商业模式创新案例集
在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，重新定义了客户价值。
管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。“
在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。
2015年是万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场中。品途网梳理了2015年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供中小型创业企业参考。
1.大疆——消费级无人机市场的霸主
企业介绍：深圳市大疆创新科技有限公司(DJI-Innovations，简称DJI)，成立于2006年，是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商，客户遍布全球100多个国家。它占据着全球70%的无人机市场份额。
创新性：无人机以前主要是应用在军事方面，而大疆是第一个将无人机应用在商业领域并获得成功的企业。大疆无人机如今已被应用在军事、农业、记者报道等方面，是可以“飞行的照相机”。
案例解读：大疆汪滔：遥控无人机王国的“愚者”
品途网短评：这家公司将目标受众从业余爱好者变成主流用户，而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位，这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。创新指数：5颗星。
2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：2015年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。
创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进行多场景应用，比如旅游线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。
案例解读：百花齐放的共享巴士，还是捉对厮杀的共享巴士？
品途网短评：城市通勤定制服务出现的时间并不长，却发展很快。它是关于定制化出行的一种初步尝试。事实上，做定制服务的门槛其实是极高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互联网技术和用户基础为其创造了有利条件。
3.百度度秘——表面它陪你聊天，其实你赔它消费
企业介绍：度秘（英文名：duer）是百度在2015年世界大会上全新推出的，为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。
创新性：度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中，是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体，可以用机器不断学习和替代人的行为。
案例解读：李彦宏“索引真实世界” 度秘时代来了，你跟得上吗？
品途网短评：提起百度就是竞价排名，如今度秘终于可以升级这个原始的广告模式了。今年百度大会上推出的度秘是聊天机器人+搜索引擎+垂类O2O的整合型产品。它把现在互联网最热最精尖的技术全集合在了一起，百度大动干戈在百度世界大会上发布这款产品，将生态完善化繁为简，满足了“懒人”生平夙愿。
4.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来
企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、有保障的优质二手车交易。
创新性：它首创了二手车C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心车。
案例解读：李成东对话人人车李健：二手车就应该这么卖！品途网短评：C2C 虚拟寄售的模式被描述为 “九死一生”，是因为：第一，二手车属非标品；第二，卖车人和买车人两端需求是对立的；第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评估，鱼龙混杂。因此二手车 C2C 交易困难重重、想法大胆又天真。人人车不被看好却能逃过“C轮死”的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费者。创始人李健说：“如果我能成功，B2C都要失业了。”
