企业员工激励模式研究（精选8篇）
中国电力安全管理网、湖北安全生产信息网
摘要：人是安全生产活动中最活跃的因素，全面提升员工的安全素质对企业的安全生产具有重要的意义。为响应国家号召，各行业都在逐渐实施安全素质工程，但存在评估指标不够全面、培训效果不够持久等问题，为解决此问题，需要创新安全素质工程建设模式，寻求一种有效的途径来全方位提高全体员工的安全素质，为企业的持续稳定发展提供有力保证。关键词：安全素质工程，安全素质评估，安全素质培训，安全文化
0 引言
安全生产是人类进入文明社会以来不断探索的主题。不断创新安全管理理念，寻求一种切实有效的安全管理模式，是企业在搞好安全生产工作方面一致的愿望。安全管理的对象不外乎人和物两种，传统的安全管理主要通过建立一系列的规章制度来达到“控制人”的目的，规章制度在有外界监督的情况下大多能够得到较好的执行，那么在员工单独作业、无人监督时如何保证安全，达到安全生产的目的？马克思主义哲学告诉我们，内因是事物变化发展的根本原因。因此，要想从根本上消除生产中人的不安全因素，实现人的本质安全化，唯一而有效的途径就是增强全体人员的安全意识，扩展全体人员的安全知识，强化全体人员的安全技能，即进行全面的安全素质工程建设。安全素质建设现状
早在2006年，国家安全生产监督管理总局在《“十一五”安全文化建设纲要》中便提出了“要大力推进安全文化建设，增强全民的安全意识，实施全民安全素质工程”，安全素质工程便在全国范围内逐渐展开，2011年《“十二五”安全文化建设纲要》又提出“强化全民素质工程建设”，并将“加强安全生产教育培训，普及安全知识，提高全民安全素质”作为“十二五”期间的主要任务，但是各地、各行业的安全素质工程建设侧重于宣传上，始终没有深入实施。主要存在以下问题：
首先，大多企业在进行安全素质工程的建设过程中忽略了安全素质评价，使得安全素质
培训的实施缺乏针对性。目前安全素质评价还只是作为一种理论，由于评价数据的采集工作缺乏好的方法，安全素质评价一直未得到实际应用。同时，安全素质的评估指标涉及很多因素，包括具体的管理方法、作业岗位等。各企业由于业务范围以及安全管理的不同，指标也存在很多不同之处，因此在制定安全素质评价标准时，应紧密结合企业实际情况。
其次，在员工安全素质的培训上，缺乏先进的、针对性强的培训方式。安全培训是一种提高员工安全素质的有效手段，但传统的安全培训教育存在一些弊端，无法全面提升员工安全素质，主要表现在以下方面：
（1）培训流于形式，为了培训而培训，培训课时不够，教学内容不足，授课方式呆板，培训效果不佳；
（2）培训内容理论多于实际，偏向于书本知识；
（3）培训形式单一，内容枯燥，培训效果不理想；
（4）安全生产知识性、技术性内容较多，安全意识培训内容不够；
（5）培训的管理存在缺陷，如培训程序不规范，管理不系统，对员工没有建立培训档案，培训之后，没有发培训合格证、进行科学的效果评估等。
另外，安全素质评价是安全素质培训的前提，而由于安全素质评价没有得到实际应用，使得针对安全素质评价的结果采用不同的培训方式、培训内容进行针对性培训也成为空中楼阁。
最后，安全素质培训的效果不够持久。研究表明，安全培训这种来自外部的强化训练能够较快的促进员工安全素质的提高，但在培训后期效果将会随着时间逐步减弱。如下图所示：
培训效果
图1 安全培训效果随时间变化曲线 时间提升安全素质的主要途径
笔者有幸参加了武汉博晟安全科技有限公司与武汉大学联合为某电力集团公司策划的安全素质工程建设项目，其中有很多值得借鉴之处。该项目融入PDCA闭环管理（戴明管理）的思想，基于系统工程理论，以科学的安全素质评估为基础，建立针对性强的安全素质培训体系，同时营造良好的安全文化氛围，形成“评估—培训—考核—改进”的安全素质工程建设模式，解决传统的安全培训效果不够持久的缺点，多方位促进人员安全素质的提高。总之，通过外部的强化培训和员工的主动学习，以及整个安全文化的熏陶，来逐步提升员工的安全素质，这种方式在实际的应用中取得了良好的效果。
2.1以安全素质评价为基础，建立安全素质工程体系
员工安全素质评价是安全素质培训的前提，为安全素质培训方案的设计提供依据，增加针对性，并能在其他管理环节中应用。
安全素质评价是指通过建立科学安全素质评估标准，以深入而全面的调研为基础，综合分析评企业各岗位人员的安全素质。评价内容包括安全意识、安全知识和安全技能，针对这几方面内容分别对各个岗位设计指标权重，建立各层次指标体系，并进行量化评分。根据各方面具体的评分结果对员工安全素质进行分类，找出各类人员安全素质中存在的薄弱环节，以便在制定培训方案时针对不同类别的人员制定不同的培训内容和方式。
2.2采用先进的培训方式，进行安全素质的强化培训
安全培训是提升员工安全素质的必要途径，其目的是把关于安全生产方面的知识融入到员工的头脑中去，使其具有必须的安全技能和较高的安全意识。
安全素质培训对象应包括企业负责人、安管人员、中层干部、班组长、一线工人、外委人员等全体人员，培训内容涉及安全意识、安全法制、安全知识、安全技能几大方面，并引入事故案例、安全故事会、实践操作等元素，培训方式有讲授法、视听技术法、案例研讨法、自学法等，并以先进的安全素质管理系统为平台，为安全管理人员提供实用的工具，也是一个良好的提高自身素质的学习培训平台，真正实现国家安监总局在《2010年安全生产教育培训重点工作安排》中提出的“培训内容规范化、培训方式多样化、培训手段现代化、培训管理信息化”。
2.3营造浓厚的安全文化氛围，在潜移默化中提升人员的安全素质
安全文化的建设可为企业营造人人讲安全、事事讲安全的环境和氛围，建立起职工共同的安全需求和价值取向，使每名职工都在这个“安全文化场”中工作，都受到“场”力的吸引，将自己的行为自然地用安全文化进行规范，使员工在学习安全知识、尊重安全科学、推行文明生产的氛围熏陶中不断提升自身安全素质。安全文化建设与安全素质培训相互呼应、互相补充，共同促进企业员工安全素质的提高，因此也是安全素质工程建设的一条必不可少的途径。结语
人类社会进入21世纪后，管理学面临的挑战之一是基于人性认识的管理模式的变革。复杂人假设的观点告诉我们，组织成员在不同的环境中，其心理和行为表现并非趋同于同一人性假设。这并不是说当今企业中的员工激励[1]可以放弃对人的认识，而是对人的激励不能再以简单的人性假设为依据，对于复杂人的激励，应将激励的注意力放在环境上。因此，管理就是创造一种环境，使组织成员在这一环境中为其共同选择的目标协调努力地工作。环境激励基于人的复杂性假设，研究如何建立具有激励力的组织环境和环境激励效果的评价方法。
2 现有激励模式概述及我国企业激励模式存在的问题
自从“以人为本”的思想提出后，各国的心理学家和管理学家开始从不同的角度研究人的激励问题，提出了各种激励模式，分为以下几种。(1)内容性激励模式，即从人的动机、行为之源头———人的需要出发，试图阐释引起、维持并指导某种行为去实现目标的人的种种内在因素。其模式是马斯洛的需要层次模式、阿尔德弗的RRG模式、赫茨伯格的双因素模式和麦克利兰的成就需要模式。(2)过程型激励模式主要研究人从动机出现到产生行为的过程，以及这一过程中的主要调节因素。代表性理论包括洛克的目标设置模式、弗隆的期望模式、波特和劳勒的期望模式等。(3)状态型激励模式是从需求的满足与否或状态来探讨激励问题的。代表性理论包括公平模式和挫折模式两种。(4)综合型激励模式是试图将各种激励模式归纳起来，从系统的角度解释人的行为激励过程。代表性理论有波特尔和劳勒的综合激励模式、豪斯的综合激励模式。
