零售业行业分析报告（精选8篇）
一、卷烟零售户的经营现状
抽查对向为大小型超市、闹市区、生活小区内零售户，销售结构较高。到以上零售户消费的人群一般消费水平都属中、高档。发现以下销售情况：
1、消费者来买烟时，说来包5元的黄果树，老板头也没抬丢出一包烟，找了钱，接着招呼下一位。
2、熟客来了，招呼到：“××，取包烟。”老板不用问品牌取出一包他熟知的烟。
3、消费者叫了几声取包烟，见没回声，扭头就走。
4、坐在火箱里打牌，有人买烟装没听见或叫小孩去取或让消费者自取。
5、在门前卖早点，正忙着，说：“自己取，钱丢在柜台里。”
6、正忙着做家务，也是叫小孩取或自取。
7、有人买某种品牌暂无货，也没有推荐另一品牌，任由消费者选购或走下一家。
以上调查显示，卷烟零售户没有一户是具有专业性的，以家庭式的搭卖为主，没有形成规模，没有对卷烟零售利润形成依赖。虽然客户经理能指导零售户调整卷烟结构，但零售户却不能指导消费者购买卷烟品牌，更谈不上推销品牌。究其原因主要是：
1、由于零售户过多、过密，布局欠合理，对零售户销售定量，零售价格监管不力，零售户之间无序竞争激烈，一条烟只赚0.5元就能出售，降低了零售户积极。
2、个别零售户销售卷烟只是为了带动其它副食销售，把卷烟销售放在经营中的从属地位。
3、街道上的零售户多为一些老人或家庭主妇，家庭成员有工作或本人有退休工资，生活不愁，摆摊只为打发时间，还可以赚点油盐钱。还有一些零售户，虽想以此为生计，但苦于没有多余本钱，常常是卖了这条烟，才能进下条烟，赚来的钱用来维持生活了。实行电话订货、电子结算后，这类零售户经常电结不成功，上门收款也是凑了零钱还要借。劝其取缔，就到单位找领导哭诉。
4、超市虽然有别于以上零售户，有专柜却无专人出售，遇上人流量大，就会不在乎一包卷烟的出售。
以上零售户都缺发与消费者的沟通，没有择牌销售意识，品牌培育被动、消极。
二、搞好卷烟零售户队伍建设
针对以上问题，要抓好卷烟零售户队伍建设，让其充分发挥作用，使其成为“由我调控，归我管理，为我所用”的生力军。我认为建立规范的卷烟零售直营或加盟连锁店是今后发展的必然趋势，也是网建提升要求，我县应尽快实施。
（一）对零售户应从以下两方面调整：
1、客户经理帮零售户理财时，除着重指导零售户如何调整品牌结构，也应指导零售户如何抓住消费者心理、推销品牌的技巧。
2、对连续一年内被评为一级诚信户的零售户应给予表彰，紧俏品牌应优先照顾，以提高其积极性和影响力，优先考虑发展为卷烟零售直营或加盟连锁店。
（二）设立卷烟零售直营或加盟连锁店对烟草企业和零售业是互利互惠的，有以下好处：
1、卷烟零售直营或加盟连锁店的设立可以统一零售价，用一价制零售来引导零售价格，促使零售户的经营毛利额提高，增加其对卷烟利润的依赖性。
2、由于是烟草企业的卷烟零售直营或加盟连锁店，会享有很高的进货优先权，对零售户是相当有利的。
3、通过提高部分零售户的地位，使其他零售户形成一种竞争的意识，以提高零售业的整体素质。
4、直接掌控零售终端，让其成为“由我调控，归我管理，为我所用”，更有利于卷烟品牌的宣传、塑造，利用专卖专营体制，在外烟大举进入中国市场之前，对零售终端通过连锁经营变行政垄断为经济垄断，在有效控制卷烟市场的同时打造强势卷烟品牌。
行业爆发式增长
相关数据显示, 2009年中国网络购物市场交易规模达2483.5亿元, 占社会消费品零售总额1.98%, 同比增长93.7%, 预计2013年网购交易规模有望突破1万亿元。
快速增长的动力主要来源于三个方面, 一是纯粹网络零售企业持续发力。二是传统零售商纷纷触网。根据中国连锁经营协会的统计, 在2009年中国连锁百强企业中, 共有31家企业 (截止2010年5月底) 开展了网络零售业务。第三是上游生产厂家不断加入。
传统零售商是网络零售业务的重要主体
从美国市场看, 网络零售排名前十位中有一多半是实体连锁企业运营的B2C网站。2010年英国网上零售企业中, 根据访问数量排名的前十家企业中, 也有6家开设有实体店。传统零售商虽然起步都晚于纯粹网络零售企业, 但凭借其品牌和资源优势迅速占据优势地位。从美国市场看, 网络零售排名前年英国网上零售据访问数量家企业中, 设有实体店商虽然起步网络零售企其品牌迅速占据优势地位。
传统零售商开展网络零售的优势鲜明聘숆
网络零售与传统零售相比, 在消费者订货方式、产品展示形式、营销手段、物流形式等方面有所不同, 但从根本上说都是一种零售方式, 都离不开传统零售的一些基本环节和传统因素, 如采购、物流、售后服务等, 这些基本环节决定了企业的生存发展。主要优势体现在:
(一) 内部管理层面
1. 稳定的进货渠道。
进货渠道的建设不完全是签合同、下订单那样简单迅速, 它需要时间的磨合。传统零售企业大多经过多年的经营, 已经建立起相对稳定的供货渠道, 这意味着货源有持续供应能力、质量有明确的保障、价格与市场同类商品相近, 这些是多年合作关系的基础, 而且对消费者意义重大。特别是已经有较大销售规模的传统零售商, 在渠道方面, 更具优势, 可以获得更低的价格。
2. 较为完善的物流体系。
具有一定规模的传统零售商, 大多建立了较为健全的物流体系, 一般都有自己的大型配有一定规模的配送中心和物流车辆, 有分布各处的门店网络, 有合作密切的厂家物流。这些优势是目前网上商城模式企业不具备的。갂
3. 强大的品牌影响。
从已开展网络零售的传统零售企业看, 大多数是全国或区域的领先企业, 在所经营的区域有较高的品牌知名度和美誉度。其品牌的影响力自然可以过渡到网络零售业务中去。
(二) 消费者层面
1. 丰富的购物体验。
中国的消费者是一个不成熟的消费群体, 对于这个群体来说, 体验式消费仍然是最重要的。实体商店能够向消费者提供体验带来的购物乐趣, 网络商店则缺乏一种面对面交流的亲切感, 以及触摸商品的机会。
2. 健全的售后服务。
商品售出并不是交易的完结, 售后服务是零售的重要环节, 特别是类似于家电产品, 具有一定的技术含量并且使用时间长, 消费者在购买后, 一般都会有安装、咨询、检测、保养、维修、延保、以旧换新等需求。传统零售商由于其自有的网点资源、厂家网络和服务网络, 在提供售后服务、退换货等方面, 同样有着纯粹网上商城短期内达不到的优势。
(三) 监管层面
零售企业经过近二十年的发展, 法律规范相对健全, 企业管理也比较符合规范要求, 因此, 政策性风险低。而网络零售业务, 由于其近年的快速发展, 其纳税问题、财务管理、消费者权益保障等方面才引起监管层面的重视。
传统零售企业相对规范的管理为开展网络零售业务奠定了较好的基础, 在其经营中对税收、商品质量、消费者权益保障等方面会更加注重。
传统零售商开展网络零售的劣势不可忽视
尽管与传统零售方式相比, B2C有很多共性之处, 但它仍然是一项专业性很强的业务。即使是具有良好资源、强大基础的传统零售商, 也不见得就可以理所当然地做好B2C。在开展B2C业务中, 传统零售商主要有以下劣势:
1. 技术水平不足。
与传统零售相比, 网络零售对技术的要求更强, 要求系统更加强大、稳定、安全。在网络建设、营销技术手段、消费者分析和数据挖掘技术等方面都有着与传统零售商的信息系统不同的做法。传统零售企业一般都建立了健全的企业信息化的系统, 但这和网上零售系统所要求的技术条件有很大的不同。
2. 专业团队欠缺。
传统零售企业一般把最优秀的人才投入到店铺营运和商品管理中去, 但对于网络零售的人员投入和配备则明显不够, 有的仅仅是把网络零售业务交给信息部门来做, 但企业赋予信息部门的商品配置、物流规划等方面的权限是远远不够的。
3. 营销经验不足。
营销方式的不同是传统零售商与网络零售业务最主要的不同点之一, 在网站推广、商品展示和促销、顾客服务细节等方面均有明显的不同。传统零售商在实体店的营销方面已经有了非常多的经验, 但对于网络营销的认识大多数还没有起步。网络零售在满足消费者个性化“长尾”的需求上, 其思绪方式早已脱离了传统零售商有限的货架空间, 这是传统零售商短期内难以调整过来的。
