星巴克理念案例分析

星巴克理念案例分析

星巴克理念案例分析 篇1

------读《星巴克 一切与咖啡无关》

星巴克是许多消费者耳熟能详的咖啡品牌，1万多家连锁店遍及40多个国家和地区，近10年来每年销售额增长20%以上，利润平均增长则超过30%。星巴克取得如此辉煌的业绩，与强调人的重要性远远超过利润的企业文化不无关系。

星巴克的精髓可以总结为一句话：一切与咖啡无关。星巴克与谁有关？当然是“人”，“没有人，就不会有咖啡”。星巴克有其独特的管理，魅力就在于他的十大准则。不过这十大准则却无一条与咖啡有关。首先毕哈强调一个人要了解自己，只做本色的自己，即只带一顶帽子，帽子太多反而会迷失了自己；第二要忠于理想，只做正确的事。人不是为了工作而工作，而是为了梦想而工作；第三要学会独立思考，要知人善任、人尽其才。第四要构建信任，真诚地去关心别人。关心是装不出来的，用每天的关心织出良好的纽带。第五学会倾听，倾听会带来开诚布公，会带来意想不到的结果。第六要勇于承担责任，敢于承认事实，因为只有事实听起来才像事实。第七抓住机会迅速采取行动，要向实干家那样思考，像思想家那样行动。第八勇于应对挑战，灾难是对自我认知的考验，学会在危急中抓住机会，机会源源而来。第九实践领导力，将声色俱厉换成柔声细语，效果会更好。第十敢于梦想，常说yes这个世界上最有力量的词，它会改变世界，令一切如你所愿，梦想要靠自信去实现。

在星巴克，他们把所有与公司业务有关联的人都称为“合作伙伴”（partners），合作伙伴就包括三类人：主要的合作伙伴，便是公司的员工，第二类合作伙伴则是种植咖啡的农民，第三类就是顾客以及商店所在的社区。

人与人的沟通是星巴克的本质。让顾客感受到被尊重，被关心。这一服务宗旨才是星巴克被认可，不断发展的主要原因。“关心”是星巴克最强大的资源。一般来说，爱和信任这两大刺激因素都是相当有效的，而且没有一种信任不是真心的。

在柔性和刚性的力量之间，星巴克选择了更具创造力的柔性力量。淡化硬性的规章，鼓励员工积极思考，寻找意义。少关心一些 “什么是我应该做的”，而多关心一些“为什么我们应该这么做”。作者有个比喻很有意思，让“使用扫

帚的人来决定买哪把扫帚”。一线的员工积极地和顾客互动尝试。既敏锐的捕捉到顾客的新需求，又和顾客建立起无形的纽带关系。那么我们公司领导、与同事、与客户之间是否该有如此和谐的关系，答案应该是肯定的。

以“以人为本”为管理的基本出发点，以人为管理主体的文化管理，把人看作管理的中心，把培养和塑造高素质的人作为我公司文化建设的重要环节。

当前，以人为本的管理理念已经成为人力资源管理的核心理念，主要体现在人才的引进、调动、激励等机制中，以人为本在于人是生产力发展中的主导力量，不调动劳动者的积极性就谈不到生产力的提高和发展。因此，以人为本是抓住了管理的根本。以人为本，可以有利于形成一个团结、和谐、友好相处的生产工作环境，这对调动人的生产积极性非常重要。只有科学地做到“以人为本”，重视人的主体地位，才能充分发挥人的潜能，只有合理制定出公认的规章制度，并严格执行，企业各项工作的正常运作才有确实的保障，在系统的制度中渗透人文的光辉，企业上下齐心合力，获取效益最大化。

以“以人为本”为管理的基本点，包含以下内容：

①、以人为本

企业管理活动中最为关键的三个要素就是人、制度和文化。首先是人的要素，因为企业管理归根结底是对人的管理；第二是制度要素，制度是企业正常运转的基本保障；最后是文化要素，文化是促进企业健康运营无以替代的潜在力量。

②、制度管理

制度管理是管理学研究的一个重要方面。制度管理本质上就是以线性的格式化方式营造一种组织优势，制度要求不同的人们遵守同一种规定，就是用同一种格式化的规范将“不同”的人们紧密地“联系”起来，制度的格式化越强，营造的组织优势越大，制度管理就越有效。

③、文化管理

文化管理在企业管理中具有无法想象的巨大潜力，它起着将个性化“差别”很大的组织元素在价值观和意识形态上紧密地“联系”起来。组织成员的个性化程度越高，组织文化的凝聚力越大，组织文化营造的优势就越大，文化管理就越有效。企业文化本质上是建立在企业全体成员的共同认知基础上的，宣传并实践它是每一个员工的职责。践行海航企业文化是每一位海航员工的积极使命。

④、注重细节

“细节决定成败”之所以成为管理领域的热门话题，一个精明的老板，在员工或客户生日的时刻寄一个小礼物给他，是典型的细节管理，其目的就是为了将情感和商机紧密地联系起来，营造组织的优势。

以人为本，注重细节，可以营造和谐的人际关系，缩小了人与人之间的距离，弥补制度管理产生的等级制度鲜明、管理过于硬性、组织僵化等缺陷。

《星巴克 一切与咖啡无关》，这是一本关于“人”的书。认真倾听来自各方的意见，对人诚实，脚踏实地的把该做的事做好。不断的反省自身。忠于自己的理想（给顾客提供最优值的咖啡）构建自己的团队（真诚的去关心）以人为本的管理理念。这些道理没有人不知道，也最容易被忽视。霍华德.毕哈通过自己的亲身经历证明了这些简单道理背后的不简单之处。如何实践这些管理理念，也是我们接下来应该认真去做的。

星巴克理念案例分析 篇2

1971年,杰拉德·鲍德温、戈登·波克和泽乌·西格尔三个朋友于西雅图创办了美国星巴克国际咖啡有限公司。1987年,霍华德·舒尔茨收购星巴克,与他旗下的“天天咖啡”合并,带领星巴克走过了数个里程碑,并开始了全球化发展之路。1992年6月26日,星巴克在纽约纳斯达克成功上市。

星巴克在美国市场趋于饱和后,将目标瞄准海外,首先登陆日本,并将传统的直营方式改为特许经营与合资,后用同样的方式登陆中国,但是在21世纪初,星巴克开始在中国慢慢收回代理权,采用直营的方式发展。星巴克的这一举动表明对中国市场的重视,同时,也说明企业在国际化进程中要及时调整战略,以更好适应企业发展。下面分析星巴克在海外扩张过程中的市场进入战略。

2 进入模式的选择

星巴克进入外国市场,要了解如何选择最佳进入模式。企业在国际化进程中,凭借核心竞争力赢得市场,获得回报,所以企业的最佳进入模式在某种程度上取决于它的核心竞争力的性质。星巴克需要根据自己的优势,并结合当地的市场情况选择适合的进入策略。

2.1 技术诀窍

如果企业的竞争优势是专有技术,对于这样的企业,要尽可能地避免技术授权与合资经营安排以防技术失控,而建立全资子公司可以减少技术被盗用的风险。

2.2 管理诀窍

许多服务企业的竞争优势是运营管理,这样的企业失去对技术接受方或合资者管理技能的控制的风险并不大,通常有严格的国际法保护这些服务企业有价值的资产——品牌。所以服务企业适合采用特许经营与建立子公司混合的方法来进行全球扩张。

星巴克没有高科技、没有专利,它的成功得益于准确的市场定位、科学的商圈和店址的选择、典雅的店堂设计、科学的连锁运营管理、不断地创新等。显然,在星巴克的国际化过程中,更加适合特许经营与建立子公司的方式进入新的市场。

3 星巴克在各国的进入模式介绍

1995年,星巴克在美国拥有700家门店后,市场逐渐趋于饱和。星巴克开始寻求海外机会,第一个目标市场是日本,在日本大获成功后,又进军欧洲市场。现在星巴克已经遍布北美、南美洲、欧洲、中东以及太平洋地区,领导人舒尔兹希望星巴克的店面总数能达到四万家。