对于现代企业来说，以往企业所采用的激励模式多属于简单的手段组合，并没有从环境创造上去应对员工的复杂心理和行为变化。因此，在企业管理实践中，我国企业的员工激励工作和其效果不理想，存在有以下几种主要问题。
2.1 激励形式缺乏多样性
激励形式和内容是构造激励模式的核心，有效激励应依据管理主体和管理客体的具体情况来选择其形式和内容。从我国企业的调查情况看，企业的激励模式内容和形式的选择虽然已有多种，但激励手段的组合仍过于单一。有的企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励，采用多种精神激励方式的企业是少数的[2]。
2.2 激励强度低
激励强度不足是指激励对象没有获得与其努力程度相当的回报，具体体现为企业员工的报酬水平过低，不能体现员工的责任和价值。不少企业由于激励不足，没有充分调动起核心员工的工作积极性。短期看，激励不足虽然可使企业节约成本开支，但从长期来看，这会加快企业人力资本的降低，尤其是高素质人才的流失。
2.3 激励措施缺乏针对性
根据激励相容理论，激励要通过对不同类型人的分析，确定恰当的激励因素，有针对性地进行激励，这样激励措施才能有效。目前，我国企业对员工的最大效用的需要仍然停留在简单的粗略估计上，许多企业在激励措施上缺乏针对性，并没有对员工的需求进行认真地分析，没有充分考虑员工的个体差异和不同层次的员工在不同方面的需求，对所有人采用同样的激励手段，方法运用不当。
2.4 企业文化建设缺失
良好的企业文化可以使员工确立共同的价值观念，使组织利益与个人行为统一于企业的使命，组织目标与个人目标的结合可使员工的精神需要获得满足，从而产生深刻而持久的激励作用。目前，一些企业恰恰缺少企业文化的建设或由于领导者观念带来的障碍使企业文化产生不了凝聚力。人才流动的深层次动因是精神需要得不到满足。企业中员工的高流动性归根结底也是由于企业文化建设上的原因。
2.5 长期激励不足
一般来说，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励。但企业仍存在片面追求短期利益，忽视长期激励的问题。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如员工培训激励机制、用人留人机制等。长期激励的付出虽然眼前并看不到明显的回报，但对企业的长远发展来讲却是密不可分的，忽视长期激励会影响到企业的长期发展。
通过分析目前企业激励表现出的各种不足可以看出，企业在选择激励模式时没有从环境的角度出发，综合考虑各种环境因素，并依据环境的变化和员工需要特点的改变，动态地调整激励模式。
3 企业环境激励模式
环境是由影响企业员工积极性的各种因素构成，即是一个多个因素互相协调、互相作用的复杂系统。依据复杂性系统的特征构建具有激励力的系统是环境激励研究的核心内容。
3.1 环境及环境激励的含义
环境是指影响员工积极性的各种主客观条件和状况，环境系统地、全面地影响和制约着员工。本文所指的环境主要包括物理环境因素、心理因素、文化因素等方面。物理环境要素包括工作地点的空气、光线和照明、声音、色彩等，对于员工的工作安全、工作心理和行为以及工作效率都有极大的影响。物理环境因素对组织设计提出了人本化的要求，防止物理环境中的消极性和破坏性因素，创造一种适应员工生理和心理要求的工作环境，这是实施有序而高效管理的基本保证。心理因素指的是组织内部的精神环境，对组织管理有着直接的影响。心理因素制约着组织成员的士气和合作程度的高低，影响了组织成员的积极性和创造性的发挥，进而决定了组织管理的效率和管理目标的达成。心理要素包括组织内部和睦融洽的人际关系、人事关系、组织成员的责任心、归属感、合作精神和奉献精神等。组织文化要素包括两个层面，一是组织的制度文化，包括工作流程、规章制度、考核奖励制度以及健全的组织结构等;二是组织的精神文化，包括组织的价值观念、组织信念、经营管理哲学以及组织的精神风貌等。一个良好的组织文化是组织生存和发展的基础和动力。
所谓环境激励是指通过构建具有激励力的环境调动员工的积极行为，使企业员工在此环境中能够为他们共同的目标努力工作。构建具有激励作用的环境就是组织通过系统的设计奖酬形式、成长空间、文化氛围和工作环境等因素，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织目标的系统活动。环境激励具有以下特点。
一是，环境激励的出发点是满足组织成员的综合性需要，即通过环境系统的各种因素的有效组合产生的激励作用来满足企业员工的需要。
二是，信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
三是，激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时[3]，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标的统一。
四是，环境激励具有柔性的激励作用。对于企业来说一定时期内有其固定的企业目标，但是对于员工来说，其需要则有一定的不确定性。企业内部不同的员工有着不同的需要，对于单个员工或具有相似性的员工群体来说，本身的需要是多方面的，在不同阶段，其表现最突出的需要也是不断变化的[4]。环境激励针对企业系统内各种相关因素的变化，充分考虑其柔性原则建构有效的激励模式。
五是环境激励具有系统性的激励作用。可以将具有激励作用的环境视为一个大的系统，而此系统由多个子系统组成，即大的系统是由一系列不同的子系统构成的整体。环境激励系统中的每一个子系统都有各自不同的激励功能，各子系统互相协调、互相配合，从而形成一个整体，达到单个子系统无法产生的总体激励功能。
3.2 环境激励模式的构建
企业有效激励模式必须考虑员工需要、企业目标、激励的全过程以及激励方法组合之间的关系。本文依据系统科学的观点研究构建企业环境激励模式，力求探索出企业有效激励的新的思路和方法。
环境激励模式应包括企业经营真实环境的各方面因素及其他们相互间的作用关系。可用下面的关系式表示环境激励模式的构成。
I=f(M,P,R,W,C,E)
I—激励效果;M—物质基础;P—发展机会;R—工作氛围;W—工作内容;C—竞争机制;E—其他组织因素。
环境激励模式中的各子系统间的关系如图1所示。
(1)物质基础物质需要是人最基础、最根本的需要，基本的物质需要得不到满足，其他一切都将成为空谈，好的物质基础能充分调动人们的积极性。物质基础包括薪酬、奖金、股票期权、年薪制等。
(2)发展机会良好的发展环境意味着企业有未来的美景、员工有美好的前途，在这样的充满憧憬的工作环境中员工的积极性必然会倍增。企业为个人提供的发展机会能为员工带来更大的权力和个人素质提高的机会，表现在晋升机会和培训学习等。
(3)工作内容指员工所从事的工作内容与本人的适宜程度。工作内容符合个人特点，企业要求员工所从事的工作与员工的愿望和能力相符，可使员工对工作的满足感增加，有利于提高积极性。如果个人感到所从事的工作合乎他的兴趣，且对他具有挑战性，那么在这种满足感下，积极性必然会提高。
