人力资源管理三级重点

人力资源管理三级重点（共8篇）

人力资源管理三级重点篇1

1.人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度

16.制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤原则：（1）共同发展原则；（2）适合企业特点；（3）学习与创新并重；（4）符合法律规定；（5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。要求：（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；11.劳动分工的原则：

1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；

2、把不同的工艺阶段和工种分开；

3、把准备性工作和执行性工作分开；

4、把基本工作和辅助性工作分开；

5、把技术高低不同的工作分开；

6、防止劳动分工过细带来的消极影响。

13、劳动协作的要求：

1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，二、制定培训需求调查计划；

1、培训需求调查工作的行动计划；

2、确定培训需求调查工作的目标；

3、选择合适的培训需求调查方法；

4、确定培训需求调查的内容。

三、实施培训需求调查工作；

1、提出培训需求动议和愿望；

2、调查、申报、汇总需求动议；

3、分析培训需求；

4、汇总培训需求意见，确认培训需求。.2.人力资源规划的内容：

1战略规划:即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。2组织规划:组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。

3制度规划:企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。

4人员规划:人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。

5费用规划:人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。3.工作岗位分析的内容：

在企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。1在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

2在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件

.3将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。4.工作岗位分析的作用：

1工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

2工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。

3工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。5.工作岗位分析的程序：

（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。步骤：（1）提出人力资源管理制度草案；（2）广泛征求意见，认真组织讨论；（3）逐步修改调整、充实完善。

人力资源管理费用审核基本要求：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保审核的可比性。

人力资源管理费用审核程序：人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。在审核下一的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。

18.人力资源费用控制的原则1.及时性原则2.节约性原则3.适应性原则4.权责利相结合原则

人力资源费用控制的作用：人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：

1、制定控制标准；

2、人力资源费用支出控制的实施；

3、差异的处理。第二章

人员招聘与配置

1.员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。内部招募：

（一）推荐法；

（二）布告法；

（三）档案法。外部招募：

（一）发布广告；

（二）借助中介；

1、人才交流中心；

2、招聘洽谈会；

3、猎头公司。

（三）校园招聘；

（四）网络招聘；

（五）熟人推荐。

内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。

外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。

9.如何进行员工招聘的评估：（1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。（2）数量与质量评估。数量评估；质量评估。（3）信度与效度评估。信度评估；效度评估。

对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；

2、实行经济合同制；

3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。

18.劳务外派的程序：

1、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；

2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；

3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；

4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；

5、劳务人员接受出境培训；

6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；

7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；

8、离境前缴纳有关费用。19.劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批

1、拟用的外国人履历证明；

2、聘用意向书；

3、拟聘用外国人原因的报告；

4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；

5、拟聘用外国人健康状况证明；

6、法律、法规规定的其他文件。；（2）聘用外国人的就业条件

1、年满18周岁，身体健康；

2、具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；

3、无犯罪记录；

4、有确定的聘用单位；

5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。；（3）入境后的工作。

1、申请就业证；

2、申请居留证。

三培训与开发

1、如何进行培训需求信息的收集与整理：主要来源渠道有（1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。培训需求信息的方法：

（一）面谈法；是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息

（二）重点团队分析法；指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息

（三）工作任务分析法；以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。

（四）观察法；指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。

（五）调查问卷。

2、需求分析的基本工作程序。

一、做好培训前期的准备工作；

1、建立员工背景档案；

2、同各部门人员保持密切联系；

3、向主管领导反映情况；

4、准备培训需求调查。

四、分析与输出培训需求结果；

1、对培训需求调查信息进行归类、整理；

2、对培训需求进行分析、总结；

3、撰写培训需求分析报告。

3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。

1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。

2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题

3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。

4、培训规划的主要内容。

（一）培训项目的确定；按培训的优先顺序，目标群体及其规模及其在组织中的作用来考虑设计目标及课程

（二）培训内容的开发；坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原则

（三）实施过程的设计；合理安排培训进度与各个学习单元之间相互关系和难易程度顺序、时间，形成培训进度表；培训环境尽量与工作环境相一致。

（四）评估手段的选择；考核培训的成败和对效果进行评估

（五）培训资源的筹备；包括对人、财、物、时间、空间和信息的筹备与使用

（六）培训成本的预算。

5、制定员工培训计划的步骤和方法。

（一）培训需求分析；方法：需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。

（二）工作说明；方法：工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料。

（三）任务分析；方法：一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。

（四）排序；

方法：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素（如费用、后勤等），排序就能完成。

（五）陈述目标；

方法：设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。

（六）设计测验；方法：测试学

（七）制定培训策略；

方法：设计者回顾前几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。培训策略就

要适应这些条件，最好的策略能在这些的手段和方法。它必须与教育培训需求、准后城要履行的培训服务协议签订手

考评的公正性。

3、考评结果的反馈方式。条件和对应措施间进行最适宜的搭配。

（八）设计培训内容；方法：通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方式来展现这些细节。

（九）实验。方法：实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。

6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。

（一）前期准备工作。

1、确认并通知参加培训的学员；

2、培训后勤准备；

3、确认培训时间；

4、相关资料的准备；

5、确认理想的培训师。

（二）培训实施阶段。

1、课前工作；

2、培训开始的介绍工作；

3、培训器材的维护、保管。

（三）知识或技能的传授。

1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；

2、协助上课、休息时间的控制；

3、做好上课记录、摄影、录像。

（四）对学习进行回顾和评估。

（五）培训后的工作。

1、向培训师致谢；

2、作问卷调查；

3、颁发结业证书；

4、清理、检查设备；

5、培训效果评估。

7、培训效果的信息种类及评估指标。

（一）培训及时性信息；

（二）培训目的设定合理与否的信息；

（三）培训内容设置方面的信息；

（四）教材选用与编辑方面的信息；

（五）教师选定方面的信息；

（六）培训时间选定方面的信息；

（七）培训场地选定方面的信息；

（八）受训群体选定方面的信息；

（九）培训形式选择方面的信息；

（十）培训组织与管理方面的信息。评估指标：

1、认知成果；

2、技能成果；

3、情感成果；

4、绩效成果；

5、投资回报率。

8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。

（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。

（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。

1、受训者与培训内容的相关性；

2、受训者对培训项目的认知程度；

3、培训内容；

4、培训的进度和中间效果；

5、培训环境；

6、培训机构和培训人员。

（三）培训效果评估。

1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；

2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；

3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。

（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。

9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。

（一）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目标所设定的领域。

（二）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。

（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。

一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。

二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。

三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。

四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。

五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。

六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。

10、培训制度的内容：

1、制定企业员工培训制度的依据；

2、实施企业员工培训的目的或宗旨；

3、企业员工培训制度实施办法；

4、企业培训制度的核准与施行；

5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。

11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求：

（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目

（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性

（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。

（一）培训服务制度。

1、培训服务制度条款。（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批

续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。

2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。

（二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。

（三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。

（四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。

（五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。

（六）培训风险管理制度内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。

12、起草培训制度草案：

1、依据；

2、目的或宗旨；

3、实施办法；

4、核准与施行（与公司相结合）；

5、解释与修行（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。第四章绩效管理

1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。

（1）准备阶段。

1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。

2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。

3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

（2）实施阶段。

1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

2、收集信息并注意资料的积累。

（3）考评阶段。

1、考评的准确性。

2、4、考评使用表格的再检验。

5、考评方法的再审核。

（4）总结阶段。

1、对企业绩效管理系统的全面诊断。

2、各个单位主管应承担的责任。

3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。

（5）应用开发阶段。

1、重视考评者绩效管理能力的开发。

2、被考评者的绩效开发。

3、绩效管理的系统开发。

4、企业组织的绩效开发。

3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法

（一）提高绩效面谈质量的措施与方法

1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。

2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。

（二）绩效改进的方法与策略

1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因

2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略

3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾检查评估绩效管理系统的有效性：

1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。

2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。

3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。

4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。

为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：

1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。

2、收集各种与绩效相关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。

5、改进员工绩效的具体程序和方法。

（一）分析工作绩效的差距与原因。

1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标

比较法、水平比较法、横向比较法。

2、查明产生差距的原因，可借用因果分析键事件法

2、行为锚定等级评定法

3、行为观察法

4、加权选择量表法特点：观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。

图的方式进行分析。外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论

（二）制定改进工作绩效的策略。

1、预防性策略与制止性策略。

2、正向激励策略与负向激励策略。

3、组织变革策略与人事调整策略。

6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。绩效管理的考评特点：

1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。

2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。

3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。

7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。（3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。

（一）行为导向型主观考评方法

1、排列法

2、选择排列法

3、成对比较法

4、强制分布法特点：

1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。

2、选择排列法：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。成对比较法：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。强制分布法：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

（二）行为导向型客观考评方法

1、关

1、关键事件法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不好。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和信赖性。采用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是关键事件的记录和观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

2、行为锚定等级评定法设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有（1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性和较高的信度。（5）考评的维度清晰。

3、行为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。

4、加权选择量表法加权选择量表法具有打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

（三）结果导向型考评方法

1、目标管理法

2、绩效标准法

3、直接指标法

4、成绩记录法

特点：

1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

2、绩效标准法本法对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

3、直接指标法

本法简单易行，能节省人力物力和管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。

4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。

8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题。1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客

工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。

5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。

6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。

第五章

薪酬管理

3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。

4、岗位评价的功能：

1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。

2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。

3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。

4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。

5、岗位评价的步骤：

1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。

2、收集有关岗位的信息。

3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。

4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。

5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。

6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。

7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。

8、全面落实评价计划，逐步实施。

9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。

10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。

6、工作岗位的评价要素的分类：

1、主要因素；

2、一般因素；

3、次要因素；

4、极次要因素。

7、工作岗位评价指标的构成：

1、劳动责任要素；

2、劳动技能要素；

3、劳动强度要素；

4、劳动环境要素；

5、社会心理要素。

8、工作岗位评价要素和指标的基本原则：

1、少而精的原则；

2、界限清晰便于测量的原则；

3、综合性原则；

4、可比性原则。

9、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指标。

10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：（1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。（2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加

11、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。

12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。

13、岗位测评信度和效度检查：（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（2）效度的检查。

1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。

2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。

14、各种排列法的步骤：（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。（2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。

15、分类法的步骤：（1）确定岗位类别的数目；（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。

16、因素比较法的步骤；（1）获取岗位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位；（4）根据薪酬要素将关键岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率；（6）根据工资率将关键岗位排序；（7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；（9）使用岗位比较等级。