4. 业务方向和定位不清。
对于为什么做网络零售业务?要做到什么样的规模?网络零售在企业业务中是什么样的地位?大多数企业的决策者对这些问题并没有清晰的认识。有的是看竞争对手在做, 有的认为做网络零售会增加企业的时尚感, 总体上缺乏清楚的方向和定位。
传统零售企业如何做好网络零售业务
报告提出以下建议:
(一) 在战略决策上
1.有明确的功能定位。首先, 网络零售虽然发展很快, 但不可能取代实体店;其次, 网络购物本身不是时尚品, 而是奢侈品, 需要大量的投入;第三, 网络购物的销售额在一定时间内也不可能超越实体零售, 短期内销售不要过高估计。最重要的是避免头脑发热的投入, 在清晰的定位基础上, 建立起适合的商业模型。
2.有清楚的成本认识。一般而言, 对B2C业务的投入主要有三个大的方向, 一是技术开发, 包括网页制定与维护、数据库、客户管理、订单管理等, 以及相关软硬件的支持;二是网站推广, 包括广告支出、人员投入等;三是日常的运营维护, 主要是人工成本的支出。如果要建设一个业务覆盖全国、达到亿元销售规模的网络零售业务, 初始投入应在3000万元以上。如果这笔钱投在一家卖场, 它三年后盈利的可能性很大, 但如果投入到B2C业务中, 它仅仅是个开始。所以投入前一定要了解真实的成本, 详细计划, 慎重投入。
3.周密研究, 循序渐进。网络零售不是一蹴而就, 已开展的企业都采取了非常谨慎的步骤。国外零售企业在国内开展B2C业务也非常慎重, 从初期就开始了周密的调研。
4.培养能力, 适机切入。传统零售商开展网络零售业务, 重要基础是其已有的资源和形成的能力。切入时间同样非常重要。网站与实体店的目标顾客群有很大差异, 进行网站的推广是开展网络零售业务的第一步。
(二) 在战术选择上
1.现有资源与所需要资源的结合。传统零售商的优势就是其掌握的重要资源。开展网络零售业务, 重要的是后台资源利用率的最大化, 如门店网络、供应商资源、商品数据、消费者数据、呼叫中心等。所需要资源包括专业的人才、专门的技术、网络营销手段、业务拓展等。
2.线上产品与线下产品的组合。网上销售看上去很美, 网上和网下销售渠道理论上可以完美结合, 但是这种结合是有条件的, 如果现在将大量精力放在线上渠道的发展上, 企业会走弯路, 线上和线下的渠道融合需要一段很长的时间。
3.线上营销与线下营销的融合。多渠道营销是近年来欧美零售企业热衷的话题, 主要包括实体渠道、网上渠道、目录销售、电视购物等方面, 几个渠道相互促进, 最终共同提高企业的总体销售额。线上与线下营销的融合体现在多个方面。
4.关注网购的细节和独特之处。网络零售是建立在一定的信用基础上, 因此成败往往决定于我们看似无足轻重, 但消费者认为至关重要的细微之处。
注意建立良好的口碑。口碑决定命运, 网络口碑对网购群体购买行为的影响力正逐渐扩大。有的电子商务网站, 为了树立自己的“口碑”, 更改或删除对自己不利的留言, 从而失去了基本的诚信。
在开展网络零售业务中, 传统零售商具有很多优势, 同时也有很多需要向纯粹网络零售企业学习和借鉴的地方。从发达国家的零售业发展和电子商务发展的经验看, 线下在向线上扩张, 线上也在向线下发展, 二者的相互融合是必然趋势。并且从实际的结果看, 传统零售商尽管起步较晚, 但仍然凭借后发优势取得了较高的市场份额。
地面图书零售再次表现为负增长，线上线下渠道格局基本稳定
近年来，我国地面渠道图书零售市场的增长速度表现为逐渐放缓的趋势，2008～2010年全国图书零售市场地面书店渠道增长速度连续三年低于5%，2011年回升到6%左右，不过在2012年整体增速变为-1.05%；2013年度同比增长率继续表现为负增长，为-1.39%。与此同时，网上书店渠道借助服务、价格等方面的优势快速扩张，多年来一直保持了两位数以上的增长速度，尽管增速比前几年有所回落，但是从年度增幅来看仍旧远高于地面书店渠道。
按照销售观测和行业整体分析的结果，目前全国图书零售市场总体码洋接近500亿元，其中线上线下的比例分布大致为1︰2。在市场增长率方面，线上线下两个渠道存在巨大的成长性差异，如果将网店渠道合并计算，其实整体图书零售仍旧实现了接近10%的增长速度。
地面书店出现持续负增长，与近几年网店渠道快速增长对地面零售带来的分流有一定关系，这一点在不同类型书店的增长性差异方面也得到了体现。开卷将观测书店按照所在城市划分出以“北上广深”为代表的“一线城市书店”，以其他直辖市及部分计划单列市为代表的“二线城市书店”以及其他重点城市构成的“三线城市书店”，来分别统计不同类型书店的增速，也可以看出网店分流对不同该类型书店影响的差异。2013年，“一线城市书店”年度同比增长率为-6.46%，“二线城市书店”和“三线城市书店”则分别实现了0.02%和2.54%的年度增长。可见越是网店配送体系成熟的区域地面书店增速越慢，这也可以从另一个角度说明网店分流对地面店的影响。
总的来说，线上线下两种零售渠道经过几年的竞争与发展之后，不同的读者、不同类型的图书各自形成了特色化的渠道分布，我国的图书零售格局已经基本稳定。
新书品种数首次出现下降，上下游经营理性加强
2013年，全国图书零售市场动销品种数达到126万种，市场上在销的图书品种规模依然巨大。庞大的在销图书品种，一方面显示了出版业创造力的旺盛以及读者购书时面临的广泛选择，另一方面也反映了整个图书市场供应旺盛、供大于求的局面。如果关注更加具体的图书品种，则将进一步发现图书市场存在“品种质量良莠不齐”“同类品种数量众多”等现象。诚然，在众多出版机构做大做强的过程中，扩大品种规模无疑是不能忽视的一个途径，包括“做好书、出精品”的策略也需要一定的品种规模的支撑。但是，在走过了初步品种积累的阶段以后，仍旧是单纯依靠图书品种来支持发展则可能导致“事倍功半”的非理性循环——所以，减少年度新书品种数，放缓动销品种数增长速度不失为市场理性的一种体现。
2013年，全国图书零售市场动销品种数仅增长一万种左右，新书品种数也比上一年度有所下降。这一现象的出现，其实是上下游经营理性共同作用的结果。近几年来，众多下游书店强化对于坪效的关注，控制在架品种总量、压缩同类书版本的做法开始普遍，这就使得单一卖场里的在架品种数下降，继而动销品种数的快速增长也被抑制。另一方面，上游出版单位当中对于提高图书质量的呼声越来越高，在粗放式增长和精细化增长的选择当中更多人倾向后者。下表显示，近年来图书零售市场的动销品种年增长十万种的状况已有所调整。
附表：近5年图书零售市场品种规模回顾
市场热点延续，少儿图书增长速度依旧领衔各个细分板块
最近几年，在地面书店图书零售分流效应的背景下，地面渠道多个分类市场增长速度受到影响。不过以少儿、教辅教材、文艺为代表的多个分类一直是支持零售市场保持增长的重要力量。
2013年，少儿类图书实现了6.65%的年度增长率，继续在增长速度方面超过其他细分类；传记类图书受畅销书带动，也实现了3.01%的年度增长率；文学类图书因为上一年度小说类快速增长的影响，2013年表现为小幅负增长；艺术类和语言类也出现了负增长，不过降幅不大；而社科、生活休闲和科技类在2013年的整体成长性仍旧不太理想。从更加具体的分类来看，少儿卡通、少儿科普、散杂文等细分类都是2013年度的热点类别，而学术文化、心理自助类尽管未能恢复负增长，但是相比上一年的状况也有了较大的改善。
2012-2013年全国主要分类图书零售市场同比增长率比较
总体而言，各个细分类在地面书店的增速表现是市场自然发展和网店分流两个效应共同作用的结果。由于地面书店和网店的畅销热点是共通的，文学、少儿、生活等大众阅读类别受网店分流的影响较小，而语言、社科、科技等具备一定专业性和功能性的图书受网店分流、渠道变化的影响更大一些。
畅销热点文学、少儿最多，《看见》成为年度最畅销图书
