风险管理组织体系

风险管理组织体系（精选8篇）

风险管理组织体系 篇1

管理组织体系

【摘要】我国国有商业银行股份制改革之后，各个商业银行积极展开建立风险管理体系的探索，以期构建防范和控制银行风险的长效机制。但是在风险管理的组织和制度上，我国目前都还处于相对落后的状态。下文首先分析了我国商业银行目前风险管理体系存在的一些问题，然后简单介绍了国际普遍使用的风险管理体系——扁平化矩阵结构，最后从风险管理组织体系设计角度提出了一套方案以提高银行风险预防和控制的能力。

【关键词】商业银行 股份制改革 风险管理组织体系

一、我国商业银行风险管理中存在的问题

第一，风险管理组织不完善, 缺乏多层次的风险控制机制，缺乏集中统一的风险管理部门，各业务部门往往各自为政，互不沟通，缺乏效率。第二，现行的风险管理部门权力和地位不够，对业务部门未、不能进行必要的指导和监督，难以真正发挥风险管理方面的统帅和权威作用。第三，银行的所有者、管理者和经营者之间缺乏严格的可实施的监督制约机制。监事会难以对董事、高管层及公司财务状况进行有效监督，董事会难以对高管等经营者进行有效监控，高管层难以对分支机构的经营进行有效监控。股份制改革之后，银行形成了有效的法人治理结构，以上问题虽然在一定程度上有所缓解，但是依然存在。总的说来，我国商业银行在风险管理的组织和制度上，都还处

于相对落后的状态。

二、国际普遍使用的风险管理体系

国际上相对成熟和使用广泛的风险管理结构是扁平化矩阵结构。扁平化是指中间环节少, 组织机构从上到下依次为总行、地区中心分行、分行三个层次。矩阵式是指总行对分行的管理主要通过独立的职能部门垂直进行, 同时辅之以分行自身的水平管理。

扁平化矩阵式管理主要有以下特点：第一, 水平层次上, 不是行长个人负责, 而是职能部门负责。第二, 垂直方向上的授权以业务单元为单位多路径平行向下, 彼此不存在交叉。地区中心分行为中间环节, 与分行相比更偏重于业务管理。第三, 由于责任和权限都落实到具体业务岗位上, 因而发挥主功能的是业务流程中的一个个岗位, 而不是职位, 分行行长的权限范围相对较小, 其责任也相对较小。这个矩阵是以客户和职能作为两个参考因素设计的,在原有的直线职能结构基础上, 再建立一套横向的组织系统, 以一个任务或项目为中心形成一个二维或多维的矩阵, 这一结构中的人员或小组既受各职能部门的纵向领导, 同时又接受为执行某一功能而设立的工作小组的横向领导。

三、我国风险管理组织体系的设计

针对我国风险管理体系存在的问题，结合我国商业银行股份制改革后的实际情况以及借鉴国外银行经验，我国商业银行可引入矩阵式风险管理组织体系，构建如下体系：以总行风险管理委员会为中心，下设各个风险管理部门，分行设风险管理处风险管理系统

（1）在总行设置风险管理委员会和首席风险官。由于风险管理强调银行各个部门之间的相互配合和相互协调，因此我们可以选择行长或副行长、财务部、资产负债管理部、信贷部门、IT部门和检察等部门的主管人员作为风险管理委员会成员。而首席风险官可选择银行的一位分管风险的行长。风险管理委员会的主要职能是负责制定全行的风险管理方针、政策、和目标，并对下属风险管理部门进行考核以及管理。首席风险官的职能是协调风险管理委员会内部工作，听取各风险管理部门风险经理的汇报，并指导风险经理在相应层面根据风险状况及其趋势的演变调整风险应对策略。首席风险官还应负责定期向董事会汇报综合各方面风险管理的风险管理报告。

（2）在风险管理委员会下设置风险管理部和风险经理。银行面临的风险主要分为信用风险、市场风险和操作风险三大类。因此，我们可是设置信用风险管理部、市场风险管理部和操作风险管理部。每个部门设立一位风险经理。风险管理部的主要职责是对具体的风险进行分类管理，制定具体的本部门的风险管理目标、风险管理政策和风险管理操作程序等。风险经理的主要职责是负责风险管理部日常的工作，协调风险管理部与其他部门的工作，及时与上级主管部门——风险管理委员会沟通，并向下级分行的风险管理处传达风险管理工作中具体的操作和程序，根据风险管理的需要，进行客户的风险识别，贷款的授信等工作。

（3）在各分行设立风险管理处。我国实行的是总分行制的商业银行行政管理体系，总行主要负责全行的管理工作，而分行是对外业

务的窗口，是各项制度最后的实施者。风险管理处的主要职责是对各自分行的信用风险、市场风险和操作风险进行管理，按照风险管理委员会制定的制度定期向上一级的风险管理部进行风险管理情况汇报，提供风险资料和数据。

在实际风险管理中，我们还应该注意三个问题。首先，在整个风险管理过程中,应以风险管理理论为灵魂。可在鉴别和分析不同风险理论的基础上加以吸收。具体操作可由风险管理委员会牵头，相关部门结合本行具体情况,确定要采取的市场风险管理理论和流程，明确各种风险管理指导原则和方针，为以后的具体工作确立参考依据。所以风险管理委员会应该在整个项目过程中处于核心地位，以已经确定的风险管理原则指导各个相关部门的具体操作，才能保证整个风险管理的方向始终正确。其次，整个项目实施过程中，各个部门之间的相互协调非常重要。风险管理的实施情况可直接由风险管理委员会监督,具体协调和领导可以由首席风险官执行，以保证在项目实施过程中能达到银行人、材、物等各方面的最佳配合和协作。最后，风险管理的结果涉及银行各个部门的经营，因此,重视项目后期的维护也是非常必要的。可由首席风险官牵头,各个风险部门定期就市场情况和风险管理情况进行文流。