17、评分法的步骤：

1、确定工作岗位评价的主要影响因素。

2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。

3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价的准确程度。

4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。

5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为若干级别。

。人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工资的市场行情。

19、人工成本核算的意义：1.通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。2.通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性的目的。

20、人工成本核算的程序和方法：

（一）核算人工成本的基本指标。

1、企业从业人员平均人数；

2、企业从业人员年人均工作时数；

3、企业销售收入（营业收入）；

4、企业增加值（纯收入）；

5、企业利润总额；

6、企业成本（费用）总额；

7、企业人工成本总额。企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数

纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入

（2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本

（二）核算人工成本投入产出指标

1、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入）=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平/ 单位员工销售收入（营业收入）

2、劳动分配率=人工费用 / 增加值（纯收入）

21、企业如何确定合理的人工成本？

1、附加价值=销货（生产）净额-外购部分

=销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料）相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收

合理的人工费用率=人工费用 / 销货额

=（净产值 / 销货额）X（人工费用 / 净产值）=目标附加价值率X目标劳动分配率目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用（目标净产值率/X目标劳动分配率）目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值

2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额）目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X（1+计划平均薪酬增长率）

目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率 A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的目标销售额。（步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的销售目标。销售人员销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率

3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或销售量。销售收入=制造成本+销售及管理费用如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单位产品变动成本；F—固定成本；X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=（P-V）/ P以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P = PF /（P-V）损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。

六、工资奖金调整测算的具体步骤有哪些？（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；

（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

七、影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平（2）企业工资支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策略第六章

劳动关系管理

1、劳动法律关系构成要素包括劳动法律关系的主体、内容与客体。

2、劳动法律事实—依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。

3、劳动法律行为中的意思表示应符合：（1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图；（2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立；（3）行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。

4、集体合同—指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。（2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。（3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力

高于劳动合同。

5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。调查问卷一般分为两类：

1、目标型调查。一般是先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择，包括选择法、正误法、序数法。优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。

2、描述型调查法。由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可分为确定性提问和不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。

工资支付应遵循哪些原则货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料；按时支付；全额支付。员工满意度调查应关注哪些方面？员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。

7、完善的员工沟通构成要素：信息的发出者、信息沟通渠道、信息的接收者。

10、工伤保险待遇的主要内容。

（一）工伤医疗期待遇。

1、医疗待遇。报有效医疗费用和必要的护理费用；

人力资源管理三级重点篇2

经济全球化背景下, 我国企业面临着来自国内外市场的双重压力, 为适应日益激烈的市场竞争, 推动企业的持续健康发展, 管理人员需提高企业经营管理水平。其中, 人力资源管理的重要性是不言而喻的。作为一项实践性和技术性较强的工作, 人力资源管理的重点, 在于薪酬和绩效管理。

1薪酬和绩效管理在人力资源管理中的作用

在企业管理中, 员工的绩效管理十分重要, 可以对员工的工作能力和综合素质进行相对准确的评价, 并以此为依据, 进行薪资酬劳的发放。对企业而言, 以薪酬和绩效为基础开展人力资源管理工作, 是最简单的, 同时也是最有效的, 可以方便企业对优秀员工进行选拔。另外, 通过薪酬和绩效管理, 企业管理人员可以对每一个员工的基本信息和工作情况充分了解, 对员工进行合理安排, 实现人力资源的优化配置, 从而确保员工的潜力得到最大程度的发挥。同时, 以薪酬和绩效管理为基础的人力资源管理模式, 可以使人事安排更加透明化和公开化, 减少和消除违规用人的行为, 对员工起到了一定的激励作用。

2薪酬和绩效管理在人力资源管理中的应用

要想确保人力资源管理的有效进行, 保证薪酬和绩效管理作用的充分发挥, 需要在企业内部采取相应的措施, 对其进行合理应用。

(一) 制定规范化的管理标准

对企业而言, 任何规章制度都必须具备合理完善的标准, 才能确保得到贯彻和实施。因此, 对于企业而言, 要制定规范严谨的薪酬绩效考核管理标准, 使得企业的每一个员工都能够充分了解薪酬绩效考核的内容、标准和作用, 同时确保管理制度的顺利实施。在薪酬绩效考核完成后, 要及时对考核结果进行反馈, 一方面确保了考核的公平性, 另一方面也可使员工更好地了解自身的优势和不足, 在工作中有意识地进行改变, 为企业提供更优质的服务。

(二) 强化薪酬绩效管理意识

作为人力资源管理的重点, 薪酬和绩效管理对于企业的稳定和发展有着不同忽视的作用。但是, 目前部分企业的管理人员没有认识到薪酬绩效管理的重要性, 片面地认为薪酬和绩效管理仅仅是一种对内部员工进行管理的工具, 只是为员工的薪酬分配提供相应的数据信息, 而没有挖掘其在人力资源管理中的重要作用。针对这种情况, 首先, 要及时对这种错误的认识进行转变, 使得企业管理人员充分认识到薪酬绩效管理的重要性;其次, 要从企业长远发展的角度, 看待薪酬和绩效管理, 确保薪酬和绩效管理作用的充分发挥;然后, 对企业员工而言, 作为被考核的对象, 要从客观角度来看问题, 认识到薪酬绩效管理对自身发展的重要性, 积极主动地参与到薪酬绩效考核活动中去, 而不是敷衍了事。这样, 可以形成良好的企业文化氛围, 推动企业文化的发展和建设;最后, 要建立以绩效管理为核心的企业文化, 将员工的薪资待遇与绩效相挂钩, 充分调动员工的积极性。要充分认识到, 合理有效的薪酬绩效管理, 可以为企业带来强大的发展活力, 提高企业的核心竞争力, 推动企业的长远发展。

(三) 完善健全绩效管理体制

从企业发展的战略高度来看, 企业绩效管理体制的建立, 必须以企业自身的长远目标为目的, 确保其可以为企业带来更多的竞争力。对企业而言, 要结合自身发展的实际情况和长远发展的战略目标, 不断健全和完善绩效管理体制, 同时深入基层, 加强与基层员工的沟通和交流, 及时了解企业员工对绩效管理体制的看法和建议, 发现存在的问题和不足, 并采取有效的措施解决问题。另外, 要结合绩效考核的结果, 对员工的基本信息和能力进行评价, 根据员工自身的工作特点和潜力, 对工作岗位进行合理分配, 充分发挥员工的才能, 在提高企业业绩的同时, 促进员工个人能力的发展和提高。

3结语

综上所述, 市场竞争的日趋激烈对企业提出了更高的要求, 企业必须采取合理有效的措施, 不断提升自身的市场竞争力, 才能在市场中获得良好的发展。作为影响企业竞争力的重要因素, 人力资源管理的重点, 在于强化薪酬和绩效管理。因此, 企业管理人员应该及时转变观念, 充分重视薪酬绩效管理, 不断提高企业的整体运作效率, 推动企业持续健康发展。

摘要：在市场经济的影响下, 市场竞争日趋激烈。对企业而言, 提升自身的市场竞争力变得十分重要。人力资源管理为企业的发展提供良好的人才保证, 是企业提升核心竞争力的关键。本文结合薪酬和绩效管理在人力资源管理中的应用进行了分析和探讨, 以提高企业的管理水平。

关键词：人力资源管理,薪酬,绩效,管理

参考文献

[1]郭云深.薪酬与绩效管理在人力资源管理中的作用[J].经营管理者, 2013 (11) :106.

[2]叶森盛.人力资源管理策略与组织缋效关系研究一基于动态能力的视角[D].浙江大学, 2013.

人力资源管理三级重点篇3

关键词：国有林区；森林经营；资源管理；体制改革；现状；对策

中图分类号： F326.2 文献标识码： A DOI编号： 10.14025/j.cnki.jlny.2015.02.065

现阶段，我国国有森林资源经过长时间的开发利用，已经逐渐出现资源枯竭、生态急剧恶化等问题，极大地影响了我国林区可持续发展目标的实现。因此，必须进行体制改革，加强重点国有林区森林经营与森林资源管理，提高我国林区管理工作的效率，将科学经营和持续利用作为目标，严格保护重点国有林区，为我国生态体系的安全提供保障。

1 我国重点国有林区森林经营与森林资源管理体制改革的现状

1.1 林业管理与社会管理体制合一

现阶段，我国重点国有林区的管理体制实行的是林业管理与社会管理合一的体制，这种体制有一定的优越性，但也存在一些问题。林业管理要承担一部分社会性工作，增加了林业管理工作负担，由林区承担社会性支出，会对林业产生财力负担，不利于林业的发展，林业管理工作量大，难以将精力集中到森林资源和资源管理中去，管理质量难以得到保障；森林经营与资源管理工作没有落到实处，管理体制的重要性没有得到充分发挥，森林经营与资源管理质量差。

1.2 我国重点国有林区企业内部结构不合理

重点国有林区企业内部结构不合理，也对林业发展造成了极为不利的影响。林区开发过程中，需求专业水平比较高的财务队伍，并具备采伐设备，为了保证采伐工作顺利进行，通常都会在林区建设机械修理厂，及时处理采伐中出现的设备问题，重点国有林区具有季节性生产的特点，在采伐淡季，设备、机械修理厂就会空置下来，空置率比较高，一定程度上造成了资金浪费，为林区经济增加了负担，对森林经营与森林资源管理产生了不利的影响。

1.3 林区森林经营和资源管理与企业经营和管理体制合一

林区林业机构可以控制森林资源的消耗，也是林区开发利用的企业单位。企业要提高经济效益，实现快速发展的目标，就必须加大林区开发利用，从林区开发中获得的巨大的利润，为企业单位建设提供动力；为了提高利用率，实现生态和谐与可持续发展战略，企业单位要对林区进行管理，两者之间相互矛盾，林区管理质量难以提高，进一步加大了林业负担。

1.4 计划经济体制的局限性

目前，我国国有林区森林经营管理体制中还存在计划经济体制的延续，计划经济体制和市场经济体制的矛盾日渐凸显出来。计划经济体制改革进程中，森林资源管理体制改革进程比较慢，森林资源的产权关系不明，基层林业主管部门的职能转变不到位，限制了森林资源管理体制改革的进展；计划经济体制与市场经济体制资源配置以及激励机制存在问题，无法充分调动森林经营保护和管理者工作积极性，不利于市场资源和森林建设的有效结合。

2 我国重点国有林区森林经营与森林资源管理体制改革的对策

2.1 划分林业管理与社会管理

将森林经营和资源管理作为工作重点，调整林业管理部门的职能结构，明确林业管理的工作内容和职责，使每一个人都能明确自身的责任，充分调动林业管理部门工作积极性和热情，将重心放在森林经营和资源管理中，提高管理质量；政府主要承担社会责任，为林业管理部门的工作提供保障，减轻林业管理部门的工作负担和财力负担，促进重点国有林区森林经营与资源管理体制改革。