(4)工作氛围指员工的工作环境、组织风气等。良好的氛围能够增进人际间的交往、和理解，人们能够互尊互信，激励企业的每个成员发挥出最大的积极性和创造性。工作氛围主要包括人际关系、团队合作等。
4 环境激励模式的有效性评价
4.1 环境激励系统的评价指标体系
为了对企业员工激励模式进行综合评估，首先要建立一个比较全面、客观的评价指标体系，如表1所示。
指标体系中一级指标为环境激励总体效果的综合指标;二级指标表示总体激励效果的评价，是通过4个子系统的相互作用来反映的;三级指标描述了各个子系统所包含的统计变量。
4.2 环境激励系统的有效性评价
本文采用模糊综合评价的方法对其模式的有效性进行评估，旨在找到一种科学的、易操作的、能充分调动员工积极性的激励模式，更好的为企业服务。
针对企业员工激励发展的总体水平和现实情况，各个指标都分别分为5个等级：优、良、中、及格、差，这5个等级元素构成了评价等级集合V,V={V1,V2,V3,V4,V5}
关于评级指标的4个权数，可以采用德尔菲法，向有关的专家、学者等发出咨询函，打分填写4个评级指标子集的权数，然后对咨询结果进行研究并确定评价指标子集的权数。
评级指标子集分别为U1、U2、U3、U4对应的权数分别为α1、α2、α3、α4。
对评级指标子集Ui内的评价指标Cij进行权数分配如下：
评价矩阵的Ri确定：
若共有n位评审委员，对第Cik项指标合计有mikj个人认为环境激励模式在该指标方面达到Vj等级，那么整个评审委员会对环境激励模式在Cik指标方面的评价概率为
rikj=mikj/n(j=1,2,3,4,5)
这是单项指标的评价结果，对该结果的频率统计数据进行分析，可以得到一个单项指标评价的行矩阵，即
(mik1/n,mik2/n,mik3/n,mik4/n,mik5/n)进一步可以得到评价矩阵
其中下标k为各评价指标子集中所含有指标的数目。
综合评价
1)第一层综合评价运算
应用模糊数学模型为
模糊子集Bi=(bi1bi2…bi4)，(i=1,2,3,4)是第一层次的综合评价结果，表示在各Ui(i=1,2,3,4)范围内环境激励模式分别以百分之多少的程度评为“优、良、中、及格、差”5个等级。
2)第二层综合评价运算
通过第一层综合评价运算，得到对评价指标子集的综合评价结果Bi可以构成一个总的评价矩阵R，即
权向量A=[α1α2α3α4]
按照模糊数学评价模型为
进行第二层次的综合评价运算
这里得到的B=(b1b2b3b4b5)就是总的评价结果。按照最大隶属度原则，bj中数值最大者所对应的等级即为企业员工环境激励模式达到的标准等级。
5 结语
随着企业内外部环境的变化，企业的战略目标和员工的需求也发生变化，不可能找到适合任何情况的激励措施。根据实际情况，综合运用多种激励手段构建一种具有激励力的企业环境，以环境激励企业员工，是企业在复杂的经营形势下的一种理性选择。
参考文献
[1]张志军,贾丹.小公司如何长大——从员工管理开始[M].北京:中国经济出版社,2006.
[2]李密.基于高新技术生产型国企核心员工心理契约的激励模式建立与应用研究[D].大连:大连海事大学,2006.
[3]张振燕.论企业的激励机制[J].内蒙古科技与经济,2007(1):51-52.
【关键词】新进员工；职业生涯； 规划； 培养；研究
一、职业生涯规划的含义
所谓职业生涯规划，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、价值观等进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。职业规划是从“自我评估，到制定目标计划，再到实施，修改目标，再实施”这样一个动态的、持续不断的探索过程。
二、职业生涯规划的目的和意义
职业生涯规划的目的就是通过企业和个人的努力，使企业目标与个人目标渐趋一致，并使员工自我价值得到实现，企业获得长足的人力资本，以顺利实现企业目标。因此，职业生涯规划无论对新进员工还是对企业来说都意义重大。
（一） 有利于提高新进员工自我定位的准确性，不断提升自我，增强职业竞争力
职业生涯规划能帮助新进员工应准确的认识和评价自我，探索出如何在企业的平台上实现自身价值的路径。并且综合内外部环境设计出合理可行的发展方向，依托企业，寻找适合自己的培养模式，不断增强自己的职业竞争力。
（二）有利于提高企业人才培养的针对性和企业发展的可持续性
帮助新员工开展职业生涯规划，有利于企业根据发展需求，有针对性地培养人才，把培训、管理等资源与手段聚焦在所需的岗位人才上，实现资源的合理配置，帮助人才尽快成长，从而积累充分的人才资源库，冲破企业发展与人才稀缺的瓶颈，强化企业的竞争力，促进企业的可持续发展。
（三）新进员工职业生涯规划与人才培养模式的关系
新进员工作为企业的一员，其职业生涯规划只有依托在企业的人才培养模式下，通过企业培养模式的导向及企业发展方向的指引，才会最终实现自身的职业目标，实现自我价值。
企业要使员工工作效率的最大化，一方面可通过各种激励手段提高员工工作效率；另一方面，应建立符合企业需要的人才培养模式，以全面培养、提升员工技能来提高工作效率。通过客观分析发现影响员工工作效率最大化的最主要因素，就是员工的职业爱好与身体特质，而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯的两大因素。
因此，新进员工职业生涯规划是企业人才培养模式的一种常用方式，企业人才培养模式为员工职业生涯规划提供依托和平台，而企业人才培养模式亦要建立在员工职业生涯规划的基础之上，两者相辅相成，缺一不可。
三、XZ公司新进大学生职业生涯规划与培养模式探索的思路
（一）重视新进员工职业生涯规划，构建公司人才培养新模式
第一，人才管理目标化。对新进大学生的人才培养建立系统规划的工作机制，把新进大学生的培养目标与企业发展目标同步规划，既确定一个长期目标，又提出明确的阶段性任务，同时建立人才队伍建设责任制。
第二，培养教育系统化。根据新进大学生不同的专业、岗位、培养方向和目标，分阶段、分步骤地设计培训计划，并且把继续教育、延续教育纳入计划，把培养创新精神和学术潜能作为重点。根据“干什么学什么，缺什么补什么，有什么优势就强化培训什么”的原则，精选培训教育内容，便于学以致用。
第三，岗位锻炼制度化。在新进大学生工作的前两年，让他们在艰苦复杂的环境中磨练、锻炼和考验，使他们在实践中磨练意志、积累经验、增长才干。创新锻炼的方法形式，可以采取横向交流、纵向交流、异地交流等形式构建多平台的锻炼方式，着力培养更多的技术型人才、管理型人才、复合型人才。
（二）本企业新进大学生成长实施方案
XZ公司经过一段时间的探索研究，吸取相似企业的工作经验的同时也设计了一套适合本公司的基于新进员工职业生涯规划的企业人才培养模式—新进大学生成长实施方案。具体实施方案如下：
1.设立专门组织机构对公司新进大学生进行管理。
根据新进大学生所学专业不同，划分为不同的专业小组；各专业小组配备3～5名优秀技术（管理）人员作为专业带培老师，负责制定各专业具体带培计划，是对新进大学生进行直接培养和管理者；人力资源部负责整体方案的策划及运行控制；由公司总经理及党委书记牵头的5名高层管理人员作为领导小组的成员，主要负责总体人员培养方向的确定及提出期望目标值。