【参考文献】

[1] 徐一丁,戴小玲，现代商业银行风险管理，四川大学出版社

风险管理组织体系 篇2

一、国际上全面风险管理组织体系的三种典型形式

(一)风险管理推动型

这是一种集中化的风险管理组织体系,公司设立首席风险官,总体负责在公司内部各层级推动企业风险管理框架的实施。首席风险官不对具体风险负责,而是同其他人一起,建立并维护整个企业范围的风险管理流程,对董事会及高级管理层提供支撑,引领企业风险管理框架运转,并综合成为风险报告。这种组织体系的特点是风险管理的咨询性和协作性。

各业务单元之间(包括与风险管理部之间)建立了沟通路线,定期就风险状况、风险控制情况以及目标和风险的变化情况进行沟通和报告。风险管理部向首席风险官负责并报告,首席风险官进一步对风险管理委员会负责和报告。风险管理委员会的职责是保证首席风险官和风险管理部履行其对具体风险和风险管理框架的职责。

(二)风险保障推动型

这种组织体系将特定业务风险保障职能内化到风险管理部职能之中,使风险管理部的职能得以大幅度拓展。风险管理部门对全部风险识别和计量流程负责,其职责在风险推动型基础上,拓展到对某些具体风险的控制直接负责,例如,风险管理部不仅负责风险管理框架的推进实施,还直接负责公司SOX法案合规性、信息安全、法律合规、安全生产等具体风险的控制工作。风险管理部门仍由首席风险官领导,首席风险官向风险管理委员会负责并报告。

报告和沟通路线类似风险管理推动型,同时风险管理部还需要就其负责的其他领域向风险管理委员会和CEO报告。

(三)风险控制遵从型

在这种组织体系形式下,风险管理和内部审计职能被集成在一起,形成一个覆盖全公司范围的风险控制遵从推动部门——“风险管理与内审部”。风险管理与内审部向董事会、CEO和其他管理高层提供内控评价和风险保障服务,内部审计事实上成为了绩效监控流程的一部分。内部审计人员不仅承担内部控制遵从性检查职责,而且充当管理的促进者和指导者角色,推动企业管理向最佳实践靠拢。风险识别和计量的职责仍由各业务单元分别负责。

需要说明的是,在这种组织形式下,风险管理和内审部需要保持独立性。运营风险保障功能(如收入保障、信息安全管理),不应该再由风险管理部门负责或领导。风险管理部直接向审计委员会报告。

二、国有企业全面风险管理组织体系设计过程中面临的问题

(一)国有企业治理机制繁杂

从公司治理角度看,国有企业董事会普遍虚设,其主要成员为董事长、总经理、副总经理以及相当于副总经理的其他领导人员,如党委副书记、纪委书记、工会主席等。董事会下可能虚设一些委员会,也可能不设立专门委员会。党委可能被认为是企业最高机构,因为厂长经理需在党委领导下开展工作,但实践中党委较少介入企业运营,其在现代公司治理机制中的职能和地位还有待明确。按规定,职工代表大会是国有企业“最高”权力机构,但现实中往往仅对员工福利等事项有一定的审阅权。按照证券法等法规,国有上市公司还应设立监事会,但由于监事会缺少办事机构和专业人员,虚设的可能性较大,在公司治理中的角色与德国的监事会不能相提并论。

总体而言,国有企业的最高领导机构往往是一个被称为“公司领导班子”的“虚拟”组织,可能有党委的影子,可能有董事会的影子,也可能是党委和董事会的综合体。党委书记往往由董事长兼任,是国有企业的最高领导者。与英美企业普遍将CEO视为公司一把手不同,我国国有企业的CEO或总经理常常被看作是董事长的下级职位,而且CEO也经常由董事长兼任,董事会与CEO之间的监督制衡机制弱化。由于国有企业公司治理机制很难与国际对标,因此风险管理组织体系也很难直接模仿国际上某种模式。

(二)国有企业风险管理、内部监督和具体风险保障流程各成体系

全面风险管理可分为前、中和后三道防线。在国有企业中,位于前端的业务部门普遍风险意识薄弱。就中端运作而言,虽然一些国有企业已经设立风险管理部等相关部门专司风险管理工作,但其运作并没有按着风险管理的整合流程进行,运作模式更多是各职能部门在风险管理工作企业的其他权力机构,如党委、纪委等,在公司治理和风险管理中的定位必须有所考虑。最后,该公司早已形成完整的企业组织架构,风险管理组织体系的建设应该基于这些架构顺势而为,而不是大规模改变甚至颠覆公司现有组织架构。公司业务规模和复杂度已经达到相当高的水平,因此不适用集权式模式,而比较适合第二种模式,即风险识别、评估、应对决策和控制活动以各业务单位为主进行,公司保留精干的风险管理职能部门,负责整个公司的风险管理推进,并对各业务单位的风险管理进行有效指导、整合与监控,避免各业务单位各自为政、或者达不到质量要求的情况出现。

公司参照ERM框架,设计了风险管理委员会、风险管理办公室(总牵头部门)、风险管理二级牵上各自为政,人为切断风险管理的流程,使风险管理部门难以获取相关信息,无法完成对企业整体风险状况的有效评估。就后端运作而言,国有企业内部审计部门的工作大多仍停留在财务纠错查弊以及工程建设的造价审核层面,缺少风险审计理念,较少从企业全面风险管理的角度来发掘其自身价值。

国有企业长期形成的管理体系中,下级单位的不少部门要接受上级部门、党政部门的指导甚至领导,典型的例子是纪检监察部门。在目前体制下,下级纪检监察部门要服从上级纪检监察部门的指导甚至领导,本企业风险管理部门对防范廉政风险的影响力十分有限,但如果企业风险管理不包括廉政风险,就很难称得上“全面风险管理”。没有一个全面、高效并且适应国有企业头部门、风险管理二级执行单位等四级风险管理机构。

公司风险管理的最高机构为风险管理委员会。风险管理委员会由公司领导班子成员和部分主要职能部门的正职经理组成。考虑到各大类风险均由二级牵头部门负责,各二级牵头部门的正职经理是公司风险管理委员会委员。风险管理委员会成员的构成确保了其具有最高的层次和权威,同时也能够全面代表各主要业务领域和风险领域的声音。风险管理委员会主要职责包括审阅批准公司风险管理重要政策、制度、流程、策略;审阅批准公司风险管理规划和年度计划;重要风险与重要风险管理事项决策等。