3.1 日本

在20世纪90年代中期,日本人已经在消费大量咖啡,但都是来自城市街头的拥挤茶店以及无所不在的听装咖啡自动售卖机。星巴克从咨询公司得到的反馈是,公司有关不得吸烟的规定会流失年轻顾客,此外,十分注重礼仪的日本人绝不会让人看到自己在公共场合喝咖啡的形象。尽管如此,星巴克只是对配方做了稍许调整,例如推出加绿茶的星冰乐,提供较小尺寸的饮品和糕点,以迎合日式口味,就大举进军日本市场。1996年,星巴克在东京时尚的银座地区宣布,首家日本咖啡门店盛大开业。在一年之内,公司就在日本开了百余家新店。关键问题在于,日本人自身在做出调整以适应星巴克的要求,而不是相反。

星巴克以特许经营以及合资的方式进入日本市场,星巴克投资了1000万美元,与当地的一家零售商Sazaby Inc.建立了一家合资企业——星巴克日本分店,双方各占50%的股份。然后通过特许经营把星巴克的经营模式授权给这家合资企业,这家合资企业负责星巴克在日本不断增多的运营点的经营。

3.2 瑞士

在经过一番调研之后,星巴克决定通过进军瑞士打开欧洲市场,并将在欧洲大陆的第一家分店开在瑞士的苏黎世。

瑞士融合了德、法和瑞士本土三种不同的文化,是星巴克在欧洲大陆进行咖啡实验的绝佳对象。星巴克的目标顾客是受过良好教育的中产阶级,而苏黎世是与美国纽约和英国伦敦鼎足而立的欧洲大陆的金融中心,人口素质较高,很容易接受外来文化。其次,瑞士的年人均咖啡消费量为8千克,市场很大。最后瑞士的物价很高,能够接受星巴克较高的咖啡定价。

星巴克与瑞士最大的食品服务公司Bon Appetit Group建立了一家合资企业。Bon Appetit Group拥有这家合资企业的大部分股权,星巴克凭借其在亚洲成功运用的同样的协议,将其模式授权给这家瑞士公司。2001年3月7日,苏黎世开了欧洲大陆第一家星巴克咖啡店。一年多之后,这一数字变为十家。

3.3 中国

随着中国经济日趋繁荣,人均可支配收入增加以及观念的更新,咖啡的消费量越来越大,现已经成为星巴克在美国之外的第二大市场。

由于对中国市场不熟悉,星巴克最初进入中国时,采取的是合资和特许经营的方式开店,分别由北京美大咖啡有限公司、台湾统一集团、香港的美心食品国际有限公司行使其在华北、华中、华南的代理权。随着星巴克进军中国市场比较顺利,国内市场趋于稳定,星巴克开始在中国寻求新的发展模式。

4 从特许经营到全资子公司

2006年,星巴克董事长霍华德·舒尔茨表示,星巴克今后不再发展特许经营,全部改为直营模式。2003—2005年,星巴克增持上海统一星巴克股权至50%,随后又收回上海统一星巴克剩余50%的股份。2006年10月24日,星巴克通过股权收购,取得北京美大咖啡有限公司90%股份,且收回了京津地区的经营权。

4.1 建立合资企业与特许经营

星巴克在北美在等大部分市场都是独资直营,但是星巴克最初进入中国时采取了特许经营与合资的模式,在中国迅速发展,下面分析这一模式的利弊。

(1)低成本和低风险。特许经营与建立合资企业可以降低星巴克自有资金的投入,降低经营风险。由于对中国市场的陌生以及中国自古以来是一个茶叶大国,星巴克进入中国市场有很多不确定因素,所以在最初采用了特许经营与合资。

(2)本土化。合资可以利用当地合作者的知识,适应当地文化,实现品牌的本土化以扩大市场。星巴克将中国元素融入产品,加强创新,适应本土市场,比如推出中秋月饼、粽子、茶饮等,引起了一阵又一阵的抢购热潮。

(3)品牌保护不利。特许经营不利于统一的管理,对质量缺乏有效的监管。星巴克的品牌效益十分有价值,但是目前中国有关特许经营的法规还不完善,星巴克对特许经营的店面约束机制也不健全,不利于知识产权的保护以及品牌维护。

4.2 向全资子公司的转变

在中国市场发展到一定阶段以后,星巴克放弃了特许经营与合资的模式,经营模式转为直营。星巴克不断增持在华的股份,可见对中国市场的重视。

(1)获得更多利润。建立全资子公司,可以获得更多的利润。以前选择特许经营模式时,星巴克总部只能在特许经营商的营业收入中提取少量固定比例的提成。星巴克直营可以获得巨大的利润,与此同时,星巴克在华经营的经验越来越丰富,能够更好利用本土资源进行扩张。所以,星巴克在华一再谋求控制权,以获取更多的利润。

(2)保护品牌形象。放弃特许经营,可以规范市场。很多零售业的巨头是不搞特许经营的,如家乐福、沃尔玛,因为独自运作可以保护自身品牌不受伤害,且便于统一的管理。星巴克采用建立全资子公司的形式,有利于保护品牌形象。

(3)高成本和高风险。放弃特许经营以后,星巴克需要更多的自有资金,增加了运营的风险。星巴克通常将店址选在城市的繁华地段,以保证客流量。市场开拓的同时,能否解决资金的压力以及人才的培养问题,将成为星巴克需要攻克的一道难关。

5 结论

一个企业全球扩张的同时,需要根据不同的市场情况选择合适的进入战略,保持使自己成功的核心优势并根据各国的情况做适当调整。如今,星巴克在中国取得了巨大的成功,得益于它适当的进入战略,以及在站稳脚跟后及时的转变。

中国是著名的美食国家,但是我国的餐饮企业很少走向世界,很多加盟连锁的企业在扩张过程中由于连锁扩张过快、经营管理不善而倒闭。星巴克的案例除了在国际化过程中的进入战略值得好好研究,它的文化氛围、顾客体验等都对中国的餐饮服务业务有借鉴作用。

参考文献

[1]陈广.星巴克攻略[M].北京:企业管理出版社,2005.

[2]季红,石卫岩.星巴克为什么能创造商业神话[J].经济导刊,2007(6).

[3]张伟,任悦.星巴克的全球营销策略[J].广东科技,2007(6).

[4]胡德,凌琳.星巴克的中国之路[J].时代建筑,2009(3).

[5]黄诣.论星巴克的市场扩张战略[J].市场研究,2013(7).

佳美：牙科星巴克 篇3

一个普通的牙科诊所，为什么能吸引紧盯着高科技企业的风投们的法眼？

2007年8月6日，中国大饭店会议厅，民营医疗连锁的骄子佳美口腔与英国马丁可利、美国海纳亚洲创投正式签署了1000万美元股权投资协议。关心中国口腔医疗事业的人士和活跃在大中华区的国际投行机构都长舒了一口气。前者是为民营口腔连锁翻开新的一页而感到欣慰，后者则是为最终没能投资于佳美这只“潜力股”感到遗憾。

看上佳美的理由

按照惯例，企业在私募阶段融资的细节是不对外披露的。直到被投资企业首次公开发行（IPO）公布《招股章程》时，一切才会真相大白。不过综合此次披露的信息，可以大致把握佳美的资本路径。

首先，两家投资基金注入1000万美金获得佳美口腔股权。其次，2007年底佳美口腔将进行第二轮融资，金额为4000万美金。两轮融资后的佳美将在资本的助推下迅速扩张。长三角、珠三角和环渤海经济带将成为佳美扩张的重点区域。私募的5000万美金将用于在上述地区新建或收购口腔诊所。2008年末，佳美口腔连锁门诊将达到300家，并在若干中心城市开设大型口腔医院。那将是中国民营医疗领域的里程碑。

与盛大、百度、分众等诞生三年两载就获得国际投行青睐的“新贵”不同，佳美口腔已经有14年的历史，刚好分为前后两个七年。1993年起，刘佳像许多成功的房地产商那样开始了多元化尝试。尽管佳美口腔的前一个七年只是多元中的一元，但还是完成了技术、管理和品牌方面的原始积累。口腔医疗莫大的社会效益、稳步增长的经济效益和广阔的发展前景，使刘佳毅然从多元化中抽身，决心把佳美做精做深、做成百年老店。新千年之际，刘佳带着在大连成功运营五家口腔诊所的经验来到北京，也将佳美口腔带入后一个七年。一年后，佳美在强手如林的北京开出了四家诊所。2006年初，佳美全国拥有30多家诊所和17万高端会员，成为民营口腔连锁第一品牌。