2.2 划分林业管理与林业企业管理职能

将林业管理和林业企业管理划分开，明确两者的职能和主要工作内容，在林区范围内重组林业企业，并对其进行制度改革，林业企业自主经营，盈亏自负，完全与林业管理部门分离开来；为保证林业企业正常经营发展，林业管理可以在管理林区的基础上，为林业企业提供帮助，控制林业企业的森林资源开采量；林业企业及时优化营销模式，提高森林经营质量和林业企业的经营质量。林业企业和林业管理部门通力合作，从而改革我国重点国有林区的森林经营和资源管理体制，实现可持续发展战略目标。

2.3 优化林区企业内部结构

我国重点国有林区森林经营与森林资源管理要实现体制改革的目标，必须优化林业企业的内部结构，为体制改革工作提供动力；林业企业提高采伐队伍专业水平，提高采伐质量；为了降低设备空置率，林业企业可以优化采伐技术，或者以其他形式降低企业成本，例如采用设备租赁的形式，可以降低设备成本，提高企业经济效益。

2.4 充分发挥森林资源监督机构职能

监督机构在森林经营和资源管理中占有重要地位，通过严格的监督管理，可以规范经营、管理工作，提高管理队伍的整体素质，使林业管理人员依据相关制度规范进行工作，进一步提高管理工作质量，为管理体制改革提供充分的保障，促使新体制能够在森林管理中充分发挥作用。

3 结语

综上所述，体制改革在我国重点国有林区的森林经营和森林资源管理中具有至关重要的作用，可以提高林业部门管理工作的质量，实现林业可持续发展战略目标，为我国经济和社会发展提供动力支持，增强我国的综合国力。

参考文献

[1]孔思静，王鹏.谈国有林区森林资源管理体制新框架的构建[J].活力，2012，（18）：83-83.

[2]姚爱丽.我国森林资源优化管理的动态经济模型研究[D].北京林业大学，2010.

人力资源管理三级重点篇4

类别特点工作价值的衡量和素质要求应采取的工资制度研发人员研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。

1、取决于创造力，解决问题的能力及专业智能

2、工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。

1、通常是高学历，经验丰富的人才

2、重视工作成就和工作内容

3、自我期望较高，对工作环境要求也高。

1）、薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况；

2）、市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高，3）、特别在激励措施上，产品开发成功时可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献率给予一定的利润分享，鼓励其自身价值的实现又能影响镇部分人的团队效应，激发其潜能智慧的充分发挥。高级主管高层管理是企业的中坚力量，是企业目标的发展、实现的中坚重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。

工作价值：

1、工作价值取决于部门的职权及管理幅度。

2、工作价值取决与企业整体绩效及部门整体绩效。

素质特殊要求：

1、通常较资深，多专长的人员2较多重视名甚于利。

2、擅长沟通，领导及规划。、对中高层管理人员的薪酬政策要注意

1）、薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力，2）、薪酬取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金，3）、享有特别的绩效奖金或目标达成降。

4）、享有额外的福利、汽车、保险、各种会员资格证和其他非财务性薪酬

5）、享有财务性销售人员的薪酬企业掌握市场信息，贯彻以销定产原则基础上的超前力量，是实现企业经营计划目标的重要前提。

工作价值：

1、工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能

2、工作价值取决于企业整体的绩效。素质特殊要求：

1）、通常是年富力强、知识面广多专长的人员。

2）、销售人员较多的是重视激励成果及承诺。

3）、擅长沟通和对信息的定夺。

1、薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享

2、由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较议案管理人员，工程人员要高。

人力资源管理三级培训教程总结篇5

第一章人力资源规划

1．广义的人力资源规划是广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一广义的人力资源规划是 2．狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划实质上是企业各类人员需求的补充规划。狭义的人力资源规划 3．从规划的期限上看，可分类：长期规划、中期规划（1-5 年）从规划的期限上看，、短期规划。从规划的期限上看 4．内容内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。内容 5．战略规划是战略规划是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的战略规划是核心，是事关全局的关键性规划。5.1 组织规划是组织规划是对企业整体框架的设计 6．费用规划费用规划：是对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算，审核，费用规划结算，以及人力资源费用的控制 7．工作岗位分析是工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担工作岗位分析是本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。8．人力资源管理的基础人力资源管理的基础是工作分析。岗位分析的成果是制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。人力资源管理的基础 9．工作岗位分析作用：①为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础；②为员工的考评、晋升提供依据；工作岗位分析作用工作岗位分析作用： ③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；④是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提；⑤是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤，为企业单位建立科学合理的薪酬制度奠定了基础。10．工作岗位分析信息的主要来源工作岗位分析信息的主要来源：工作岗位分析信息的主要来源 ①书面资料（现职人员的资料记录、招聘广告）；②任职者的报告（访谈、查工作日志）；③同事（本人及上、下级）的报告；④直接观察； 11．岗位规范的主要内容：①岗位劳动规则；②定员定额标准；③岗位培训规范；④岗位员工规范。岗位规范的主要内容岗位规范的主要内容： 12。岗位劳动规则包括：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则岗位劳动规则 13．定员定额标准包括：编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额标准，产量定额标准，双重定额定员定额标准标准 14．工作说明书的内容工作说明书的内容工作说明书的内容：①基本资料（岗位名称、等级、编码、定员标准、直接上下级、分析日期）②岗位职责（职责概述、职责范围）③监督与岗位关系（与其它岗位横纵联系）④工作内容和要求（说明主要工作事项）⑤工作权限⑥劳动条件和环境（时、空）⑦工作时间（时间长度、轮班制设计）⑧资历（工作经验、学历条件）⑨身体条件（体格、体力）⑩心理品质要求（智力、语言能力等）⑾专业知识和技能要求⑿绩效考评（品质、行为、绩效等）。15.工作岗位受到以下因素的制约和影响《Z》：工作岗位受到以下因素的制约和影响《工作岗位受到以下因素的制约和影响 1．相关的技术状态 2。劳动条件和劳动环境的状况 3。服务，加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响 4。本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派以及领导行为的影响 5。本岗位不同时段，不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用 6。企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响 7。工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响 8。软环境条件的影响 16．工作岗位设计的基本原则工作岗位设计的基本原则：明确任务目标的原则、合理分工协作的原则、责权利相对应原则。工作岗位设计的基本原则 17．因事设岗是设置岗位的基本原则设置岗位的基本原则 18．改进岗位设计的基本内容改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化（横向纵向增加任务）与丰富化（充实工作内容）；② 改进岗位设计的基本内容岗位工作的满负荷（最基本的原则和要求）（避免低负荷、超负荷）；③岗位的工时制度；④劳动环境的优化（人-机-环境）。18.1 劳动环境优化的因素：工作地的组织；照明与色彩；设备，仪表和操纵器的配置；空气；温度；湿动环境优化的因素：度；噪声；厂区绿化 19．横向扩大工作：将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序横向扩大工作：横向扩大工作 1 20。工作扩大化工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变员工对工作感到单调、乏味的状况，提高工作效率。是工作扩大化通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的内容，形式和手段发生变更； 21．工作丰富化工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促工作丰富化进员工的综合素质逐步提高、全面发展。22．工作丰富化，还应注重考虑以下五个方面的要求：工作丰富化，（1）任务的多样化，尽量使员工进行不同工序设备工作丰富化还应注重考虑以下五个方面的要求：的操作或者多种不同性质的工作，实现“一专多能”（2）明确任务的意义（3）赋予必要的自主权（4）任务的整体性（5）注重信息的沟通与反馈 23．从企业的整个生产过程来看，工作岗位的设计应当满足：工作岗位的设计应当满足：工作岗位的设计应当满足（1）企业劳动分工与协作的需要（2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要；（3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要 24．企业工作岗位分析的中心任务是企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其事，适企业工作岗位分析的中心任务是才适所，人事相宜” 25．企业定员和劳动定额的内涵企业定员和劳动定额的内涵，即对活劳动消耗量的规定是完全一致的。企业定员和劳动定额的内涵 26．按劳动效率定员，就是根据生产总量、工人的劳动效率，以及出勤率来核算定员人数。按劳动效率定员，按劳动效率定员 26.1 按岗位定员按岗位定员,根据岗位的多少，岗位的工作量大小，以及劳动者的工作效率来计算定员人数 27．企业定员和劳动定额都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不同，应用范围不同而已。企业定员和劳动定额 27.2 劳动定员标准的特性劳动定员标准的特性；科学性，技术性，先进性，可行性，法定性，统一性 28。要做到人尽其才，人事相宜，一方面要认真分析，了解劳动者的基本状况，包括年龄，工龄，体质，要做到人尽其才，要做到人尽其才人事相宜，性别，文化和技术水平；另一方面要进行工作岗位分析，即对每项工作的性质、内容、任务和环境条件等有一个清晰的认识 29．核定用人数量的基本方法：核定用人数量的基本方法：核定用人数量的基本方法

1、按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×出勤率）适用：以手工操作为主的工种、有劳动定额的人员。

2、按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）/（工人看管定率×出勤率）适用：机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。

3、按岗位定员：多人一机操作岗位定员=共同操作的各岗位生产工作时间总和/（工作班时间-个人需要与休息宽放时间）适用：连续性生产装置（或设备）组织生产的企业，如冶金、化工、炼油、造纸、烟草、机械制造等使用大中型连动设备的人员。

4、按比例定员：按与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。适用：炊事员、保育员、保健员等服务岗位，以及企业中非直接生产人员如辅导员、工会妇联共青团脱产人员等。

5、按组织机构、职责范围和业务分工定员：适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。

6、其它新方法：运用数理统计方法对管理人员进行定员；运用概率推断确定经济合理的医务人员人数；运用排队论确定经济合理的工具保管员人数；零基定员法。30。运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。它是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确运用零基法确定