风险管理委员会下设风险管理办公室,办公室设在纪检监察部。风险管理办公室代表公司风险管理委员会,对公司全面风险管理工作进行规划、组织、协调、监督。其主要职责包括制订公司风险管理政策、制度、流程和策略;制订公司风险管理规划和年度计划;建设并维护公司风险度上等同于SOX风险管理。最后,风险管理部难以履行“负责对公司重大战略项目、经营目标、中心工作及时进行风险分析,并提出风险应对措施”的职能,各项生产经营管理工作均有其专业性,风险管理部门很难完全拥有各专业部门的“内部信息”,也不可能代替各专业部门做出高质量的风险应对决策,并且该职能实际上涉及到整个公司原有权责格局的重新划分,会受到各业务单元强烈抵触,导致全面风险管理工作难以顺畅开展。

针对上述缺陷,该公司以COSO企业风险管理框架(ERM框架)为理论基础,综合考虑公司所处社会环境以及其管理现状,将企业风险分为运营、廉政、财务报告(SOX)与合规四大类,进而设计出全面风险管理组织体系。

该公司认为,ERM框架为公司构建全面风险管理提供了框架指导,公司可参照执行,同时需要做出创新。公司董事会与管理层基本重合,基于董事会的风险管理职能,需要做出根本的调整。国有实际的风险管理框架,则很难整合各类形式风险的管理工作,最终使全面风险管理成为一盘散沙,难以产生整体效果。

三、国有企业全面风险管理体系的组织体系设计实践——以某国有大型通信运营企业为例

(一)全面风险管理组织体系设计实例

某国有大型通信运营企业在集团公司层面设立了风险管理部,但其风险管理组织体系设计却存在缺陷。首先,风险管理部的工作范围未明确包括廉政风险,廉政风险主要由公司纪检监察部门负责,风险管理部门没能力、也不愿意把廉政风险管理职责纳到本部门。其次,风险管理部主要负责SOX法案相关工作,既有风险管理职能,又有风险保障职能,还有内部审计职能,角色比较紊乱,且鉴于SOX保障是一项繁重而刚性的任务,精力主要投入于SOX保障,造成对其他风险管理(尤其是最为复杂的运营风险管理)投入的能力和资源十分有限,使全面风险管理在某种程体系、风险流程体系、风险知识管理系统;推动公司全面风险管理工作,推进风险管理工作模式及方法体系建设,开展风险意识教育和风险管理技能培训;组织整个公司的风险自评;对重要风险和流程开展专题风险评估;制订公司风险管理绩效考核办法并组织实施考核,对各单位全面风险管理工作进行监督检查;监控重大风险及改进计划的实施;向风险管理委员会报告风险和重大损失事件等。

公司业务规模庞大而且复杂,已形成了一些业务管理模式。例如,市场营销、客户服务等工作形成了一个相对清晰的业务模块,网络建设和运行维护形成了一个相对清晰的业务模块。如果风险管理组织设计时强行打破这些业已形成的业务模块,不仅在实际操作过程中会遇到相当多的阻力,而且由于风险管理职能部门不可能掌握各类复杂的业务技术,不可能掌握大量的一线业务信息,也不可能对全部业务单位的风险管理提供有效的指导。公司在ERM框架的典型组织模式基础上做出创新,在风险管理职能部门和业务单位之间新增一个风险管理层级,称之为“二级牵头部门”。在分管范围内,“二级牵头部门”行使一部分风险管理职能部门的职责,同时也行使一部分业务单位的职责。二级牵头部门对上向风险管理办公室负责,对下负责牵头范围内风险管理规划、推进、组织、协调、监督工作,二级牵头部门的总经理为公司风险管理委员会成员,二级牵头部门风险管理员为公司风险管理办公室成员。通过新增“二级牵头部门”这个层级,解决了ERM理论框架和现实的结合问题,提高了整个风险管理体系的整合与执行能力。二级牵头部门包括市场经营部、网络部、财务部、发展战略部等。二级牵头部门均配备专(兼)职风险管理员。

全面风险管理的最低一个层级是二级执行单位,二级执行在相应牵头部门的指导下开展风险管理工作。单位配备专(兼)职风险管理员。

从运作效果看,该公司的风险管理组织体系设计以ERM框架为理论基础,在实践上具有较强的可操作性,较好地适应了公司的实际情况,平衡了各方关系,建立了清晰层次,明确了管理分工,为全面风险管理工作的顺利推行提供了较为有效的组织保障。与此同时,由于在风险管理职能部门和业务单位之间增加了一个管理层次,带来了较高的沟通协调成本。

(二)国有企业全面风险管理组织体系设计需要重点关注的其他问题

1. 组织体系设计必须考虑风险管理部门与业务单位的关系

风险管理工作一旦推向深入,就会对公司原有工作产生重要影响,甚至对原有工作分工和机制产生挑战,阻力随之而来。风险管理部门必须具有开放性管理意识,努力用现代管理的思维推动工作,不要试图把权力全部收在自己手里,而要将权力尽可能多地分配给业务经理,使风险管理职能与原有经营管理职能尽可能一致,以减少推行风险管理的阻力,提高风险管理效率。同时,做好规划、指挥、协调和控制工作,保障公司整体风险管理工作顺畅有效运转。

2. 组织体系设计必须考虑风险管理部门与内审部门的关系

内部审计强调的是由独立的第三人对管理者工作的有效性和效益性进行评价,而风险管理则是由管理者自己对本职工作的有效性和效益性进行评价。虽然风险管理与经营管理和内部审计有着密切的关系,但风险管理实质上是介于经营管理和内部审计之间的一种新型管理形式,其核心是组织管理者对本职风险进行自我评估和控制。明确了该核心,全面风险管理工作方能找准定位,各项工作都围绕此核心进行,风险管理体系的构建与实施才能成功。