2.确定成长实施计划实施周期。
新进大学生的成长计划总体按1年考虑，实施时间为：进入第一年8月～第二年7月。
3.培养目标及设定。
培养目标由阶段目标与总体目标构成。
（1）阶段目标
大学生成长计划按季度划分，分为四个阶段，每个阶段都需制定具体明确的培养目标；对阶段目标尽量做到具体化和量化。各阶段目标由各专业带培小组根据总体目标加以分解制定
（2）总体目标
总体目标由领导小组及人力资源部根据公司发展战略及人力资源规划方向共同协商确定。
4.培养方式。
各小组带培老师在制定本专业带培计划时，需综合采取导师带徒（签订合同）、大学生根据年度、季度培养目标制定个人自学计划并实施、参加公司举行的综合培训班及岗位交流锻炼等，并对各种培养模式进行效果评估，做好各阶段记录。
5.保证措施。
新进大学生跟带培老师共同制定具体带培成长计划，跟带培老师签订师徒合同；根据总体目标机阶段目标制定自我学习计划，并按计划实施；在岗位操作实习期间做好工作日记，每周递交带培老师审核，每月进行工作总结。
各专业带培老师制定专业带培计划，并根据阶段性培养目标制定阶段性计划。监督、指导所带培学生做好工作日记和总结，每周对其工作日记进行审核，每月组织小组成员进行总结。
人力资源部定期检查各小组的计划实施情况，予以评估。每月组织带培老师交流会，让带培老师自我检查，纠正偏差。另外，每季度组织召开一次“新进大学生成长座谈会”， 为新进大学生提供一个沟通、交流、及时辅导的平台。
6.绩效考核。
（1）日清—周评价—月总结—季汇报
日清：新进大学生提出提出“日清日毕”，每日写好工作日记，交带培老师审批；
周评价：带培老师每周对所带培学生的工作日记及上周绩效情况做出书面评价；
月总结：带培老师跟新进大学生一起月初签订当月绩效协议书，月底对当月绩效进行总结评价，对业绩不佳学员及时进行绩效面谈，并做好相关记录。对于新进大学生，严格实施绩效薪酬，即当月工资=月绩效得分/100×岗位工资±奖励（考核项）
季汇报：人力资源部组织每季度组织召开一次“大学生成长座谈会” 为实习大学生提供一个沟通、交流、及时辅导的平台。各带培小组应组织本专业学员对本组新进学院成长计划实施情况作出总结说明，并向领导小组汇报下季度实施计划。
（2）年度综合评估
对于新进大学生年终评估，根据季度实施情况进行综合评估，评估结果按超过目标、达到目标、基本达到目标、未达到目标四个等级划分；年终评估结果与大学生定级、未来岗位安排、晋升、发展等方面进行直接挂钩。对于特别优秀者可考虑给予大学生本人、导师（师傅）及相关人员适当的物质和精神奖励。
直销公司的激励模式
安利的激励模式
除了酬金以外，还可以得到：
1、精神鼓励。
2、培训研讨。
3、陶冶情操
（一）安利对员工的要求
安利事业追求的是全面性、全方位的成功，不但自己成功，也在帮助别人成功；不但自己要改变，也要去改变别人，由“独善其身”到“兼善天下”。从事安利事业可以学习如何沟通，如何待人处世，如何建立良好的人际关系，如何做好时间管理，如何创业及如何做好人生规划„„苏格垃底说：“你问我这一生知道什么，我可能告诉我所有朋友我一生唯一知道的事就是我什么都不知道。”当一个人谦卑度够的时候，真正的大智能才能发挥出来。因为大智能掩藏在谦卑度里面，人生最高的境界也是谦卑度；一个成功的人在于与别人比谦卑、比付出、比学习。1890年海伦凯勒说：“人的一生一定要学两种能力，一种是容忍，一种是勇气。”容忍必须要经历许多挫折、失败及痛苦才能学会。
（二）安利事业价值远景
首先就是获得能力。其次是时间倍增。第三是可以获得真诚的友谊。四是终身保障。
安利是给有心人的事业
给有心想成功的人；
给有心想创业的人；
给有心想追求非凡自由的人； 给有心想追求健康人生的人；
给有心想追求快乐希望的人；
给有心想追求财富的人； 给有心想追求智慧的人；
给有心想拥有真诚友谊的人；
给有心想拥有爱与关怀的人； 给有心想拥有青春永驻的人；
给有心想拥有世代保障的人；
给有心想拥有幸福家庭的人； 给有心想环游世界的人；
给有心想梦想成真的人。
（三）怎样才能成功？
安利事业是人生成功的一个机会，只有确定目标、拟订计划、不断学习及有决心、毅力并能坚持到底，就会成功。
成功，是目前最受欢迎的主题。每个人都希望自己能够成功。什么是成功？就是有头有尾地把一件事情做得尽善尽美。从起点开始，到终点，是需要有决心、恒心及毅力的。有人决心要做安利，但没有恒心、毅力，也是不能成功的。
很多人觉得，“我是不可能成功的，成功和我无缘”。以下几点是造成我们不成功的原因：
1、没有成功的动力。不想的事情永远不可能发生。你不想买房子，你就不会有房子„„同样，你不想成功，你永远不可能成功。理想理想，只有理他想他才能成为现实。
2、消极的环境。环境因素造就了我们不成功，也就养成了我们不相信自己会的习惯成功。
3、不相信自己会成功。一个不自信的人是很难成功的。
世界每一个成功的人，都需要具备能力。这种能力是经过后天培养学习的。包括三种能力，分别是本位能力（即你学的会计、证券、电脑等）、人际关系能力及观念能力。真正能力大的人，本位能力只占20%，其他人际关系能力及观念能力各占40%。
做事业其实很简单，就是每天想好的、说好的、学好的、做好的、教好的。如此就能面面具到，成为一个成功的领导人。
安利（中国）人性化的激励制度
嘉奖----提升忠诚度
合理的奖金制度、花红的世袭性、旅游研讨会 良好心态来自过硬的心理素质教育 品牌与沟通能力缺一不可
完美
普通人的事业
首先，市场定位准确：平民化。
其次，产品结构与包装合理：尊重消费习俗。第三，营销奖金制度回馈高、难度低。第四，营销渠道模式“实”“虚”结合：创业性强。第五，彻底本土化、多元化。
完美
全方位激励每一个人
培训----完美公司的最大福利
培训从大方向上可以分为三个方面----突破做人、做事的传统观念，学会建立庞大而高效率的销售队伍的技能，学会管理销售队伍的技能。
这三个方面大致可以分为七个步骤，即
①ABC法则。②心态调整。这部分内容涉及：感恩的心态和学习的心态。感谢父母的养育之恩、老师的教导之恩，感谢所有生命中帮助我们的人，感谢大自然的一切。也感谢我们的敌人，他让我们勇于面对挫折。③时间管理。归纳为一个成语----轻重缓急。
④沟通交流。人与人之间每天都要打交道，良好的沟通能力，可以使我们事办功倍。
⑤销售理念。销售要达到的效果，就是让对方觉得我们谈话很愉快，而且我们的产品能够帮助他解决一些问题。这样，就变成客户自行选择购买我们的产品，而不是我们在刻意推销。
⑥销售境界。销售的四大境界。“无认知，不胜任；有认知，不胜任；有认知，能胜任；无认知，能胜任”。80%的销售员一直停留在第一个境界，所以才会有“20%的销售员产生80%的业绩”这种说法。
⑦心态调整。面对挫折时如何调整心态，如何控制情绪。
薪资激励
一分耕耘一分收获----多劳多得
团队文化
互助机制，此外，谦虚、热情、好学、善于行动等成功品质也被广泛推崇。个人成长：从优惠顾客到资深业务经理
雅芳的培训及发展功能的目标
培训员工使其具备有效地履行工作任务和职责所需的技能、知识和态度； 开发员工潜力，使其有能力承担额外的职责并为今后职务提升作准备； 发展员工的综合工作技能，使其能适应业务和组织变化的要求； 推广和传播公司的文化。入职培训