历史数据表明，中国图书零售市场存在典型的“80～20效应”，即占市场在销品种比例不高的畅销书却能够为整个图书零售市场贡献高比例的码洋。2013年动销的126万种图书当中，监控销量排名前5%的图书品种为零售市场贡献了超过59%的市场码洋。畅销书无疑已经成为拉动中国图书零售市场发展的重要力量。也正是因为如此，在缺乏畅销书或者畅销书表现不足的年份，市场表现往往比较乏力，而在畅销书表现优秀的年份，市场发展形势和增长速度就会非常可观。
从年度整体畅销话题分布来看，2013年的大众畅销书还是以青春小说、名家散文、学术文化、名人传记、心理自助、少儿文学为主，虚构和非虚构板块都有一些新的畅销书出现，不过在畅销话题上变化不是很大，少儿类则继续以知名童书系列为主。新书对畅销榜单的贡献比以往有所加强。
对线上和线下畅销书榜单对比分析后发现，无论是在地面书店渠道还是网上书店渠道，文学类图书和少儿类图书都是最畅销的图书类型，不过地面书店渠道的少儿类畅销书以少儿文学和少儿卡通为主，而网上书店的少儿类畅销书则是以面向低龄阅读的卡通绘本为主。如果排除少儿阅读对大众阅读畅销书榜单的影响，会发现，尽管文学类图书在地面书店和网上书店的畅销类型非常类似、畅销书也大量重合，但是文学图书在地面书店当中的上榜数量明显高于网上书店，文学图书在地面渠道中相对更加畅销一些。而在网上书店中，心理自助类和经管类图书的上榜数量则要高于地面书店，而学术文化、传记、生活、教育则在两个渠道的畅销表现差别不大。
从年度大众畅销书榜单分布来看，少儿类和非虚构类上榜品种最多，这与往年表现类似。少儿类图书上榜数量多以少儿类畅销书多位系列图书群体上榜有直接关系。不过全年榜首书则被来自于媒体人柴静的传记《看见》所占据。《看见》从媒体人的视角解读中国过去的十年，也是发生在百姓身边的十年，这类题材以往就有深厚的读者基础并曾经出现过不少畅销书，而柴静本人在观众当中的认同度更为这部图书上市一年多以来的持续热销奠定了重要基础。在上榜的畅销书当中，当年新书为数不少，这也是2013年度畅销书表现的一个亮点。
（作者系北京开卷信息技术有限公司副董事长，首席产业研究员）
(电子商务研究中心讯)传统零售业形态
传统零售产业链
传统零售的痛点 1）利润与成本
以传统商超为例，经过多年的发展，商超的经营模式趋于固定，其所售卖的商品毛利率都不高，一般都不会超过20%。传统商超的利润来源主要倚仗其所占据的黄金地段优势，使卖场得以轻松获取大量客流，因此薄利多销才是传统商超一直以来的生存之道； 2）坪效
坪效（1坪=3.3平方米）指终端卖场单位面积（1平米）上产生的销售额，是评估卖场实力的重要标准之一。据统计，传统百货、购物中心，包括奥特莱斯，它们的平均坪效仅有0.5~1万元/平方米/年，盈利效率偏低。3）流量
传统零售业态往往开设在人口稠密的住宅区或客流密集的商业中心区，依靠庞大流量实现薄利多销的盈利模式。线上电商的蓬勃发展已经把线下零售业态的流量带走了一部分。中国零售传统模式痛点
30年间相继出现百货、购物中心和连锁超市业态，实体零售处于追赶式发展的初级阶段；人均零售设施面积远不及发达国家。地区发展不均衡，超级城市供给过剩与低线城市供给不足并存，大量消费者无法享受高质量的零售服务（以购物中心为例，如图）；“租赁柜台+商业地产”盈利模式偏离零售服务核心，不可持续。
零售业的变迁与发展：从传统零售到新零售
新零售诞生契机及推动因素 1）线上零售遭遇天花板
虽然线上零售一段时期以来替代了传统零售的功能，但从两大电商平台，天猫和京东的获客成本可以看出，电商的线上流量红利见顶；与此同时线下边际获客成本几乎不变，且实体零售进入整改关键期，因此导致的线下渠道价值正面临重估。
2）移动支付等新技术开拓了线下场景
智能终端的普及，以及由此带来的移动支付、大数据、虚拟现实等技术革新，进一步开拓了线下场景和消费社交，让消费不再受时间和空间制约。
3）新中产阶级崛起
新中产阶级画像：80/90后、接受过高等教育、追求自我提升，逐渐成为社会的中流砥柱。新中产消费观的最大特征：理性化倾向明显。相较于价格，他们在意质量以及相应的性价比，对于高质量的商品和服务，他们愿意为之付出更高的代价。不菲的收入与体面的工作给中产带来片刻的欣慰，但不安与焦虑才是中产光鲜外表下最戳心的痛点，消费升级或许正是他们面对这种焦虑选择的解决方案； 新中产阶级消费偏好
相比价格，更加看重品质；不迷恋Logo，但崇尚品牌态度愿意为情怀和精神买单对健康十分重视，并愿意为健康领域的产品或服务买单，更加柳依依自己的饮食和生活习惯等对健康的影响更加注重在实体店的体验消费，普遍接受无现金的消费模式学习与自我提升是其最普遍的需求；
爱“偷懒”，乐于接受缩短反馈周期的事项。新中产阶级消费困境
品牌选择的困境：缺少带有明显的中产符号或阶层区隔意义的品牌 产品同质化困境：“物美价廉”不能说服新中产，私人定制成趋势 产品品质的困境：对生活品质有更高要求，对自我生命本身和生活体 验有更高要求。新零售主要特征
1）新零售价值链：逆向生产
2）新零售价值链：重构供应链 去中间化：
新零售下一些不创造价值或附加值较低的中间环节逐步在消失，传统供应链下，商品平均搬运次数为7次，途径各级经销商和代理商，新零售供应链下，搬运次数减少为2次，由工厂到仓库再直接到零售店。多级分仓大面积出现 传统零售下单个仓库发全国的现象较为普遍，新零售下开始兴建多级分仓，即围绕各地零售店增设不同的仓库，让消费者可以在最快的时间内获得所需商品，既提升了用户体验，同时还节约了运输过程中的成本；
预计2022年整个市场规模将达到18000亿元
当前新零售市场规模仅为389.4亿元，不过随着用户习惯的养成及新零售模式的创新，未来增长潜力巨大，预计2022年整个市场规模将达到18000亿元。
3）新零售市场竞争情况：阿里腾讯两大寡头主导
4）新零售模式：阿里系新零售围绕零售主体进行变革，把控线下渠道入口
阿里系新零售策略
借鉴阿里系电商经验，以阿里为核心的新零售打法，主要通过对各渠道的控制能力，以及阿里系后台技术的支撑，为无数前端场景赋能。
腾讯系新零售围绕社交流量展开，零售主体成为第一个线下出 超级平台的诞生
• 腾讯以社交链接平台，以数据强化粘性，打造被各方依附的一个超级平台 构建大数据体系
• 无论是支付数据、用户数据还是供应链数据、作为一名软件服务提供商，线下数据渠道成为了腾讯的短板，有流量效应的线下零售体因此成为了最好的选择 线下反哺线上
• 凭借着多重的数据体系，以及以社交工具接入的海量平台，腾讯可以利用线下广阔的数据来帮助其他平台进行精准营销和产品、服务定位 社交流量导流线下零售
• 凭借着微信、QQ两大高活跃度社交工具，腾讯成功积累起亿万用户，在尝到了移动支付的“甜头”后，腾讯将目光瞄准了广阔的线下市场 新零售模式 1）腾讯系新零售以社交平台为依托，强调共享式生态效应
轻度化：多数采取参股的方式，不直接掌控或参与新零售主体的运营，给各方以最大限度的自由发挥空间。
• 流量的低边际成本：线下零售企业最看重的就是流量，而这恰恰也是腾讯的核心资源之一。• 布局广：腾讯在新零售领域的投资不单单局限于传统零售店，涵盖了衣食住行的各个方面 2）新零售创新案例
例1：超级物种-永辉超市供应链下的新生鲜零售
点评：
超级物种创新之处在于，利用永辉超市的供应链，以生鲜产品作为主要引流SKU，并通过高性价比吸引了一大批中高端消费者；而便利的结算流程和餐饮服务的叠加，则有效提高了消费者的复购率
例2：便利蜂-以线下便利店为中轴的新零售体
跨境电商-海外购
便利蜂目前只提供美容护肤类产品的海淘，但相比其他竞争对手，隔日提的取货速度对于消费者还是有不小的诱惑力 O2O-外卖上门 便利蜂通过扩张，不断提高单店辐射密度，相比普通外卖动辄30分钟以上的派送时间，便利蜂通常只需要10-15分钟左右 共享经济-无人货架、共享单车
无人货架和共享单车是以门店为核心进行铺设的，前者是针对企业展开，目的在于补充日常副食品需求，以便利店作为供货来源；后者起到短距离链接门店的作用，同时另一方面也起到了流动广告效应； 点评：
与传统便利店不同的是，便利蜂通过三大业务板块构建了一条新零售链，实现了线上和线下渠道的互通、融合
例3：言几又-创意生活体验一体店