3. 组织体系设计必须考虑与中介机构的关系

近年来,一些国际和国内的会计师事务所及咨询公司对全面风险管理做了大量研究和推广工作。这些工作在推动了国有企业全面风险管理体系建设的同时,也存在较大的局限性。中介机构的研究推广工作商业性比较明显,其主要做法是为企业做有偿咨询项目,通过管理者访谈等方法,为企业梳理出一些风险点,提出改进建议,并推荐一个全面风险管理体系理论框架。中介机构离场后,企业通常会发现该框架难以实施,规范的风险管理机制很难形成,致使风险管理工作陷入困境。中介机构主导的模式在引入和推广风险管理的初期具有十分关键的作用,但对于企业持续有效开展风险管理则存在不足:一是咨询公司的短期商业目的比较明显,它不会、也不可能替代企业自己的常态化风险管理;二是管理者可能会过于依赖中介机构,自己不具备自我评估风险的愿望和能力。风险管理的主体只能是管理者自己,外部中介机构永远不可能完全替代管理者。国有企业不但应当重视外部中介机构的先进方法和经验,更应重视对自身管理经验的理论总结,不断提高各级管理者的风险管理理论素养和操作能力,在实践中建立符合我国企业实际的风险管理体系和管理机制。

四、结束语

风险管理组织体系 篇3

笔者所在学校——济南技术学院,是目前山东省唯一一家通过体系认证的高职院校。学院财务处是唯一一家用体系标准构建财务管理体系的单位(因体系覆盖范围未明确包含财务和工会部门,财务管理体系的认证由学院内审员依据学院通过体系认证的《质量管理手册》完成)。下面笔者就以济南技术学院为例,具体阐述如何以2000质量管理体系为标准构建财务管理体系。

一、体系标准主要内容

体系中的“产品”指财务管理过程及所产生的结果,包括以下内容:为教职员工及学生提供的各种服务;会计核算过程及其所产生的记账凭证、账本、会计报表等纸制和电子数据;票据领购过程及日常管理过程;资产管理过程及结果、学费收缴过程及记录、财务报销过程及所取得的报销凭证等。

体系中的“顾客”指财务管理的服务对象、会计核算结果需求方,具体包含:学生、教职员工、管理层;学院财务处本身、各级主管部门及监督部门;其他与财务处产生联系的单位或个人。

体系最终要求形成《济南技术学院财务处质量管理手册》(简称《质量管理手册》)、《济南技术学院财务处程序文件》(简称《程序文件》),这两个文件涵盖了财务处日常财务管理的全部内容。其中,《质量管理手册》主要涵盖财务管理过程的具体工作规范、流程,体现出体系标准的所有细节;《程序文件》是指财务管理过程所有相关的管理制度、细则、办法,是财务管理的法律依据。

以体系为标准构建财务管理体系要遵循PDCA方法,即计划、执行、检查、改进。对财务管理过程中的所有内容都要予以分解,层层落实标准,做到标准全覆盖。

用体系为标准构建的财务管理体系,要在实践中证实具有提供满足顾客要求和会计法规要求的产品的能力,目的在于提高顾客的满意度。内审员指标准认证实施过程中,对体系建立的全过程进行监督、检查、提出修正意见的人员。

二、构建财务管理体系应遵循八项管理原则

1.以顾客为关注焦点

组织依存于顾客,因此要组织理解顾客当前和未来的需求,满足顾客的需求并争取超越顾客的期望。

2.领导作用

领导者确立组织统一的宗旨和方向,应当创造并保持使员工能充分参与和实现目标的内部环境。

3.全员参与

各级人员都是组织之本,只有他们参与,充分发挥智慧和才干,才能为组织带来效益。

4.过程方法

将活动和相关的过程以及资源进行有效的管理,更有可能得到期望的结果。

5.管理和系统方法

将相关互联的过程作为系统加以识别、理解和管理,有助于组织提前实现目标。

6.持续改进

持续改进总体业绩是组织的一个永恒追求目标。

7.基于事实的决策方法

有效的决策是建立在数据和信息分析的基础上的。

8.与供方互利的关系

组织与供方是相互依存的互利关系,可增强人文创造价值的能力。

三、财务处以体系为标准构建财务管理体系过程

1.成立认证机构,培训相关人员

财务处成立以分管财务的院长为组长的领导小组,委托财务处长具体负责体系的建立实施,工作机构设在财务处。同时,对领导层、全体财务人员进行培训,要求所有与产品质量形成有关的人员具有顾客意识、持续改进意识,并进行相关的职责培训。

2.确定财务处工作职责和目标

财务处工作目标是在学院党委领导下,财务管理工作的一切将围绕学院发展的大局,为各层次对象提供优质的服务,为各层组织提供高质量的会计成果,并围绕这个目标制定《质量管理手册》和《程序文件》。

3.明确各岗位工作人员的工作职责、权限及相互关系

根据《会计法》《会计基础工作规范》要求,明确财务处应设置的工作岗位,各岗位的工作职责要体现出会计的相互牵制原则,同时又要将整个财务管理过程作为一个有机整体考虑。因财务处工作人员分布在市区三个分院办公,经过重新设置岗位,财务处设置了出纳员、记账会计、非税收入管理、固定资产管理、物价及票据管理、预决算及报表管理、学费收缴管理、工资核算发放等岗位,根据工作量的大小、日常工作的紧密程度、会计相互牵制原则将上述岗位分配给财务处五名工作人员担任。

4.编写《质量管理手册》和《程序文件》

财务处需要建立文件化的体系,而不是只建立体系文件。编制体系文件不是目的,而是一种手段。通过文件,制定方法,然后按文件试运行,有利于体系的实施、保持和改进。因此,体系文件的方式和详略程度必须结合财务处的现状,财务管理的复杂程度和会计人员的素质等综合考虑。整理、分析现有财务管理文件,对以前行之有效的文件要尽量保留。根据财务管理现状,制定、修订财务管理文件,按规定对文件进行审查,经分管院长批准后报院党委会或院长办公会讨论通过,并以学院文件方式予以发布执行。

