞄准受限制的市场。尽管你的产品有独特的价值主张，但有个“看门人”拒你于众多付费用户门外。这个看门人可能是个人、公司、或某个实体组织。

6.在一个快速运作的市场上缓慢前行。无论你是过早或过慢地进入市场，你都会很不幸，因为你将面临一群难以掌控的用户。他们或是不知道你的产品是什么，或早已对你的产品没有兴趣。

7.忽视你的商业模式所处环境中的法律制度。一旦你违反了版权法，即便你曾经是快速增长的企业，也可能会因此陷入各种官司中。

朱武祥：商业模式分析 篇4

2010年12月20日

前几天在一个论坛上，有嘉宾讲了重振企业家的精神，有这么多家的企业家和官员子女移民海外，他认为中国受到了严重的打击，其实中国具有创新能力的人非常多。我相信中国在未来是充分机会的时代，所以很多同学在美国回来之后说，回到中国是有实力、是有事业的，在外国叫做好山好水好无聊，回到中国他说好脏好热好热闹，我们中国的秀美风光不亚于外国。还有同学在日本，日本的国家很成熟了，一辈子拧螺丝钉很专心致志，在日本想创业他们觉得很先进了，已经有定另类的概念了。回到中国之后，和同学一交流发现自己太落后了，都在谈创业板都在谈上市，要么创业企业要么投资，他到中国发现在日本最先进的在中国是最落后的，在日本把创业的心要压下去，回到中国之后太好了。所以中国的创新环境，就是机会、技术、金融体系都在变化，我们做投资动不动就问你是什么模式，在概念当中，这两年有两个英文，在我们中国上空飘荡，一个是VCPE，现在VC很多了，多如牛毛，我上次看到一个学生，我们清华MBA毕业，在国内比较成功的投资公司做事，一看他的头发比我还少，比我还白，我问他为什么投不出去，金融系统越来越重要，资金越来越多，但是纯粹的投资人谈判的地位越来越下降，所以现在缺的不是钱，缺的是聪明的钱，对企业有增值服务的。另外最缺的是企业家，所以说商业模式现在都看到机会了，但是现在讲差异化，讲差异化我同学研究战略的，他说成本差异化，他说人人寻觅差异化，处处遭遇同异化，我们在国内利润越来越低，为什么？这里面牵涉到很重要的概念，中国由于聪明的人太多了，有很多人搭便车，经营环境还那么规范，容易被模范和抄写，在座的要想上市，就要规范运营，有些企业不规范，可以少纳税、偷税漏税，各种行为上不规范，很多企业最后发现没有办法了，规模不经济，越大越不经济，这个是商业环境的问题。但是我们技术、金融系统、发展机会、资源都在变化，技术变革会带来很多的本身的机会和对原有企业变成重要的机会，第三个是资源能力，和我们前一代企业最大的不一样，你们可以很专心致志的做你们最擅长的事情，其他的事情由专业的人给你们提供服务，我们早期的第二代企业家为什么事必躬亲，那时候我们中国的商业环境不好，比尔盖茨并不懂管理，戴尔也不懂管理，乔布斯也不懂管理，他们也没学EMBA，但是他们有非常好的服务，现在我们国内也有了，我们很多经过30年改革开放很多企业的高管在跨国公司或者是大企业做过，他们跳槽并没有应聘，除了少数的应聘为其他的企业努力奋斗和贡献之外，很多人在做咨询公司，他们是相当于企业的医生，在给你们做每个阶段的服务，现在各位要创业的话，环境就不一样了，不一样就意味着你们的理念，为什么以前不讲模式，现在讲模式？因为资源比以前越来越充裕了。还有一个是金融市场，刚才寥老师讲合约的概念，你们企业的低压不够，你们寻求的VCP是什么，他们所看中的是你们投资的价值，而不是资产的规模，这种变化带来什么，带来你们理念空间模式发生改变，钱是在追逐优秀的企业，是放在科学的企业，以前我们是在摸索，我们以前是从实践、探索到现在设计，我们看到很多企业技术条件很好，就是找不到钱，你说是管理问题吧，也不是，也不是战略问题，战略一开始是没有大家复杂，也很简单，技术也不错。我们有一个班有一个人做了3次创业，他有一个特殊产品，他上次给我打电话说要到我办公室来一下，我以为很兴奋很成功，他来之后说要我写推荐信找工作，他说做不下去了，他的产品卖2.5元，但是成本却有5元，我说你想象一下一瓶啤酒卖35块钱肯定是宰人，但是在酒吧里卖35元就不贵，怎么样让消费者觉得很便宜很值，你到小区一推销，看250块钱很贵。所以很多企业在融资障碍上初期不是管理的问题，从框架来诊断是定位和空间不够大，这个是一个垃圾回收企业，要有一个彩照性，看一下纳斯达克，纳斯达克有很多亮丽的模式，在中国很多企业，其他企业都可以找到原形在国外，出去你想在纳斯达克开做饭板块，或者是开教育培训这一块，那就有教育培训板块，稍微看一下，这个企业是一个回收垃圾企业，我经常讲，我们国内回收垃圾的太愚蠢了，一个垃圾箱一个是可回收，一个叫不可回收，我不知道什么是可回收，那个只是一个标志，大概垃圾有几类，弄一个图片形式，我不知道什么可回收什么不可回收，这个就是低效率。中国长期以来被我们教育训练成了复杂的逻辑思维，失去了形象思维，失去了直观的思维，从小奥林匹克告诉你8个环节，就是把高中题目弄到小学来做，而且不用方程，去漫长的逻辑过程，小孩哪有这么长的逻辑过程，所以垃圾筒怎么弄一个标志上来。这个小伙子6年回收了这些垃圾，看他是怎么做的，代表商业模式的理解。其实很多最佳模式技术不是那么厉害，每一个环节都不是最优的，都不是最好的，但是资源组合到一起就比较亮丽，首先在政府和环保的支持下，和环保机构合作，拿政府的补贴作为启动资金建立一个回收分类垃圾的高科技机器，这个机器就是我们学生说的那个机器，向居民免费提供一个垃圾筒，这个底部装了一个RYD，然后尾部有一个检测的装置，把垃圾一倒就知道是谁倒的，给你一个帐户，你投10磅垃圾就给你5美元，居民拿着这个就参加环保帐户的商家的活动，这个商家出30%支付给再生银行，这个就是利用存量资源，降低成本作用，再去销售垃圾，从事争取补贴，每一个环节都不是那么复杂，技术也不亮丽，但是这样的设计就会很好的运转，你把它做到有这种结构，我们看这个模式好坏就先看结构，它的盈利方法、业务体系的运转是非常流畅的。