场地租用，主要用于举办粉丝见面会、产品发布会、艺术品展示等，咖啡厅，给人们在看书之于以消遣，营造一种轻松、愉悦的氛围。点评： 书店最大的价值是流量价值，本质上是一个重资产、低毛利的生意，言又几通过将传统书店改造，由书本售卖转变为文化消费体验和服务上，无论是商品品类还是附加值都大大提升，推动了流量价值的变现。
例4：居然之家-定位高端的综合性零售服务集团
数码：苹果手机、大疆无人机、优必选机器人、Libratone、JBL、Bose、Beats、Marshall、Go Pro等品牌在家居行业的重要代理商之一。截至2017年10月，居然数码已在北京、湖北地区开办了6家分店；公司计划在2019年前完成在居然之家全国系统的布局，开店数量至少达到300家。
跨境电商：专司进口食品和家居用品的跨境电商平台，是目前北京地区最大的跨境电商平台之一
超市：主打高端进口食品和天然有机食品零售
专司3-14岁儿童教育、儿童娱乐、儿童周边产品开发的产业综合体，以“怡星-童乐汇”为核心品牌，已获得巧智博仁儿童之家、韩国PORORO PARK儿童主题乐园等经营权。集影院管理、餐饮服务、文化交流为一体，旗下包括耀莱成龙影城、“员食美厨”和“吃货天下美食城。
通过引入世界先进养老产品及为养老服务打造的国内最专业的养老用品服务平台。围绕中高端白领打造的体育服务平台，现已覆盖新型健身房、健身服装、健身食品等。未来将在场馆及赛事运营、健康管理、体育商城、体育科技等领域发力，成为一站式体育服务平台。
新零售未来发展方向 当前零售商品种类较为丰富，因此通过推陈出新获取流量的方式变得越发困难，零售的发展，未来会更加以消费者为中心，围绕顾客打造特色产品和服务组合。
传统零售的边界在于拥有线下店铺以及配置的工作人员，前者对地理位置有较高需求，后者则需劳动者具备一定技能；但随着移动支付、人脸识别等技术普及，无人零售可能将成为一个重要突破口。
新零售是线下与线上的融合，零售门店将加速与电商共享渠道资源，互相导流，在降低获客成本的同时增加用户粘性。
新零售的实现依赖于对消费者的全方位解读，而以大数据、人工智能为技术支撑则能够帮助企业进行精准营销和定位，未来企业将既是零售企业同时也是大数据企业。
消费升级时代下，人们对于消费品的要求也越来越高，对于一些已经在产业链布局的企业来说，通过记录各个环节数据，使消费者能够追溯商品出厂、运输、配送的全过程，让购物变得更加安心。1）新零售壁垒
技术手段是决定新零售企业实力的先决条件之一，新零售的本质是以互联网技术革新零售业面貌，从而实现让消费者以最短的时间买到最适合产品的、服务的目的，目前一些已知黑科技包括： ➢ 支付黑科技（刷脸支付）
➢ 运营黑科技（无人值守）
➢ 信息&辅助决策黑科技（Amazon Dash Button 新零售的渠道融合了线上和线下两个部分，在线上流量基本稳定的情况下，谁能掌控广阔的线下渠道网络，就将争取市场上的主动权；同时随着阿里、腾讯两大阵营的纷纷确立，渠道排他性也将会变得愈发明显，渠道资源也因此成为了新零售业的重要门槛之一 2）在黑科技壁垒中，支付将成为零售破局的关键
未来零售业的崛起依赖于技术的革新，其中支付手段将成为重中之重！
3）嵌入式支付
对于每一个零售主体来说，在同时面对海量C端用户的条件下，支付与自身业务的匹配程度在一定程度上决定了消费者在购物流程的体验。以易宝支付为代表，懂得企业与顾客双重需求的B端支付，未来将在新零售领域大有可为 4）无感式支付 对于零售消费者来说，即买即走是一种便捷的体验。这种方式的实现仰仗于支付企业的创新。以Amazon GO为代表的新支付模式已经兴起一阵新的潮流，预计未来国内的零售企业也将提速
5）线下零售85%市场空间呈现高度分散化，引巨头资本竞相逐鹿 线上零售的两强格局已定，线下零售85%的市场空间仍呈现分散化，未来：
1.排名靠前的线下零售企业陆续完成“资本站队”，巨头之争也将从一线城市扩展到N线。2.”站队”后的线下零售企业之间或成立新零售联盟，并加速建立数据互通机制。
再创新
在互联网、物联网、人工智能等技术变革的支持下，线上线下将加速融合，优势互补。新零售将会以数字化为核心驱动力从两方面整合行业：一是电商发挥技术优势，入股布局线下，带动线下零售企业优化供应链实现转型升级；二是线下发挥体验式优势，融合业态创新发展，依托电商线上平台注入科技元素扩大优势。1）人”的重新定位消费者为核心逆向驱动供应链 针对大众化定制，打造个性化产品线上线下联动，精准化营销，有效实现新零售时代“人”的重新定位，进而逆向驱动供应链。
消费升级背景下，消费者一方面更加注重品质化消费，同时也更注重性价比消费，追求物美价廉。历年数据的存在使消费者的形象更加立体，为零售商的备货等提供了指导 2）“货”的数字化两位一体优化供应链
新零售将最大程度的提升全社会流通零售业运转效率。实现了全供应链数字化，流通路径将由复杂向简单转变，供应链前端更加柔性灵活，数据化管理为实现库存最优化乃至“零库存”提供精细的决策支持，供应链后端可以形成快速高效经济的新仓配一体化 3）场”的重构精准化营销加速供应链
早在16世纪，苏格兰牧羊人用木棒击石以驱赶羊群，至此启蒙现代的高尔夫运动，而高尔夫服饰也迅速风靡欧美。在高尔夫热潮推动下，1979年，Mr BIEM.L.FDLKK，一位法国时尚名流趋之若骛的天才设计师创建了BIEMLFDLKK服饰品牌。
比音勒芬宁夏新华百货现代城专柜，就是我这次实习的地点。实习已经结束，虽然只有十天，但却让我感触颇深。初入现代城，奢华、高贵、典雅的楼层环境布置、让人眼睛一亮，顺着电梯登上二楼，看到许多未曾见识过的品牌，后来才知道这些品牌绝大部分都是来自国外的。每个品牌专柜都有自己独特的环境设计、比如服装区镜子的摆放位置，供给顾客休息用的沙发的选择、怎样放置都各不相同。沙发前面还多摆放有糖果、水果以提供给顾客使用。当然各柜台都不相同。真正体现了对顾客细小入微的呵护。
现代城定位为中高端品牌入住店，里面的服装、鞋子、皮包、价格都很高，我所在的专柜 T恤和衬衫平均价位都是1400元左右，比大众消费的T恤要贵10多倍左右。其他商品也大都是很高的价位。实习第一天老师们交代了实习的各项注意事项，当导购带我进入比音勒芬店的时候也就意味着我真正实习的开始。刚看到比音勒芬这个品牌时觉得读音拗口，店面前两个男模身着比音勒芬的T恤，看上去彰显青春活力。前排的桌子上摆放了很多比音勒芬的道具。后来经
过接触才知道比音勒芬主打的高尔夫球服饰。体现的运动的自由、优雅、健康、度假的休闲与快乐。
初入店里，不知所措，第一步根据平时在学校学习内容，习惯性询问这个品牌的历史、服饰定位。在店里面转了若干圈，看了看各式衣服。导购先给我讲了在店内的一些要求比如说不能随意离开店面、打电话发短信，而后又详细讲了如何迎宾，我这才发现虽然都是销售，但是这也要求太多了吧。后来我想到这些都是为了给顾客一个好的购物环境，给品牌树立一个良好服务于人的形象。
下午6点，第一天的工作终于结束了，从中午12点一直到现在，站了一个下午，之前从未如此，感到很疲乏，脚很沉重，穿的都是商场要求的皮鞋，之前从未穿过的。等坐上返回学校的公交车上的时候累的几乎快站不住了。最后还是勉强的回到学校。那晚睡的很沉。一直到第二天早上很晚才起。
随后几天跟导购有了对品牌服饰详细的认识和了解，关注比音勒芬服饰、我看了相关的书籍看了3~4遍，以求对这个品牌有更深的了解，我想这样可以让我至少这个品牌所倡导的文化理念，当给顾客介绍时有可以说出的话来。自己从书里面也确实感受到了那种追求健康、时尚，优雅舒适的现代生活，在这个品牌上的应用。顿时觉得自己站在那里已经不再那么枯燥，而是有一种荣誉感，给顾客介绍衣服时，更多的是一种责任感，向顾客传达一种追求自由、健康、时尚的文化。也让我对这些衣服的咂舌价格一个合理的理由。
跟着导购学习到了、衣服的摆放和陈列都有技巧可言的，比如我们专柜休闲系列，陈列时候颜色搭配尽量采用相反色，这样可以给顾客一种视觉冲击，而其他男士正装则更适合相近色，以显得庄重、沉稳。衣服有大小码，摆放时大码尽量靠前以显得整齐。学习了标准的叠衬衣、T恤、熨烫衣服，以及卖出产品时的填单子。也懂得了整个流程细节。