财务处根据当前学院分散办公的现状,修订并按相关程序批准发布了《关于加强学院及各分院财务管理的实施办法》《济南技术学院财务管理制度》《济南技术学院固定资产管理办法》《济南技术学院采购管理办法》《济南技术学院非税收入管理办法》等财务管理文件;修订并规范了全校通用的表格样式,如《政府采购审批表》《固定资产增资表》《学生退学退费审批表》等。其中,《济南技术学院财务管理制度》将会计人员的岗位职责重新修订,并第一次用制度的方式规定了出纳员报销工作流程和标准、记账凭证制作流程和标准、会计账务处理工作流程和标准、会计账簿输出及打印标准、票据领购及票据填制标准、工资核算及发放工作审批流程等。同时,财务处建立了首问负责制,任何单位或个人到财务处办理业务,第一位接待的会计人员负责协调安排到相关会计人员处理,不能推诿或拖延。

5.建立财务管理体系后的运行与评价

体系运行三个月后,由财务处内审员进行一次内审和管理评审,对体系进行自我诊断和自我评价。经财务处内审员审核认为体系运行正常、有效时,就可以请学院派由组织人事处、办公室、学生处、教务处及各院系代表组织的审核组进行现场审核评价。同时制作《财务处工作绩效考核表》发放到学院各部门及部分学生代表处,对财务处实施体系认证以来的工作予以评价,找出不足,整改提高。

6.财务管理体系的持续改进

经学院内审员审核,经过学院各级部门及学生代表的评议,财务处的质量体系认证获得通过,体系的运作基本符合ISO90001:2000质量管理和《济南技术学院质量管理手册》的要求,财务处各工作岗位配合密切,相互支持,没有出现重大不合格项目,也存在一些一般不合格项目,如在财务处的服务态度有很大的改观的同时,仍有部分工作人员在收缴学费或报销过程中不够耐心,解释不够全面等现象。在继续执行体系规定时,要不断发现问题并不断改进。在体系的日常运作中, 财务处的内审员和学院的内审员仍要严格按照标准要求对财务处的工作进行持续审核、持续改进,以求不断完善财务处的运作体系,提高运作功效。

风险管理组织体系 篇4

陈卫 韩旭东

摘要：建筑工程项目是施工企业的成本中心，同时也是企业利润的主要来源。随着建筑行业的竞争日益激烈，强化工程项目的成本管理已经成为施工企业“截流”的重要途径之一。当前，对施工企业来说，加强建筑工程的成本核算、“减支增效”将成为施工企业今后主要的经营战略。

关键词：建立现代化；建筑企业；财务管理；成本管理建立现代化建筑企业的财务管理体系

财务管理的真实性是把企业生产经营结果的统计、审计和归纳做好，施工企业从承揽工程的招投标开始财务管理机制就已经启动。而招投标费用、签订合同、施工图预算、工程备料款、进度款、材料费、劳务费、机械等费用的发生无不显现财务的管理作用。

目前，国内一些建筑施工企业在财务管理上存在监督力度不够、经营权责不清、账务不清等问题，这对企业的发展造成了极大的不利影响。为此，必须建立现代化的财务管理体系、加强财务管理工作。

1.1 建立企业的权责范围 明确企业法人代表在财务管理上的权责，明确总会计师在财务管理上的权责范围，明确企业财务部门的权责范围，明确企业各职能部门的权责范围，明确企业内部各级单位的权责范围，明确企业财务人员的权责范围，建立有条不紊的权责体系，通过建章立制达到提高财务管理水平的目的。

1.2 依法建好账目、管住企业钱财 要严格按照会计法的规定建立各种账目，把帐建真建实，做到会挣钱、会理钱、会管钱，建立和完善会计管理机制，做到从管理秩序看财务水平，从所建账本看管理效果，建好账目是管住钱财的依据，只有把钱管住了，反映的企业经济效益才是真实的。

1.3 加强会计监督，全面提升会计人员整体素质 要建立好财务队伍，它是财务管理上水平求突破的组织保证，对财务管理工作中普遍存在的问题要及时进行整顿，作为财务人员不仅要学习贯彻会计法，还要学习国家的各种法律法规，规范财务秩序，加强财务人员的守法观念。要明确责任、增强财务人员的自律意识，提高遵守财务纪律的觉悟，培养其敬业精神、责任意识、勤勉作风以及对企业的忠诚理念，继续深化财务管理改革，规范会计行为、保证会计资料的真实、完整。

1.4 积极盘活企业资产、使企业保持良性循环 对建筑施工企业而言工程任务尤如农民的土地一样重要。目前“垫资施工”和“工程拖欠款回收难”就像两把插在企业背上的利刃，虽然未深及致命、但也构成严重的财务风险，因此，企业要严格规范“垫资施工”、下大力气清收工程拖欠款，对恶意不偿还工程款的建设单位要用法律的手段进行解决，从根本上改善企业的财务状况。

总之，财务管理体现在企业各项工作中，体现在生产经营的全过程中，更体现了企业战略管理的核心，企业的目标规划、投资决策、资本运营、资金筹集等都与财务管理密不可分，可以说没有高水平的财务管理企业就会丧失科学性的支撑、就会放大企业的经营风险。建立现代化建筑企业的成本管理体系

建设工程的成本控制，是施工企业成本管理的基础，如何在工程施工建设过程中，对项目发生的成本费用有组织、有计划地进行预测、核算、对比、分析、改进等一系列的科学管理，实施财务成本控制，以尽可能少的投入，实现预定的效益目标，这是摆在所有施工企业面前的重要课题。

2.1 人工费的控制方法 加强劳动工资管理，进一步深化劳动、人事、分配三项制度改革，充分调动人的积极性，不断提高劳动生产率，实行劳动有计划管理，合理安排劳动，减少窝工浪费。分工种列出定额用工，作为人工费承包依据，全面考察施工人员的技术水平、工程业绩。选择好分包队伍，对某些专业工程项目可实行分包，承包价应低于企业与业主所承包的这部分工程金额。压缩非生产人员的比例，减少临时用工数，通过提高劳动生产率，把临时工作量分流到人工充裕的分部分项工程之中。采用工作量事先确定的方式，以做到在施工的初期就可基本确定人工费用的支出，便于准确地把握人工费用的盈亏情况。