我们来看这家做软件的公司，软件怎么卖？有人做软件利润很高，但是增长缓慢，我们换一个做法就非常的流畅。还有有的企业进行化妆品生意，做了10年，我们加强研发、制造、品牌都用过之后还是增长缓慢，而另外一个企业从来没有做过这个行业，但是用3年的时间就超越他了，为什么？这样的现象我们比较一下，不是战略的问题，也不是管理的问题，还有北汽福田，他们1989年是山东城关镇农机修配厂，2009年全球商业用汽车产销量第一，所以我们说企业在组合人财物、资源和产供销三项要素上，组合方式不一样就会带来不一样的能量和质量，现代企业都在讲低成本差异化，你怎么差异化，怎么做到低成本。

所以我们讲了创投的模式很兴奋，我们现在做企业没有环境的变化，有4个元素，第一个是发现商机，这个是金融的概念，现代金融是评价的标准，告诉你什么企业有价值，什么企业有价值，不是短平快，有的企业利润很高，但是投资评价却不高，价值的评价标准是什么？等一下我会简单的说一下，首先要以清晰的角度来判断这个项目有没有投资的价值，所以各位做企业的时候就要和投资人讨论一下，和不同风格的投资人讨论一下，征得他们的建议，现在中央台有一个创意的节目，比如说有60万的企业，到最后发现没有什么价值了，大家一定要理解做什么是投资价值的，不一定要上市，把企业卖掉也是有价值的，卖的是你的投资的价值，而不是资产的规模，我们早期企业经常会把资产变得很重要，用资产评估的概念来衡量企业的价值，现代投资[21.13 0.33% 股吧]者看企业的投资

价值简单的方法是看市盈率市值规模，财务报表里面没有显示企业的投资价值，只知道你的利润是多少，所以你首先要理解现代金融的评价标准是投资价值，未来预期收益的折现值，你未来的折现高就越有价值。

然后是怎么做到事倍功半，怎么用有科学的原来来实现你的机会。第三个是运营管理，第四个是金融策略，现在最不稀缺的就是金融，很多投资人在亮丽的企业家面前是没有谈判的地位的，告诉你除了钱还能给我们提供什么，所以各位要理解金融的本质，是为了把企业做到有投资价值。

商业模式分几个层次，一开始创业的过程中产品的模式就差不多等于企业的商业模式，虽然企业区域客户的扩大，肯定要分两个层次，一个是企业层次，一个是产品区域、客户商业婚介的模式，还有研发、制造等每个环节都有不同的模式。我们有一个定义，什么叫商业模式。这里面的概念比较多，我们给一个比较简单的定义，商业模式核心就是利益相关者的交易结构。所以我们在看企业，我们从6个角度判断，核心的角度，首先判断定位，我们看两方面，一个是企业价值，一个是投资价值，然后是看关键资源能力，还有企业价值，还有收益来源，你可以从业务模式开始，也可以从关键的模式开始，最后来形成一个比较流畅的结构。这里面推荐一本杂志，专门关注商业模式的《创富志》，这里面介绍了很多非常亮丽的模式。

这里面解释一下，首先是定位，我们把定位分为3个层面，为什么客户，以什么方式，提供什么独特的价值。首先回答的问题是你做了半天你为什么客户，以什么方式，以加盟的方式，还是直营店的方式来提供独特的价值，是多，是快，是好，是省，还是便捷，这个你要考虑，因为定位影响你的成长空间，影响你的业务系统，影响你的收入来源，最终影响投资价值。第二个回答的问题是你定位的产品服务的市场规模有多大，代表的是销售收入是10亿级别还是100亿的级别还是1000亿的级别。第三个是投资价值潜在的利益规模，比如说销售的规模，你在里面占了多大的规模就有多少利润的规模，你简单的类比一下已经上市的公司，我们来估算一下，你的市值估算有多少，最后这两个价值，一个是客户价值，一个是投资价值，投资人很关注你最后落到金融角度的是你有没有投资价值，或者是有多大的价值，所以我们需要通过商业模式的设计把技术、产品、服务的价值转化为定位的客户不一样，定位的客户价值不一样，就意味着投资的价值不一样。同样一个产品，你为谁服务，以什么方式服务，提供什么样的服务，这个客户价值极大的影响投资的价值，你要有投资价值就容易，虽然有客户价值，但是没有投资价值就很困难。比如说做一个交易平台，你帮对方，帮你的客户省钱了，但是你怎么赚钱，所以要考虑投资的价值。

第二个是关键的资源能力，按照你的能力做好这个事情需要什么核心的条件，是品牌还是技术，还是渠道，不同的阶段，需要不同的关键资源能力，企业发展到每一个阶段可能缺一个关键要素，这里面有三个问题，实现定位需要哪些关键资源能力，第二个是谁掌控了关键资源能力，第三是如何建立或获得关键资源和能力，是购买还是自我积累，还是合作。合作就意味着如何定位关键资源能力。很多企业家非常会赚钱，但是有两个问题不清楚，他很会赚钱，但是不知道自己值多少钱，值钱和赚钱是两码事，值钱是金融概念，你的预期空间有多大，赚钱是现实的概念。第二个不太理解的是企业家也需要合作，我有渠道你有研发和技术那我们就一起合作，但是不知道怎么分钱。我前几天参与一个谈判，一个中方企业在行业内占有一个领先的地位，他发现自己未来几年最大的约束是技术，工艺技术不行，虽然排名第一，但是后面的企业可能由于不规范会把他拉下来，他想规范经营对方会把他拉下来，就是无法用规模经济来抵御不规范经济。他找到了一个德国的家族企业，这个企业技术全球领先，对方出配方、工艺、设备、培训，中方出厂房、渠道、基本的技术人员，双方都知道需要合作，但是不知道怎么分股份的比例，德国人也不知道，德国人在技术领先但是金融落后，然后就说给一个公式吧，要简单和直观，中国企业家更不知道了，不知道怎么定价，这是金融概念，后来我给他讲方案的时候，我说股份的比例，初始给多少都可以，给多少就意味着你有多少责任，50%有50%的责任，可以先低后高，也可以先高后低，给低了那控制力不够，那你就要说出来你要什么控制。然后股份比例、收益分配比例、决策权比例分配是不一致的，等到若干年之后我们可以形成一致，这个问题是怎么建议获得。