比音勒芬的导购员很热情的帮助我解答各式问题，也让我学习到了怎么去观察顾客，学习怎么与人交往，交往时注意什么。甚至更热情的导购员帮我理清了我来应该做些什么，这都让我感到受宠若惊。在这短短不到10天里，已经结识了很多这样的导购员，他们都很负责于自己的工作，也很辛苦每天上下班。看到他们成交后的宽慰和失败后的点滴失望，我既开心又些些忧郁，开心她们终于签单，缓解了卖不出产品压力，忧郁他们会不会因为没有签单成功而面临更大的压力。
通过这次简短的实习，我认识到，如果要做一个品牌的销售，理论知识不可少，就是前提一定要知道这个品牌是什么，这个品牌的文化有什么，在销售服饰过程中可能出现的各种问题。提前都要预演，做到心中有数，研究顾客、对顾客分类、看到一个顾客就立马知道最适合这个顾客的服饰是什么？我认为做到这一步，才算是一个合格销售员。而要想赢得更多的机会要搞好与客户的关系，发展关系营销的必要性。正所谓的二八原则，20%重要顾客带来80%的财富。搞好与老顾客的关系。
最后一天我们柜组拉了一个团购，这提示我们提前就要有拉团购的意识，因为一次团购就可能顶你一个月的销售额。换句话说在销售前就要知道获得财富的来源。这也就是大局意识。
调查说明：
作为目前中国零售业国内最大、最权威的门户网站，联商网自2007年10月开始在网上设专页进行在线店长薪资调查，以期提供一份广泛而详尽的薪资报告，以供企业及广大行业店长作为薪资的参考。
参与本次调查的对象为各零售业态门店店总/店长/副店长/店长助理。由于是采用网上自愿匿名填写的方式收集数据，因此不能代表所有人群，对于上网比例较少的人群不具备代表性。尽管采取了多种措施过滤不合理数据，但难免百密一疏，仍可能包含了某些精心制作的假造数据。薪资调查采集样本数量可谓庞大，但是这些样本的涵盖面并非十分均匀的，主要集中于零售业相对较发达区域。对某些参与者较少的地区，本报告的数据可能不具代表性。
部分重要概述：
本次调查的有效数据样本为2401个，调查结果概述如下：
1、从业八年以上的资深店长多半有其他行业从业经历，年轻店长科班出身较多，即大学毕业后直接进入零售业工作。
2、参与本次调查的行业店长的平均月薪为5559元，其中工作年限在7年以下的店长平均月薪的差异并不明显，薪资较大的飞跃出现在工作7-8年以后。
3、在参与本次调查的零售业店长中，女性的平均月薪约为4388，而男性的平均月薪约为5865元，比女性平均月薪高出33.7%。
4、零售店长薪资水平与学历层次有密切关系，总体趋势呈正比关系。
5、百货店和大卖场店长的平均月薪远高于其他业态店长的平均月薪。
6、外资控股企业的店长平均月薪远高于其他内资控股企业店长的平均月薪。
7、参与调查的行业店长对2007年年薪的平均期望值是87104元。
8、在年终奖的发放方面，形式相对单一，主要是绩效奖金。以“业绩论英雄”还是目前零售业店长必须要面对的现实。
9、参与调查的店长当中，超过三分之一对目前的薪资“不满意”或者“非常不满意”。10、51%参与调查的店长认为本公司薪资制度“一般”，仅有14%的店长认为“比较合理”或者“非常合理”。
11、有40%的店长在未来12月内对现金报酬增幅的期望是“10%-20%”，超过28%的店长在未来12月内对现金报酬增幅的期望超过20%。
12、在对店长的未来12个月非现金报酬的期望调查（多选题）中，近七成店长选择“深造/培训”。
13、有30.6%的店长对跳槽说“NO!”，但同样有31.2%的店长已经打算跳槽。
14、有33%的店长认为“工作挑战性”对自己最重要，有20%的店长认为“上级的认可”也同样非常重要。
15、有35%的店长认为2007自己最缺乏学习的机会，有20%的店长认为2007自己最缺乏休闲和娱乐的机会。
对象篇 ： 回答者的基本分布情况
本次调查的有效数据样本为2401个，调查结论如下：
一、地理分布
本次调查参与者共来自25个省份，主要集中在浙江（14.0%）、广东（12.8%）、湖南（6.1%）、江苏（6.1%）、安徽（4.4%）、河南（3.8%）、山东（3.5%），这几个省份的参与者人数占到参与调查总人数的50.7%，其他地区参与者则比较分散。
图表1：参与调查者的地区分布
二、性别分布
本次参与调查者以男性为主，共有1897人，占参与调查总人数的79%；女性504人，占参与调查总人数的21%。
图表
2、参与调查者的性别分布
三、年龄分布
在参与调查的门店店长中，35岁以下的人群占到了绝大多数（占比82%），其中较为活跃的是28岁-35岁这一年龄层的店长（占比48%）。46岁的店长仅占到参与调查总人数的1%。
图表
3、参与调查者的年龄分布
四、学历分布
本次参与调查的门店店长学历以大专和本科为主（占比84%），其中大专学历占比最高，达到53%。
图表
4、参与调查者的学历分布
五、业态分布
参与本次调查的门店店长主要来自大卖场、综合超市、百货店、标准型超市这4大业态（占比79%），来自家电连锁店和便利店两大业态的店长各占4%，另有13%的调查参与者来自其他业态。
图表
5、参与调查者的所在业态分布
六、单位性质
本次调查民营控股企业参与人数最多，占到参与调查总人数的63%；其次是外资控股企业和国有控股企业，参与调查人数分别占20%和12%；参与调查人数最少的集体控股企业，参与调查人数仅占5%。
图表
6、参与调查者的所在单位性质
七、工作年限
参与本次调查的门店店长工作年限以4-7年为主，占参与调查总人数的41%，为进一步了解参与调查者的工作经历，我们对参与调查者的工作年限和当店长年限进行了分析，从中发现大部分资深店长在从事店长职业之外还有过其他工作经历（例如：工作年限在12年以上的店长，57.9%从事店长一职3-5年），而年轻店长则成长迅速（例如工作年限在4-7年以内的店长，58.2%已从事店长一职2年左右）。
图表
7、参与调查者的工作年限
图表8：参与调查者的工作年限与做店长年限的关联性分析
薪资篇 零售店长的薪资水平
一、零售店长薪资与工作年限关系密切
通过分析，本次调查参与者的平均月薪为5559元，与全国居民人均平均可支配收入相比（国家统计局数据显示：2007年前三季度城镇居民可支配收入为10346元），这样的收入水平还是居于前列的。随着工作年限的增长，零售店长月薪水平呈现正向增长的趋势，其中工作年限在7年以下的店长平均月薪的差异并不明显，薪资较大的飞跃出现在工作7-8年以后，这也印证了要成为一名优秀零售业店长需要时间和经验的积累。
图表
9、参与调查者工作年限与平均月薪分析
二、男性店长平均月薪收入高于女性店长
在参与本次调查的零售业店长中，女性的平均月薪约为4388，而男性的平均月薪约为5865元，比女性平均月薪高33.7%。这主要是由于在大卖场等相对高薪岗位就业的店长中，男性的比例要明显高于女性；同时在资深店长队伍中，男性的比例同样也高于女性。
图表10：不同性别的参与调查者月薪对比
三、零售店长薪资水平与学历层次成正比
在对参与调查者的学历和平均月薪水平进行分析时发现，门店店长的月薪与学历有密切关系，高中及以下、大专学历的店长平均月薪为3116元和5343元，低于所有参加调查者的月薪平均水平（5559元）；本科学历的店长月薪分布基本比较均匀，平均月薪为6771元；硕士及以上学历店长的薪资水平（10568元）明显高于其他学历店长，57.1%的硕士及以上学历店长的月薪在12000以上。
图表11：参与调查者的学历与月薪关联性分析
四、大卖场、百货店两大业态月薪水平明显领先
从调查数据来看，各大业态中月薪水平较高的是大卖场和百货店这两大业态，平均月薪分别为7566元和6459元，均高于所有参与调查者的平均水平；月薪水平最低是便利店业态，平均月薪仅为2534元。其他业态的月薪水平差异不大。
图表12：不同行业业态参与调查者的月薪对比
五、外资控股企业月薪水平领先其他单位
在外资控股零售企业中，门店店长以平均月薪8493元位列榜首；国有控股零售企业店长平均月薪为5663，位居第二；民营控股和集体控股企业店长月薪水平则低于平均水平，仅为外资控股企业的50%左右。