2.2 材料费的控制方法 根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间，因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用需重新订货、增加成本，若材料进场太晚又会影响工程进度还可能造成误期罚款或增加赶工费。对采购的材料要认真计量验收，如遇到材料数量不足、质量差，要及时进行索赔。在施工过程中应严格控制用料，实行限额领料制，加强现场管理，做好材料的保管工作，减少保管损耗。并充分利用边角料，做好包装品和余料的价值回收工作。加速周转材料的周转速度。在项目施工中，周转材料也占了相当大的比重。因此，施工企业在施工计划安排时，应该本着经济、有效的原则，尽量缩短周转材料的周期，加速周转速度，提高周转次数，从而减少费用开支，节约成本。对于存在分包情况的，项目经理应根据现场实际情况，与分包商确定一个合理的材料损耗率，建筑材料由其包干使用。如果材料节约，则双方分成；反之则按照超额量从分包款中扣除相关费用。这样有利于让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2.3 机械使用费的控制方法 机械费的支出是否合理，其根本在于施工技术方的编排是否科学。在工程开工前期，施工企业就应针对施工方案，从经济的角度进行分析，做好机械使用的成本预测，并在施工规范准许的范围内，权衡整体效益，不断完善和修改方案，最终制定出一个合理的机械使用安排。在施工过程，机械费的降低，应做好以下工作：

①根据工程特点和施工方案，从机械性能、操作运行和合理成本等因素综合考虑，选择最适合工程施工的施工机械，做到经济与实用并存。②本着“利用率高、经济适用、技术先进”的原则，做好工序、工种机械施工的组织工作，最大限度地发挥机械效能，节约机械费用。③要建立科学合理的内部施工机械设备管理体制，按计划对企业施工机械设备进行维修改造和保养，保证机械完好，随时都能保持良好的状态在施工中正常运转，提高机械利用率。同时开展对外经营业务。

2.4 其他直接费的控制方法 原则上，其他直接费是按以上费用分析转入的。特别注意的是，现场材料二次搬动费发生的汽车、小拖运费，应按白班计价，经项目经理签证后，分析记入此项费用。

2.5 间接费用的控制方法 项目部管理人员的工资、办公费记入“间接费用”明细科目。按工程取费标准计取的施工管理费，由企业本部、工区（建筑分公司）、项目部三级按比例分成，上交部分记入“间接费用”；其他在施工中发生的费用归入有关成本科目。

为了落实上述几项费用的控制活动，必须完善企业的成本管理核算体系。把成本管理贯穿于项目实施的整个过程之中。施工企业的核算体制应随企业的管理体制而转变，形成以项目为中心，分层管理、分布核算的核算管理体制。在组织施工生产过程中，每个部门、每道工序与经济活动的每个环节，都要紧密衔接、互相制约。在实施过程中，以月度为核算考核期，对应于月度施工计划，逐月核算出工程项目的实际

联盟风险管理体系 篇5

所谓战略联盟风险主要是指由于联盟系统内、外部环境的不确定性、复杂性而导致合作联盟的成员企业发生损失的可能性。如联盟的解体、被兼并导致联盟失败的可能性等。主要风险如下：

一、联盟内成员合作动机不一致

企业跨国战略联盟产生的动因有很多，有的是为了采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势互补，提升自身的竞争力;有的是为了避免单个企业研究开发的风险;有的是为了通过与其他公司合作扩大市场占有份额，提高企业利润率等等。这就决定了企业战略联盟的合作动机的多样性。具有防御动机的联盟成员，合作性不高。具有追随动机的联盟成员合作性最高，因为它要通过市场领导者获得更大的市场份额。具有维持动机的联盟成员一直保持着观望。具有重组动机的联盟成员想通过联盟达到重组或被兼并的目的，因此合作的积极性最低。由于联盟企业合作动机的多样性，决定了联盟目标的不确定性，最终战略联盟的风险。

二、联盟成员之间的信用风险

企业之间的相互信任是企业建立战略联盟的基础和前提，联盟内企业之间往往是通过某种契约建立联盟合作关系的，这种契约可以是公开的，也可以是隐约的，

现代经济学理论认为，签订契约是需要成本的，这种成本更多的是因为联盟内信息的不对称。所谓信息不对称是指，市场中交易的一方无法观察到另一方的行为，或者无法获知另一方行动的信息。信息不对称的程度越高，企业之间产生机会主义行为的可能性就越大，联盟风险也就越大。

三、联盟内文化冲突

在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成了共同思想、作风、价值观念和行为准则，这就是企业文化，它体现了企业个性的信念和行为方式。每个企业都有其自身鲜明的企业文化，当两种不同的文化混合在一起时就会产生文化激荡。联盟内各企业文化相互冲突，造成联盟风险，严重的话会引起联盟解体。

四、联盟管理的不协调

构建全面风险管理体系 篇6

所谓积极应对，是指面对风险的态度。在风险面前，一方面，我们要预测企业可能会存在什么样的风险，并对这些风险进行有效的处理和安排，而不是座等风险的出现，另一方面，在风险面前，应该化风险为竞争力，把驾驭风险的能力练就成为集团的竞争力。

所谓分层管理有两个方面：

一是指针对风险管理，在母子公司管控体系下构建一个分级分层次的全面风险管理系统，使得其通过各个层次的监督和控制，使得风险管理技术全面覆盖每一个可能的漏洞和问题。

二是由于时间和资源的稀缺性，使我们不能对每一种情况和不确定性进行管理，这就需要建立某种形式的优先注意权。这种优先注意通常是由对每种风险的大小及事发频率的估量来决定的。一旦我们确认了风险或是为它们排列了优先等级，我们就可以考虑用最合理的时间和资源搭配去应对。

所谓统一协调是指集团应该站在整个集团层面的角度来关注风险管理问题，自上而下形成一致的风险策略。对于整个集团具有战略决定意义的，要统一到总部层面进行集中管控，对于各自子板块，整体的风险要略要有一致性。

所谓多种手段，应该充分重视保险在处理个别风险问题中的重要作用，从个案的角度防范风险，通过建立市场化的风险补偿机制，达到转移风险的目的。

所谓循环往复，是指风险管理是一个动态的循环机制，是一个生命体，通过不断地吐故纳新不断提高集团公司风险管理的准度和精度，

具体来说，对风险的管理可由下列步骤进行：

第一步：现状调研和总体评估

第二步：风险管理体系框架设计

第三步：风险信息系统构建

第四步：风险的识别分析与评估

第五步：风险策略的确定

第六步：设计风险控制计划体系，

第七步：导入全面风险管理体系

第八步：实施风险管理处置方案

第九步：执行体系保障有效性持续监测与评估

第十步：优化风险管理体系，进行风险管理体系特别是风险管理能力的提升.