二、运用零基法确定二三线人员定员人数，即零基定员法。定定员人数的方法。零基定员法打破了常规，改变了过去以某一类人员人数为基础，按比例定企业二，三线人员的传统方法，是以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负荷量和岗位负荷标准决定岗位设置，对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一个人兼职兼岗，使定员水平趋于合理，劳动效率大幅度提高。31．企业定员标准分级：国家劳动定员标准、行业劳动定员标准、地方劳动定员标准、企业劳动定员标准。企业定员标准分级：企业定员标准分级 32。企业定员标准的分类：①按定员标准的综合程度分为：单项（详细）定员标准《是以某类岗位、设备、企业定员标准的企业定员标准分类：产品或工序为对象制定的标准》、综合（概略）定员标准《是以某类人员乃至企业全部人员为对象制定的标准》；②按定员标准的具体形式分为：效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准、职责分工定员标准。33．编制定员标准的原则：①定员标准水平要科学、先进、合理；②依据要科学；③方法要先进；④计算编制定员标准的原则：编制定员标准的原则要统一；⑤形式要简化；⑥内容要协调。2 33.1 制度化管理的优点；个人与权利相分离；制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现；制度化管理的优点；适合现代大型企业组织的需要。34．制度规范的类型：1。企业基本制度（是企业的宪法）2。管理制度（管理制度是对企业管理各基本方制度规范的类型：制度规范的类型面规定的活动框架）3。技术规范 4。业务规范 5。行为规范《个人行为品德规范，劳动纪律，仪态仪表规范等》 35．企业人力资源管理体系的基本职能企业人力资源管理体系的基本职能：录用，保持，发展，考评，调整企业人力资源管理体系的基本职能 36。保持职能保持职能：有效激励员工，始终能够保持员工有效工作的积极性，主动性和创造性，使其潜质得以充保持职能分发挥；为员工提供安全，健康，舒适的工作环境和条件，营造良好企业文化氛围。37．共同发展原则共同发展原则是企业人力资源管理制度规划的基本原则共同发展原则 37.1 人力资源管理制度规划的原则：共同发展原则，适合企业特点，与集体合同协调一致，符合法律规人力资源管理制度规划的原则：定原则，学习与创新并重，保持动态性 38．审核人力资源费用的基本要求：确保人力资源费用预算的合理性、准确性、可比性。审核人力资源费用的基本要求审核人力资源费用的基本要求 39．区分人力资源管理费用预算和人工成本预算区分人力资源管理费用预算和人工成本预算 40。审核人工成本预算的方法：审核人工成本预算的方法：审核人工成本预算的方法

1、注重内外部环境变化，进行动态调整：①关注政府有关部门发布的企业工资指导线，用三条线（基准线、预警线和控制下线）来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工双方各自的合法权益。②定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下线……进行对比分析。③关注消费者物价指数。

2、注意比较分析费用使用趋势（由比较上预算得出）。

3、保证企业支付能力和员工利益。41。人力资源费用支出控制的原则：及时性、节约性、适应性、权责利相结合。人力资源费用支出控制的人力资源费用支出控制原则：第二章人员招聘与配置 42．内部招募优点内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个内部招募优点人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。43．外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，外部招募优点：外部招募优点进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。44．选择招聘渠道的主要步骤：

1、分析单位的招聘要求《首要步骤》；

2、分析潜在应聘人员的特点；

3、选择招聘渠道的主要步骤：选择招聘渠道的主要步骤确定适合的招聘来源；

4、选择适合的招聘方法。45．参加招聘会的主要步骤是：①准备展位；②准备资料和设备；③招聘人员的准备；④与协作方沟通联参加招聘会的主要步骤是：参加招聘会的主要步骤是系；⑤招聘会的宣传工作；⑥招聘会后的工作。46．内部招募的主要方法内部招募的主要方法：推荐法；布告法《经常用于非管理人员的招聘，特别适合于普遍职员的招聘》、内部招募的主要方法档案法《从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息》 47．外部招募的主要方法：发布广告；借助中介；校园招聘；网络招聘；熟人推荐。外部招募的主要方法：外部招募的主要方法

1、发布广告：信息发布快、广泛的宣传效果。两个关键问题：广告媒体如何选择，广告内容如何设计。信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大，层次丰富，单位的选择余地大，作用效果短。

2、借助中介：随着人才流动的日益普遍，各类人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生。这些机构承担着双重角色：既为单位择，也为求职者择业。人借助这些机构，单位与求职者均可获得大量的信息，同时也可传播各自的信息。这些机构通过定期或不定期地举行交流会，使得供需双方面对面进行商谈，缩短了招聘与应聘的时间。①人才交流中心（针对性强、费用低廉，但不适合计算机等热门人才和高级人才招聘）； ②招聘洽谈会（在洽谈会中，单位和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了单位和应聘者的时间。双向交流、选择余地大，可了解当地人力资源素质和走向及同行人力资源政策和人才需求情况，但难招聘高级人才）；③猎头公司（推荐的人才优质高效，成功率较高，但费用昂贵）。

3、校园招聘：也称为上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式直接招募人员。双向选择，通常用来招聘财务、计算机等专业化初级水平人员。

4、网络招聘：优点①成本较低、方便快捷，选择的余地大，涉及的范围广；②不受地点和时间限制；③ 3 应聘者求职申请书、简历等资料的保存、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。

5、熟人推荐：老乡推荐，素质较高，适用范围广、信度高、成本低，但易形成裙带关系，不利于管理。48。采用校园上门招聘方式时应注意的问题：（1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定（2）采用校园上门招聘方式时应注意的问题：采用校园上门招聘方式时应注意的问题一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象（3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价（4）对学生感兴趣的问题做好准备 49．笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应笔试是笔试聘者对应聘岗位的适应性，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争：①优点：考题多，可增加对知识、技能和能力的考察信度与效度；规模大、效率高；应聘者心理压力小、易发挥正常水平；成绩评定较客观。②缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力，口头表达能力和操作能力等，50．简历的客观内容主要是：个人信息，受教育经历，工作经历，个人成绩~~四个方面简历的客观内容主要是：简历的客观内容主要是 51．初选工作初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，应尽量坚持面广的原则，应尽量让更多人参初选工作加复试 51.1 筛选简历的方法：（筛选简历的方法：（：（1）分析简历结构，（2）审察简历的客观内容，（3）审查简历的逻辑性（4）判断是否符合岗位技术和经验要求（5）对简历的整体印象 51.2 筛选申请表的方法：（1）判断应聘者的态度（2）关注与职业相关的问题（3）注明可疑之处筛选申请表的方法： 52．面试考官的目标：１。创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。2。让面试考官的目标：面试考官的目标应聘者更加清楚地了解应聘单位的现实状况，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等 3。了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 4。决定应聘者是否通过本次面试等（而不是是否被录用）53．应聘者的目标：1。创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；2。有充分的时间向面试应聘者的目标：应聘者的目标官说明自己具备的条件 3。希望被理解，被尊重，并得到公平对待 4。充分的了解自己关心的问题 5。决定是否愿意来该单位工作等 54．面试前的准备阶段：确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间面试前的准备阶段：面试前的准备阶段和地点，（不需要提出面试预算）55．面试面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问面试发问 56．非结构化面试的优点非结构化面试的优点：灵活自由，问题可因人而异，可得到较深入的信息。非结构化面试的优点 57．面试问题设计技巧：招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料面试问题设计技巧面试问题设计技巧： 58．面试提问的技巧：开放式提问《让应聘者自由地发表意见或看法，以获取信息，避免被动，一般再面面试提问的技巧：面试提问的技巧试开始的时候运用，用以缓解面试的紧张气氛，消除应聘者的心理压力，使应聘者充分发挥自己的水平和潜力》；封闭式提问《让应聘者对某一问题做出明确的答复》；清单式提问；假设式提问《如果你处于这种情况，你会怎样处理》；重复式提问；确认式提问；举例式提问/行为描述提问（核心技巧）。59．心理测试包括得类型：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法。（应用心理测试法要注意心理测试包括得类型：心理测试包括得类型保护应聘者的隐私、要有严格的程序、其结果不能作为唯一的评定依据）60．能力测试的内容可分为：

1、普通能力倾向测试；

2、特殊职业能力测试；

3、心理运动机能测试。能力测试的内容可分为：能力测试的内容可分为 61．情景模拟测试：适合用于招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员，主要针对被测试情景模拟测试：情景模拟测试者明显的行为，实际的操作以及工作效率进行测试。其中的组织能力测试，侧重于考察协调能力，如会议主持能力测试，部门利益协调能力测试，团队组建能力测试等 62．情境模拟测试的方法很多，公文处理模拟法，无领导小组讨论法，决策模拟竞赛法，访谈法，角色扮情境模拟测试的方法很多，情境模拟测试的方法很多演法，即席发言，案例分析法等 63．公文处理模拟法/公文筐测试公文处理模拟法/ 公文处理模拟法公文筐测试（发给各类文件、介绍背景材料、收回处理结果）；是经过多年检验的，一种有效的管理人员的测评方法 64．人员录用中最关键的内容是人员录用中最关键的内容是做好录用决策人员录用中最关键的内容是 65．员工录用决策策略的分类：多重淘汰式、补偿式、结合式。员工录用决策策略的分类：员工录用决策策略的分类 65.1 在作出最后的录用决策时，应当注意以下几个问题：1。尽量使用全面衡量的方法 2。减少作出录用在作出最后的录用决策时，应当注意以下几个问题：决策的人员，坚持少而精的原则《面试官少》3。不能求全责备 66．招聘评估有利于招聘方法的改进招聘评估有利于招聘方法的改进 4

1、成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程 ①招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本招聘总成本分为两部分：直接成本包括：招募费用，选拔费用，录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用（如招聘人员差旅费、应聘人员招待费等）间接费用包括：内部提升费用，工作流动费用招聘单位成本：招聘总成本与实际录用人数之比： ②成本效用评估（分析招聘成本所产生的效果）；1。总成本效用=录用人数/招聘总成本 2。招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 3。选拔成本效用=被选中的人数/选拔期间的费用 4。人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用 ③招聘收益成本比 =所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。

2、数量与质量评估：①录用比=录用人数/应聘人数*100%；②招聘完成比=录用人数/计划招聘人数 *100%；③应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%。当招聘完成比大于等于 100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果好。

3、信度与效度评估：是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。①信度主要是指测试结果的可靠性或一致性；信度可分为：①稳定系数（同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性，不适用于受熟练程度影响较大的测试）；②等值系数（对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性）；③内在一致性系数（把同一应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性）。此外还有评分者信度（多人使用同一工具对同一求职者打分）。②效度即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。效度的种类：预测效度（说明测试用来预测将来行为的有效性，考虑选拔方法是否有效的一个常用的指标）；内容效度（测试方法能真正测出想测的内容的程度，多应用于知识测试与实际操作测试，不适用于对能力和潜力进行测试）；同侧效度（对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大则说明此测试效度高）。67．人员配置的原理：人员配置的原理：人员配置的原理

1、要素有用原理；任何要素都是有用的；配置的根本目的是为了所有人员找到和创造其发挥作用的条件；对于那些没有用好的人，其问题是：没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处；问题之二是没有为员工发展创造有利的条件。“没有无用之人，只有没有用好之人”