以往扎堆中国的百亿国际投资机构只热衷于TMT（即Telecommunications,Media and Technology的缩写，是华尔街对高科技公司的统称）。但随着中国经济规模的急速扩大，与居民生活品质提高相关的市场越来越大，教育、医疗、旅游、快速消费品领域的强势品牌背后巨大的商业价值，渐渐得到国际投行的认可。新东方教育、慈济体检、好利来面包、小肥羊涮肉……这些以新创模式成功运营的非TMT企业，让各路风投眼前一亮。口腔医疗行业是一个巨大的市场，仅全国龋齿总数就达25亿颗。而中国每2.8万人才摊到一名口腔医师，美国是1000人、日本为2000人、德国是4000人有一名口腔医师。据估算，我国所有口腔疾病患者中，需要治疗而未经治疗的比例高达94.5％。除行业因素之外，佳美的成功融资还有五方面的个体因素：一是领头羊的先行者优势；二是轻资产模式；三是连锁经营业态；四是良好的政府关系；五是清晰的股权关系和专注敬业的管理层。

国际投行的标准行为模式总是先确定目标行业再选择目标企业，而行业里的领头羊总会成为他们的首选目标。所以佳美口腔的成功融资是顺理成章的。而数千万美元的资本将为佳美鼓起风帆，不出意外，“佳美号”的下一站会是国际资本市场。

佳美口腔成功融资后，推动其成长的不仅是创业团队和员工，资本将成为举足轻重的力量。特别是在佳美上市前的两三年内更是如此，佳美口腔要减慢发展节奏都不可能。当然，这种处境是一种让人羡慕的骑虎难下。

轻资产模式

投行人士爱打一个比喻：人追狗追不到，狗追人跑不了。意思是说企业主动寻求风投时往往不得要领，而一旦优质的企业被资本相中，风投会穷追不舍、不达目的不罢休。新兴企业高速扩张中往往遇到资金瓶颈，谁会真心拒绝资本呢，顶多讲讲价钱而已。所以，人追狗难，狗追人易。

2006年1月，刘佳在参加滑雪赛事时接到了一家国际大行的电话。此后，几乎所有在大中华区有业务活动的国际投行，都拜访过刘佳位于南银大厦的办公室。位于同一大厦某国际知名投行更利用近水楼台的优势，抢先为佳美做了私募直至海外上市的完整规划。纽交所和纳斯达克也闻风而动，像争夺无锡尚德那样，游说尚在私募初期的佳美……

如果简单断言是投行追佳美未免片面。佳美口腔是一家在医疗服务领域有着先发优势的民营企业，其轻资产发展模式被国际投行专家誉为“牙科星巴克”。但是，中国土生土长的民营企业，原本就不是为迎合国际投行的价值标准而生的。距离产生美这句话同样适于资本和寻求资本的企业之间。

获准近距离考察佳美口腔的投行专家们，立即发现了诸多“不尽如人意”之处：没有与国际接轨的口腔医疗服务标准文件、没有严格按国际会计准则编制的财务报告体系、没有覆盖所有业务及客户的电子信息系统；尽管已有30家门诊，经济规模与国际大行的胃口距离尚远；更大的软肋是佳美口腔没有连锁经营牌照，每一家挂佳美字号的门诊都是独立法人。尽管这并不影响所有佳美口腔诊所以同一个品牌运营，尽管全中国所有民营医疗服务提供者都没有连锁经营牌照，但对于走向资本国际化的佳美来说，这是一处硬伤。瑕不掩瑜。尽管佳美有种种不足，但投行仍表示了投资佳美的意愿，只是在估值上逼刘佳让步。

刘佳却并不急于接过风投递过来的橄榄枝。14年来，为佳美口腔的发展和品牌打造，刘佳投入的沉没成本超过3000万元。如今，佳美已经步入良性增长的快车道，并不急于融资。但对蜂拥而至的投行，刘佳却有更深刻的理解。作为先行者，佳美在国内没有对标企业，而国外更是连口腔连锁诊所这种业态都没有。隔行不隔理，刘佳就是想从那些谙熟商业真谛、阅尽无数企业兴衰的国际投行专家那里，获得有关佳美发展方向的启示。一年半时间里，数十家国际知名投资机构的顶尖人物都把自己最睿智的思维展现给刘佳，他们肯定佳美的长处、对弱点也直言不讳。

刘佳将佳美的实际情况、北大MBA课堂上学到的理论知识和投行专家的意见综合起来，并立即付诸行动。第一，投行机构一致肯定了佳美的轻资产模式。佳美下定了坚守此模式的决心，经营场地是租的、医生没有底薪，以较低的代价即可迅速扩张，并获得较高的净资产收益率；第二，投资者希望佳美的规模再大些。佳美有意识地加快了扩张步伐，一年间，佳美口腔连锁门诊数翻了一倍达到60家（其中仅北京就有37家），高端会员也发展到20万人。2007年底，佳美口腔门诊部将在全国范围内达到100家。再次，投资人认为佳美应持有与国际标准接轨的行业技术标准。佳美将以往10多年总结、摸索出的经验与国际标准对接，推出了中国第一部国际水平的“口腔连锁管理标准”；第三，佳美在投行的建议下从国外引进了医疗管理系统，几十家诊所、数百张牙椅的运营数据尽收眼底，门诊收入、物料耗用都一目了然，20万会员的资料也实现了全网共享；第四，为迎接即将到来的高速扩张，佳美加速了人才储备，库内的口腔医师足够开170家诊所；最后，十四年如一日的安全、优质服务，终于说服医政管理部门为佳美口腔颁发了全国唯一的一张医疗连锁牌照。这对提高佳美与投资人的议价能力至关重要。

先发优势与先行风险

领跑中国口腔民营医疗行业的佳美，作为先行者一直在边跑边探路。在刚刚过去的一年半时间里，跑在佳美身后的不是同业的竞争对手，而是众多国际投资机构。不可否认，没有资本的追逐，佳美一年多来的进步不会这么快。

佳美融资的成功经验值得创业者借鉴，但要获得资本追逐下的高速发展还得具备几个条件：一是腿不能软，不能一看见美元就走不动路，那样的话追逐就不会上演；二是企业要足够优秀，不然资本没有兴趣追；三是要有体能，也就是知道企业的不足还要有能力迅速完善自己。

目前，国内的口腔医疗服务有三种供给模式：一是占主流的大中型公立医院。数十年人才、技术、设备的积累和人们对公立医院的信任，使它们在口腔医疗服务中占据绝对优势。但它们市场化程度低、服务意识不强，而且在旧体制限制下发展缓慢；二是品牌口腔连锁，例如佳美口腔和瑞尔齿科。前者定位于中端市场，后者定位于高端市场；第三种为个体口腔诊所，目前这类诊所绝对数量较大，主要定位于中低端市场。

个体诊所在国外是主流的口腔医疗服务模式，这主要是由于他们有完善的个人资信体系和严格的牙医认证制度。在中国的国情下，品牌化口腔医疗连锁将异军突起，成为都市中产阶层的首选。在三类口腔医疗模式中，第一类的总量会缓慢增长但市场份额会缩小，第三类非品牌个体诊所将会被第二类所取代。

佳美的先行者优势和先行者风险一样突出。首先，品牌连锁一损俱损一荣俱荣。在传媒高度发达的今天，佳美口腔成功融资的信息可以一天之内传遍全国，可以更加积极地推动佳美在各地的扩张。但是，如果佳美遍布全国的上百家诊所有一家出现问题，负面影响也会波及所有门店。其次，是政策风险。从十四年前佳美获得第一张口腔诊所牌照开始，政府一直对民营医疗持开明态度，但如果佳美口腔这只领头羊成长为一家海外上市公司，而又不能恪守与公立医院错位竞争的底线，也许会引起公立医院的“弹劾”。

[编辑 周云成]

星巴克的品牌战略分析 篇4

广告13401 05 潘晨啸

品牌，作为一种产品和一个企业的指代符号，它的资产价值总是隐藏在“名 字”的背后，但由于品牌是与企业的知名度相关的，而知名度能够为企业带来利润的提升，所以必须将品牌的资产价值从“名字”背后拉出来重新认识，这也是为是么企业对于品牌的管理日益重视。品牌危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的过失或者内部管理工作中出现疏漏等引发的品牌被市场吞噬、毁掉直至销声匿迹。一旦企业出现品牌危机必然导致公众对该品牌的不信任感增加，销售量下降，品牌美誉度遭受严重打击等现象。