收集风险管理初始信息

风险信息系统构建的第一步是就是风险管理初始信息的收集，把整个这一类企业所面临的风险，全部罗列出来，建立一个风险档案，战略上面有些什么风险，财务上有些什么风险，只要是企业所有发生过或可能发生的风险，全部用一个所谓的风险宇宙，给它导出来，看到底有哪些风险，风险宇宙，就像辞典一样，风险宇宙越健全，越容易帮助企业找出这个风险，在企业里面，战略、财务下面，一般罗列八条足够了。要知道，风险管理是有代价的，把风险管理得越细、越充分，资源配置越不足，所以风险管理有一个适可而止，与公司的发展成熟度相匹配的概念，并不是所有的风险要进行管理。

把所有的风险拉出一张风险宇宙，当然这对于公司在初始的时候，是非常的困难的，我们本身没有一个强大的风险宇宙，风险资料库，但企业随着风险管理经验的积累，不断地进行归档、细化、提升，逐步建立一个比较完整的

风险数据库

风险管理组织体系 篇7

企业实施环境管理体系与职业健康安全管理体系的组织机构、职责、程序和资源等要素构成有机的整体。通过科学、系统、规范的运行将这些要素融合在一起,相互关联、相互作用,形成动态管理体系。对存在的环境风险和危险源进行识别和评价,以确定企业活动可能发生的危害和风险,从而采取有效的防范措施和控制手段防止其发生,减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染。它强调预防和持续改进,具有高度的自我约束、自我完善、自我激励机制。因此,建立和实施EMS和OHSMS管理体系对企业具有重要的意义。

二、EMS和OHSMS管理体系的实施

企业建立EMS和OHSMS管理体系需要做好以下工作:

1. 做好这两个管理体系的宣贯工作

EMS和OHSMS管理体系管理体系面对的是企业的各级员工,所有目标要靠全体员工来实现。所以,这两个管理体系的学习和宣贯也就显得尤为重要,学习和宣贯要普及到管理层、高层和基层的每个员工。尤其在管理体系建立的初级阶段,要通过形式多样的教育培训,如集中办班、印制宣传册、在生产作业现场培训等普及EMS和OHSMS管理体系知识。

2. 识别与评价企业的环境管理与职业健康安全状况,为建立体系提供科学的理论支持

对环境管理与职业健康安全状况标准、规范、规程、规定、制度等有关内容进行全面清理、收集、评审。结合管理体系要求,编写出符合企业实际的EMS和OHSMS管理体系技术标准、管理标准、工作标准以及规范、规程和制度等一系列支持文件。在充分满足标准的前提下,形成一套科学、完整、系统、规范的管理体系和运行模式。

3. 做好初始危险原和风险评估

收集、识别、评价、确认企业应遵循的法律、法规、标准及其他要求,包括相关红头文件、行业标准、地方法规等。按法律、法规、标准及其他要求,进行危险源和环境因素辨识。根据以往的生产作业经验和伤亡事故的统计,对生产作业的危险源和环境因素进行辨识及评价,制定相应的控制措施。企业各单位各岗位应根据各自生产作业的环境、工艺、流程等特点,对风险和环境因素清单进行筛选,补充识别自身特有的因素,制定相应对策,对其加以控制和管理。初始危害和风险评价是一项十分繁杂和费力的工作,它对于整个体系的建立却具有重大意义,一旦确定了企业重大的风险和重要环境因素,就能根据这些风险制定组织的方针、目标、指标、方案,订立相应的运行程序、紧急情况的对策等。

4. 策划EMS和OHSMS管理体系框架

通过收集企业内部有关资料,结合本企业在环境管理与职业健康安全与方面存在的客观现状,确定EMS和OHSMS管理体系框架。制定出建立科学、完整、系统、规范的管理体系的策划方案,对收集资料、体系设计、文件编写、教育培训、体系试运行、内审及管理评审等各阶段进度进行安排。

5. 编制EMS和OHSMS体系文件

企业根据策划出的管理体系框架,组建专职机构、配备专业人员。按照ISO14001-2004和GB/T28001—2011标准的要求,结合企业自身实际情况和管理特点,编制切实可行的体系文件。经过评审后,从企业管理层、职能层和执行层进行有针对性的培训,以确保管理体系在各层次上的有效运行。

6. 通过内审及管理评审评价EMS和OHSMS管理体系的适宜性和有效性

运用内审、管理评审这种自我检查手段,找出建立和实施过程中的薄弱环节,据此来修正管理体系的偏差和增强管理体系的适应性。以达到自我约束、自我调节、自我完善的作用。评审的范围应全面、有针对性,要对企业的环境管理与职业健康安全目标进行全面评估,要全面覆盖着两个标准的所有要素和初始评价中识别的重大危险源和环境因素。用评审的结果来判断,企业建立实施的EMS和OHSMS管理体系是否符合标准,是否完成了企业制定的环境与健康安全的目标和指标,管理体系是否能够与企业的其他管理活动进行有效的融合,最终达到企业自我检查、纠错、验证、评审和改进各项管理工作的目的。

参考文献

[1]姜耀俭,范慎荣.关于石油管道企业HSE管理体系、环境管理体系和职业安全健康管理体系的整合探讨和建议[J].中国安全科学学报,2002,12(4):1-4.