2、能位对应原理（个体能力性质及特点的差异、能力水平的差异——人尽其才）case”大材小用” ；

3、互补增值原理（扬长避短、取长补短）；

4、动态适应原理（适应是相对的动态发展的）；

5、弹性冗余原理（要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心的极限）。68．人力资源管理的根本任务是人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率人力资源管理的根本任务是 69．正确地识别员工是合理配置人员的前提合理配置人员的前提 70．操作层工作操作层工作就是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准，工作定额，并接受各种监督检查。他是操作层工作一个单位或者组织中能级最低的层次 71。工作地组织的要求：工作地组织的要求：工作地组织的要求 1。应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余，笨重的操作，减少体力消耗 2．应有利于发挥工作地装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积 3．要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境 4．要为企业的所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康的条件下工作。72．员工配置的方法员工配置的方法：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准进行配置。员工配置的方法 73．劳动环境优化内容。

（一）照明与色彩；

（二）噪声；

（三）温度和湿度；

（四）绿化。劳动环境优化内容。劳动环境优化内容 74．用人单位聘用外国人聘用外国人从事的岗位应是有特殊需要，国内暂缺适当人选，且不违反国家有关规定聘用外国人 5 75．用人单位聘用外国人的聘用期限聘用外国人的聘用期限不得超过 5 年聘用外国人的聘用期限第三章培训与开发 1．培训需求分析培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题培训需求分析 2．培训需求分析是培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节。培训需求分析是人员培训活动的起点是培训需求的确定。3.培训需求的层次分析培训需求的层次分析:战略层次，组织层次，员工个体层次培训需求的层次分析 3．培训需求的对象分析培训需求的对象分析；新员工培训需求分析，在职员工培训需求分析培训需求的对象分析 3.1 培训需求的阶段分析培训需求的阶段分析：目前培训需求分析，未来培训需求分析 4．做好培训前期的工作：建立员工背景档案，同各部门人员保持密切联系，向主管领导反映情况，准备做好培训前期的工作：做好培训前期的工作培训需求调查 5．分析培训需求需要关注以下问题分析培训需求需要关注以下问题《在实施培训需求信息调查工作时应做到》：了解受训员工的现状，分析培训需求需要关注以下问题寻找受训员工存在的问题，确定受训员工的期望和真实想法，仔细分析调查资料 6。收集培训需求信息的方法：收集培训需求信息的方法：收集培训需求信息的方法（1）面谈法；在一定程度上可能会影响员工的工作，而且会占用培训者大量的时间，而且面谈对培训者的面谈技巧要求高，一般员工不会轻易吐露自己在工作中遇到的问题和自己的不足，员工在没有了解面谈者真实意图的时候，不会将其个人发展计划告知培训者。面谈法有个人面谈法和集体会谈法（2）重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调搽培训需求信息（3）工作任务分析法是以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必需掌握的知识，技能和态度的依据。这是一种非常正规的培训需求调查方法，时间多，费用多，它通过岗位资料分析和员工现状对比得到员工的素质差距，结论可信度高；（4）观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，是一种最基本，最原始的需求调查工具之一，他比较适合生产作业和服务性工作人员，而对于技术人员和销售人员则不太适用；（5）调查问卷。设计时，应该注意的问题：（1）问题清楚明了，不会产生歧义；（2）语言简洁（3）问卷尽量采用匿名方式；（4）多采用客观问题，易于填写；（5）主观问题要有足够空间填写意见 7．循环培训评估模型循环培训评估模型旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈循环培训评估模型 7.1 培训需求分析模型：（1）循环评估模型（2）全面性任务分析模型（3）绩效差距分析模型（4）前瞻培训需求分析模型：性培训需求分析模型 8．制定培训策略制定培训策略就是根据培训面临的问题环境，来选择、制定相应的措施；制定培训策略 9．培训部门培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材培训部门 10。团队学习是学员之间互相学习的重要方式学员之间互相学习的重要方式培训前对培训师的基本要求如下： 10.1 培训前对培训师的基本要求如下：（1）做好准备工作（2）决定如何在学员之间分组，（3）对“培者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍 11．培训师的培训与开发：授课技巧、教学工具的使用、教学内容的培训、对教师的教学效果进行评估、培训师的培训与开发：培训师的培训与开发教师培训与教学效果评估的意义 12．培训课程的实施培训课程的实施是达到预期课程目标的基本途径培训课程的实施 13．培训课程的实施与管理培训课程的实施与管理

1、前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间（能配合员工的工作状况；合适的培训时间长度，白 8 夜 3；符合培训内容；教学方法的运用；时间控制）；④相关资料的准备；⑤确认理想的培训师（培训师的培训与开发：授课技巧、教学工具的使用、教学内容、教学效果评估）。

2、培训实施阶段：①课前工作（茶水、音乐、签到、介绍、纪录）；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。

3、知识或技能的传授：①观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；②协助上课、休息时间的控制；③上课记录、摄影、录像。6

4、对学习进行回顾和评估。

5、培训后的工作：①致谢；②问卷调查；③发结业证；④清理、检查设备；⑤培训效果评估。13.1 培训开始实施以后要做的第一件事情是介绍。具体内容包括培训开始实施以后要做的第一件事情是介绍。具体内容包括：培训主题，培训者的自我介绍；后勤安排和管理规则介绍；培训课程的简要介绍；培训目标和日程安排的介绍；“破冰”活动；学员自我介绍 14。培训效果信息的种类：培训效果信息的种类：培训效果信息的种类

1、培训及时性信息。培训的实施必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作的需要。培训也不能太提前，这样可能在工作需要时再进行补充或强化培训，否则会因受训人忘记培训内容而失去或削弱培训的作用。

2、培训目的设定合理与否的信息。培训目的的设定是否能真正满足培训需求。

3、培训内容设置方面的信息。培训内容设置合理，就有可能达到培训目的。

4、教材选用与编辑方面的信息。教材选用与编辑方面的信息是指选用和编写的教材是否符合培训的需求，能否达到培训目的。

5、教师选定方面的信息。教师是否有能力做好培训，是否了解受训人员，是否有良好的教学水平，是否掌握受训人员能接受的教学方法，是否能让受训人员全部或者部分地接受培训内容。

6、培训时间选定方面的信息。培训时间选定的信息包括两方面：一是培训时机选择是否得当；二是具体培训时间的确定，这直接影响了受训人员及教师的情绪，决定着培训效果的好坏。

7、培训场地选定方面的信息。培训场地要根据培训具体内容而定，不同的培训内容要选择不同的培训场所。

8、受训群体选择方面的信息。受训群体是根据受训人员在素质、知识水平、经验上的不同，选择相应的教材和适宜的授课方式。这主要从培训效果和受训人员的接受能力来考虑。

9、培训形式选择方面的信息。选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内容，是否有更好的方法。

10、培训组织与管理方面的信息。指培训的后勤保证、培训的现场组织等方面的事宜。15．培训效果评估的指标：①认知成果（用于衡量受训者从培训中学到了什么，用笔试来评估）②技能成培训效果评估的指标：培训效果评估的指标果：用来评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，它包括技能学习和技能转换（用观察法来判断）③ 情感成果，包括态度和动机在内的成果。评估情感成果的重要途径是了解受训者对培训项目的反应。④绩效成果，用来决策公司为培训计划所支付的为用。包括由于雇员流动率或事故发生率的夏嘉导致的成本降低，产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善⑤投资回报率 16。监控培训的中间效果监控培训的中间效果是评估受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步和监控培训的中间效果规划预期的差距并采取补救措施 17．培训中对培训效果的跟踪与反馈：

1、受训者与培训内容的相关性；

2、受训者对培训项目的认知程度；培训中对培训效果的跟踪与反馈：培训中对培训效果的跟踪与反馈

3、培训内容；

4、培训的进度和中间效果；

5、培训环境；

6、培训机构和培训人员，包括培训的管理人员和培训的老师。18．培训效果评估是培训评估的重点，包括以下几个内容；培训效果评估是培训评估的重点，培训效果评估是培训评估的重点包括以下几个内容；