刚讲到了北汽福田，他为什么可以从20年前的城关镇农机修配厂到现在的销售第一，他主要是突破了自己的关键约束，比如说1994年当时他们的师长叫陈光，后来被称之为陈卖光，他把诸城所有的企业都卖给企业家和员工，所以叫陈卖光，但是北汽福田不但没有民营化，而且还自带头的，北汽福田是北京市国有控股有限公司，前身就是城关镇农机修配厂，当时做汽车，关键是产品目录，你没有产品目录，但是北京汽车和摩托车公司都有，这个企业有130的轻卡等等，所以他自带企业投奔了，解决了关键的约束，技术到了之后，从外部到了内部了，这个时候他提了商业计划，他要做农用车，组合了北汽祭坛下述9796万元的资产，这个时候把山东的这个马甲换成了北汽模集团下属的优质的企业，联合上下99家股东组成了北汽福田股份有限公司，他们的口号是“没有钱办事，现在有钱不花钱”，他到地方投资，都是地方政府免费赠送8亿，就是已经不差钱了，不差钱也不掏钱，以前是差钱也不掏钱，这就是企业做事业而不是做钱。所以现在是全球第一。

第三个是业务系统，我们把关键的内容清晰之后，我们怎么构建一个围绕定位来建立内外不利益相关者的交易结构，我们怎么分配一些有环节、角色、组织方式，在这个系统上有三个问题，一个是谁是我们最核心的利益相关者，谁能够高效率低成本，或者是性价比最好的提供我们定位所需要的资源能力，中国经过30年的改革开放，我们有很多的存量资源，北汽福田发展的那么快是因为他们特别善于找到这样的资源，比如说要做一些事，如果我没有这个资源，但是我可以看到很远，我们可以一起合作。每次都选择很多的股东，这个就是商业的选择，我们说股权多元化、股权多了不好，少了不好，要平均化，这个多元化不是治理的目标也不是手段，是商业的选择，你钱多就可以吸引很少的股东，钱少就可以吸收更多的股东。第二个是我们占据哪些有效的环节。第三个是我们怎么获取和交换，别人有我们怎么获取，有什么方式，包括交易方式，我们叫交易结构，还有收益分配基础，我讲，其实企业家越做越简单，简单到你只要一个理念，我愿

意分钱就可以了。这个事有没有价值空间大不大，可以找投资商讨论。第二个是怎么分钱也有专门的分析机构，核心的概念是你愿不愿意分钱，愿意分钱你就会发现就有其他的专业的机构和人员帮你设计。你怎么获取资源能力，比如说产品研发环节有没有，采购环节有没有，营销有没有，每一个环节，每一个区域有没有特别的利益相关者。这里面我们列出网络活动的环节，根据我们所发现的利益相关的状况来确定整个活动渠道，哪些渠道可以高效率性价比最好，确定和利益相关人交易，确定利益分配方式，分配利益，其实企业到最后根本的概念是你有没有一个好的算法，一个好的利益分配机制，有了这个机制，我们很多人都会比较卖力的贡献资源能力，所以我体会，我刚才讲的图，这个企业最有价值的企业按照3个代表的概念，商机判断，代表最广大人的利益，空间巨大，商业模式代表先进生产力，金融策略各位去找VCPE，可以找风险投资，找PE，现在叫先进文化，利用预期收益为今天的投资进行融资，而不是今天的收益，也不是资产低压。在分配利益的时候我先体会叫做“包容性增长”，什么叫“包性性”，我的体会是尊重利益相关者的利益诉求，有人唯利是图，尊重，有人干事业，尊重，首先要尊重，不能逆，做工程很难的是底下的销售人员做定额，他总要扣一定的定额出来，这个就不需要防水，就上他们赚钱，你赚就就可以了，你赚够了还要把其他的扣出来，一个出租公司有多少管理人员，是有很少的管理人员，多余的就是你自己，这种利益诉求很简单。确定利益分配的方法和等级，怎么分钱比怎么赚钱重要，这个时候你分配好了你就会发现效率很高，在设计业务的时候，我们目标是经营效率高，成本低，经营风险低。首先是要改变地位，要改变组织环节和模式，第三是利用组织资源，要相互搭便车，相互搭便车就是互利的，是降成本的，因为对方已经投入了很多专业的资源，合作就有增值，那意味着这方面你就不需要投入了，再投入就意味着浪费收益低。还有就是转变成本结构、转变成本形态，有时候成本是降不下来的，降不下来就要转换方式，转换形态，意味着企业不需要投那么多钱，一起来节省利益的相关者。我举一个例子，怎么降成本。一本杂志发行量越大，就需要聘更多的记者，由记者去写稿，记者写稿就有两个问题，一个是不够专业，第二个是，比如说这个杂志是专门研究商业模式的，记者写稿并不一定非常专业，记者采访的时候发现不了更多亮丽的模式，谁能够低成本高质量的提供产品呢，是谁呢？可不可以低成本做？那就是在座的很多风险投资商，他们老说模式，他们手里有大把的模式，他们是最佳的运营商，这本杂志只有编辑，每一个文章的落款都是某某经理，越发展越会吸引一批对商业模式感兴趣的投资家和企业家加入，找到了一个根本连稿费都不需要的模式，如果老说自己的成本不够，那就是你的模式不对，很多优秀的企业都会找到利益相关的企业相互搭便车。