图表13：不同企业性质参与调查者的月薪对比
六、零售店长薪资的地区差异并不明显
从地区差异来看，零售店长平均月薪较高的是华东地区（5526元）和华南地域（5472元），平均月薪较低的是西北地区，仅为3611元。
图表14：不同区域参与调查者的平均月薪（单位：元）
图表15：不同地区的参与调查者月薪对比
七、零售店长对2007年年薪期望
参与调查者中，37%预计2007年年薪在5万元以下，27%预计2007年年薪在5-8万元，22%预计2007年年薪在8-15万元，11%预计2007年薪在15-25万元，仅有4%预计2007年年薪可以突破25万元。通过计算分析，参与调查的行业店长对2007年年薪的平均期望是87104元。
图表16：参与调查者对2007年年薪的预计
八、绩效奖金、职务补贴成为年薪组合的首要来源
在参与调查者的年薪组合（多选题）中，“绩效奖金”以78.13%的选择比例位列首位，其次是职务补贴（占46.65%）和公司分红（27.70%），而留任奖金、项目奖金、培训认证等外资企业和台资企业使用较多的年薪形式，在本次调查中的选择比例并不高，以“业绩论英雄”还是目前零售业店长必须要面对的现实。
图表
17、参与调查者的年薪组合来源
机制篇 零售店长的薪资满意度
一、店长对目前薪资水平的满意度仅为“一般”
在对目前薪资水平的满意度调查中，47.5%的店长选择“一般满意”，超过三分之一的调查者对目前的薪资不满意或者非常不满意。通过数据分析，资深店长对薪资的满意度要高于年轻店长。
图表
18、参与调查者对目前薪资水平的满意度
二、认为本公司薪酬制度“合理”的店长不到两成
通过调查数据分析，行业店长对各自公司的薪资制度满意度较低，仅有14%的参与调查者认为“比较合理”或者“非常合理”。五成参与调查者认为本公司的薪资制度“一般”，超过三分之一的调查者认为是“不合理”或“很不合理”。如何提升店长群体的薪资满意度应该引起各零售企业的重视！
图表
19、参与调查者对薪酬制度的满意度
三、40%店长对未来12个月内现金报酬增幅的期望是“10%-20%”
通过调查数据分析，有40%的店长在未来12月内对现金报酬增幅的期望是“10%-20%”，超过28%的店长在未来12月内对现金报酬增幅的期望超过20%。零售业店长薪资报酬的增长与其所在门店的绩效是密切挂钩的，而在2008年中国零售业尚处于激烈竞争态势，因此店长薪酬递增的压力仍然大。
图表20、参与调查者对未来12个月内现金报酬增幅预期
四、对未来12个月内非现金报酬的期望，七成店长选择“深造/培训”
在对店长的未来12个月非现金报酬的期望调查（多选题）中，近七成店长选择“深造/培训”，说明店长们为应对激烈的同业竞争和岗位竞争，对提升自身专业技能和素养的“深造/培训”有强烈渴求。也有超过五成的店长选择“休假”，说明行业的店长们尤其是内资企业的店长们即使有休假的机会，也不是每人都有机会享受休假；随着新《劳动合同法》的出台，相信这一状况将在2008年得到改善。
图表
21、参与调查者对未来12个月内非现金报酬预期
五、31%参与调查者对跳槽说“NO!”
在参与调查者当中，有30.6%的店长对跳槽说“NO!”，但同样有31.2%的店长已经打算跳槽。随着各零售企业网点数的快速增加，但是并没有培养出相对应的高质量店长群体，导致优秀店长成为各个企业竞相争取的“香饽饽”，成为加剧店长流动性的重要客观因素。如何为店长搭建事业平台，保持店长队伍稳定性应引起各零售企业重视。
图表
22、参与调查者对是否跳槽的选择
六、店长最缺乏“学习”和“休闲”的机会
在参与调查者当中，有35%的店长认为2007自己最缺乏学习的机会，有20%的店长认为2007自己最缺乏休闲和娱乐的机会。由此可见，面临激烈的行业竞争，以及巨大的工作压力，店长既渴望更好提升自己的经营管理水平，也渴望能够繁忙工作之余也能够有休闲放松的机会。
图表
23、参与调查者认为本最缺乏的机会
七、“工作挑战性”和“上司的认可”对于店长来说最重要
在参与调查的店长中，有33%认为“工作挑战性”对自己最重要，同样“上级的认可”也同样非常重要。仅有13%的店长认为“薪资竞争力”对自己最重要。由此可见，对行业的店长们来说，更加看重的是事业平台以及自我价值的实现，而薪资反而不是大多数行业店长所追求的唯一目标。
图表
24、工作中哪一点对参与调查者来说最重要
八、店长压力指数（3.50）高于幸福指数（2.78）
如果把压力指数和幸福指数都设置5级，压力指数越大代表压力越大，幸福指数越高代表幸福度越高，通过调查数据分析，店长的压力指数为3.50，远高于店长的幸福指数2.78。有34%的店长压力指数为4级，而仅有15%的店长幸福指数为4级。通过详细分析，年轻店长的压力指数要高于资深店长的压力指数，而幸福指数则略低于资深店长的幸福指数。
图表
25、：参与调查者压力指数与与幸福指数对比
九、店长对薪资考核的建议
在本次网络调查中，设置了“在薪资考核方面，您认为贵公司还应该做哪些方面的改进„„”的开放性问答题。80%参与调查的店长回答了这个问题，其归纳如下：
1、有超过30%店长希望各自公司完善绩效考核；
2、希望薪资设置指标更加公平、合理，更具有激励性；
3、应该以业绩为考核目标，“能力胜于资历”；
4、薪资考核要更加重视核心骨干及员工工龄；
5、强调薪资考核设置的弹性和人性化，不硬性“一刀切”；
6、有超过20%店长希望提高员工的薪资待遇，也很重视非物质的奖励，比如培训/深圳、假期、晋升等。
店长代表性回答选摘：
1、加强绩效考核，工资应与员工岗位及市场行情同步 ；
2、内部升职的薪水应与外部招聘的一致；
3、增加调薪（加薪）的频率，使员工有一种不断进取的欲望；
4、薪酬体系增加非工资性奖励：旅游、考察、培训、休假等 ；
5、对于薪资基数应增加，同时应合理加大各级之间的薪资差距；
6、主要是对基层员工的工资进行调整,现在员工流动性太大了 ；
7、结合行业特性，地区差异，有相应的工资差异；
8、调整绩效考核制度，激励员工实现利润最大化 ；
9、根据工作难度、业绩提高工资，而不是根据卖场面积；
10、对店长级人员考核应该更加重视激励,而不是处罚；
11、同薪同酬应得到体现，不能因为是总部派出人员就比非总部派出人员收入高；
12、把握好薪资层次,同岗同薪,绩效考核合理透明；
13、不以单纯的数字考核，应加强营运基础工作的考核。
十、店长最想对上级或老总说的话
在本次网络调查中，设置了“如果有机会，您最想要跟老总说的话是„„”的开放性问答题。75%参与调查的店长回答了这个问题，其归纳如下：
1、感恩型，即感谢老总给予自己的信任和平台，希望老总注意保重身体；
2、共勉型，希望与老总一起再接再励，共创辉煌；
3、建议型，希望优化和改善薪资绩效等机制，给予更多学习和休假的机会，更加关注基层员工；
4、牢骚型，相当部分参与调查的店长也借此机会表达了对公司或者老总的不满，希望公司和老总能够做出更多改善。
店长代表性回答选摘：
1、让中层干部多出去学习考察，接受新的营销理念。
2、希望能给我们休带薪年假，即使不带薪，让休个年假也行！
3、我有能力胜任更高的职位。
4、增加学习培训的机会，我们可以做的更好。
5、该加薪了，我们已经3年没有加薪了，现在物价飞涨，都快养不活自己了。
6、我能做得更好，请加我人工；我已经很累，请放我大假；我已经做得很好，请给我升迁。
7、机制要灵活，体制要改变；矮化管理层级，简化流程，提高工作效率。
8、在给予教导的同时适时鼓励员工的积极性，认可员工的成绩。
9、应根据员工的工龄来增加相应的工资，多给店长一点自由发挥的余地，不要总是一切按照总部的指令来办事。
10、不仅是对顾客，对员工也同样要人性化管理，否则很难留住人才。
11、给每一个店长或者副职平等的发展机会。
12、注重企业的长期增长，培养管理层人文关怀的意识。
13、不切实际的指标，贪得无厌的剥夺剩余价值会毁掉公司，长远的眼光才能发展公司。