早在19世纪初，西方的管理学者就开始研究“危机管理”这一概念，他们得出的危机管理的目的大相径庭。直到20世纪末，著名的危机管理学家罗伯特希斯用4R模式来解释危机管理的目的，即“缩减Reduction、预备Readiness、反应Response、恢复Recovery”，至此“危机管理”的目的才被世界广泛认同，“危机管理理论”才开始逐渐形成。我国著名危机公关专家游昌乔先生则认为，危机管理是指应对危机的有关机制，但危机管理的目不能局限于“克服”及“拯救”危机，而应是从危机中求“发展”，在危机中彰显“企业社会责任”。

随着经济全球化和知识信息化的来临，市场变幻莫测，企业所面临的生存环境也越来越复杂，更多的产品是凭借其品牌价值来赢取超额利润，任何一个微小的问题，都有可能威胁到企业的品牌形象。品牌危机的出现，都具有突发性、蔓延性、危害性和被动性的特点。一旦品牌危机爆发，这些特性足以让企业处于仓促应战的局面，最终致使品牌形象在社会公众的心中逐渐瓦解。

近年来，跨国企业品牌危机事件频发。2005-2011年间，亨氏、宝洁、卡夫、雀巢、哈格达斯等国际知名企业或由于激烈的行业竞争或由于自身产品维护的不足纷纷陷入品牌危机。品牌危机致使企业形象受损，市场份额缩小，业绩下滑等，破坏性日趋严重。因此，谁能及时的采取危机处理措施，挽救企业品牌形象，成了企业品牌存活和复苏的关键。对于品牌危机管理的研究与企业能否长久的经营下去息息相关，各大品牌应给予危机管理足够的重视，应尽早树立危机意识，建立预警机制，提高自身的品牌危机处理水平。

一、星巴克连锁咖啡公司的品牌发展之路

“品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你不得不承认，星巴克或任何一种品牌的成功都不是一种一次性授予的封号和爵位，它必须以每一天的努力来保持和维护。”

（一）星巴克的品牌创立战略

1、“星巴克公司”的成立

1971年，星巴克的首家门店于美国的西雅图开业。1987年，星巴克的主人鲍德温决定卖掉星巴克咖啡公司，其原来的市场和零售总监霍华德·舒尔茨则决定买下星巴克，同自己创立于1985年的每日咖啡公司合并改造为“星巴克连锁咖啡公司”。合并后的公司共有11家门店。从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80％的增长速度增加到150家店。1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。如今，星巴克已位列全球500强，在全球54个国家和地区拥有16000多家门店，目前为止它是唯一一个把店面开遍4大洲的世界性咖啡品牌。

2、以“星巴克”和“美人鱼”树立星巴克的品牌形象

对于一个品牌的命名基本原则是要有利于发挥品牌认知和品牌联想的功能。“星巴克STARBUCKS”这个名字来源于美国著名作家麦尔维尔的小说《白鲸记》中的一位极爱咖啡的大副的名字，优雅又不失内涵，广受青年知识分子的喜爱。“星巴克”这个名字让人联想到海上的冒险故事，也让你回忆起早年咖啡商人遨游四海、寻找上等咖啡豆的传统。单从名字的出处便不难看出，星巴克从一开始就十分注重品牌文化和品牌价值，也彰显其目标市场定位是一群注重享受、休闲、崇尚自由的文化人士。此外，为了更好的契合“大副”这一形象，星巴克商标选定为一条“双尾美人鱼”，下方标有“coffee”字样。设计者希望把星巴克与远涉重洋的浪漫故事联系起来，事实上，在人们心中，这个戴着皇冠的美人鱼形象犹如咖啡的魅力一般令人神往。

3、以不断完善的产品品质确立星巴克的品牌内涵 “星巴克不可能有所改进，除非我们能在核心业务上表现出众并保持领先地位”星巴克的CEO霍华德·舒尔茨在公司的高层峰会上如是说。此后，星巴克严格要求其咖啡品质，即使经历了2次咖啡界生豆涨价，也坚持重金采购世界上最好的咖啡豆。此外，为了保证咖啡口感和质地的一致性，星巴克巨资引进三叶草咖啡机，并停止向所有门店运送提前磨好的咖啡豆，相反只是在制作一壶咖啡前现场研磨咖啡豆。这意味着咖啡将更加新鲜而现磨咖啡的浓郁香气将整天弥漫在门店中。星巴克的咖啡权威，体现在其提供的每一杯咖啡中。

4、以“体验式消费”深度锚定星巴克品牌价值的定位

星巴克品牌价值的核心概念是“顾客体验”，它旨在把咖啡作为一种载体，借此向人们传递一种生活格调，它让单纯的喝咖啡变成了一种咖啡体验。星巴克的价格定位是“多数人承担得起得奢侈品”，消费者定位是“白领阶层”。这些顾客大部分是高级知识分子，爱好精品、美食和艺术，而且是收入较高、忠诚度极高的消费阶层，他们一旦对所提供的价值产生文化认同，就极易形成稳定的品牌忠诚度。长期以来，星巴克一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克门店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”，把品尝咖啡变成人们生活的一部分。如此积极的宣扬品牌文化，培养顾客忠诚度，“星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，在由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造‘星巴克体验’为特点的‘咖啡宗教’。”

（二）星巴克的品牌扩张战略

一个具有较好的市场信誉和较高品牌忠诚度的品牌形成之后，企业就会方百计的采取各种手段，使这一品牌不断发展壮大，星巴克也同样走了一条品牌扩张之路。

1、品牌延伸扩张

品牌延伸战略实际上是利用消费者对优秀品牌的忠诚而产生的“品牌偏好”，使品牌在该战略的运用中获得增值。如今星巴克已不再是一家纯粹的咖啡店了，我们在店面不但可以看到待售的与咖啡有关的咖啡豆、咖啡壶和咖啡杯，还可以看到贺卡、音乐、三明治和芒果汁，甚至还可以网上冲浪，星巴克已不由自主的搭上了“商品攀升”的软梯。星巴克不再是“提供服务的咖啡公司”，咖啡以外的服务体验和感受使星巴克的品牌触角开始尝试向个方位延伸。

2、品牌规模化扩张 在品牌成长期，随着企业所采取的品牌战略进一步深化，企业的目标市场不断扩大，客户的需求量不断增加。这时企业就要考虑扩大生产规模，增加产品产量，使企业的生产与销售与逐步扩大的市场需求相适应。星巴克在美国扩张时主要仰仗“密集型战略”,尽可能的在市民的主要购物场所开设连锁店，在攻进某个大城市时，会在距离很近的区域内连开数店。每个店面都会成为进一步向郊区及小城镇市场拓展的根据地。虽然有时可能会面临“同根相煎”的局面，但星巴克对此的解释是，公司不走传统的公关渠道——大量做广告宣传，而是在同一地区开办多家店面，星巴克认为这样有助于树立品牌，使普通人对星巴克产生心理上的认同感，而且更能为消费者提供便利。

（三）星巴克的品牌维护战略

在企业千辛万苦创出名牌之后，仍不能松懈，而要对名牌进行精心的呵护，否则名牌会很快衰落，消失在汹涌澎湃的商潮之中。品牌的经营维护就是企业在具体营销活动中采取的一系列维护品牌形象、保护品牌市场地位的行动。目的就在于不断彰显品牌文化，获得更多的社会认同。

1、营造“社区”服务意识 星巴克作为一家世界知名的企业，十分注重以积极的态度回馈社会。因此服务社区不仅仅是星巴克服务社会的“例行公事”,而已经成为这家公司商业模式中最核心的要素。“星巴克的每个门店都可以为每个社区的文化提供服务和支 持„„通过志愿工作或捐款为当地的活动或其他事业提供支持。”对于星巴克这 家以服务见长的企业，社区服务活动一方面增强了与社区的情感纽带，同时也在潜移默化中培养着员工的感恩意识和服务意识。

2、做道德采购和环境保护的领军者

一直以来，星巴克致力于成为对他人及地球有益的企业。基于这样的愿望，星巴克在道德采购和环境保护方面作出诸多努力和推动。2010年，星巴克大力推行“共爱地球”的绿色采购准则，即公司每年会将利润的一部分投资于咖啡种植地，改善当地环境，为当地农民兴建基础设施，开办教育机构等。并在全球范围内宣传企业的社会责任。

百分百坚持以道德的方式交易咖啡;百分百使用可重复利用或回收的杯子，星巴克选择把公益贯穿到企业运营的每个环节中。"星巴克不是一个完美的公司,我们每天都在犯错误。但从公司创建的第一天开始,我们的商业模式就是要在赚钱和社会责任之间取得平衡,我们既要赚钱也要回馈社会。”