最后一个是收益方式。业务上讲的是我们怎么给利益相关者分配，最终分配的来源是来自于整个商业模式价值中所获取的商业来源，第一我们要考虑以何种方式来获取收益，第二是向谁收钱，第三是定价量刚，是刚产量算还是按过程算，一开始企业是有定位的差别，如果定位没有差别，那就是就可以在业务上有差别，如果还没有差别，就可以在收益上有差别。每一个环节都可以有差异化，每个企业都在梦寐以求的找答案，产品服务有差异很难，像美国一年半时间10亿美元，中国冒出上百家的团购网，中国做什么都是一窝蜂。有些人随着环境的变化就不可持续，所以说你的收益是否有持续，能否随着经济扩张之后有没有其他的收入来源，你要让客户感觉到物超所值，所以在定位模式开始到业务系统到收益方式，这个方式里面，在设计的时候有很多，我们看到很多企业家有很多巧妙的方法，让客户不知不觉赚钱。举个例子，这个地方不知道大家去没去过，叫做“五爷庙”，这个在五台山，以前这个庙我们不知道，五台山我们知道是文书菩萨的庙，考硕士、考大学需要去拜一下，但是到了五台山告诉你的是必须去五爷庙，到了五台山不去五爷庙就白去了，这个地方就是一个很普通的庙，它定位很特别，它不光管教育，还管升官发财，什么都管，拜的人很多，山西煤老板总去拜去，起道不出事。功德向很熟，可以度个金身行不行，五爷就要现金，金身就不用了，我看就没有人说这个营运的模式谁设计的，五爷庙很小，就是一个小院子大，编了一个故事，就是五爷爱看戏，五爷有一个戏台，你捐可以，捐一台戏给五爷看，8万、5万、3万，像我们做产品越卖越低，而这个就不一样，煤老板都是越卖越高，说五爷爱看戏。还有一个是一块表20万，给你展示之外放在窗户里去，庙是很有商业模式的，20年前去庙里面，去普陀山，庙里卖东西就是法物流通，怎么赚钱让你心甘情愿的掏钱，你广告再多也会有购买的障碍。

华为公司商业模式分析 篇5

公司情况介绍

华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为实施全球化经营的战略，已成长为一个全球化公司。

华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。

为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步

华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。

目前，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，国际市场是华为销售的主要来源。 业务规模

目前，华为已服务全球50强电信运营商中的45家，应用到全球100多个国家，服务全球三分之一的人口。 行业地位

 无线接入网市场份额20.6%，占全球第二，仅次于爱立信；  光传输市场份额全球第一，以44%的份额领跑全球40G市场；率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案；  移动软交换全球市场份额

华为公司高级副总裁兼全球企业网市场部总裁沈竞洋表示，“华为已经成为在固定网络、移动网络和IP数据通信领域都进入前三名的通信设备供应商。华为力争在3年内确立在国内的行业领导地位，力争在行业市场数通新增份额进入前

二、光网络市场份额第一、无线份额第一、视讯、客服产品冲击行业第一。”  专利情况

唯品会的商业模式分析 篇6

一、唯品会简介

唯品会成立于2008年，创始人洪晓波，唯品会目前是中国最大的名牌折扣网之一，是广州唯品会信息科技有限公司旗下的B2C网站已低至一折起的价格售卖名牌商品，囊括品牌时装、箱包、鞋子、皮具、配饰、香水等，唯品会坚持以安全诚信的交易环境和服务平台，可对比的低价位、高品质商品、专业的唯美设计、完善的售后服务，全方位的服务于每一位会员，打造成中国最大的名牌折扣网。同时仓储将设是唯品会发展的重点，先进的复式货架使其吞吐过百万件货品。唯品会是线上销售模式，通过唯品会网络平台直接提供厂方的商品销售，省去了中间多级的销售渠道，价格自然低很多。

二、唯品会的特点

唯品会采取限时销售，一个品牌一年进行4-5次销售，一次销售限时8-11天，“对传统渠道几乎没有什么冲击”把这种冲击消减到最低程度的另一原因是，唯品会瞄准的是品牌商及其代理的库存难题，而且唯品会的主要商品是为中国消费者所知的国际中高档品牌，帮这些品牌解决库存难题，同时从中获取收益达到双赢，对品牌商来说，这种销售模式对其回笼资金，提高处理库存的效率，有着良性循环的作用，这也是唯品会的合作品牌持续增长的原因，相比于在实体卖场销售要先付出高额的入场费，销售收入进入卖场收银，直至与品牌商结算需要将近三个月的时间，而在唯品会的销售开始，唯品会会有30%的押金，由于是限时抢购，基本在一个月左右的时间就能够完成结算。

三、行业发展背景

世界奢侈品协会6月9日的最新报告称，中国内地去年的奢侈品市场消费总额已经达到107亿美元，占全球份额的四分之一，预计将在明年超过日本成为全球第一大奢侈品消费国。中国故事已经成为许多奢饰品品牌的最热话题，例如普拉达去年亚洲市场销售收入增长达63%，阿玛尼中国市场销售额增加36%。

唯品会模式的崛起部分类似于奥特莱斯，近年来中国经济的迅速发展使得消费者需求不断增长，中国奢侈品消费市场规模跃居全球第二。因特网的普及，电子商务的迅猛发展是消费者的消费方式发生了改变，在淘宝、京东、等电商先驱企业的培育下，出现一批成熟的、成规模的、有支付能力及意愿的网购用户。同时，企业经营理念的革新，网络品牌层出不穷，欣欣向荣，传统品牌开始觉醒纷纷转战线上，同时，以唯品会为代表的网上名牌折扣的利基市场是奢侈品及高端百货，所以它的市场走势为：传统奢侈品市场规模、线上切分比例。

1.根据世界奢侈品统计协会及贝恩咨询的数据显示，2008年中国消费者奢侈品消费总额为203亿美元，其中国国内消费86亿美元，境外消费116亿美元。预计未来五年，中国奢侈品消费市场将会达到146亿美元，占据全球奢侈品消费额首位。

2.奢侈品销售向网购市场转移的趋势，估计2010年网络奢侈品市场占总体的比例为10%，则对应8.6亿美元的市场规模，至2015年网购市场规模将增至17.3亿美元。

四、SWOT分析

优势

1.凭借独特的商业模式—名牌折扣+限时抢购，迅速获得消费者的信赖，树立品牌信用，扩大品牌影响力，并针对不同客户进行品牌特卖，增强网站会员凝聚力；而唯品会发展的就是这种以低折扣为优势，、以抢购体验为特征的“闪购模式”。