14、让我们也多一点说话的机会，让我们也多一点学习的机会。
15、注意身体！老总的确很辛苦！
十一、行业店长2007最大收获
在本次网络调查中，设置了“对即将过去的2007年，您觉得自己最大的收获是„„”的开放性问答题。84%参与调查的店长回答了这个问题，其归纳如下：
1、自我成长，表现为自我经营和管理技能获得了提升；
2、团队成长，在2007年门店经营团队都取得了进步；
3、自我实现，经营业绩比上获得极大提升，完成或超出预期目标；
4、获得信任，获得团队或上级领导的更大信任；
5、幸福生活，认识更多朋友，家庭也更加幸福。
店长代表性回答如下：
1、做店长学到了除技能以外的很多东西。
2、又学到了更多的知识和锻炼了自己抗压能力。
3、今年新的竞争对手加入,验证了我们企业多年的经验策略是对的。
4、更加认清了自己，只有不断提升自己的竞争力，才能够把握住机会。
5、对综合性生活广场的业态组合与物业价值有更深的认识和经验
6、将自己门店的各项管理良好并保持持续发展好的势头。
7、自己任职的新店成功开业，经济和社会效益都不错。
8、业绩不错，超额完成预算，个人得到进一步的锻炼和提高。
9、先后带的二个团队业绩同比大幅增长，自己培养的主管可独挡一面。
10、顺利的完成全年的销售任务，与工作伙伴并肩作战，配合默契。
11、大幅提升本项目的经营业绩，做出区域内新开店的最佳样本。
12、自己的管理理念正慢慢被更多的同事所接受，正形成自己的一套风格。
13、有了一个自己可以相伴走过一生的人。
14、通过培训，学到很多知识，并结交了新朋友。
十二、行业店长对2008的期望
在本次网络调查中，设置了“对即将到来的2008年，您最大的期望是„„”的开放性问答题。90%参与调查的店长回答了这个问题，其归纳如下：
1、希望团队获得更大成长，完成公司预期指标。
2、希望获得更大的提升，主要表现在门店业绩、薪资、职务等方面；
3、希望有更多的福利，比如学习、考察和休假等；
4、希望老总给于更多的信任和实现自我价值的平台；
5、希望能够找到更好的职业发展平台，比如跳槽或创业等。
店长代表性回答如下：
1、有一个快快乐乐的2008。
2、达到更好的职位，赚更多的钱！
3、发挥自己的优势，得到领导的肯定！
4、为公司多做贡献，同时增加薪资待遇，提高生活质量。
5、接受全新的培训，与同行多多交流。
6、能有更适合自己，相对有挑战性，有激情的，能有份较好薪资的工作岗位。
7、能够让自己所负责的商场有长足的发展，能够稳定的工作。
8、换一份满意的、令人身心愉悦的、有前途的工作。
9、做出更好的业绩，最少能增加20%以上的业绩。
10、随着市场竞争的加剧，对商业营销活动有更多的策略和方法。
11、晋升到更高的岗位，或去更好的公司任职，或是独立创业。
12、工资不断提升，业务管理能力不断得到提升和业界认可。
13、忠于职守，做好本职工作！不断给自己充电！生活更充实！
14、能抽出时间和精力，回北京陪陪家人，和朋友聚聚！
15、明年销售业绩要有新的突破，最大限度的扩大市场份额。
16、上升一个层次，全面管区域市场。
17、在公司与客户之间希望双方互利互惠，达到双赢。
2013年,随着零售行业销售额的增长,供应链管理者开始采取更加积极主动的战略,同时加大基础设施投资力度,提高补货效率。根据《第四次零售业供应链年度状态报告》的调查发现,管理者的乐观情绪主要源自网络和移动电商带来的逐年上升的零售业绩。上述年度状态报告,由JDA发起,美国奥本(Auburn)大学和美国零售业领导者协会合作发表,该报告采访了北美地区的众多优秀零售企业,并据此详细分析了供应链领域的发展趋势、最佳实践以及存在的主要问题。
战略性乐观
在报告的访谈和调查阶段,管理者们所表现出的积极态度与前几年的谨慎心态有了明显变化。超过三分之二的零售商预计今年的销售额将超过去年。相应地,大部分零售商的管理工作重点也从严格控制成本转向更为平衡的运营模式。在这种平衡模式下,顾客服务和成本管理在供应链决策中处于同等重要的地位。削减成本将有望转移出2014年零售企业的工作重心。越来越多的供应链管理者表示,他们的战略关注重点将优先考虑提高客服水平和提升企业收益。这种乐观前景,加上企业需要在日益复杂的零售环境下提高补货能力,这两个因素共同推进了企业在供应链的投资力度。连续两年,技术都是投资的最大领域,紧随其后的是设施更新和补货流程优化。软件和设施仍将是零售企业未来投资关注的重点。百分之九十以上的零售商表示,2013年他们在技术上的投资与上一年相比基本持平或更多。他们都需要合适的工具来进行消费者引导和门店渠道管理。某大型零售商配送业务副总裁的说法验证了零售商对技术工具的渴求。他表示:“对于我们而言,目前最关键的是获得更出色的集成和计划工具。我们需要加大投资,提升库存的一体化计划和执行水平。”提升供应链库存管理效率是目前的一个重要机遇。以集成配送模式为主的零售商,通过共享设施处理门店订单和需要送货上门的订单。这些零售商中,超过四分之一为送货上门的订单配备库存。这些零售商,以及专为送货上门的订单建立补货中心的零售商,错失了充分利用共享库存的机会。重复库存导致了较高的库存量和持有成本。从非传统地点直接送货上门,对零售商来说是另一大机会。供应链管理者预计,未来门店和供应商持有的库存将扮演更重要的角色。在不断升级的上市速度比拼中,门店库存可以用来与那些承诺当天发货的互联网电商进行竞争。供应商直接处理订单将有助于降低缺货,并减少配送设施的投入,并降低人力成本。
全渠道零售机会
对于供应链管理者来说,目前最重要的是支持电商和移动设备零售业务增长。今年,预计零售业节日销售额将增长13-15%,达到820亿美元,管理者意识到及时、准确和高效的配送将起到至关重要的作用。接近百分之九十的零售商表示,送货上门的配送问题将成为供应链管理团队更加关注的问题。我们的调查研究发现,相比之前的单一配送方式,目前有四分之一的零售商在全渠道范围为顾客提供多种配送方式。大约百分之四十的零售商主要使用集成配货设施,大致同样比例的零售商依赖专业的配送公司或外包配送。剩余百分之二十的零售商则优先采用门店直接提货。零售商门店和送货上门渠道间的供应链集成领域也存在着机会。尽管越来越多的零售商将全渠道配送的管理职责分配给了单独的部门,但仍有许多零售商为这些渠道制定相互独立的供应链战略。由此所创建并运行的供应链系统也是相互独立的。这种离散状态使零售商难以有效地制定计划,也很难实现不同行业间针对需求、库存水平和资源的库存可视性。零售商在一体化计划和执行解决方案(譬如JDA零售解决方案系列应用)上的投入,将有效帮助其应对上述每一个全渠道机会。除了基础性的仓储管理、劳动力管理和需求计划功能,真正的全渠道解决方案能够为零售商提供全网络的库存可视性,支持可承诺销售量和门店订单履行等功能。解决方案中的分布式订单管理功能可基于库存可用性、送货成本以及其它因素,确定最佳发货地点。借助这样一套强大管理系统,优化配送中心和门店包裹运输,帮助零售商保持毛利率。令零售商焦虑的另一原因来自于华盛顿无休止的财政争吵及其监管政策。自动减赤计划和预算党争给零售业的发展势头带来了不利影响,导致政府很难准确预测需求和经济的真实走向。管理者还表达了对职业安全、劳工以及环保监管扩大的关注。此外,零售企业也无法忽视《平价医疗法案》带来的影响。一家杂货零售商的高管说到:“社保法规方面的变化最终将影响我们公司。我非常关注这部法律将会对企业雇佣成本造成怎样的影响。”该管理人员所在的企业正在进行自动化配货投资。零售管理人员关注的主题还包括风险评估和转移、来自电商亚马逊的竞争以及如何构建更强的分析能力等。这些迫在眉睫的关注项,以及对全渠道配送的深度评估、人才管理和绩效考评等,都是《第四次零售业供应链年度状态报告》中的重点内容。
未来关注点