5.e袋洗——力图用一袋衣服撬动一个生态
企业介绍：e袋洗是由20余年洗衣历程的荣昌转型而来的O2O品牌，采取众包业务模式，以社区为单位进行线下物流团队建设，即在每个社区招聘本社区中40、50、60个人员作为物流取送人员。
创新性：e袋洗是第一个以洗衣为切入点进入整个家政领域的平台。e袋洗的顾客主要是80后，洗衣按袋计费：99元按袋洗，装多少洗多少。e袋洗致力于将幸福感作为商业模式的核心和主导，推了新品小e管家，通过邻里互助去解决用户需求，满足居民幸福感。小e管家在小e管洗、小e管饭的基础上，计划推出小e管接送小孩，小e管养老等服务，以单品带动平台，从垂直生活服务平台转向社区生活共享服务平台，以保证C2C两端供给充足。
案例解读：e袋洗陆文勇：怎么把洗衣服变成互联网产品
品途网短评：e袋洗在搭建成熟的共享经济平台后，不断延伸出更多的家庭服务生态链，打造一种邻里互动服务的共享经济生态圈。集合社会上已有的线下资源，通过移动互联网实现标准化、品质化转变，帮助人们在生活中获得更便利、个性的服务。
6.实惠APP——团购不彻底，直接免费
企业介绍：“实惠APP”是一款基于移动端，主打社区的生活服务类APP。用户通过入驻实惠APP上自己工作的写字楼或居住的社区，可以领取实惠或商家提供的优惠礼品，享用身边的生活服务和便利商品，同时进行邻里间的社交，让用户生活更便捷更实惠。
创新性：实惠商业模式的创新之处是做免费的团购——颠覆团购低价模式直接0元团购。通过平台将商家提供的免费福利，派发给参与中奖的用户。它以城市的上班族为主要的对象，可以在写字楼或者社区的位置信息中录入其位置附近的商家名称和商品的福利活动，并通过附近福利、免费抢福利、幸运老虎机、品牌大乐透等趣味方式推送给用户，使用户既能得到实惠，又得到良好的游戏体验。案例解读：【CXO说】实惠杨熙：免费社区APP的“不断增重”跟讨巧省钱之法 品途网短评：实惠APP开启的创新“免费O2O”模式”促进了商家和用户的良性互动，实惠把用户、商户、物业连成一个有机整体，不仅和大型商户开展合作，更包含在社区间的居民、商户、物业等基于地理位置的连接，可看成一个小的社群系统，并围绕这个小的系统展开的线上订单和线下服务。
7.干净么——餐饮界的360，免费还杀毒
企业介绍：干净么是一个互联网餐饮安全卫生监管平台，基于移动互联网并连接各个环节、各个部门的第三方卫生监管平台，同政府、媒体、商家、用户等多方互动来进行监管。目前在干净么的APP上有几百万条数据，15万家餐厅的食品安全等级评价。
创新性：它是第一家利用互联网思维来打食品安全这场仗的第三方平台，不仅对餐饮商家进行测评、监管，还包含学校、幼儿园、单位食堂等在内，用户可以查阅自己感兴趣商家的卫生安全等级，从而判断是否就餐。
案例解读：“干净么”亮剑：剑指大众点评、美团、饿了么三巨头
品途网短评：“干净么”就好比餐饮界的360，免费还杀毒，目标就是通过扬善惩恶使餐饮行业进入良性竞争循环。食品安全需要社会共治，干净么就是连接政府、媒体和消费者的一个纽带。
8.很久以前——不久的将来给小费将成为常态
企业介绍：很久以前是北京簋街一家烧烤店，店内推出的打赏制度被各大餐饮集团引用。创新性：第一家将餐厅给小费的形式进行互联网思维改良的餐厅。打赏制度：打赏金额为4元，打赏人是到店里用餐的顾客，被打赏人是前厅员工，包括服务员、传菜工、保洁人员、炭火工。打赏规则：
1、前厅员工可以向顾客介绍打赏活动，但只能提一次；
2、前厅员工不能向顾客主动索取打赏。展现形式：店内、餐桌展示牌及员工胸牌上印有活动内容——“请打赏：如果对我的服务满意”，吸引顾客眼光。
案例解读：打赏制对于餐饮行业的意义？
品途网短评：可别小看了打上这个小制度，已经有很多的餐饮连锁巨头开始使用这个制度了。4元钱顾客买不了吃亏，买不了上当，却买了一个好的服务，也给服务员多一收入途径。你别嫌少，积少成多可是大大提升了服务员的积极性。9.多点（Dmall）——不是多点少点的问题而是快点
企业介绍：多点是一个以超市为切入口的O2O生活服务平台，将日常生活消费和生鲜产品作为突破口。
创新性：多点的创新点与京东到家、天猫超市等截然不同。它与商超之间完成系统上的对接：可以通过深度整合的系统动态地获取商超库存价格等重要数据，同时，多点通过数据分析及供应链控制能力，将C2B模式引入商超可以解决其生鲜进销问题。同时，多点自建物流，有自己的配送员。在用户下单后，多点会和合作商家一起分拣货物，然后送货上门。