2.有专业拍摄及制作团队，由专业资深人员把关，通过富有表现力的图片，充分展示名牌商品的品牌意蕴及特点。3.具有较强的营销和运营能力，如：创始人兼CEO洪晓波具有海外背景和资深贸易经验及人脉，有成功创业经验，团队背景互补。4.最大的名牌集中营，产品不在多，聚焦精准，只卖奢侈品打造折扣网的特色。

5.支付方式多样，支持：网银、信用卡、支付宝、财付通、移动手机代付券、礼品卡，也支持货到付款也有自己的特色支付方式—唯品钱包。

劣势

1.奢侈品网站的某些促销活动会引起其他品牌商的不满。

2.奢侈品作为特殊商品，在物流配送方面有更高的要求，唯品会目前采用第三方物流进行商品配送，这样在商品装货—出货—送至用户等环节难以掌控，因此商品在运途中出现问题的概率也大大提升。

3.包括在唯品会在内的不少奢侈品网站在品牌声誉与号召力方面相对薄弱。

4.由于采购量不大，只能采取买断的形式慢慢与品牌商建立合作关系，品牌商的代理权不易获得，即便获得拿货成本也较高。5.与正规品牌合作，采购服装、鞋帽、化妆品等商品容易出现库存及滞销货，但现阶段限于渠道影响力较弱，难以争取到世界顶级奢侈品合作商。

机会

1.中国的内需市场成长速度很快，随着支付、物流等环节不断完善，未来中国B2C电子商务有着很好的发展前景。2.唯品会目前已经累积了一定的用户基础，唯品会已经累计了150多万会员+300多家品牌合作商。

3.限时限量抢购，让消费者充满紧迫感，在第一时间内激发潜在买家的购买欲望。

威胁

1.和其他电子商务网站一样，商业信用和物流体系，一直都是限制中国电子商务发展的瓶颈。

2.唯品会的上业务模式并不难复制，也有不少复制者跟进，潜在进入者：大型电子商务网站如淘宝商城、京东、凡客V+，都有能力涉足该领域，并且具有流量资金、营销等多方面优势，传统的百货商城，类似银泰、百联，掌握着最优质的品牌资源，同样极具竞争力，这种威胁时大大存在的，就像腾讯拍拍复制了淘宝，武汉华莱士复制了麦当劳、肯德基等。

五、商业模式

1.这是仿造法国vp—vente privee 网站演变而来的，他采取了一种非常特殊的商业模式——会员制+折扣+奢侈品牌。

a.在采购方面与正规品牌合作，采购服装、鞋帽、箱包、化妆品 等知名商品，解决了它们商品的库存及滞销货的现象，同时彼此间又有许多合作模式，如跨季度的商品采购、计划外库存采购、大批量采购等。

b.在销售方面，唯品会是线上销售模式，通过唯品会网络平台直接提供厂方的商品销售，省去了中间多及销售渠道，价格自然低很多。由于“限时限量”的模式，不用担心商品的积压，并且可以根据订单制定货量，降低了经营成本，有更大的让利空间。2.核心竞争力：高端品牌供应商资源和营销能力。

a.与国内外高端品牌长期合作保证了稀缺资源的供给，以及对同样商品拿到比竞争对手更高的利润。

b.营销能力带来巨大的利润空间，会员制的服务，老客户的重复购买，有一定收入的年轻人或白领对品牌的爱好，团队成员应该熟悉网络营销，性格外向、热情活泼开放，善于沟通。

3.并且VP创始人还采取了一种极具诱惑力的方法：只有邀请成为会员后才可以登陆网站查询相关信息，进行电子商务交易，通过这种模式来打造和维护奢侈品的品牌形象。

4.当然唯品会还会做一些线下的延展，比如：唯品会实体店，还针对一些电信、银行等团体定制线下特卖场，今年还计划向周边城市复制这个定制模式，这在一定程度上增加了客户的黏性。也扩大了自己的品牌宣传。

六、盈利模式

1.收入模式：销售收入占应收收入很大比例。服装、鞋和包等占总销售额的44.73%。

2.广告收入：主要是向广告主提供页面广告，占营收比0.37%。3.盈利空间非常大。

七、对唯品会的建议

1.做好宣传推广、提高网站流量，要快速发展会员，定位适合大众的中高端产品而非超级奢侈品。

2.提供方便快捷的购物流程，售卖周期可以由一半的5-7天，延长到15天。

小米手机的商业模式分析 篇7

一、特殊的生产方式

(一) 产品按需定制

小米手机是第一部由用户参与设计的手机。小米手机的成功离不开其独有的MIUI手机操作系统。该系统由小米的近百万发烧友粉丝参与开发并改进, 小米的MIUI系统每周一更新, 系统更新的功能很大程度上由粉丝来决定, 粉丝们投票选出最想得到的功能, 由小米公司组建技术团队进行研发。MIUI系统按照用户的需求进行大规模定制功能, 准确地把握了市场的风向, 赢得了良好的口碑。

(二) 产量按需决定

1. 预约制。

众所周知, 若想购买到小米最新发布的产品, 需要提前一周的时间在官网上进行预约。只有预约用户才有资格参加小米产品发布日当天的产品抢购活动。用户预约购买, 给小米公司带来了很多好处, 使得小米公司可以提前了解到市场对产品需求量, 从而为小米手机的生产争取到了宝贵的时间, 并且可以有选择地安排生产, 在一定程度上降低了自己的风险, 减少库存。生产多少部手机, 由市场决定, 由预约数量决定。

2. 预售制。

小米公司在预约制之后推出了预售制。预约制, 让用户有资格参加活动的当日抢购活动, 但是由于预约的人数大大超过了小米公司推出的当期供货量, 导致很多用户即使预约了, 也未必能够买到小米手机。预售制的出现, 就是帮助小米的忠实粉丝购买到小米手机。小米的预售制指消费者提前三周左右付款, 小米公司在三周后给消费者统一发货。预售制给小米公司带来的好处也很明显, 除了提前拿到订单, 可以合理安排生产之外, 更重要的是提前获得了资金, 这部分资金可以投入到生产, 降低融资风险。

二、特殊的销售方式

小米公司的销售渠道完全是走“线上”, 不设置线下实体门店, 采用电子商务的形式。小米公司通过自己的官网销售自己的产品, 不再像传统的手机厂商的“厂家-省级代理商-地市级代理商-零售店”销售模式。传统手机厂商的经销商, 每一级都加价后向下一级压货。手机的成本价, 加上各级渠道商的加价后, 真正到消费者手中手机价格已经远远高于生产制造成本。