无论从企业数量看还是从就业人数看，零售业都是美国的第二大产业。美国零售业的从业人数超过了2200万人，每年的销售总额在3万亿美元以上。在美国，零售企业的规模差别很大，95％以上的零售企业采用单一店铺的形式，企业数量虽多，但销售额总计还不到零售业销售总额的一半。规模较大的零售企业均采用连锁店的形式，具有很强的实力，如沃尔玛一家的销售额约占美国零售业销售总额的5％。美国零售业的利润一般在31％到33％之间，但经营类型不同、经销商品不同的零售企业之间的差别很大。
从表1可以看出，服装在美国的零售业中的比重不大，在销售总额中的份额不到5％。服装业的市场销售弹性很大。在2001年的经济波动时期，除了与信息技术密切相关的网络营销之外，服装店是销售额减少幅度最大的传统销售行业，销售额减少幅度为13.92％，其次是家电销售，降低幅度为13.88％。而服装业销售回升的势头比较缓，远不如家电销售。这从一个侧面显示出美国的服装零售市场是一个竞争激烈的场所，也是一个比较成熟的消费领域。
美国服装市场的细分情况如图1。可以看出，2002年，70％以上的销售额是通过各种形式的服装零售店实现的。这些店铺是美国服装零售业的主角。在服装店的销售中，包括童装在内的家庭服装和女装销售是比重较大的部分，合计占到服装店销售量的93％。图2 是近十年来美国零售业销售额的变动趋势，服装零售的变动曲线与零售业总体变动趋势线的吻合程度很高，可以认为它是美国零售业变动的晴雨表。
美国服装零售市场的发达程度较高，细分化很明显，分别适应了不同客户的需求。美国的高档服装销售店
最受美国服装消费者青睐的高档服装连锁店当属内曼马可（Neiman Marcus）和诺思通（Nordstrom），以及纽约著名的第五大道（Saks Fifth Ave）。在2002年全美零售企业100强中，前两家连锁店均榜上有名。其中Nordstrom名列第38，Neiman Marcus名列第64。
在竞争激烈的美国服装市场中，在美国消费者对服装的需求不断提升，口味不断变化的情况下，这些著名的高档服装连锁店百年来一直拥有稳定的客户群，其市场份额始终保持在相当的水平，成为美国服装高端市场中的佼佼者，其经营方式和市场策略等都有其独到之处，成为美国服装销售服务的代表。美国高档服装连锁店的经营特色
（1）始终不渝地保持高端市场定位
无论是内曼马可还是Nordstrom，这些企业几乎从创业的时刻起，就选择了高质量的产品和服务定位，百年以来无论经济形势如何变化，它们都始终如一地爱护和发展自己的品牌。即使在网络的触角遍及世界的今日，Neiman Marcus和Nordstrom的品牌也没有被滥用，成为美国消费者心目中人人皆知的高档服装销售品牌的代名词。
内曼马可从不为了追求一时的销售增长和眼前利益损害自己的品牌和形象。它从不像大多数连锁店一样以扩张新店的手法争取高增长，而是把注意力集中在已经落脚的领地上，精心打造自己的服务。靠这种独特的经营战略稳稳地保持住了自己的高端市场定位，成为大型零售商中土地利用率最高的商家，每平方英尺的销售额达到481美元，高出零售业的首富沃尔玛14％。
内曼马可在商店的选址上独具匠心，它一定要落户在具有明显高档消费品位的地区。
高档商店并不是没有打折销售。但是这些打折销售并没有损害高档店的声誉，相反却扩大了它们的影响。高档店的打折促销时间都比较短，而且不象很多商店那样急于抢在别人前面降价。它们的打折销售大多有一定的规律，让人们有章可循，有的折扣幅度逐渐加大，普通的消费者可以选择适宜的时机走进这些高档店采购，也不会给高端消费客户更多的影响。
（2）与高档服装配套的消费服务
人们可能会认为，高档店维持自己高端地位的主要因素是它们所经销商品本身的档次比较高。这其实只是表面的现象。如果仅靠高档商品来撑门面，维持高端市场地位和形象是远远不够的。这些高档店中最具特色的，或者说与高档服装品牌配套的消费服务才是真正不可忽视的内在因素。这里仅举两点。
第一是与服装销售场所相配套的试衣间。高档服装店的试衣间十分考究。有四个突出的特点：宽敞；设备齐全；私密性好，试衣间数量比较多；安全周到，照顾到老人和残疾人的特殊需要。
第二是与服装销售过程相配套的服装合体修改服务（alteration）。美国消费者对着装十分考究，他们对服装合体和搭配方面的要求很高，其“合体”的要求往往会精确到半公分之内。高档服装的消费者尤其如此。经过服装修改师良好整饰后的服装会让这些消费者感到完美无缺，从而极大地提高了客户对商店的满意度。
（3）高效的供应链组织
服装其实是时效性很强的商品，尤其是时装。美国的高档服装经销商所经营的商品很大部分来自于其他国家，他们高度重视这些商品供应链的速度和效率，以满足企业引领时尚、追求潮流的特征。
（4）有效的信息技术选择
对这些高档服装零售企业来说，利用信息技术和因特网促进企业的销售是一个极端重要的战略。内曼马可和Nordstrom都设有利用商品目录和因特网站点进行销售的部门，而且其业务量在不断提高。Nordstrom.com是全美最受消费者欢迎的网站之一，在2001年最佳网上零售商中名列第五。
（5）别具一格的服务创新
内曼马可在高档服装消费领域的服务创新性是业界公认的。在当今的服装消费领域，尤其是对美国的高档服装消费族而言，人们购买服装的目的早已不再是一种单纯的购物，更包括了对商业服务和精神满足的追求在内。深谙于此的内曼马可在提升服务档次上也明显地适应了他们的这种趋势，比如近年来流行的理销员服务(personal shopper)，就是内曼马可为主要客户，包括美国政界、文艺界、体育界的社会名流，以及繁忙的高级公务员、企业家等推出的销售服务项目。
现在这种理销员服务已经延伸到了网上。在NeimanMarcus.com网站购物时，客户只需输入自己的身高等尺寸，讲明自己喜爱的品牌或其他偏好，理销员就会提供专业化的导购服务。
理销员服务对美国服装销售界的影响很大，现在已经不再是为富人服务的专利。
（6）精心打造忠诚客户服务
现在几乎所有的店家都设立有各种各样的忠诚客户服务项目，希望通过回报20％的重要客户，实现80％的销售目标。但是并不是所有的项目设计都能够成功实现这一目标。美国的高档服装消费族中不少人的消费能力极强，每拉住一个客户对企业来说都是一种巨大的成功，企业的忠诚客户服务项目的设计也独具匠心。
美国高档消费族的共同特点是要千方百计地与众不同，忠诚客户项目的设计必须要非常好地适应他们的这一基本心理要求。内曼马可的营销经理认为，回报客户的做法不是新概念，基本策略是要根据客户的购买行为给予适当的奖励，客户得到奖励之后往往会公开讲授他们的购物经历，这对店家和客户都有利，但关键是要鼓励得当，在精神和物质鼓励两方面必须要平衡。
内曼马可对忠诚客户的开发是他们成功的重要基石。这种开发有四个基本的原则：一是物质鼓励和精神鼓励相结合；二是要人性化，不要仅仅依靠数据，要与顾客对话，挖掘出他们的潜力；三是要有持续性，不能短视，要注重对顾客的引导；四是要制定可行的实施计划，包括从上到下的战略、体系和实施方法等。
内曼马可每年为客户提供的礼品销售也非常独特。比如2002年秋季，他们在加州的海滩城市PEBBLE BEACH推出的圣诞节礼品销售项目为99辆内曼马可定制的Cadillac XLR敞蓬小轿车，每辆轿车售价8.5万美元。美国高档服装零售业对中国的启示
服装销售是有很强的经济和文化背景的销售领域。中美两国的经济状况和文化背景不同，不能简单地搬用美国的做法。但是我们仍然感到美国的高档服装销售业确实提供了一些很有借鉴价值的东西，对我们提高服装零售水平很有好处。这里简单指出以下几点：
一是成熟的服装销售市场的细分化。服装零售走向成熟之后必然要走市场细分化的路子。出现高档服装消费群体，他们的需求特点和消费习惯不同于大众化的服装需求，销售业的组织应当了解这种变化，并抓住这一市场空间。
二是服装销售绝对不是简单的“卖衣服”的过程，越是高档的服装销售越是如此。美国服装零售业对服装销售过程和销售艺术的挖掘对中国的服装经销商有一定的启示。
三是高档服装经销中强烈的客户服务理念恰恰是中国目前商业领域所要极力强化的战略，美国的零售商在这方面做得很到位，一些具体的做法值得我们的商家思考和分析。
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