二、星巴克品牌危机的应对措施

“企业对品牌发生危机后的应对策略影响着消费者对品牌危机事件的认知和判断，同时也影响着企业是否能顺利度过危机。”对于星巴克而言，虽然在其品牌的发展过程中不断遭遇品牌危机，但凭借其长久建立起来的顾客品牌忠诚度和企业在社会上的文化认同，才能险里逃生。但星巴克能否真正的度过危机，并重建品牌威望则需要一系列相关的积极措施。具体而言应从以下几方面入手：

（一）全力维护品牌形象，顾客利益至上 当企业面临因产品质量引起的品牌危机事件时，应始终抱着“顾客利益至上”的心态来积极处理危机。首先企业应无条件立即召回不合格产品、自觉地停止生产和销售该类产品。同时积极安抚受害者，认真了解受害者的情况，及时向受害者表达歉意，赔偿损失，给受害者以安慰，并尽可能提供其所需的服务，做好善后工作。然后企业应调查、了解品牌美誉度、忠诚度的受损程度及恢复情况，通过评价，制定出品牌形象的恢复、重塑计划。

此外，为了消除品牌危机的负面影响。企业要通过媒体进行传播沟通，尽力消除品牌危机的负面影响，尽快恢复、拉近与消费者的情感距离，让消费者及社会公众感受企业品牌新形象、体会企业的真诚与可信并重拾对品牌的信心。

（二）学会正确延伸品牌，保持品牌战略的统一 品牌延伸作为企业品牌经营战略最主要的一种方式，在现代企业发展中发挥着越来越重要的作用。但是品牌延伸一定要遵循品牌的成长规律，不能任意而为尤其是品牌的跨行业延伸，必须小心谨慎。否则不仅无助于新产品的推出，还会对原有的品牌形象造成严重的损害。

而品牌延伸的成功关键取决于品牌本身的强度、原品牌产品与延伸产品的关联度、品牌延伸区域的市场竞争等，延伸的双方应当有共同的成份，让消费者理解两种产品同存在于同一品牌之下的原因，不至于牵强附会。星巴克曾有意涉足音乐、电影等行业，但结果都不尽如人意，主要原因还是在于星巴克的产品定位主要是咖啡业务，那些与咖啡无关的事或物难以让顾客产生品牌联想，反而模糊了星巴克原有的市场定位。对于遭遇延伸危机的星巴克而言，应果断的舍弃了那些多余的品牌分支，只关注于部分与咖啡、与其推崇的休闲文化相契合的产品开发上。

（三）严防品牌过度扩张，保证品牌战略的核心价值

强势的品牌总是有扩张的欲望，适当的品牌扩张能提高品牌的市场占有率、增强企业实力、而过度扩张的品牌又必然导致品牌个性的丧失、品牌核心价值淡漠，最后因消费者对品牌失去忠诚度而失败。星巴克在品牌发展的道路上曾采用密集开店的扩张策略，一味追求门店数量上的增长，致使营运资金、管理水平、服务品质等跟不上“奔腾式”的开店速度，出现了断档、滞后问题，最后令“体验式营销”荡然无存、顾客满意度不断下滑。

然而品牌扩张并不是错误，星巴克错在于选择了快速扩张，忽视了保证品牌核心价值的重要性。对于星巴克而言，它应采取的是稳扎稳打的扩张模式，即在保证运营资金充足的前提下，经过对大量服务人员严格的管理培训后，在适合的地点、商圈选择性的开设门店。星巴克的顾客忠诚度主要是源于其推崇“体验式消费”的独特品牌价值观，如果它不能信守品牌的灵魂，不能把控扩张中的节奏与细节，那么为人奉行一时的“星巴克式体验营销”就将成为历史的一页，无人追念。

（四）正视品牌竞争，在竞合中实现互利双赢

企业的品牌竞争换而言之也是一种企业文化理念的碰撞。消费者选择一种品牌，也就是选择一种情感体验和生活态度。也因此消费者对星巴克提出的“注重人文精神”“重视顾客体验”等等品牌价值的文化认同，就是星巴克最有利的品牌竞争力。但随着市场竞争机制的深化，各个企业都认识到，仅靠注重产品质量来提高的市场竞争力是远远不够的，于是企业纷纷开始主打“品牌文化牌”。因此，星巴克单靠标新立异的品牌文化已不足以抵御日益激烈的品牌竞争。

当代社会的竞争中善于合作、善于与强者联盟是打造世界级品牌的重要战略。即从注重单个企业的竞争到注重构建伙伴型合作关系。在美国，可口可乐的成功，在一定程度的得益于可口可乐与麦当劳、雀巢、宝洁、迪斯尼等国际知名企业的联盟。因此星巴克要将品牌做大，就要在确保其品牌文化竞争力的前提下，适时的考虑建立联盟。星巴克可以通过与跨行业的先进企业联盟，不断更新和完善自己的业务运行结构和模式，进而扩大品牌和产品的范围，探索新的市场机会和进入高增长的市场。星巴克未来发展战略应注重通过合作来做大市场，而不是和众人分割市场。

（五）牢记企业社会责任，扩大品牌战略影响

近年来，随着经济全球化不断发展，衡量企业竞争优势的标准，也正在悄然发生变化，成本、质量等传统的标准，已成为最基本、最平常的标准，而履行社会责任，已成为企业在国际市场竞争中胜出的要素。提倡社会责任不仅仅能提升企业社会形象，更能获得进入国际市场的通行证，提升企业的长期盈利能力。

而勇于承担社会责任的企业文化才是企业品牌的灵魂。企业的品牌不仅仅是打广告、做宣传，它和企业文化也是密不可分的。因为品牌不是一蹴而就的，它是丰富文化内涵的长期积淀。企业通过品牌背后的富有社会责任的企业文化去赢得消费者和公众对品牌的认同和亲和力，能在社会上树立起良好的品牌形象，提升公众对品牌的信任度，进而扩大了品牌的影响力。

一家企业如果能持久的以良好的社会形象示人，那么在其经营过程中即使不幸遭遇品牌危机，其长久坚持的积极形象必能为其庇佑，令其品牌有重整旗鼓的可能。正如星巴克CEO奥林·史密斯所言，星巴克的最大成就之一，就是说服顾客支付3美元的高价购买一杯“有社会责任的咖啡”。

（六）树立正确的品牌危机处理原则，提升危机管理能力 为了向社会向人们负责，品牌危机管理出现问题时，品牌危机处理成为重要的第一要义。因为品牌的真正价值是藏在大众的心里，企业想把这个品牌的价值保留下来，品牌危机处理就要及时。而有效的品牌危机处理应遵循快速反应、积极主动和真诚坦率的原则，从而使品牌危机管理的能力得到进一步提高。

1、快速反应原则 于餐饮行业，最首要的问题仍旧是对于食品安全的监管。一旦出现质量危机，最有效的办法就是尽快启动危机处理计划，力争在24小时内将处理结果公布，如果一个危机发生时不能在24小时之内对其及时做出反应，就会造成信息真空，让各种误会和猜疑产生。

2、主动性原则 面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样可能为更大的危害播下了种子。企业单方面的逃避并不能避免公众对危机了解的渴望，在信息反馈不足的情况下，公众会愤怒地对企业这种行为进行抵抗。任何危机发生后，都不能回避和被动性应付，而要积极地直面危机，有效控制事态。可任命专门负责的发言人，主动与新闻界沟通，并且开辟高效的信息传播渠道，以便公众能从正面得到企业的回馈，并树立良好的企业处事态度。

星巴克理念案例分析 篇5

摘要：星巴克是目前全球范围内最大的咖啡销售商，经过了漫长的发展历程。该品牌始终将服务和质量始终放在第一位，并秉承将顾客的满意作为品牌追求的目标，无形之间赋予了品牌更加强大的资产。本文主要研究了星巴克的营销策略，分析其品牌在全球范围不断发展壮大、走向成功的秘诀，及目前在中国所采取的本土化的营销策略。希望可以给我国本土的企业和品牌带来一些启示，能够借鉴和运用其成功的经验。