管理知识与技能的培训 专业技术培训 语言培训 海外培训
玫琳凯的人脉
玫琳凯吸引人，主要靠四点：双赢激励、阶梯培训、公平晋升和温馨家园。
南方李锦记
思利及人
“己欲利，先利人；己欲达，先达人”这是中国古圣先贤的箴言
“无论是做人还是处理生意，只有站在对方的立场上，首先想到自己能给对方什么，人与人之间的交往才能长久，生意才能长久。”
“欲先取之，必先与之”
“务实诚信、稳步经营” “与人为本”
南方李锦记三化工程：专业化、一体化、系统
保险业----从激励开始
事业说明会
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通过对不安全行为内涵进行分析,建立行为管理的`总体模式,该模式由组织、考核、激励、保障和学习模式有机耦合而成.在行为管理实践中,要将其各种职能有机的协调和配合,以期发挥更大作用.
作 者：王丹 WANG Dan 作者单位：辽宁工程技术大学(葫芦岛)工商管理学院,辽宁,葫芦岛,125106 刊 名：矿业工程 英文刊名：MINING ENGINEERING 年，卷(期)： 7(6) 分类号：X922.28 关键词：不安全行为 行为管理 安全管理 管理模式
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[论文关键词]知识型员工；物质激励；成就激励；成长激励；自主激励
[论文摘要]在知识经济时代，知识型员工成为企业的重要资源和主导力量。由于知识型员工的特殊性，对知识型员工的激励除了金钱以外，更重要的是其成长、自主和成就。从知识型员工的特点和激励因素出发，提出了应从物质激励和非物质激励两方面激励知识型员工的有效策略。
在知识经济时代，知识型员工越来越成为一个企业的重要资源和主导力量。假如有知识，就能够容易地得到传统的生产要素——土地、劳动和资本。正因为知识如此重要，作为知识载体的知识型员工则必须得到企业的高度重视。如何提高知识型员工的生产力是企业能否形成核心竞争力的根本。
一、知识型员工的特点
“知识型员工”这个概念是德鲁克提出来的，他认为，知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他们一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识型员工在个人特质、工作特点、心理需求和价值观念等方面的特殊性使得企业管理者激励知识型员工的难度增大。他们的特点不同于一般员工，主要表现在以下方面。
(一)专业技能强、个人素质高
知识型员工绝大多数受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握着一定的专业知识和技能。借此会对上级、同级和下属产生一定影响，使得传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，不随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执著于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。由于受教育水平较高的缘故，知识型员工往往个人素质高，如心胸开阔、视野广阔、求知愿望强烈、工作极积进取等。另外，知识型员工还具有较强的学习能力和创新能力。
(二)心理期望高、注重自我实现
心理期望高是指知识型员工具有高的报酬期望和成就期望。知识型员工受到的教育水平较高，在自己知识和能力形成的过程中，付出的成本较大，自然要求更多的补偿，所以对工资收入要求很高。通过学习，知识型员工增强了认识和改造世界的能力，同时也提升和扩大了自己的需求，事业心较强，自主意识较高，这就决定了知识型员工有更强的成就动机。他们在工作面前，会表现出更强的求胜心理。同时，知识型员工受到的教育水平较高，对自身能力的认识比较深刻，有强烈地实现自我价值的愿望，热衷于具有挑战性的任务。
(三)自主性强、渴望获得认可与尊重
知识型员工依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。
因此，知识型员工倾向于拥有宽松、自主的工作环境，更强调工作中的自我引导和自我管理。在工作中，他们要求给予自主权，能按照自己认为最有效的工作方式出色地完成任务。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长的愿望，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可与尊重。因此，在知识型员工的激励中，他们更渴望看到工作成果，更注重他人、组织与社会的评价。
(四)工作复杂、监控评估困难
知识型员工的工作复杂主要指的是劳动的复杂性。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而工作，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。也就是说，知识型员工进行的大多是前所未有的创造性工作，因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。而目前一个人的专业知识早已不能够满足完成复杂工作对知识的需要，他们的工作一般以知识团队的组织形式出现，以便获得知识综合优势。团队工作使得个人的绩效评估难度变大。
(五)流动性高、对企业忠诚度低
知识型员工工作选择的流动性高，他们更忠诚于自己的职业而非某个企业。知识型员工占有知识这种特殊的生产要素，他们往往不追求铁饭碗，而是追求自我增值和不断的就业能力。没有足够的吸引力、缺乏充分的个人成长机会和发展空间的工作很容易导致知识型员工的跳槽。跳槽率高是知识型员工的突出行为表现。知识型员工凭借自己的能力，频繁地跳槽到工作条件好、待遇高的单位。另外，许多企业不断开发企业外部的人力资源也从另一个侧面加速了知识型员工的流动。流动速度的加快，流动方式的多样化，流动结果的失衡，造成了企业管理和发展的困难。
二、知识型员工的激励因素分析