非营利组织财务风险管理要点 篇8

【关键词】非营利组织；财务管理；风险

所谓的非营利组织是不以盈利为目的的组织，它的目的通常是支持或处理个人关心或者公众关注的话题或者事件，对于构件社会主义和谐社会具有一定意义。非营利组织所包含的内容非常广泛，主要有慈善事业、教育事业、环境保护事业以及艺术事业等等。非营利组织的运作目的不是为了产生利益，但是其中的财务管理就显得格外重要。下文就对非营利组织财务风险管理进行分析。

一、如何识别非营利组织的财务风险

财务风险管理在非营利组织中发挥着重要意义，识别财务风险的目的，是为了整体把握好非营利组织在经营运作中的各种情况以及所面临的风险情况。然后，对非营利组织中的各类风险给出判定和评估。为此，在非营利组织财务风险管理中要对以下风险进行识别。

1.在资金筹备风险方面的识别

非营利组织机构在运作的过程中，需要大量的资金支持，但是这些资金的筹集除了需要非营利组织自身外，还需要政府和社会民间的大力扶持。在此过程中就会存在一定的财务风险性。

首先，非营利组织自创筹备资金具有风险性。非营利组织机构本身不能够向社会群众提供产品，而获取相应的资金。但是如果非营利组织在自身经营管理方面存在问题，就会造成自创筹备资金的风险。因此非营利组织会表现出财务资金分配后使用不均衡，就不能够为非营利组织的良好发展提供有利的保障。

其次，社会民间捐助方面具有风险性。非营利组织在发展的过程中，少不了社会民间的资金帮助。但是非营利组织在向社会民间筹资的过程中，会出现资金上下浮动较大的现象。这种风险主要是因为社会民间的捐助具有不稳定的特征。其主要的原因是非营利组织在社会中还缺乏一定的公信度，这就会使非营利组织在社会民间的筹款过程中收到阻碍。社会民间捐助风险的存在，就会导致社会资金帮助的缺陷，进而给非营利组织的发展带来不利影响。

最后，政府投入筹资方面的风险性。非营利组织在筹资过程中，政府是它筹资的最主要来源。在政府筹资方面存在风险主要是，因为非营利组织在管理方面的变革。近年来，随着我国政府不断进行调整，在财政的巨大压力态势下，缩减了对非营利组织的拨款资金，由于政府减少了对非营利组织的财政补贴，就会为非营利组织的发展产生风险，妨碍其发展过程。

2.在投资风险方面的识别

投资风险主要是指在非营利组织在投入资金进行使用的过程中，最终结果未能达到预期目标，它和企业之间的投资有一定的相似性。

首先，在实体投资风险方面的识别。非营利组织实体投资主要受自身经营管理以及外部环境因素的影响，自其运作过程中存在经营风险。例如，非营利组织在资金投入开发项目过程中，如果不能够满足社会群众的需求，就不能达到非营利组织的发展目标，从而影响社会群体对非营利组织认识的信誉度。

其次，在资金支出风险方面的识别。非营利组织在资金支出过程中如果出现结构异化情况，就会降低公众对其公信力度。非营利组织既有公益性的性质，对于资金支出方面如果存在问题，就会造成非营利组织资金支出被非法利用的风险性。

二、造成非营利组织财务风险的主要原因

非营利组织的目的虽然是不以盈利为目的，但是非营利组织必须要产生收益，最终为公益后动的开展提供资金。但是，近年来非营利组织在财务管理方面仍然存在一定的风险性。

首先，是因为非营利组织的自身因素。在我国存在各种形式的非营利组织，但是从它们的发展情况来看，缺乏明确的宗旨和任务，使得非营利组织的相关工作人员缺乏宗旨意识，而且缺乏公益目的，这就会影响非营利组织的顺利发展。除此之外，非营利组织的工作人员整体素质较为低下，就不利于非营利组织的健康发展。非营利组织在财务管理方面不重视，相关部门的监督机制不健全，在财务管理工作方面存在偏差，就不能够发挥出财务管理在非营利组织中的重要作用。

其次，是受外部环境因素的影响。其中主要包括政府方面以及相关的法律法规方面。由于，当前社会中存在各种形式的非营利组织机构，政府未能予以足够的重视。非营利组织在财务风险管理方面未能完善相关法律法规，这就会导致对它的监督力度不够，从而在非营利组织财务工作中存在贪污受贿等严重问题，为非营利组织的发展埋下隐患。

三、应对非营利组织财务管理风险的相关对策

当非营利组织在发展过程中，不解决财务管理风险的存在，就不能发挥非营利组织在社会发展中的重要地位。因此，非营利组织必须要找到解决风险的相应对策。

在处理财务风险管理工作中，非营利组织可以借鉴企业的风险管理经验。首先，非营利组织要有风险意识，每一项工作在进行的过程中都有一定的风险性，但是有些风险可以给非营利组织发展带来一定的效益。其次，要采取对风险进行转移对策。风险转移就是指非营利组织在法律交易允许的条件下转变业务手段，可以通过投保方式、委托方式、契约等方式进行风险转移，把财务风险降到最低。最后，非营利组织要采取风险分散对策。即“不要把所有鸡蛋都放在一个袋子里”这是降低非营利组织财务风险的最基本原理。因此，非营利组织的财务管理工作要采取多元化的投资方式，比如可以利用债权投资法、证券交易法等。这样可以有效的分散财务管理的风险性，为非营利组织的发展创造良好的条件。

四、结束语

综上所述，非营利组织在我国经济社会发展中发挥着重要作用，同时它也是我国社会主义和谐社会构建的有效保证。财务风险管理工作是非营利组织发展运行中的重要内容，需要非营利组织机构给予足够的重视，才能为推动我国社会经济的发展保驾护航。

参考文献：

[1]陈晓曼，苏宁，刘鸣镝等.浅谈非营利组织的财务风险及控制[J].东方企业文化，2011（4）：9-10.

[2]邹雪珍.加强非营利组织财务风险控制的思考[J].企业改革与管理，2015（2）：203-203.

[3]靳雯雯.非营利组织财务风险的表现形式和成因分析[J].投资与合作，2011（12）：78.