关键词：星巴克；营销策略；中国市场一、导言

随着人们对生活水平的追求不断提高，咖啡这种饮品以已经逐渐渗入到人们的日常生活中，在全球范围内得到了广泛的爱好者和追求者。1971年，杰拉德・胞德温和戈登・波克在美国的西雅图成立了第一家星巴克，主要经营一些咖啡豆和香料之类的东西。由于后来的不断坚持和努力，进行转型和重组，星巴克由一家咖啡零售店发展成为了全球最大咖啡品牌连锁，并且在很多国家都创造了销售奇迹。在星巴克发展进入中国市场之后，深受中国人民的喜爱。如今，星巴克已经成为一种咖啡文化和身份的象征。星巴克这一咖啡品牌在中国能够迅速的取得如此大的成功，离不开它的品牌战略和营销方式，本文将在接下来的部分对其进行阐述和分析。

二、星巴克在中国市场发展概括

在的时候，星巴克在中国的台湾开了第一家咖啡店，然后相继在北京，上海等六十多个城市陆续开设了近千家的连锁咖啡店。并在上海成立管理公司，代表美国总部进行中国市场上的管理运行工作。目前，中国市场已经发展成为除美国本土以外的第二大市场，在中国大陆的门店的覆盖率额越加密集。可以说，在我国的一些较发达城市的主要街区中随手可见星巴克的踪迹。在星巴克里，一杯最普通的咖啡也要30多元，和同类商品相比，在中国市场上的定价还是相对比较贵的。中央新闻报还就星巴克的定价进行了专门的报道，试图通过这种方式来打击星巴克的价格歧视问题。但是，定价的昂贵却并没有阻碍中国人对星巴克的喜爱热情度和消费忠诚度，这与星巴克一直奉行的营销策略有着密切的关系。

三、星巴克中国的营销策略（一）品牌价值策略

星巴克咖啡这一品牌在中国有着十六年的发展历史，该品牌一直以优质高雅和积极向上的品牌精神展现在消费者面前。在咖啡行业的中占据了主导的地位，有着一流的品牌形象和地位，并得到了众多消费者的.喜爱和认同。当然，这一切都离不开其自身的不断努力。在消费者去消费时，星巴克给消费者提供的是最醇正的产品，无论是原材料的选择或是制作流程每个环节都苛求做到最好。再来看看星巴克的店内环境，从桌椅板凳到空间布局，以及灯光和音乐，给消费者营造出最舒适优美的消费空间，与此同时还能享受到服务人员优质和人性化的服务。无形之中，就增加了消费者的消费满意度，并培养和建立了消费者对于该品牌的消费忠诚度。通过强化品牌的魅力，给消费者带来味觉上的美好享受的同时，又能够感受到身份得到提升。并且在消费者进行消费之后还会赠送一些优惠券，吸引二次消费。全方位的塑造品牌的魅力，淡化了消费者的价格意识。

（二）准确的市场定位

在星巴克进入中国市场后，在尊重中国的茶文化的基础上，创新推出了以茶作为配料的一系列饮品，赢取了中国消费者的喜爱之心，让更多的中国消费者迅速的接受并喜欢上这一品牌。星巴克在中国的消费市场上的连锁店选址非常有眼光的，基本上都坐落在繁华且人流量较多的主要街区。凭借独特而又有吸引力的店面装修会吸引来很多年轻时尚且喜欢喝咖啡的人士来品尝，而路过的行人也会被那些时尚消费群体所吸引。越来越多的人去星巴克不仅是代表了一种生活的追求和状态，在这里不仅是味觉上的享受同时也是一种精神生活上的追求，是一种品位和身份的象征。

（三）根据消费者心理特点进行产品定位

，“外来的和尚好念经”“外国的月亮也比中国圆”。在俗话说得好

很多的中国人眼中，国内的很多食品安全问题都让国人堪忧，不敢信任。也就掀起一股对外国品牌的喜爱热潮，人为国外的一些商品会比较的安全健康，品质优良。所以星巴克就抓住了中国消费者的这一心理，在同中国一些本土行业的竞争中脱颖而出且将价格和档次迅速提升。在定价方面，会让人感觉虽然略贵但是却能够让很多的人消费的起。消费者去星巴克消费的不仅是一杯咖啡，更是一种心理上的满足。

（四）产品上的创新

星巴克在中国市场上的运行之所以如此的成功，也离不开星巴克进入中国市场后自身和中国本土化相结合进行的不断创新和努力，比如在进入中国市场之初，结合中国茶品文化方面的产品创新。到后来在中国的一些传统的节日期间，星巴克也会推出相适宜的食品，比如：在中秋佳节的时候推出的中秋月饼系列。在尊重中国消费者的口味同时，融入一些西方的特色经典，让广大的中国消费者都能够喜欢的接受。另外在口味和偏好的选择方面，星巴克也是做得非常人性化和多样化，让每一个消费者都能够根据自己的口味选择到自己最喜欢和满意的产品。

（五）本土化的运营模式

中国是一个人口众多的国家，中国的经济市场蕴藏着无限的潜力。由于国内复杂的地理人情和文化形态差异，南方和北方，内陆和沿海都存在很大的差异性。鉴于这种地域上的差别性，星巴克做出了个性化的本土企业合作策略，在不同的市场选择不同的本土企业进行合作。同时营销的方式也发生了转变，从之前的许可协议模式转变成为合资化的独资模式。但是无论在运行模式上及合作方式上如何改变，始终不变的是星巴克品牌最优质的服务和质量。

四、星巴克成功的经验对中国企业的意义

在星巴克这一西方企业进入中国之后，取得了如此广泛的成功，是值得我国本土企业思考和学习的。

首先，中国是一个有着悠久的茶文化的国家有着大规模的茶叶生产和种植基地。中国的茶文化在世界的范围内的发展却不是如此广泛而深远。虽然当今市场对于茶文化的需求不断增大，中国的一些茶馆在开始在世界范围内普及。但是中国的茶馆经营模式一直拘泥于传统的经营模式，经营理念也不够灵活，导致在世界市场中的影响力并没能像星巴克这种品牌影响力那么广泛，品牌知名度也不够强。所以中国企业可以借鉴下星巴克成功的经验，打破经营方式上的传统理念，在传递中国古老的茶文化的同时可以融入一些现今星巴克_中国_的市场营销策略分析_蒋佳芸社会流行的一些时尚元素，跟随时代发展趋势发展出品牌的核心竞争力。赋予品牌更多的文化，精神含义，坚持独立的个性并能够与时俱进。

此外，在茶叶饮品的口味和品质上也要有更高的追求和创新，在努力做好传统经典风味的同时，不断推出新品，并可以根据消费者的喜爱偏好进行多元化口味的提供，培养和建立更加广泛的消费群体。

最后，虽然星巴克在中国市场上成功的经验非常具有参考和借鉴意义，但是对于这种成功的经验，中国企业在学习的时候也不能够直接运

。如果不能够按照市场的实际情况和消费者的需求分析用“拿来主义’

进行盲目学习效仿，最终也会不能取得成功。所以我国的一些本土企业一定要多去倾听和了解来自消费者的心声，让推出的产品和提供的服务更贴合消费者的追求。像星巴克一贯坚持的理念一样，一切以消费者的满意作为品牌的最大追求，方能取得成功。

五、结束语

星巴克将一种最古老的咖啡文化发展成为一个长久和经典的品牌，并主导和占据了在全球三十多个国家和地区的咖啡市场，形成星巴克的咖啡文化。星巴克不仅是一种咖啡文化，也成为一种时尚生活追求的标志和代表。将一个品牌在世界范围内产生深远的影响力，可见，星巴克坚持的营销战略是非常值得我国企业管理者所学习的。（作者单位：常州信息职业技术学院）参考文献：［1］朱燕．星巴克走向世界以及在中国的营销策略分析［J］．现代

商业，，19：68－69．

［2］曾卓骐．星巴克的成功以及在中国的营销策略分析［J］．现代

商业，，05：20－21．

［3］陈静．“星巴克式”的体验消费的传播策略研究［D］．山东大

学，．

［4］查星茹．星巴克品牌策略研究［D］．对外经济贸易大学，．［5］吴晓卉．金融危机环境下上海星巴克营销策略调整研究［D］．

上海交通大学，．

・90・

星巴克面试简历 篇6

个人基本情况

姓名：叶苹性别：女民族：汉出生日期：1989.11.13户籍：泸州政治面貌：中共党员

所学专业：化学专业学历：大学本科身高：170CM

联系电话：***E-MAIL734822206@QQ.com

联系地址：四川省成都市四川师范大学邮编：610066

职业应用技能 外语能力：CET-4(2009年12月通过 459分)