小米公司利用互联网, 甩掉中间环节, 直接面向终端用户, 把定价的主动权牢牢地控制在自己的手中。小米公司的理念是“为发烧而生”, 其定位是最高的性价比, 小米全部采用电商平台的销售模式, 摆脱中间商, 节省大笔的渠道费用, 为手机产品的降价提供了可能。小米公司的电商模式, 把“去渠道化”“去中介化“的观念推向了高潮, 也为未来的零售商业模式提供了借鉴。

三、出彩的营销方式

广告营销向来是全行业首选的营销方式。很多企业不惜花费重金进行品牌推广, 广告俨然已经成为产品宣传的最直接方式。然而作为具有巨大品牌影响力的互联网品牌, 小米公司很少花钱用于广告营销, 小米公司是如何在近乎零营销费用的情况下缔造一个伟大的互联网品牌呢?

(一) 口碑营销

在黎万强的《参与感》中说, “互联网思维就是口碑为王”。小米手机的功能很大程度上是用户参与设计的, 小米有自己的官方论坛, 在论坛中有数百万的活跃小米粉丝, 粉丝们热衷于讨论小米手机的各项功能, 并发挥自己的想象, 开发出延伸的应用, 制作手机主题、手机铃声、手机游戏、手机系统等等, 丰富了小米手机的应用场景;同时, 在实际的手机操作中, 若发现手机存在问题, 粉丝们会先尝试着自己去论坛中求助, 很多热心的粉丝帮助解答。小米公司的技术人员也经常泡在论坛, 参与解答小米粉丝的困惑, 如若是手机自身存在的设计缺陷、硬件缺陷、功能bug, 会第一时间反馈到公司技术团队中, 保障第一时间问题得到解决。当用户手机问题得到解决后, 他们会向更大范围传播, 吸引更多的人来光顾小米论坛, 用户黏性进一步增强。通过口碑, 小米公司在短时间内积攒了大量的粉丝, 每当小米推出新的产品时, 便能首先在自己的忠实粉丝中快速传播, 产生非常大的推广效应。

(二) 饥渴营销

小米公司在营销上下足了功夫, 每次推出新产品时, 小米公司便在市场上做足了噱头。首先, 小米每次出售产品都是限量供应, 限量给市场传递了一种“一机难求”的信号, 小米粉丝就争先预约小米手机。此时, 由于小米手机的热销, 吸引了特殊的购机群体———“黄牛”。靠倒卖小米手机为营生的“黄牛”, 相比普通的小米粉丝, 他们更理解小米公司的业务流程、规则, 更专业。为了抢购小米手机, 他们将电脑硬件配置、网速都升级到最高, 并专门雇人抢拍, 有的“黄牛”专门找人开发“抢小米软件”, 这些都导致了小米手机的供不应求。此外, “黄牛”还从市场上以50元到100元不等的加价收购小米新品手机, 再进行倒卖。这也就是为什么小米不设实体店, 而在线下实体市场, 经常可以看到小米手机出售, 小米手机的来源大多是从“黄牛”的手中流出的。小米手机限量销售, 使得小米手机俨然成了一个稀缺数码产品的代名词, 这又激发了消费者更加强烈的购买欲望, 很大程度上又促进了小米手机的销量的增长。

参考文献

[1]孙宏超.小米VS.360:谁更懂营销?[J].中国经济和信息化, 2012 (06)

[2]龚姝颖.小米手机营销策略研究[J].中外企业家, 2013 (17)

商业模式分析方法 篇8

摘要：商业模式创新是地区提升文化创意产业竞争力的关键因素之一。文章从拉力和推力角度两方面，深入剖析了地区文化创意产业商业模式创新动力因素，以图为我国文化创意产业商业模式创新提供有益的借鉴。

关键词：文化创意产业；商业模式；创新动力

随着全球范围内文化、创意、技术与经济的日益融合，文化创意产业，作为一种新的产业组织形式和新的经济形态，已成为城市新经济的增长引擎和源头，尤其在文化创意产业发达的亚太地区，其商业模式精彩纷呈，新的商业模式不断涌现。文化创意产业商业模式创新是推进文化产业形成新业态，加快产业发展速度、增强文化整体实力和竞争力的着力点，其发展动力也备受理论界关注。

一、 商业模式创新动力文献综述

目前学术界关于商业模式创新的动力按性质可分为拉力和推力。“推力论”认为技术进步、社会文化环境、企业高管和企业家等因素是企业商业模式创新主要的动力源。

技术进步的因素。新的技术要转化为生产力，需要有符合市场需求的商业模式。技术进步为商业模式创新提供制度安排和制度结构，技术对商业模式创新的推动在多个领域得到了证实。Timmers（1998）、Amit和Zott（2001）等指出互联网对商业模式创新具有重要的推动作用。Yovanof 和 Hazapis （2008）等学者研究表明，推动欧洲、美国和日本等发达国家创意产业商业模式创新的重要驱动力是产业的融合和一体化发展，而且商业模式的创新提升了企业在技术创新过程中的收益空间。创意阶层（Creative Class）资深研究者、美国著名的创意领域学者卡耐基梅隆大学的理查德·佛罗里达（Florida Richard，2002）总结了有关创意经济的“3T”理论，即技术（Technology）、人才（Talent）和包容（Tolerance，其中特别强调了技术的重要作用。正是由于互联网和计算机技术在产业界的广泛应用，快速提升了创意产业的内在张力和外在传播力，冲突传统文化行政部门的禁锢，促进产业间的深度渗透和融合，使得以个人创造力为主要特征的创意产业的在全球范围内勃兴，同时也催生了新的商业模式，带来了一个有一个的商业奇迹。李文莲，夏健明（2013）认为大数据资源和技术成为企业追求产异化和经济租金的主导资源之一，并详细剖析了大数据资源和技术相结合所引发的商业模式创新。