1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；

2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；

3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。19。提高企业的经营业绩是企业投资培训的真正目的是企业投资培训的真正目的 20．直接传授培训法直接传授培训法适用于知识类培训。包括直接传授培训法（1）讲授法《是最基本的培训方法，是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法》、（2）专题讲座法《适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题》（3）研讨法（以教师或受训者为中心的研讨，以任务或过程为取向的研讨；任务取向的研讨着眼于达到某种目标，这个目标是事先确定的；过程取向的研讨着眼于讨论过程中成员之间的相互影响）。21．实践型培训法，主要适用于以掌握技能为目的的培训。通常采用实践型培训法，实践型培训法 7（1）工作指导法、（2）工作轮换法《适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员》、（3）特别任务法《是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，常用于管理培训，形式： 1。委员会或初级董事会，这是为有发展前途的中层管理人员提供的；2。行动学习》（4）个别指导法 22.1 案例研究法，分为案例分析法《又称为个案分析法》和事件处理法案例研究法，22.2 参与型培训法：自学，案例研究法，头脑风暴法，模拟训练法，敏感性训练法，管理者训练法参与型培训法： 22．事件处理法：让学员自行收集亲身经历的案例，将这些案例作为个案，利用案例研究法进行分析讨论，事件处理法：事件处理法并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题 23．头脑风暴法，热身阶段的目的是创造一种自由，宽松，祥和的氛围。只规定一个主题，即明确要解决头脑风暴法，头脑风暴法的问题，保证讨论内容不泛滥。把参加这组织在一起无拘无束地提出解决问题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案 24．模拟训练法：以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，模拟训练法：模拟训练法学员在假定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。缺点：模拟情景准备时间长，而且质量要求高；对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能 4 24.1 敏感性训练法敏感性训练法又称为 T 小组法，简称 ST 法 24.2 管理者训练简称 MTP 法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。适用于培训中低层管理人员。一般采用专家授课，学员间研讨的培训方式，以脱产的方式进行。指导教师是管理者训练的关键，一般采用外聘专家或由高级管理人员担任２５。态度型培训法态度型培训法：针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练态度型培训法 26．角色扮演法的精髓在于角色扮演法的精髓在于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想 ” 角色扮演法的精髓在于 27．场地拓展的特点：1。有限的空间，无限的可能 2。有形的游戏，锻炼的是无形的思维；3。简便，容场地拓场地展的特点：易实施。包括高空断桥，空中单杠，缅甸桥等高空项目，和扎筏泅渡，合力过河等水上项目包括 28．场地拓展可以使场地拓展可以使团队得到收益和改善：变革与学习；沟通与默契；心态和士气；共同愿景场地拓展可以使 29.虚拟培训的优点虚拟培训的优点在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性 30．与态度和价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法，如面谈法，集体讨论法，集体决策法，角与态度和价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法，与态度和价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等 31．企业培训制度的基本内容企业培训制度的基本内容：①制定企业员工培训制度的依据；②实施企业员工培训的目的或宗旨；③ 企业培训制度的基本内容企业员工培训制度实施办法；④企业培训制度的核准与施行；⑤企业培训制度的解释与修订权限的规定。32．培训服务制度培训服务制度：是培训管理的首要制度。培训服务制度 32.1 培训制度：战略性，长期性《要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的培训制度：稳定性和连贯性》，适用性 33．培训服务协议条款。一般要明确以下内容：培训服务协议条款。一般要明确以下内容：培训服务协议条款（1 明确申请人，（2 培训项目和目的，（3 时间、地点、费用和形式等，（4 培训后要达到的技术或能力水平，培训后要在企业服务的时间和岗位，培训后如果出现违约的补偿，部门经理人员的意见，（5（6（7（8 参加人员与培训批准人的有效法律签署。34．培训激励制度的内容：①完善的岗位任职资格要求《岗位任职资格制度》；②公平、公正、客观的业培训激励制度的内容：培训激励制度的内容绩考核标准《业绩考核制度》；③公平竞争的晋升规定《岗位晋升制度》；④以能力和业绩为导向的分配原则。《收入分配制度》 35。对员工的激励包括三方面：（1）对员工的激励（2）对部门及其主管的激励（3）对企业本身的激励对员工的激励包括三方面：对员工的激励包括三方面 36。培训风险管理制度：根据“利益获得原则”即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本培训风险管理制度：培训风险管理制度的分摊与补偿 37。培训制度的推行和完善：要贯穿于培训体系的各个环节之中，要加大监督检查的力度，监督检查人员培训制度的推行和完善：培训制度的推行和完善不能仅限于企业高层领导，还应该吸收员工的代表参加。任何制度的制定都不可能一步到位，要通过实际的运行才能得到检验。第四章绩效管理 8 1．绩效管理系统设计的内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理系统设计的内容：绩效管理系统设计的内容 2．绩效管理程序设计绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施绩效管理程序设计 2.1 绩效管理制度是绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 2.2 绩效管理制度设计绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求 3．外国专家认为绩效管理主要外国专家认为绩效管理主要由“指导，激励，控制，奖励”四个部分组成外国专家认为绩效管理主要 4．绩效管理总流程的设计的准备阶段绩效管理总流程的设计的准备阶段（1）明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。“谁来考评，考评谁”（2）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。“采用什么样的方法”（3）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。“考评什么，如何进行衡量和评价”（4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情。” 5．确定考评方法时要考虑确定考评方法时要考虑 a.管理成本；《考评方法的研制开发的成本；执行前的预付成本；绩效管理的培训成本，各种书面说明指导书的编写和印刷成本等；实施应用成本，如考评者定时观察的费用、进行评定回馈考评结果、改进绩效的成本》 b.工作实用性； c.工作适用性。6．同级考评，常受人际关系状况的影响，10%，下级考评 10%自我考评 10%，7．考评阶段是绩效管理的重心。考评阶段是绩效管理的重心。并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作：（1）考评的准确性（2）考评阶段是绩效管理的重心并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作：考评的公正性（3）考评结果的反馈方式（4）考评使用表格的再检验（5）考评方法的再审核 8．公司员工申诉系统的主要功能：（1）允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事公司员工申诉系统的主要功能：公司员工申诉系统的主要功能件发表意见和看法（2）给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；（3）减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响 9．绩效总结面谈：即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下绩效总结面谈：绩效总结面谈一期绩效管理活动创造条件的面谈。9.1 绩效管理的面谈种类：《按照具体内容区分》绩效管理的面谈种类：《按照具体内容区分》：《按照具体内容区分（1）绩效计划面谈（2）绩效指导面谈（3）绩效考评面谈（4）绩效总结面谈 10．绩效面谈绩效面谈分为以下四种类型：（1）单向劝导式面试。亦称单向指导型面谈，尤其适用于那些参与意识不强的下属（2）双向倾听式面谈。要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机（3）解决问题式面谈。应创造一种活跃的，开诚布公的，能够进行有效交流的环境和氛围，主管应倾听员工的陈述，对员工的感受作出正确的回应，并针对上次面谈以来，员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，诼一进行剖析，以达成共识，从而促进员工成长和发展；

4、综合式绩效面谈。11．采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：有效的信息反馈应具有采取有效的信息反馈方式，针对性，真实性《应该采取有效的信息反馈方式并达到以下要求： “去伪存真”，是经过核实和证明的》，及时性，主动性，适应性 12．分析工作绩效的差距与原因：目标比较法《是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行分析工作绩效的差距与原因：分析工作绩效的差距与原因对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法》，水平比较法，横向比较法 12.1 制定改进工作绩效的策略制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略和制止性策略（2）组织变革策略和人事调整策略（3）正向激励策略和负向激励策略 13．为了保障激励策略的有效性四大原则：及时性、同一性、预告性、开发性。为了保障激励策略的有效性四大原则： 14．绩效管理中的矛盾冲突：员工自我矛盾，主管自我矛盾，组织矛盾绩效管理中的矛盾冲突：绩效管理中的矛盾冲突 15．企业绩效管理系统的检查与评估方法，为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，采用以下方法：企业绩效管理系统的检查与评估方法，统的有效性，企业绩效管理系统的检查与评估方法为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性采用以下方法：（1）座谈法。（2）问卷调查法。（3）查看工作记录法。（4）总体评价法 9 其中————〉总体评价法——从以下内容分析：功能，结构，方法，信息，结果 16．从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可分为：（1）品质主导型（2）行为主导型（3）效果主导型。从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可分为：从绩效管理的考评内容上看 17．品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重品质主导型的绩效考评，品质主导型的绩效考评点是考量该员工是一个具有何种潜质的人（如心理品质、能力素质）。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。不适合对员工的工作质量进行考评 18．行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操行为主导型的绩效考评，行为主导型的绩效考评作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。19．效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。考评注重的是员工或团效果主导型的绩效考评，效果主导型的绩效考评队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。目标管理法就是属于效果主导型的考评方法，此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。20．强制分布法：亦称强迫分配法，硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么强制分布法：强制分布法按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好，中，差的分布存在一定的比例关系。就是按照一定比例将员工强制归类。一般分五类（10%、20%、40%、20%、10%/5%、20%、50%、20%、5%）。优点：避免考评过严或过松，克服平均主义。缺点：员工能力分布呈偏态时不适用，不能具体比较员工差别，不能为诊断工作问题提供准确可靠的信息。21．关键事件法重要事件法：关键事件法的设计者将有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，它们通关键事件法/重要事件法关键事件法重要事件法：常描述员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。关键事件法对事不对人，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还考虑行为的情境。优点：为考评者提供客观事实依据，考评内容是长期表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可全面了解下属如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效。缺点：观察和记录费时费力，能作定性分析，不能做定量分析，不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较 22．行为观察法：也称行为观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。行为观察法是在关键事行为观察法：行为观察法件法的基础上发展起来。它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分，总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。发生频率过高或过低的工作行为不能选取为评定项目。优点：考评可量化、可比性、可区分工作行为重要性《克服了关键时间法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点》。缺点：编制一份行为观察量表较为费时费力，易只重行为过程不重结果。23．加权选择量表法：其具体形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为加权选择量表法加权选择量表法：及表现，列入量表中作为评定依据。（步骤：岗位分析采集行为表现资料语言描述，行为项目分级选择，求项目等级分值）优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用范围小。24．目标管理法：由员工和主管共同协商指定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及部门目标而确目标管理法：目标管理法定，并与他们尽可能一致；该方法用可观察，可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能。目标的数量不宜过多；目标应做到可量化，可测量，且长期与短期并存；目标由管理层和员工共同参与制定；设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架（步骤：设定战略目标，组织规划目标，实施控制）优点：直接反映员工的工作内容，结果易观测，评价准确，适合对员工提建议、进行反馈和指导，提高员工积极性增强责任心和事业心。缺点：难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。25．绩效标准法：采用更直接的具体合理明确的工作绩效衡量指标，适用非管理岗位的员工。采用的指标绩效标准法：绩效标准法要具体、合理、明确，要有时间，空间，数量，质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。优点：全面评估，明确的导向和激励作用。缺点：人财物消耗大，管理成本高。26．直接指标法：采用可监测可核算的指标构成若干考评要素，作为评估依据。优点：简单易行，省人力直接指标法：直接指标法物力和管理成本。但需加强企业基础管理、健全原始记录统计。10 第五章薪酬管理 1．薪酬泛指薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬。薪金通常是薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪，薪酬泛指薪金通常是年薪，我们国内常使用“薪水”一词 1.1 薪酬有不同表现形式，精神的与物质的，有形的与无形的，货币的与非货币的，内在的与外在的薪酬有不同表现形式有不同表现形式，2．报酬：员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇报酬：报酬 3．外部薪酬外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包括员工的基本薪酬，外部薪酬直接薪酬即基本工资，如月薪，年薪，周薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工资，红利，和利润分成等。间接间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各类保险，非工作日工资，额外的津贴和其他服务，如单身公寓、免薪酬费工作餐等 4．影响员工薪酬水平的主要因素：影响员工薪酬水平的主要因素：影响员工薪酬水平的主要因素（1）影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效，职务或岗位，综合素质与技能，工作条件，年龄和工龄(2)影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平，企业工资支付能力，地区和行业工资水平，劳动列力市场供求状况，产品的需求弹性，工会力量，企业的薪酬策略 5．企业员工薪酬管理的基本目标企业员工薪酬管理的基本目标（1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀的人才；（2）（保证内部公平）对各类员工的贡献给予充分的肯定，使员工及时地取得相应的回报（3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力；（4）通过薪酬激励机制的确定，将企业与员工长期，中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展 6．企业薪酬管理的基本原则企业薪酬管理的基本原则实际上薪酬管理的原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现（1）对外具有竞争力（2）对内具有公证性《支付相当于员工岗位价值的薪酬》（3）对员工具有激励性《适当拉开员工之间的薪酬差距》（4）对成本具有控制性 7．工资总额工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资工资总额 8．工资总额的准确统计是工资总额的准确统计是国家从宏观上了解人民的收入水平、生活水平，计算离退休金、有关保险金和工资总额的准确统计是经济补偿金的重要依据；对企业来说，工资总额是人工成本的一部分，是企业掌握人工成本的主要信息来源，是企业进行人工成本控制的重要方面 9．日常薪酬管理工作具体包括日常薪酬管理工作具体包括（1）开展薪酬的市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析的报告（2）制定员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析（3）深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查（4）对报告期内人工成本进行核算《即适时地核算员工薪酬》检查人工成本计划的执行情况（5）根据公司薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工薪酬进行必要的调整 10．薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少薪酬调查。薪酬调查支付，难以保持企业发展所需的人力资源，保持对外竞争力；要做到这点，企业必须进行薪酬调查。了解市场薪酬水平25%点处，50%点处，75%点处；薪酬水平高的企业应该注意 75%点处甚至 90%点处的薪酬水平。薪酬水平低的企业应该注意 25%点处的薪酬水平。11．企业的价值观是企业的价值观是提倡团队合作，如果薪酬管理的原则是拉大同等级薪酬差距，就是与企业价值观背道企业的价值观是相驰的薪酬管理原则薪酬管理原则 12．如果如果企业是劳动密集型企业，如物业公司等，大多数员工是生产工人，每个工人的工作业绩不受其他如果人的影响，可以采用量化的指标来考核，工作业绩完全取决于个人的能力和主动性，那么企业薪酬管理的原则将是主要以员工的生产业绩（生产量、生产值或生产质量）决定其薪酬。如果如果企业是知识密集型企业，如果如咨询公司，员工大多数是高素质的人才，对于企业来说，员工所承担的岗位的重要程度并比不是非常重要，重要的是员工的能力大小，如果员工能力强，在业内非常知名，则会给企业带来更多的收益，这些企业在薪酬管理时可以以提高员工能力、吸引高能力的人才为目的，制定基于员工能力的薪酬制度 11 13．薪酬管理制度的影响因素：企业应当根据企业战略，企业价值观对人员的要求，企业生产经营和员工薪酬管理制度的影响因素：薪酬管理制度的影响因素特点，考虑竞争对手的人才竞争战略，以及劳动力市场上人才的供求状况，在保证企业财力能够支付的前提下，提出薪酬管理的具体原则，制定出符合企业战略发展要求的薪酬管理制度 13.1 制定企业薪酬管理制度的基本依据：薪酬调查，岗位分析与评价，明确掌握企业劳动力供给与需求关制定企业薪酬管理制度的基本依据：系，明确掌握竞争对手的人工成本状况，明确企业总体发展战略规划的目标和要求，明确企业的使命、价值观和经营理念，掌握企业的财力状况，掌握企业经营特点和员工特点 14．最低工资《不是最低工资数额》确定和调整最低工资标准应综合参考下列因素：（1）劳动者本人及最低工资《最低工资不是最低工资数额》确定和调整最低工资标准应综合参考下列因素：平均赡养人口的最低生活费用（2）社会平均工资水平（3）劳动生产率增长率（4）劳动就业实际状况（5）地区之间经济发展水平的差异 15．安排劳动者延长工作时间，支付不低于工资的 150%的工资报酬的工资报酬 16．法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的 300%的工资报酬的工资报酬 17．起草单项工资管理制度的工作程序是起草单项工资管理制度的工作程序是 1．准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度，工资构成制度，奖金制度、劳动分红制度，长期激励制度等； 2．明确界定单项工资制度的作用对象和范围 3．明确工资支付与计算标准 4．涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则，等级划分，过渡办法等 18．奖金制度的制定程序：奖金制度的制定程序：奖金制度的制定程序（1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额（2）根据企业战略，企业文化等确定奖金分配原则；（3）确定奖金发放对象及范围（4）确定个人奖金计算办法 19．工资奖金调整的几种方式工资奖金调整的几种方式（1）奖励性调整。主要方式依功行赏。当企业经济效益变化时调整奖金总额，个人业绩变化是调整其奖金系数，最终调整奖金数额（2）生活指数调整，为了使员工避免因通货膨胀而导致实际收入的无形减少（3）工龄工资调整（4）特殊调整：对那些为企业作出特殊贡献或属于市场稀缺的岗位人才，企业应采取特殊工资，奖金 20．工资奖金调整方案的设计工资奖金调整方案的设计（1）根据员工定级，入级规定，根据工作岗位评价结果，能力评价结果或绩效考核结果给员工入级；（2）