 计算机能力：四川省计算机等级考试二级VF语言

熟悉计算机操作，熟练使用office系列办公软件及Internet应用

教育经历（含培训）教育：

2009.10--2010.12成都市培训学校

2011.9---2011.11自贡市一中实习

专业课程主修： 无机化学，有机化学，物理化学，分析化学，高等数学，英语，教育学，心理学等

社会实践/见习经验

2009.10--2010.12成都市培训学校

2011.9---2011.11自贡市一中实习

自我评价严谨务实，以诚待人，团队协作能力强；英语听说读写能力较强

敢于面对挑战，具有良好的适应性和做事情认真负责。

正直诚信，尊重他人，充满热情地做每件事；

星巴克理念案例分析 篇7

只用了短短几年时间,星巴克在中国就成了一个时尚的代名词。它所标志的已不只是一杯咖啡,而是一个品牌和一种文化。然而,随着中国经济水平和年轻人生活品味的提升,中国咖啡市场的需求扩大,越来越多的咖啡企业进入中国市场,行业内的竞争加剧,适时的调整战略,清楚地了解公司的资源优势和缺陷,所面临的机会和挑战,对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

二、相关理论

1、战略管理。

战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术,包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断。

战略管理是一个动态管理的过程,因为每个公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。如企业确定自身使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施。

2、SWOT模型。

SWOT模型是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的,是一种能够较客观而准确地分析和研究一个企业现实情况的方法。它将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合起来,和竞争对手公司的优势、劣势、机会和挑战进行比较,然后选择出合适的发展战略。

利用SWOT分析进行战略决策的过程可分为三大步骤。

第一步:列出企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。

第二步:对优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT策略。

第三步:对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

三.星巴克的SWOT分析

1、星巴克竞争优势

(1)经营模式的灵活选择:星巴克善于根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式。在中国的经营模式从最初进入中国市场采取合资和特许加盟的授权经营方式规避市场风险到如今随着国内市场走势一路良好,消费群体的逐渐稳定,为了更好的控制星巴克的服务品质,获得更大的利润,而叫停特许经营,回收股权,变身直营经营。

(2)充分运用“第三生活空间”式的体验:在消费者需求的中心由产品转向服务,在由服务转向体验的时代,星巴克成功地创立了一种以创造“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”,星巴克与一般咖啡店不同的地方在于赋予了一杯咖啡更丰富的体验和更深层次的文化内涵。店内颇有情趣的灯光设计,咖啡色的桌椅,个性化的装饰,优美的音乐旋律,营造出温馨的意境,闻着空气中弥漫着的咖啡浓郁香味,再品尝着同样考究而且种类繁多的咖啡和糕点,在星巴克消费,总能获得一种独特的感受。

(3)产品品质和口味的保证:星巴克始终追求品质上的卓越,坚持提供给顾客高品质的产品。为了让所有热爱星巴克的人都能品尝到最纯正的咖啡,星巴克对原材料十分挑剔与苛求,无论是咖啡豆的运输、烘焙、配制还是最后把咖啡端给顾客的那一刻,一切都必须符合最严格的标准。此外,星巴克拥有30多款手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料,咖啡种类多样,既有原味的,也有速溶的;既有意大利口味的,也有拉美口味的,能迎合不同口味的消费者。

(4)新产品的研发与创新:星巴克在创新方面一直走在咖啡连锁店的前面,从卡布其诺、星冰乐、咖啡味啤酒等新创意的巨大成功,到投入巨资对浓缩咖啡萃取技术的研发成功,无不表明了星巴克在创新方面拥有很大的优势。星巴克还在国际化与本土化之间寻求一个自然的融合,2010年3月,星巴克将独一无二的“星巴克体验”进一步延伸到了中国消费者所喜爱的茶饮品领域,推出了包含中式茶和异域茶两大类共9款茶品,沉淀了星巴克在全球茶饮上的丰富经验。

(5)细致周到的顾客服务:星巴克深知每一个顾客是最直接的消费者,应该努力使之成为常客,为此星巴克对店员进行了深度的培训,使每个员工均成为咖啡方面的专家。在顾客细品咖啡的同时,可以和店员进行深层互动,一起探讨有关咖啡的各类知识。在服务过程中,星巴克实行一种“定制式”的“一对一”服务,真正做到真心实意为顾客着想。

(6)充分占据有利的商圈:对于咖啡零售业而言,好的地段是开店成功的一个重要因素,星巴克在店面选址上基本是选择在市中心或繁华的商业人流密集的路段,力求让顾客随时随地能找到星巴克。同时,还打破了方圆多少米不能重复开店的商业常规,一个地区会集中开设多家门店,更密集的占据空间使得竞争对手难以介入,以更好地应对竞争。

2、星巴克竞争劣势

(1)组织结构的效率不够。对中国那么多家门店进行整齐划一的高效管理,本身对任何企业都是一种挑战。更何况,星巴克是靠逐渐收购原先的代理商来统一和整合中国市场的。目前,星巴克仍然没有实现对中国门店100%的股权控制,只是掌握了中国大部分地区的运营管理权。可以想象,在不同的地区面对不同的合作伙伴,在协调和统一管理上星巴克需要付出额外的努力,谨慎地调整发展战略。

(2)供应链的管理压力。改变原来的供应商和运输管理,代之以星巴克统一的物流中心的管理,这对星巴克物流中心是巨大的挑战。挑战不但体现在群体管理的效率、准确性和专业性上,还来自原来各地市场不同的存货管理方式的整合压力。

(3)资金链管理的压力。对于选址定位于黄金地段的星巴克来说,过快的开店速度必然会影响星巴克的资金链,从而进一步影响公司的成本控制和财务决策。再加上近年来,随着中国经济的发展,商业地产的租金价格仍然有很大的上涨压力,这将给星巴克未来的盈利空间造成较大的风险和不确定性。

(4)体验淡化、服务水平下降。规模快速扩张并没有给星巴克带来业绩和品牌的同步提升,反而危及其健康发展。星巴克在扩张的同时,为了获取规模效应和达到其财务目标,接连降低成本,采用流水作业完成其服务流程,导致其核心的星巴克体验的淡化和服务水平降低等问题。

3、星巴克竞争机会

(1)市场进入的空缺。星巴克进入中国的时候,雀巢、上岛、真锅已经培育了少量的咖啡爱好者,但是人们对咖啡还是出于懵懂状态,直到星巴克进入中国,人们才发现原来咖啡也有那么好喝的。因此,星巴克进入中国的壁垒很低,而潜在用户的需求已有一定的发展。

(2)时代大背景的契机。全球化给星巴克带来的契机在世界各地,包括中国都是非常显著的。全球范围内的人口流动加速,为星巴克推动国际品牌连锁带来空前的机会。全球化将使人们在各地、各国之间流动规模加大,频率加快,提高跨地区、跨国之间品牌的协同效应。

(3)中国咖啡市场潜力巨大。中国目前的咖啡消费存在着巨大的商业空间,据专家分析,中国将成为全球最大的咖啡消费国,并且每年以30%的速度上升,同时中国市场远未饱和,是典型的不完全竞争市场,这种市场结构有利于星巴克扩大品牌效应,增加顾客群,给星巴克带来巨大的盈利预期。

4、星巴克竞争威胁

(1)现实和潜在的竞争者众多。目前咖啡行业竞争程度相当高,中国内地市场已有的台湾上岛咖啡、日本真锅咖啡等无不把星巴克作为其最大的竞争对手。除此之外,咖啡同业、便利商店、快餐店、定点咖啡机等竞争者也会通过价格战和模仿的方式来抢夺市场。

(2)替代品的丰富和提升。替代品的丰富和提升让时尚和周期短的城市人拥有更多的选择。在中国咖啡的替代性产品有茶和其他的提神类功能饮料(包含咖啡因饮料),如红牛、日加满、力保健、统一、康师傅等品牌的饮料。