理论界倾向于个体在组织中存在三种期望，即维持生活、发展自我和承担社会责任。这三种期望均存在于每个组织和每个个体之中，只是程度不同而已。从知识型员工的特点来看，他们的需求主要集中在发展自我和承担社会责任上。如果借用马斯洛需求层次论来解释，则他们已上升到了尊重和自我实现的需求高度。金钱本身对他们的工作表现并没有产生很重要的激励作用，他们追求在工作中给自己和别人带来意义。对知识型员工来说，金钱虽然不是第一位的激励因素，但仍是重要的激励因素之一。这并不是说高报酬就可以达到激励的目的，报酬是一种保健因素，有它并不能激发员工的积极性，但如果没有它或不能保证公平支付就会导致员工的满意度下降。在当今知识资产倍受重视的时代，知识型员工的货币收入本身就已经比较高，其生理层面上的需求已经得到满足，同时，知识型员工需要在人力资本方面进行大量投资，以掌握更为先进的知识和技能，其本身有一股强烈的愿望和冲动，要把所学的知识、技能转化为现实生产力，实现自身的社会价值，也就是说有更强的自我实现需要。所以，在重视薪酬水平的同时，更应强调内在激励因素的作用。因此对知识型员工应该采取灵活的激励制度，内在激励与外在激励结合，注重内在激励。近年来，国内外许多学者对知识型员工的激励因素进行了大量的调查与研究，其中美国知识管理专家玛汉·坦姆仆(1989)以大量实证研究认为，知识型员工注重的前四个激励因素及其比重依次为：个人成长(33．74％)、工作自主(30．51％)、业务成就(28．69％)和金钱财富(7．07％)；美国安盛咨询公司(1998)与澳大利亚管理研究院经过3年的研究，发现激励知识型员工名列前五位的因素分别为：报酬、工作的性质、提升、与同事的关系和影响决策；国内学者张望军、彭剑锋(2001)研究发现，激励中国企业知识型员工的前五位因素为：工资报酬与奖励(31．88％)、个人的成长与发展(23．9l％)、挑战性的工作(10．15％)、公司的前途(7．98％)，有保障和稳定的工作(6．52％)。国内学者郑超、黄攸立(2001)对国有企业426名知识型员工的调查结果也表明，目前我国国有企业的知识型员工激励因素依次为：收入(48．12％)、个人成长(23．7l％)、业务成就(22．30％)、工作自主(5．87％)t2]。国内外专家学者对知识型员工激励因素的研究结果表明，与其它类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作，与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要地位。也就是说，对知识型员工的激励除了金钱以外，更重要的是其成长、自主和成就。
三、知识型员工的激励策略
(一)物质激励方面
虽然物质激励对知识型员工来说已经不是主要的激励方式了，但物质需要是人类的第一需要，是人们从事其他活动的基础，知识型员工也有物质需要，因而对知识型员工的激励当然也离不了物质激励。
1．提高知识型员工的金钱收益
对知识型员工来说，金钱报酬是衡量自身价值的尺度。企业必须根据员工贡献的大小，给予员工与其贡献相符的金钱报酬。对边际产出最大的员工要给予高酬。另外，采取股权激励的方式，即让知识型员工通过一定形式获取公司一部分股权的长期性激励制度，使知识型员工与企业利益共享、风险共担，从而既提到了知识型员工的金钱收益，又可以长期保留和吸引优秀的高级人才。
2．保护员工知识产权的收益权
知识产权保护是与人才激励机制密切相关的重要问题，在对知识型员工的激励中尤其重要。由于知识型员工工作的创造性，在其工作过程中很可能产生一些具有知识产权的成果，因此，企业必须遵守知识产权保护的法律法规，建立起有效的知识产权保护机制，保护知识型员工对其知识产权的收益权，以激励员工的工作激情，促进员工的知识共享行为，发挥知识型员工对企业发展的作用。
(二)非物质激励方面
物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但对知识型员工来说已不是主要的激励因素。对知识型员工精神方面的激励比物质激励更有效果，可以持久地起作用。主要可从以下几方面着手。
1．成就激励
(1)提供有挑战性的工作。知识型员工一般不满足于被动地完成常规性事务，追求的是对自身专项知识创造运用。因此具有挑战性的工作是他们期待与向往的，攻克难关更能体现自我价值，激发工作中的激情。企业要给具有十分能力的知识型员工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑战性。另外，还可通过工作轮换和工作丰富化来实现。当知识型员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具有挑战性的岗位上去。这样，由工作轮换所带来的新工作内容，就可以减少知识型员工的枯燥感，使积极性得到加强。工作丰富化是对工作内容和责任层次的垂直深化，可使知识型员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感和自身发展。
(2)营造和谐的工作环境。企业管理者应经常深入组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感。首先，在机构内部建立公平、公开、透明的竞争机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间、员工与员工之间的双向沟通。沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了知识型员工的社交需要，使知识型员工取得的成果可以及时得到其他成员和组织的认司。
2．自主激励
(1)实行弹性工作制。组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，只要他们能在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成公司的任务，公司应给予他们这个自由。企业应充分信任它的员工不需要在经理的监视下也能按时完成工作，并能很好地平衡其个人生活和工作。实行弹性工作制，包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。现代信息及网络技术的发展，为弹性工作制的发展提供了条件。利用网络终端在家办公，不仅满足了知识型员工的工作特性，而且可以为企业节省办公费用。
(2)鼓励员工参与管理。知识型员工一般来说不习惯于受指挥，所以，在企业的人力资
源管理中，要考虑到这一特点，企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法；另一方面为其提供创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用；同时，给予知识型员工一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，给其提供一个取得别人重视的机会，从而产生责任感。下放决策权，谋求决策的科学性，求得知识型员工对决策的理解，使员工感到上级主管的信任，从而体会到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。
3．成长激励
(1)加强对员工的培训。知识型员工对知识不断学习更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我发展和完善。这种自愿提高的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励结果，其目标是为未来职业发展打下坚实基础创造条件。如果一个企业，只给员工使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚。同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是通过工作挣钱，而是希望通过工作能得到发展、得到提高。在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，这可使他们了解其专业领域的发展，从而具备终身就业的能力。