三级企业人力资源管理师教学大纲篇6

企业人力资源管理师(三级)培训大纲基础知识

第一章劳动经济学

第一节劳动经济学的研究对象和研究方向第二节劳动力供给和需求

第三节完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构第四节就业与失业第二章劳动法第一节劳动法的体系第二节劳动法律关系第三章现代企业管理第一节企业战略管理第二节企业计划与决策第三节市场营销

第四章管理心理与组织行为第一节个体心理与行为的分析第二节工作团队的心理与行为第三节领导行为及其理论

第四节人力资源管理中的心理测量技术第一章人力资源规划第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析第二单元工作岗位设计第二节企业劳动定员管理

第一单元企业定员人数的核算方法第二单元定员标准编写格式和要求第三节人力资源管理制度规划

第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核

第二单元人力资源费用支出的控制第二章人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实施

第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法第二单元对应聘者进行初步筛选第三单元面试的组织与实施第四单元其他选拔方法第五单元员工录用决策第二节员工招聘活动的评估第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置第二单元人力资源的时间配置第四节劳务外派与引进第三章培训与开发第一节培训管理第一单元培训需求的分析第二单元培训规划的制定第三单元培训组织与实施第四单元培训效果评估 1 第二节培训方法的选择第三节培训制度的建立与推行第四章绩效管理

第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计第二单元绩效管理系统的运行第三单元绩效管理系统的开发第二节绩效管理的考评方法与应用第一单元行为导向型主观考评方法第二单元行为导向型客观考评方法

第三单元结果导向型考评方法第五章薪酬管理第一节薪酬制度的设计

第一单元薪酬管理制度的制定依据第二单元薪酬管理制度的制定程序第三单元工资奖金制度的调整第二节工作岗位的评价

人力资源管理三级重点篇7

关键词：护理人力资源,配置,管理对策,三级医院

护理人力资源是卫生人力资源的重要组成部分, 随着社会经济的发展、医疗技术的革新和医学模式的转变, 对护理人才的数量、质量和结构提出了更高的要求[1]。其合理配置不仅是医院护理管理改革的重要内容, 而且是整个卫生事业当前面临的重要课题[2]。鉴于三级医院在我国医疗卫生体系中所处的重要地位, 笔者对湖州市内5所三级医院的护理人力资源配置现状进行调查与分析, 以期为卫生行政部门和医院提供科学决策的数据和依据。

1 对象与方法

1.1 对象

对湖州市5家市级医院2009年的护理人力资源现状进行横断面调查。其中三级综合性医院2 家 (三级甲等医院1家, 三级乙等医院1家;以下依次分别简称甲、乙医院) ;三级专科医院3家 (三级甲等医院1家, 三级乙等医院2家;以下依次分别简称丙、丁、戊医院) 。

1.2 方法

使用自行设计的问卷分别对5家医院的护理部进行调查。问卷内容分三部分: 第一部分为医院护理人力配置基本情况, 包括医院级别、床位数、床护比、医护比、床位使用率等;第二部分为护理队伍结构情况, 包括学历、年龄、职称结构等;第三部分为编外护士基本情况。

1.3 统计学处理

所有调查资料经专人检查、核对后录入计算机, 对数据进行统计描述。

2 结果

湖州市5家市级医院护理人力配置基本情况 (见表1、2) , 护理人员学历、职称、年龄构成情况 (见表3、4、5) , 3年内护理人员流失情况 (见表6) 。

3 现状分析

3.1 护理人力资源总量不足

我国目前采纳的是卫生部1978 年关于医院人员编制的标准要求[3], 尽管按30年前的标准编配护理人员已不能满足社会对护理高质量的需求, 但本次调查显示湖州市目前5所市级医院除1所普通病房的人力配置达到要求外, 其他均未达到1978 年的配置标准 (见表1-2) , 离《浙江省护理事业发展规划纲要 (2005-2010年) 》的要求尚有一定的差距。在调查中还发现, 近年来随着各家医院硬件规模的扩张, 新进人员随之增加, 20～30岁的女性护士已成为护理队伍的主体 (占52.89%, 见表5) , 孕产期休假和哺乳期休假时间较长, 在客观上造成了护理人力不足。同时40%的市级医院平均病床使用率高于100% (见表1) , 而且普遍存在护理人员“在编不在岗”的现象 (脱离护理岗位护士平均占护士总量的2.23%, 见表2) , 无形中又降低了实际床护比。此外, 根据要求, 护士数应为医生数的2倍, 此次调查中所有医院医护比均低于编制标准 (0.82∶1, 见表2) 。综上所述, 可见湖州市5所市级医院护理人员严重不足, 远远没有达到实际要求, 护士数量问题已成为影响护理质量的瓶颈[4]。

3.2 护理人力资源结构不合理

调查结果显示, 湖州市5家市级医院护理人才队伍结构基本达到《浙江省护理事业发展规划纲要 (2005～2010年) 》的要求, 但学历、职称、年龄结构普遍偏低的状况比较突出, 总体结构不够合理。第一, 学历结构虽然逐步趋于合理, 但仍需优化 (见表3) 。主要表现在整体学历结构以低学历为主体;大中专学历所占比重最大 (占79.9%, 见表3) ;研究生高学历人才缺乏, 目前5家单位仅6位在读研究生 (占0.4%, 见表3) 。第二, 职称结构不合理表现在整体职称水平处于中初级低水平 (见表4) 。以初级职称为主体 (占71.4%, 见表4) ;高职称人才比例偏低 (占5.8%, 见表4) , 且普遍存在高职称护士转岗到非护理岗位的状况 (占19.8%, 见表4) , 故临床一线高职称护士的比例还要低。第三, 年龄结构呈“金字塔型”, 30岁以下护士比例偏大 (占52.89%, 见表5) 。此年龄段的护士正面临恋爱、结婚、生育的高峰, 多重角色使其处于超负荷状态, 责任心和沟通能力均不如高年资护士。这种高级护理人才短缺, 初级人才过剩的局面严重影响了护理人才的质量, 阻碍了护理学科的发展。