(3)原料成本的上升。随着近年来中国CPI的上升,尤其是咖啡原料和乳制品成本的上升

直接挤压了星巴克的利润空间。此外,星巴克的提价空间也被压缩,目前市场需求主导了消费领域价格走向,价格传导已呈现CPI拉动PPI的特征。

(4)地区发展的不平衡性。地区发展的不平衡性形成了各地人们收入的差异,这对星巴克的统一价格提出了挑战,也对星巴克的管理、运营和策略提出了较大的挑战。

四、结论与启示

结合上文对星巴克的SWOT详细分析,可以得到星巴克在面临内部优势和劣势以及外部机会和威胁时应采取的竞争战略。

1)SO利用战略。结合星巴克内部的优势以及环境的机会,星巴克应该实行市场占有率扩大战略、品牌延伸战略。

作为市场领导者的星巴克,应采取扩大市场份额的发展战略。中国的咖啡消费市场仍处于成长期,有着巨大的市场潜力和增长速度。扩大化的市场战略可以使得星巴克更好地占据竞争空间,挤压竞争对手,取得良好的财务回报。根据边际效益递减的理论,快速扩张往往会导致品牌价值的稀释,所以在扩张中尤其应该注重对影响品牌价值的各关键因素进行评估和持续改进,避免因忽视核心价值而导致品牌价值的稀释。

此外,星巴克可以考虑品牌延伸的产品策略,使得星巴克的咖啡进入超市、便利店进行销售,抢占即饮咖啡市场,但这种品牌延伸的策略一定要谨慎,可以考虑主副品牌延伸,这样一方面可以尽量应用星巴克的资源和品牌效应抢占即饮咖啡市场的份额,同时也可以降低对星巴克高端品牌的负面作用。

2)ST监视战略。结合星巴克的优势以及环境的威胁,星巴克应该实行差异化战略、公共关系策略。

星巴克应坚守其最初的品牌定位,在实行市场扩大策略时不应以损失星巴克的特色为代价,而是应更好的实行差异化,形成与众不同的特点,创造消费者愿意支付溢价的差异性以避免在经过扩张后由高端品牌定位沦落为KFC或麦当劳这种大众化的品牌定位。

企业的盈利能力不在于数量,而在于质量。因此,星巴克要加强公共关系的维护,注重与顾客建立情感纽带,开展长期的客户关怀和体验升级。把员工利益放在首位,重视员工的培训,通过股票期权等形式激发员工的积极性和创造性。与供应商建立长期合作关系,在生产能力、包装和运输等多个方面一起合作提供高品质的产品。

3)WO改进战略。结合星巴克的劣势以及环境的机会,星巴克应该实行同心多元化战略、直营策略。

盲目的多元化将带来企业资源的浪费和品牌定位的混淆,从而引起企业品牌价值的降低。星巴克应吸取其在执行多元化战略失败的教训,在面临品牌危机之际,应剥离一些与核心业务无关的多元业务,围绕核心主业实行同心多元化战略。

独特的星巴克文化和管理体制也决定了其应采取加盟企业难以复制的直营模式。直营策略的优点就在于保证咖啡品质、服务品质和企业文化,使在中国迅速建立起品牌,将自己和曾经风靡一时的上岛、真锅甄别出来。

4)WT消除战略。结合星巴克的劣势以及环境的威胁,星巴克应该实行产品线收缩策略、关掉不盈利或亏损的店。

星巴克想当然的将品牌无限放大,试图取悦不同目标人群的做法损害了核心顾客的认知价值,导致“星巴克体验”的日趋平淡。星巴克品牌的核心价值仍应是“第三空间”的体验,因此,星巴克应重塑自己的竞争优势,收缩产品线,放缓新开门店步伐,关闭业绩不善的现有门店,集中力量改善门店经营状况。锁定最核心的顾客,用稀缺和体验升华现有顾客的核心价值。

参考文献

[1]、[美]约瑟夫·米歇利,《星巴克体验》[M],北京:华夏出版社,2007年版。

[2]、程德胜,《星巴克咖啡帝国传奇》[M],北京:中国铁道出版社,2009年版。

[3]、[韩]金英汉、林希贞,《星巴克感性营销》[M],北京:当代中国出版社,2006年版。

[4]、赖丽霞、刘媛,“浅谈星巴克的体验营销策略”[J],《百科论坛》,2007年第5期。

[5]、刘望辉,“星巴克的文化营销对我国企业的启示”[J],《现代商业》,2008年第6期。

星巴克之变 篇8

职业的原因使我成为星巴克的爱好者。我同很多“星控”一样，喜欢约人去星巴克谈事情，在那里爬格子写东西，或是忙里偷闲、充充电、发发呆。

同时，星巴克还是我在不同的环境里寻找熟悉感、放松身心的同一性符号，每年出差一百多次，无论在中国的哪个城市，只要时间允许，我都会到就近的星巴克坐坐，不一样的城市，一样的星巴克，会有“天涯若比邻”的感觉。

为了延长对星巴克的体验，这些年响应星巴克的号召，我做了不少努力，把各种各样的杯子带回家，把磨碎的咖啡豆带回家煮，但老实说，感觉并不怎么好。

拿回家的杯子，摆在家里哪个地方，好像都不是那么回事。

带回家煮的咖啡，期望很高，煮出来的味道，跟店里的相去甚远。

最早见到玻璃瓶装的“星冰乐”是在东京的小卖店，好像是“711”，随后是在北京的大型超市，再后来是办公楼下的小卖部，跟水煮玉米、茶叶蛋等放在一起卖，做营销咨询的我知道，星巴克的渠道看来是做得越来越深了。

今年，在星巴克的店里，店员开始向我推销速溶的星巴克VIA，我没有觉得我在星巴克有这个需要，婉言谢绝。估计很快VIA就将杀向超市，跟那里的“雀巢们”捉对厮杀了。

在一个普通消费者的眼中，星巴克的“感性营销”就这样开始了转型之旅。

从经营一种消费体验型的咖啡文化、得到小众市场的认可，到推出瓶装饮品、与各类瓶装咖啡饮料一争高下，再到走向与方便面同日而语的速溶咖啡，这种变化意味着商业模式的巨大转变。难怪舒尔茨自己都在说，星巴克的生产力规模越来越大，却是以产品的“急速货品化”为代价。

对于星巴克来说，服务的成本和要求在逐步降低，以产品交付为例，过去要提供服务场所、座位、现场销售；到了“星冰乐”时代，要考虑以冷链运输饮品；而到速溶咖啡时代，可以简单地用机械烘干、袋装、堆放、运输，销售半径可以无限制的扩张。

对于企业的目标客户群来说，过去是到店的消费者，随后是到小卖店的消费者，最后干脆是到超市、把成盒的VIA拿回家的消费者，看起来，目标客户群无疑是扩大了。

星巴克的转型故事似乎是完美的，成本降低了、管理难度减少了、客户群体增大了。然而，在这个定位由特定群体向普遍消费转型的过程中，星巴克忽略了一个很重要的问题，那就是：不同的商业模式，成功的关键要素并不一样。

首先，速溶咖啡的市场确实很大，但这里的客户是不是星巴克的目标客户，值得讨论。

其次，这一市场的老牌产品——雀巢，无论产品的丰富性，还是渠道的深度，以及由于规模而带来的成本优势，都具有极强的竞争力。星巴克与之对垒，不是输赢的问题，而是根本不是一个量级的较量。

再次，从星巴克带VIA回家？喜爱星巴克无非是其氛围和咖啡的味道，把VIA带回家只是星巴克的一厢情愿，但应当不是星巴克消费者的主流做法。

忽视中国日益崛起的中产阶级的消费能力和消费品位，去做一些自己所不熟悉、不能掌控的商业尝试，从这个角度来看，星巴克在中国至少是在走一条弯路。

举个简单的例子：星巴克在国外多年来执行的储值卡、打折卡业务，是在最近两年才引进中国，而在中国，在联名卡、数据库营销、网络营销、异业合作等方面，其他企业已经做得非常出色。跟国内的服务企业相比，星巴克在客户管理方面并不突出，甚至并不好。在这方面，星巴克所表现的自负让自己远远落在了后面。

曾经有一个晚上，我驱车到一家星巴克，要了一杯咖啡却发现没有带钱，我的窘迫自不待言。而服务员却非常热情地说：“我认识您，您经常来，这杯咖啡我送给您，祝您今晚在星巴克愉快。”于是，我如愿地坐在熟悉的位置，听着熟悉的音乐，把一篇编辑部急催的稿子完成了，我的心情很好，我觉得这才是我喜欢的星巴克。它给人的应当是温馨、关怀，是商业的活力和体验，这也许才是舒尔茨所津津乐道的、真正的“第三空间”。

星巴克，你自己真的要想清楚，你是谁，你想要什么，你想到哪里去？