社会和文化环境的因素。随着全球范围内文化、创意、技术与经济的日益融合，经济的文化化趋势和文化的经济化趋势日益明显，社会环境因素，如信任、互惠互利、合作性和丰富的社会网络等作用凸显。它们都有助于促进文化创意产业集群内部创意个体和企业的蓬勃发展，以及社会活动的参与（义务工作、参与社会活动的障碍、参与会社及组织和社会接触的频繁程度）。文化经济学家Scott（1997）研究了好莱坞影视产业，认为信息技术的飞速发展拓展了文化产品传播的空间和速度，但这并不意味着能改变文化产品对地域的依赖性。好莱坞影视业的繁荣得益于丰富的地域文化和影视创作系统，以及不断适应社会需求的商业模式。Drake（2003）研究得出了影响文化创意产业集聚的四个主因：社区文化生活的丰富性、区域文化品牌、浓厚的文化氛围环境和创意人才聚集区。一些学者研究了商业模式创新与环境压力的关系，指出社会技术和管理方式的变革会给企业形成压力，当企业压力达到临界点时，企业将会改变商业模式以适应新的环境变化。

企业高管的因素。企业商业模式创新一定程度上属于企业战略的范畴，因而需要寻求企业经营者和高层管理者的认同和支持，企业高层管理者是推动企业商业模式创新的主要动力。企业家是市场潜在盈利机会的捕捉者。当他们设计新的制度规则时候，就产生了商业模式创新。Sosna等（2010）对商业模式创新的研究表明：现有的企业商业模式会因环境的变化（即新政策、新竞争对手、新需求等出现时）而过时或缺乏盈利空间。所以，为保持企业持续健康稳定发展，经营者必须要具备及时调整企业商业模式的能力，以增强竞争力。国内学者吕鸿江等（2011）认为，目前厘清商业模式与战略的关系，使企业家和学者能科学准确的为企业制定匹配的商业模式和战略具有重要的意义。

“拉力论”认为有些商业模式创新根本就没有利用新的技术， 也不仅仅是靠财务或者运作上的创新，而只是为了抓住特定的市场机会而进行的；它的成功只是提供了能满足客户需求的新产品或新服务而已。大家通常认为技术、法规和社会经济变化是推动商业模式创新的主要动力，而德勤咨询公司（Deloitte Research，2002）研究15家企业的商业模式创新过程发现，驱动商业模式不断改革的根源来自于消费者需求变化，企业为满足不断变化的消费者行为，就必然对商业模式进行相应的调整。Lindgardt等（2009）认为，经济危机的产生，在很大程度上会促使企业突破传统的商业模式，探寻一种新的商业模式以帮助企业寻找危机背后的商业契机。

二、 文化创意产业商业模式创新动力：政府政策强力推动

美国是当今文化创意产业最发达国家之一，文化创意产业被定位为国家经济发展的支柱性产业。政府部门通常运用财政政策和法律管理制度，扶持创意产业的发展。政府部门为保护文化产业版权专利，特在国会图书馆下设立版权管理办公室，专门负责版权纠纷案件、专利申请、版权核对等工作，以及协助政府部门处理专利版权事务；设立美国贸易代表署，专门对国际版权事务进行交涉；设有海关--主要负责对文化产品的进出口进行管理等相关工作。此外，美国政府还成立了专门的版权监督和保护管理工作小组，以适应版权产业的发展。同时美国的一些贸易协会同样为创意商业和企业提供服务，如美国图文艺术研究会、美国广告经销协会等。这些服务范围非常广泛，从新科技和商业模式的培训到产业宣传和交流活动。

日本是较早确立了文化立国方略和推进了文化创意产业改革的国家之一。为支持创意文化产业的发展，政府除了制定《知识财产战略大纲》和《知识财产基本法》等一系列保护性法律制度外，还发掘和鼓励文化产业人才，大力发展教育事业，扩大创意文化课程的普及程度，使文化创意产业商业模式发挥其社会效益；鼓励区域文化活动，包括挖掘潜在文化遗产、振兴特色文化活动和艺术、保护传统工艺等；制定文化振兴战略规划，组织专家学者，鉴定地方特色文化资源，提供多层次多方位援助，中央政府要定期与地方政府合作，积极举办大型的文化资源宣传活动和艺术表演节目等，针对21世纪市场发展的趋势及消费者需求的预测，对潜在的文化创意产品及商业模式进行深入分析和研究。日本文化创意产业的发展遵循市场规律和原则，政府的工作则是适时指导和协调。在日本东京，有大批的创意人才都是由一些大型企业通过对文艺表演、影视创造、演艺节目等活动的参与和赞助进行培养，另外的重要途径则是通过企业内部的培训而得。以动漫市场为例，在日本东京动画片不仅有独立的商品，而且拥有完整的产业链。卡通产业具有扩张迅速和附加值高的特点，这些特点使其成为推进资产增值的资本孵化器。日本动漫市场模式特点是分工明确：卡通动漫的制作有专业的制作人，销售有专职代理商，视频播放由影视系统负责，企业则是要购买卡通产品形象并开发衍生产品，最终产品销售由商家进行，整个流程规范有序。卡通动漫的衍生品能为企业创造巨大商业价值，在此商业模式下，日本为抢占动漫市场，不惜代价，免费给电视台提供免费动漫影片。日本动漫的这种商业模式为其赢得了稳定的国际市场份额，其动漫卡通风格成功引领世界的潮流。狂热的卡通市场，使日本卡通动漫产业成为香饽饽，世界各影视公司甚至美国好莱坞都热衷于购买其动漫版权，卡通产业出口急剧攀升。日本高效的卡通动漫产业链为各环节参与者创造了丰厚的价值回报。

日本政府鼓励文化创意企业进行国际交流与合作，制定在国际市场上通行的文化创意产品的策划制度，形成国际交流合作平台；讨论对构建海外创意人才表彰机制；组织亚洲国家的创意产业杰出工作者进行培训等。这些举措在很大程度上调动了创意人才工作的投入度，加快了日本文化产业的发展。日本政府对海外文化创意产业给予很大的支持力度，设立了专门的财政资金支持海外文化企业的发展。针对国内市场采取两种不同方式促进流通：第一，拓展产品流通渠道，开发适应社会新需求的产品，以扩大国外市场；构建完善网络中介系统，简化签约流程，实现网络签约新形式。第二，完善流通系统；开发维护网络环境安全和产品安全的系统，促进合作双方交易的顺利有效进行；创建新的商业模式，改善现有的产品结构和产业结构，进行产品或交易的本土化处理，实现产品多元性。