案例解读：多点Dmall韩鑫：新时代电商的发展要连接传统商超
品途网短评：用户从下单到收获，全程所花时间不超过1小时，多点可以说是用户的网上超市，只不过模式比较轻，也比较快。
10.云足疗——上门服务中的垂直环节
企业介绍：云足疗于2015年1月正式上线。用户通过云足疗APP或微信、电话预约，可以随时随地享受足疗、修脚、理疗服务。用户可以根据云足疗平台上项目、价格、距离、籍贯等信息，选择符合自己要求的服务项目、服务师傅。
创新性：云足疗是第一家也是唯一一家上门足疗O2O平台。云足疗砍掉了足疗店等中间环节，让技师和顾客实现无缝对接，不仅解放了长期局限在足疗店的技师们，让他们获得了比同行更高的薪资，同时也让顾客体验到低价便捷的优质上门养生服务。云足疗率先实现了上门足疗服务的标准化，平台通过面试、实名认证、技能考核、系统培训等严格筛选，来保障上线的技师的专业技能和高服务水准。
案例解读：【CXO说】云足疗李智永：给产品做减法，用足疗进行单点突破
品途网短评：云足疗属于上门服务中的垂直环节，在O2O垂直领域是值得开发的沃土。团队15年服务行业的线下实体店的经验，是其能够在资本寒冬中获得融资的关键。
编后语：
对上述商业模式进行梳理不难发现：“成功商业模式”可进一步划归为“基于技术突破与创新”和“主要依托产业价值链融合与分解”两类，并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新。这表明，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单地拷贝或复制，而且必须通过不断修正才能保持企业持久的生命力。
“互联网+”由李克强总理2015年3月首次提出, 意为将互联网与传统行业深度融合, 运用互联网思维重构企业商业模式, 推动行业转型升级。“互联网+”时代, 新产业革命的推进过程主要不是主导产业的更替, 而是新商业形态和新商业模式的不断出现。由此, 本文尝试对案例企业结合互联网和信息技术转型商业模式的过程进行深入探索, 以期为新产业的创新性发展提供参考和借鉴。
二、案例分析
本文选取银泰与苏宁公司为案例, 通过比较分析这两家公司的转型措施, 总结互联网思维对银泰和苏宁商业模式创新的影响, 从而寻求互联网思维下零售企业商业模式创新的实现路径。
1.“互联网+”对银泰和苏宁商业模式创新的影响
从银泰和苏宁的转型措施以及背景资料分析可以知道, 互联网思维对银泰和苏宁商业创新有共同的影响, 传统商业模式受到了极大的冲击, 商业模式创新迫不及待。
随着经济的迅猛发展和互联网的普及, 国内传统零售企业仅仅在实体店通过销售产品与顾客接触的这
(1) 企业更名, 去主业化
银泰百货将企业名称从“银泰百货集团”变更为“银泰商业集团”, 并成立百货、购物中心和电商三大独立事业部, 是出于公司对现在业务的性质与范围变化的综合考虑。银泰加大非百货业态投资, 实行去百货化, 银泰商业集团旗下有银泰网, 电子商务业务现在占集团总营业额的4%左右, 但发展速度会远比所有的门店和门店总和要快。
苏宁在2012年由苏宁电器股份有限公司正式更名为苏宁云商集团股份有限公司, 并提出推进“去电器化”的品牌战略。
(2) 遵循顾客价值主张
首先, 由于银泰业务变化, 原来的主要目标客户定位于25岁~45岁的实力派熟女, 随着线下线上融合模式形成, 20岁~35岁的女性客户占据主导, 主要目标客户发生变化, 主要针对有中高档次商品需求的客户, 目标客户定位是随着客户群体的需求变化而变化的。苏宁在由传统家电连锁转变为线上线下平台整合的“云商”的过程中, 提出“全品类、全方位、全客户”的价值主张, 其目标顾客由以往传统门店的男性顾客群体转向所有客户群体, 转型开始后线上线下实现随时随地的自由切换, 用户走到哪里, 服务就跟到哪里。
(3) 调整组织架构, 管理扁平化
两个企业转型过程中都对组织结构进行大幅改变调整, 适应环境、市场以及企业业务变化。银泰对于整个组织的应用、联动是基于用户的需求感知来进行的, 为了加强信息双向流动的真实性, 银泰采取了最简单的直线职能制, 建立了“扁平化”的管理体制。同样, 苏宁的组织架构在不断扁平化。分为管理层、经营层和大区层, 是垂直管理的结构。
对于互联网时代而言, 速度与质量同等重要, 客户需求快速变化, 因此, 建立一个具有快速反应和柔性的组织结构, 即时把握和反馈用户需求, 加快了信息传递的速度, 提高了管理效率。通过组织架构实现双向管理, 是零售企业商业模式创新的关键。