一、培训的内涵界定
所谓培训, 是指企业实施的有组织、有计划的教育行为, 目的是提高受训者的知识技能、思想态度, 使其能够适应企业的工作, 最终实现企业与员工发展的双赢。从员工角度看, 培训使员工的知识与技能得到加强, 为其未来职业道路的发展奠定基础;而从企业角度看, 员工的成长提高了企业的效益, 满足了企业长远的战略发展需求。
根据不同分类标准, 企业培训模式可划分为多种类型:从培训的出发点出发, 可以分为满足员工需求和满足企业需要两类;从时间着眼点分, 有长期导向与短期导向。笔者从员工与企业的双重角度, 展开基于员工长期职业发展的企业培训模式的研究, 以探究实现员工与企业双赢的长期企业培训模式。
基于员工长期职业发展的培训模式, 即从员工刚跨进企业的那一刻直至退休离职之前都要接受培训, 这些培训活动级别不一, 层层推进, 贯穿于每位员工职业生涯的各个阶段。
二、短期导向的企业培训模式存在的主要问题及影响
许多员工由于工作时间长、压力大等原因, 担心参加培训会耽误正常工作而排斥企业安排的培训活动。这种错误观点源于员工对培训的认识不足, 在他们看来, 增加了培训的时间使得工作时间减少了, 最终会直接影响到工作任务的完成, 殊不知通过培训将武装自己, 会使工作效益得到大幅度的提高, 从最终的效益来看, 不仅不会耽误工作反而促进了工作任务的完成。
企业出于对成本支出收益的考虑, 往往在业绩停滞不前等问题出现时才找培训师来做临时性的培训, 这种“头痛医头, 脚痛医脚”的培训方式无法从根本上解决问题, 使企业始终处于被动的局面。而且, 从培训计划的制定到培训结果的评估, 重心均集中在组织的需求上, 而忽视了员工个人的发展需求, 于是企业的发展与员工自身的发展便形成了矛盾。
三、员工长期发展导向培训的重要意义
长期系统的培训对实现企业的长期战略尤为重要, 其对于员工职业发展起到的作用也是不言而喻的。从企业与员工共同发展的角度看, 长期培训带来的益处有以下几点。
(一) 提高员工的整体素质
培训使员工在刚进入企业时能够尽快适应环境, 掌握基本的知识与技能。在长期持续的培训中不断补充新知识, 掌握新技能, 从而适应企业发展的需要。员工个人素质的全面提高是企业长期发展的需求, 使企业人才开发利用与企业成长互动。
(二) 最大化地开发潜力
创新是企业持续发展的前提条件, 通过培训, 能够提高员工创新的欲望和自身的能力, 充分发掘员工的潜力, 促使他们开发和研制新产品来满足市场需求, 从而提高企业效益。
(三) 完善企业文化
企业文化是一个组织内薪火相传的信念、价值观和行为规范。通过对员工进行企业文化的培训, 塑造其行为方式、交往方式以及影响其完成工作的方式, 让员工在个人长期发展中, 完善企业文化。
(四) 优化人才组合
培训如同离心器, 在对员工长期的培训时, 充分了解员工的特点, 并加大人才与庸才的分离, 把优秀员工的潜能开发出来, 淘汰没有潜力的员工, 并进行人才的优化组织, 有利于员工的快速成长, 进而利于企业效益的飞速提高。
(五) 增强企业的向心力
员工在长期培训中相互接触、相互了解, 加深了他们之间的感情, 这无疑是为员工提供了一个交友的平台, 使企业营造出一种“家”的和谐氛围, 增强了员工的主人翁意识, 产生企业的认同感、使命感, 从而增强企业向心力和凝聚力。
四、长期导向性员工培训模式的基本特征与实施要点
(一) 坚持持久性原则
培训是一项系统性的工作, 一个成功的企业必定是将员工培训当持久的工作来抓, 关注员工的终身职业发展。
(二) 阶梯式培训
当前激烈的市场竞争下, 企业所拥有的员工水平高低决定了企业在该竞争中的地位, 而要把员工真正培训为优秀的人才, 必然需要进行长期的培训教育。企业的培训活动级别不一, 层层推进, 这就要求培训人员必须基于员工各个不同的职业生涯阶段的需求来分析其培训要求。
1.入职培训。新员工刚跨入企业, 面临的是一个陌生的环境, 即便工作经验丰富的员工, 由于企业间的差别, 也很难一下适应企业的环境。为了使他们尽快熟悉企业并为今后的工作做好准备, 以下培训自然必不可少。
明确自身职务:新员工要想在众多新人中脱颖而出、赢得重视, 必须充分了解自身的职务内容, 包括个人的责任、权限和义务, 入职前还要掌握岗位知识、岗位所需技能。每个人的工作都是企业组织体系中的一环, 因此要了解自身工作与他人工作的关系, 熟悉前后工序环节。
了解规章制度:对于新员工来说, 企业规章制度的培训必不可少, 它影响着员工的工作标准。在日常工作和生活方面, 新进员工应了解其在企业中包括行为标准、生活守时、工作休息制度等行为规范。
认同企业文化:要想让员工产生企业认同感、使命感, 培训中对企业的介绍则显得极其重要, 只有了解企业才能热爱企业。企业文化是企业薪火相传的宝贵财富, 它包括企业的目标、宗旨、信念、道德规范以及企业作风, 影响着员工的行为及价值观, 激励他们与企业共进退。
2.在职培训。在职培训又称在岗培训, 是企业中最常见培训方式。出于对员工工作表现的改善, 受训者在日常的工作环境中不脱产接受培训。在职培训旨在促进员工掌握其工作所必需的知识与技能, 并且把培训和实际工作相结合, 提高员工在其实际工作岗位上的操作能力。培训在职员工, 必须对企业的职位进行细分, 并针对不同职位设计不同的培训方案。
普通员工培训:为了使培训内容能够适应普通员工的工作需要, 应把培训重心放于提高其文化、技术素质上。在培训过程中纠正错误、改进工作, 有助于员工工作质量的提高及降低工具损耗率, 提高企业经营的效益。出于对员工人身安全的考虑, 安全行为的培训也应设计在操作技能的训练中。让员工从培训中了解自己的工作是企业经营活动中众多工作的一环, 对企业起着重要的作用, 培训其劳动纪律性, 增强责任心。
骨干员工培训:骨干员工作为企业的中坚力量——执行者, 对其执行能力的培训尤为重要。通过培训课程使其有效地管理好自己并培养其独立思考的能力, 提出自己的独到见解, 在工作中了解上层管理者和自身各自的权限, 不能越权办事, 掌握好自己职权范围的同时保持和上层管理者之间良好的合作。只有明确不同等级间的关系, 才能给自己明确定位, 做自己该做的事。
管理人员培训:管理人员的培训要求其在掌握专业技术的基础上, 还要具备管理方面的知识和技能, 将良好的专业技能和管理技能相结合, 充分发挥其在企业中的领导作用。管理工作的科学性要求企业在培训管理人员时注重创造性思维的开发, 对于管理中遇到的问题, 掌握从不同角度看问题的能力, 改变其固有的思维方式。
3.晋升培训。晋升培训是以员工的发展规划为依据, 对拟晋升员工为达到更高一级岗位所进行的培训。为使其符合任职标准, 需要对受训者的理论水平和业务水平进行提高培训, 丰富其工作经验。员工原岗位不同, 决定晋升培训层次也不同。
高层管理人员晋升培训:高层管理人员具备的素质和能力高, 对整个企业资源运用及经营成效负责且责任重大。对新晋级的高层管理人员的培训不能再停留在业务和操作上的提高, 应该注重观念、理念的培养, 并根据其具体情况, 设置课程甚至通过出国研读MBA的方式, 丰富其现代企业管理的知识和技术。