3.3 护理人力资源配置效率不高

本次调查发现, 市级医院护理人力资源配置中存在资源紧张与资源浪费并存现象, 配置效率不高。比如护理岗位能级不对应的现象:5家医院对护士的使用都存在同样一个现象, 不论学历、职称、能力, 都承担着同样的责任与工作任务, 人员能级结构不清晰, 岗位职责没有体现专业技术水平。又如存在着护士承担大量非护理工作的现象:比较突出的是护士电脑收费问题。5家医院都存在, 这相当于每个护理单元在现有护士配置的基础上又减少1名人员的概念, 无形中又降低了在岗护士数量。

3.4 编外聘用护士队伍稳定问题

近年来各级医院为了降低人力成本, 普遍聘用一定比例的编外护士来补充临床一线护理人员[5]。调查显示, 5所医院编外聘用护士共545人, 占护士总数的34.5% (见表2) , 存在同级别同岗位编外聘用护士与正式编制护士同工不同酬的现象, 离职率高于在编护士1.16%, 见表6。目前这支队伍已逐步成为护理队伍中不可忽视的一部分, 其稳定性在很大程度上决定了整个护理队伍的稳定性, 将直接影响护理工作质量。

4 对策与建议

4.1 强化医疗机构责任, 合理配置护士数量

护理人力资源是确保护理质量的基础[6]。建议:第一, 要加大医疗机构的责任, 重视《护士条例》的贯彻落实, 着力在护士编制、护士待遇和护士队伍素质提高上下功夫, 并与院长年终考核挂钩, 强调有计划、分步骤地自《护士条例》实施起三年内逐步达到护理人员配备标准, 保证标准数量的护士配置。第二, 在数量配置过程中, 应充分考虑护士孕产期休假和哺乳期休假、“在编不在岗”现象、承担电脑收费等非护理工作问题等隐形减少实际在岗护士数量的因素。

4.2 优化护理人才结构, 提升队伍整体质量

鉴于目前我市护理队伍整体学历、职称、年龄结构普遍偏低, 人才结构呈金字塔型分布, 与高科技、高学历的医疗队伍呈两极分化状态的现状, 建议:第一, 今后合理的学历配置应以大专、本科护士为主, 并有一定比例的研究生人才, 以提高临床护理的科研能力和处理复杂性护理学科问题能力。第二, 职称比例应高、中、初级合理搭配, 根据现状应适当增加高级职称的编配。逐步通过人事部门合理调整医护职称结构比例, 使之达到三级医院医护高级职称6:1的设置比例。第三, 护理人才的年龄结构也是应该关注的重点。如何加强低年资、低职称护士的培训与管理;如何吸引高年资、高职称护士投入到临床一线, 减少护理骨干人才的转岗与流失是卫生行政部门和医院制定政策的一个侧重点。

4.3 重视专科化建设, 提高护理专业水平

据《浙江省护理事业发展规划纲要 (2005～2010年) 》, 结合湖州市的实际情况, 建议:第一, 卫生行政部门应重视护理的专科化建设, 扶持1～2家具有较强专科护理实力的医疗机构, 力争在近三年内申请到1～2个省级专科护士规范化培训基地, 以此来推动和发展我市的护理专业水平。第二, 建议卫生行政部门和医院今后要重视护理科研的开发与扶持, 有计划地培养一批具有创新精神和实践能力的临床护理研究人员, 在人、财、物及信息方面给予支持, 为医院临床护理科研骨干搭建平台, 使湖州市护理专业水平能够紧跟省内前沿。

4.4 及时研究制定政策, 稳定编外护理队伍

根据《浙江省护理事业发展规划纲要 (2005～2010年) 》的要求和新《劳动合同法》的颁布, 如何保障聘用人员的权利, 科学化、法制化、合理化管理聘用护士已经成为医疗卫生行政部门和医院必须思考的一个重要问题。

结合当前政策形势和历年来编外护士招聘门槛普遍偏低的实际, 建议医疗卫生行政部门和医院:第一, 逐步减少甚至停止招收编外聘用护士, 增加高素质在编护士的招聘比例。第二, 对现存的编外聘用护士历史遗留问题, 应站在科学化、法制化、合理化管理的高度, 从稳定和发展护理队伍出发, 及时研究, 共同制定相应的管理政策, 尤其是待遇上如何逐步向“同工同酬”过渡的问题。

5 本次调查的局限性

本次调查由于时间相对偏紧, 仅对5家市级医院护理部就目前护理人力配置的基本情况进行调查。而对于护理人员的职业满意度、工作满意度和护理人才需求情况 (医院行政人员、护理部主任、患者及家属的观点) 未作深入调查。今后将进一步开展这方面内容的调查研究。

参考文献

[1]施雁, 高秋韵, 毛雅芬, 等.护理人力资源有效利用的尝试[J].中华护理杂志, 2008, 43 (3) , 252-254.

[2]严婧.武汉市不同等级医院护理人力资源调查与分析[J].九江医学, 2008, 23 (4) :56-57, 59.

[3]储静, 杜萍, 张雅坤.三所军队医院护理人力资源的调查分析[J].解放军护理杂志, 2007, 24 (12A) :33-34.

[4]阮满真, 赵光红, 张远, 等.湖北省三级医院护理人力资源配置现状调查[J].护理研究, 2009, 23 (8) :2087-2088.

[5]宋慧娜, 高艳红.新《劳动法》颁布后聘用护士的管理[J].护理研究, 2009, 23 (1A) , 71.

人力资源管理三级重点篇8

【关键词】项目预算三级滚动管理；要点；成效

一、项目预算三级滚动管理的概念

项目预算管理是财务集约化管理预算集约调控的重要内容，是实现“业务预算与财务预算衔接、投资预算与项目预算衔接”的基础。我们按照“规划有序、级次分明、滚动递补、过程跟踪、多维考核”的项目预算管理原则，建立并实施了“实施一批、预留一批、储备一批”的项目预算三级滚动管理。三级滚动项目预算管理对应的是“实施库、预备库、储备库”三级项目库，强调的是以中长期规划为基础，立足实际、滚动完善、灵活递补，以考核为带动，强化了过程跟踪和目标管控，大大增强了项目的管控力度，提高了项目预算编制的科学性、加快了项目预算的实施进度，对解决成本发生不均衡和项目久拖不决的管理难题起到了极大地推动作用。

项目预算三级滚动管理是公司全面预算管理的重要组成部分。实施项目预算三级滚动管理，是推进公司“两个转变”，建设坚强智能电网的有效之举，在促进公司持续稳定发展的同时，更好地满足地方经济发展；实施项目预算三级滚动管理，是深化公司财务集约化管理，保障财务预算与项目预算紧密衔接，促进标准成本应用，加强项目管控力度，提升资金使用效率和效果，实现预算集约调控的有力举措；是年度财务预算编制与实施的重要支撑和有力保障。

项目预算三级滚动管理按项目性质分为投资项目管理和检修运维项目管理两个层面。投资项目三级预算管理是建立3年滾动项目库，管理周期为3年；检修运维项目建立“当年实施、当年预备和次年储备”三级库，管理周期为2年。二者的滚动修订周期均为1年。

二、项目预算三级滚动管理的要点

实施项目预算三级滚动管理要把握好以下几个方面：

一是要建立制度和组织保障机制。项目预算三级滚动管理实行在预算管理委员会领导下的项目库建设管理和预算管理的组织体系。总会计师任项目库建设办公室主任，项目（业务）预算与财务预算紧密衔接。公司成立以总经理为组长、公司分管领导为成员的项目库建设领导小组，领导小组下设项目库建设办公室，总会计师为主任；办公室挂靠发展策划部。项目库建设领导小组负责项目库的审定和批准工作；项目库建设办公室负责制订公司项目库建设管理办法，汇总编制公司三级滚动项目库和协调项目库建设的有关具体工作。预算管理办公室负责审核、编制公司总体三级滚动项目预算，并依据滚动项目预算编制、调整年度财务预算，同时对预算执行情况进行监督和考核。预算管理委员会负责最终审定、批准三级滚动项目预算。

二是要科学编制，把好质量关。三级滚动项目库根据地方经济发展趋势，结合电网实际，以审定的各专业规划为依据编制，科学统筹、讲求实际。注重与本地市政建设工作结合，避免投资浪费；注重研究公司电网建设的薄弱环节，项目安排优先解决主、配、农网运行存在的主要问题；根据公司审定的项目评级标准，对项目进行星级评定，分清轻重缓急；检修运维项目预算运用标准作业成本进行编制，预算编制更加专业化、标准化、规范化；每年随各专业规划进行修订维护，实现项目动态储备、滚动递补。

三是项目实施严格按照预算来进行，调整项目必须来源于三级项目库。预算项目的调整严格依据现有的预算项目库来进行，保证了调整项目的预算质量；同时丰富、动态的项目库储备也提高了项目调整和实施的响应速度。

公司建立了较为完善的“四位一体”考核体系，覆盖全项目、全过程、全部门，人人可考核、人人被考核，没有盲点，对项目预算完成的过程与结果，运用综合计划、重点工作、配合工作等考核手段进行多维、立体考核，是预算目标如期实现的强有力保障。

三、项目预算三级滚动管理的成效

项目预算三级滚动管理工作提高了项目预算编制的科学性，加快了项目预算实施的进度，提高了项目的响应速度，提升了资金的使用效率和效果，保障了公司电网建设发展和年度资产经营预算目标的完成，是财务集约化管理工作深入推进的具体体现。

一是项目预算编制的科学性进一步提高。公司三级滚动项目库的编制，与地方经济发展和电网建设规划相结合，加强了项目计划的统筹性和前瞻性，使项目计划更合理。项目星级评定制度，抓住了电网建设的主要矛盾，使有限的投资发挥更大的作用。标准作业成本的应用，使项目预算编制更规范、更科学。

二是提高了项目的响应速度，工作更加主动。丰富的、全覆盖的项目储备库，使公司能够在上级预算目标和公司经营情况发生变化的情况下，快速响应，及时调整预算项目，保证项目的顺利实施。不至于仓促应对、顾此失彼，增强了工作的主动性。

四、推广应用建议

一是建立健全相关制度。项目预算的滚动管理，涉及项目库建设、预算管理、标准成本应用、项目过程管控和考核，是一个系统工程，须完善相关管理和配套制度，理顺管理机制，综合管理，形成合力，才能达到预算的管理目标。

二是建立组织保障体系。建立可以统筹、协调各部门工作、公司高管层面的组织机构，权威的决策能力和良好的沟通与协调能够保证项目库滚动管理工作顺利开展。

三是建立并落实考核机制。建立覆盖全项目、全过程、全部门的评价考核体系，明确责任，人人可考核、人人被考核，没有盲点，将有力促进项目管理。

四是营造预算集约管理的良好氛围。领导重视、部门联动、全员参与，是管理不会层层衰减的有力保证。

作者简介：