(4) 由点到全连锁, 线上线下多渠道融合
2010年成立银泰网, 正式涉足电子商务。银泰为了将线上线下渠道融合, 通过抓住用户数据实现零售管理和统筹, 利用大数据打通购物中心和客户的关系。此外, 银泰抓住顾客喜欢线上线下互动交流、比价的特点, 通过实体店顾客的购物小票、WIFI定位顾客行走路线和停留区域, 分析顾客的购物喜好、消费水平等, 他与银泰的互动、对折扣的敏感度、对品牌的偏好程度等, 尝试给顾客一些个性化的建议。
同样, 苏宁也以点辐射全国, 发家于南京, 建立了全国连锁发展的战略布局。苏宁实行同步同价同系统“三同”原则, 帮助消费者无论以何种方式购物, 都能做到商品价格、服务信息实时同步, 推进线上线下多渠道融合。苏宁利用数字化手段精确营销也是线上线下融合的一大措施。苏宁在各大实体店铺开“热地图”技术, 搜寻顾客的兴趣点, 包括顾客逛街的轨迹、喜欢在什么楼层停留、停留时间多长、最终购买情况, 根据这些数据调整门店柜台布局、广告位置等。
银泰与苏宁都是由传统零售模式涉足电子商务, 互联网思维下两者均应使线上线下协同发展。
(5) 向购物中心转型
“银泰百货”、“银泰购物中心”、“银泰网”作为银泰商业三大核心业务板块, 银泰购物中心占据着重要的位置。自2010年银泰便开始百货向购物中心转型, 具有更大体量, 更强聚客能力。除了建立购物中心以外, 银泰打造百货与购物中心结合体, 将百货强大的商品购物优势与购物中心餐饮休闲体验的消费模式互补, 成为行业内第一个非典型的“百货改造样板”。
苏宁于2013年正式宣布实体店向购物中心转型, 时间相对银泰要晚些, 目标是到2020年, 苏宁将在全国建成50家大型购物中心。
“一次购足、游乐整天、吃喝玩乐”一站式的购物体验正成为主流消费方式, 互联网思维下, 零售企业正向集合丰富业态的购物中心转化, 提供一站式服务和良好体验, 并成为零售企业重要的盈利模式, 实现多功能、多业态、多业种的组合。
2.“互联网+”下商业模式创新路径
本文从商业模式组成要素以及价值链相结合的视角出发研究商业模式创新路径, 构建“双向化”价值链和平台化组织形态, 形成以零售企业为核心的生态圈, 改变传统的产品差价盈利模式。
(1) 整合资源, 线上线下协同发展
将线上的便利与体验的特性和线下展示与服务的功能进行完美的融合, 应用互联网技术与零售核心能力进行充分的对接, 从而更好地满足消费者的需求, 形成可持续发展的商业模式。实行线上线下同价, 关闭部分无效或低效门店, 相对缩减传统业务以提高运营效益。伴随着企业所处阶段不同, 按照线上线下业务的占比可以分为线下为主模式、线上为主模式, 最后向线上线下结合模式发展。
(2) 优化企业关系网络, 构建“双向化”价值链体系
互联网思维下零售企业的价值链中, 各环节应该是彼此间分享各自的信息和知识, 通过对信息进行专业化的处理, 通过知识整合双方的资源以形成各自竞争力, 形成战略联盟。互联网思维下, 企业要想在虚拟的市场中赢得竞争, 不仅要与价值链上的各方建立联盟关系, 还需要与一些同行企业结成联盟, 此来扩大、加强自己的伙伴网络联盟。
(3) 变革组织形态
互联网思维下, 组织结构应该是一个扁平化、平台化的形态, 不仅仅是零售企业内部的组织结构, 还应该包括供应商、品牌商和客户。互联网思维下零售企业的组织结构不仅是管理企业内部的结构, 还是服务于供应商、品牌商以及客户的组织结构。
(4) 创新多元盈利模式
传统思维下零售企业盈利主要通过销售产品赚取买卖价差获取利润, 而互联网思维下, 零售企业在保持连锁店稳健、快速发展态势基础上, 大力发展电子商务, 不断丰富产品线、优化购物流程, 突破了实体经营的局限, 充分利用服务终端为消费体验、售后、提货、物流提供便利, 使得盈利模式的多元化成为可能。
三、结束语
综上所述, 商业模式创新是一项庞大而繁琐的工程, 必须依托互联网思维, 改变发展的观念, 重构价值模式、营销模式、盈利模式和运营模式, 挖掘互联网数据思维和流量思维的价值, 以顾客为导向, 遵循互联网斯思维发展原则, 跟上互联网信息发展的脚步, 提高自身竞争力, 为企业可持续发展提供保障。
摘要：“互联网+”的潜力以及其对商业模式的巨大影响已经被广泛认同。基于已有研究, 选取银泰与苏宁公司作为典型案例, 总结“互联网+”对商业模式创新的影响, 从而寻求“互联网+”下零售企业商业模式创新的实现路径。
关键词：互联网+,商业模式创新,案例分析
参考文献
[1]阿里研究院.“互联网+”研究报告[R].2015.