中层管理人员晋升培训:为努力培养中层管理人员为领导者, 就要求其具有较高的决策能力、计划能力、对人的判断和评估能力以及良好的协调沟通能力。在面对不断变化的环境中出现的复杂的具体问题, 则要求其能根据企业的内外形势提出自己发展性的观点。中层管理人员的晋升考察的是他们的任职能力, 因此, 为其提供胜任未来工作的经验、知识和技能的培训必不可少。
基层管理人员晋升培训:基层管理人员是负责企业实际工作的基层管理者, 与实际操作员工直接接触, 处于生产和服务的最前线, 并对员工起着监督和指导的作用, 因此其管理水平的高低直接影响企业员工的工作效率, 进而影响企业效益。由此, 企业对其进行的培训要从实际出发, 引导他们深入了解每一位下属, 自主思考, 培养其沟通交流能力, 为问题员工排忧解难, 保证效率。在企业内部, 要明确各级间的关系, 即协助上级、指挥监督下级、与各部门同事互相协作。对其培训侧重于提高基本的领导能力和管理能力, 以有效处理企业工作第一线中出现的各种矛盾问题。
(三) 多样化培训
由于人性格爱好等存在差异, 不同的员工在同一职业生涯阶段出现的问题也会有所不同, 这就要求培训人员必须深入分析员工的培训需求以设计实施多样化的培训方案, 只有培训方式被员工所接受, 长久培训才能进行下去。
1.案例研究法。利用口头、书写和影片来描述一个事件或一系列相关事件, 提供相关细节, 引导受训者讨论并帮助其确认所选择的解决方案, 发展系统解决训题技能, 最终展示在实际工作中。
2.教练法。指定一位有经验的技术能手或直接主管人员, 在实际操作环境中对受训者进行培训, 教导受训者工作的原则、方法和技巧, 并据此提出建议。
3.座谈会。安排一个可供座谈的房间, 组织成员分享共同的经验和知识, 集思广益, 通过充分的研究和讨论来扩展知识, 为工作中的相关问题找出解决方法。
4.实地参观法。专程到与所培训内容有关联的地点参观培训, 使理论与真实事件相联系, 易于接受, 刺激学员的兴趣。
5.工作轮换法。针对新入职的或企业未来的管理人员, 在预定的时期内, 让其轮流变换工作岗位, 使其了解各岗位的信息并获得不同岗位的工作经验。
6.网络培训法。通过计算机网络进行培训, 使用灵活, 节省受训者集中培训时间, 并能将最新鲜知识和观念的第一时间传递给受训者。
7.游戏活动法。利用游戏的形式模拟实际状况下的事情, 在充满竞争和趣味的游戏中学习解决现实问题的方法。
五、结语
关键词：电力企业；员工培训；模式；选择
一、现阶段电力企业员工培训的基本种类及特点
（一）专题讲座的开展。专题讲座在电力企业员工培训中是最常见，也是应用时间最久的一种培训模式，利用培训者讲述，员工聆听记录的形式进行培训。开展专题讲座相对来说比较有针对性，且能够同时培训大批员工，组织起来十分方便，时间也相对较为节约。但专题讲座趋向于知识的灌输，对实际的工作情况缺少了解和结合，受训人员难以将得到的知识运用到实际工作中去，不适合灵活地学习。
（二）角色扮演式培训。在这种模式下，企业员工被安排在一个在实际工作中极有可能发生的情境之中，扮演情境中相关联的角色，并被提出各种二样的问题，供员工自己想办法去“接招”，这种训练模式能够让受训员工身临其境，提高自身应对危机的能力和胆量，为那些在实际工作中经验缺乏的员工们提供训练的机会，但是，如果情境设计的不是十分合理，那么训练效果将会适得其反，对一些员工造成误导。
（三）研究相关案例。案例研究是近年来最新发展的一种企业员工培训模式之一，将现实中的相关案例，通过多媒体技术展示出来，帮助学员找出案例中存在需要解决的问题，并引导其找出相应的解决方法。这种培训模式加强了与实际工作的结合，学员能够在培训的过程中得知很多新鲜的事情和知识，从而增强他们应对实际工作问题的解决能力，只是有的时候一些案例对于企业员工来说过于负责，理解上存在问题。
（四）学员互相讨论。讨论式培训是针对性很强的一种员工培训模式，针对某一个现象和实际中经常出现的问题，将员工召集到一起就此话题开展讨论，互相交流对问题的看法，达到互相学习、借鉴，最终共同得出结论的目的。教师与学员、学员与学员之间的交流能够得到释放，能够加深部分学员对相关知识的深刻认识。但是讨论主题的选择至关重要，一旦主题过于浅显或是深奥，都不利于广大员工的正确理解。
（五）模拟训练。在某种意义上，模拟训练这种培训形式是在案例分析基础上的延伸。模拟训练主要侧重对实际操作技能和反应灵敏度的培训，在模拟训练的培训模式下，根据实际情况和工作为企业员工设置相应的现实工作情境，提升操作效率和质量，增强员工实际操作的技能和解决问题的能力，尽可能避免产生不必要的差错和损失。
（六）工作现场实战演练。班组成员之间在观察实战的过程中及时就不懂之处进行交流，集齐大家的智慧和力量去解决实战中碰到的问题，不仅能够使员工培训具备很强的针对性，通过实战演练培训能够切实提高员工操作技能和知识掌握水平。
二、电力企业员工培训模式的优化选择
（一）培训的目标。培训目标的不同、学员定位的差别是影电力企业员工培训模式选择的重要因素之一，如果企业只是想增强企业员工的知识掌握水平，那么选择易组织、便捷、节省时间的讲座培训模式是再好不过的。若企业希望提高员工的操作技能和问题解决能力，那么采用案例研究培训模式能够有针对性地帮助学员剖析工作中极有可能遇到的问题和疑难，或者采用角色扮演培训模式也能够突出对学员身处实际境况时反应能力的培训。若企业希望进一步增强员工在交流沟通方面的能力，那么能够面对面交流、操作实战的角色扮演培训模式将是不二之选。
（二）学员的组成结构。对于不同特征和水平层次的学员，要根据实际情况和员工岗位的定位来选择与其相适应的培训模式。例如，基础水平较低的基础管理人员和技术操作人员主要采用专题讲座模式和模拟演练模式开展素质培训；中层的管理人员和技术人员则可以适当采取案例分析和讨论培训模式，以此来进一步提高他们的情况分析能力和问题解决能力，高层管理人员和技术人员主要通过讨论培训模式互相交流自己的思想和观念，互相汲取优点，剔除自身缺点，不断完善高层管理人员和技术人员队伍的整体素质。
（三）开展项目培训的工作创新。现阶段，社会思想的变化日新月异，为了稳定电力企业员工的思想和内心，必须紧跟时代发展脚步，充分认识到机制创新的作用，实施项目培训的创新工作。开拓员工培训的新形式和新内容，在新员工培训过程中，若出现抵抗情绪，要及时与其沟通，合理调整培训计划，增强培训的针对性和效果。在课程的设置上要设立不同的级别，供学员根据自身水平进行自主选择。
（四）建立健全系统化的期末考核机制。在每一个培训期结束之后，企业都应当设置系统化的考核机制，交给学员和导师一个满意的答卷。在考核的内容中，要包括职业技能水平、岗位胜任能力，评价不能只根据卷纸成绩下定论，还要根据学员在培训期间的学习态度、课堂表现、研究成果等进行综合评价。在转正答辩的过程中既要有转正定级考核又要有针对初级专业技能的测验，最终根据员工自身的实际工作能力，决定是否给予其转正资格。
综上所述，随着社会的飞速发展，员工培训模式会继续如雨后春笋版推陈出新，在电力企业员工培训过程中，重要的是采取适合自己的培训模式，有针对性得提升员工的职业素养和专业技能，因此，企业上级必须学会与时俱进，切实结合企业发展现状优化选择企业员工培训模式，不断提升员工队伍质量，减少在工作中不必要的失误和损失。
参考文献：
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