三、 文化创意产业商业模式创新动力：技术创新

近年来，文化创意产业商业模式层出不穷，是和互联网，尤其是移动互联网技术迅速发展密不可分的。移动互联网企业持续发展的核心技术以及配套服务应用的开发都需要企业具备较强的研发能力与技术积累。而技术积累是技术创新的基础，互联网技术创新、技术推广和技术扩散在文化创意产业领域的广泛应用，极大地推动了创意产业的发展。创意产业包含的动漫、影视、娱乐、游戏、广告传媒等产业和信息技术的发展紧密相关（如QQ游戏、微信等），可以毫不夸张地说创意产业就是在ICT（互联网和计算机技术）高度发达的新经济时代形成的，ICT技术决定了创意产业发展的深度和广度。美国是ICT应用技术标杆国家，互联网、数字技术的进步，为其高新产业商业模式创新提供了强大动力。美国著名的高科技公司Google是全球公司技术创新的标杆，其通过开发自己的服务基础结构和具有突破性的 PageRank技术，成功地缩短了客户搜索响应时间，提高了可扩展性，并降低了成本，从而打造出一个庞大的搜索市场。凭借这一技术创新，Google推出的第三方付费商业模式取得了巨大的成功。公司创业才13年，Google的营业额就已经达到380亿美元，成为互联网发展历史上极为成功的商业标杆。作为iPhone商业模式创新的基础，以技术创新打造行业品牌标杆。运用技术创新的周期，形成用户黏性，获取整个价值链中控制权和话语权。iPhone打造高强度的用户黏性，依靠的是技术的创新、适时调整的商业模式和对消费群体的准确定位，以此赢得行业的领先地位，掌握竞争主动权。

四、 文化创意产业商业模式创新动力：创意团队推动

科学技术的进步及消费者对产品品质需求的提高，文化创意产品生产的精细化、复杂化和规模化，意味着文化创意产业发展以不仅是单个企业或个人行为，而需要的是产业集聚、团队协作、信息共享和资源流动，以团队合作推动发展已成为不可逆转的发展趋势。一个好的商业模式创新往往是创意团队创意风暴后集体智慧的结晶。国内原创动漫的领头雁、动漫湘军的领导者——湖南宏梦卡通集团和三辰卡通集团企业的高层管理者王宏、贺梦凡、孙文华带领其创意团队打造了目前国内最有影响力的动画品牌，创新了国内动漫产业运营的诸多商业模式。他们在借鉴迪士尼的品牌授权、沃尔玛的连锁经营、耐克自带设计理念的加工采购、宝洁系列不同品牌之间的竞争合作等先进的商业模式运作经验后，逐步在国内电视台大规模播出蓝猫卡通节目，并输出海外市场，逐步形成中国最具影响力的原创卡通品牌。随后“蓝猫”开始整合营销新体制，即代理制、连锁制，嫁接经典的推销员制度。然后通过经营团队专业化、设计研发立体化、销售网点连锁化，进行品牌授权衍生，拓展特许专卖网络，形成动漫产业集群。两家企业在进行战略联盟后，设立创意中心，营造创意环境、培育了创意主力人才，延伸了动漫产业生态链。从而一跃成为国际性的影视传媒龙头企业，取得了良好的社会效益与经济效益，推动了国产动画的产业化发展。

五、 文化创意产业商业模式创新动力：产品和服务创新

传统经济关注的是产品、商品和售后服务，而现代经济将突破这狭隘关注点，更多的是强调制造商、零售商和消费者间的互动关系的体验，消费者更多寻求的是一种交易过程的体验，生产商和设计者（创意者）必须努力将个别消费者与创造出的难忘体验连结。用户体验最基础的是用户需求，即用户的“痛点”。产品和服务的创新，就是能有效解决用户的痛，痛点越大，说明这种商业模式创新越有生命力。2005年湖南卫视推出的选秀节目——“超级女声”，由于采用了制播分离、品牌赞助、现场参与和超强的赛场内外互动等商业模式，引起了全社会性的轰动效应。特别值得一提的是在现场参与的环节中，该节目颠覆了由专家打分决定选手去留的传统做法，改由比赛场外的观众互动、发送短消息来决定的做法非常具有创意，也赢得了巨大的商业价值和很高的品牌知名度。据统计，“超女”节目为湖南卫视创造了6 000万元的短信收入和近2 100万元的增值服务收入。在当下互联网商业模式创新方面，我们经常提及有着“中国互联网安全之父”称号的周鸿祎。周执掌的奇虎360公司推出的免费模式，颠覆了传统杀毒软件公司的商业模式。后者主要依靠杀毒软件销售来获取销售收入，前者认识到互联网时代用户积累、“用户主权”的重要性，在企业初创的几年，一直致力于发展用户，而得到了上亿级的海量用户基数，因而占据了大部分互联网上计算机桌面。这样，通过向海量用户推荐使用360浏览器、通过导航、搜索、网页游戏、广告等业务获得了丰厚的利润。周鸿祎阐述了免费的商业模式和用户体验上的创新能颠覆传统商业模式的原因：因为把贵的变得便宜，把收费的变成免费，符合人性的需求。同样，把复杂的变简单，把笨重的变便携，也符合人性的需求。从用户的角度来看，能解决问题的产品才是好产品，其商业模式能方便、快捷地解决问题的产品，就是一流的商业模式。

商业模式创新是个系统工程，完善文化创意产业的生产和管理体制，建立健全产业服务体系、市场运作机制，是当前促进我国文化创意产业商业模式持续创新的前提，也是保障文化创意产业从追求规模向追求质量转变的前提。

参考文献：

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基金项目：中国博士后基金项目“创意产业园知识产权战略协同创新的政策驱动机制研究”（项目号：2015M572240）；湖南商学院2015年大学生研究性学习和创新性实验计划立项项目“创意人才推动区域发展的路径与政策机制研究”。

作者简介：易华（1977-），男，汉族，湖南省岳阳市人，湖南商学院工商管理学院副教授，同济大学管理学博士，湖南大学企业管理博士后，高级人力资源管理师，研究方向为创意经济与管理、创新与创业管理、人力资源管理；玉胜贤（1990-），男，汉族，广西壮族自治区南宁市人，湖南商学院工商管理学院硕士生，研究方向为组织战略与人力资源管理。