[2]曹磊, 陈灿, 郭勤贵等.互联网+:跨界与融合[M].北京:机械工业出版社, 2015.
[3]张越, 赵树宽.基于要素视角的商业模式创新机理及路径[J].财贸经济, 2014 (6) :90-99.
[4]宋倩, 王能.互联网条件下国内零售企业商业模式创新[J].电子商务, 2013 (3) :19-20.
[5]陈学猛, 丁栋虹.国外商业模式研究的价值共赢性特征综述[J].中国科技论坛, 2014 (2) :143-149.
思考和探索
自1913年福特以流水线大规模生产制造T型车开始，由供应商提供产品给主机厂，主机厂再把产品提供给代理商，然后由代理商进行卖车、维修等服务的商业模式已经持续近100年。100年问世界汽车工业格局几经转变，日本创造精益模式崛起为汽车大国，但传统商业模式架构基本没有重大改变。
2009年，在世界金融危机的冲击下，克莱斯勒和通用汽车公司先后宣布进入产重组程序。美国汽车市场在这一年仅有1100万辆汽车销量，传统商业模式受到挑战。相对的是，中国以超过1300万辆的产销量成为世界第一大汽车生产和销售市场。与此同时，新能源汽车吸引了世界汽车产业的关注目光。在中国，各项政策的制定和出台让新能源汽车的前景越来越现实。面对现有商业模式的困局和新能源汽车商业模式的未知性，全世界汽车企业都在思考和探索。
汽车工业新的商业模式
王丹
2009年，美国克莱斯勒和通用汽车公司先后破产，看似强大的汽车帝国在金融危机的考验中脆弱不堪。世界汽车工业到底怎么了，是旧有的商业模式过时了吗?
现有模式的是与非
由供应商提供产品给主机厂，主机厂再把产品提供给代理商，然后由代理商进行卖车、维修。这个看起来简单方便的商业模式已经伴随着汽车行业运行了100年。100年间，从生产到销售，人们不断对这个模式进行着修修补补。从流水线到精益生产，从指定供应商到全球采购，但根本性的商业模式框架从未改变。Nick Gill：对于现有商业模式，我的看法有三点。首先它运作得很好，如果不奏效的话不可能存在这么长时间，给很多公司带来利润，而且给消费者带来很好的产品。
第二，因为这个模式很古老，而且起过很大作用，所以很难改变。
第三，这并不是完美的模式。主机厂很大或者是代理商很小，代理商也要利润等等，这方面有一些不平衡存在，所以需要调整。
Peter Wells：在北美存在一种商业模式，过去三年这个模式出现了什么问题呢?克莱斯勒，还有通用，基本上都倒闭了，他们都需要大规模的政府的支持。在中国情况又完全不一样，你们并没有经历在西方资本主义国家所经历的那些经济衰退。对于中国的汽车制造商来讲，可以从西方学到很多经验，但没有任何一个汽车的商业模式是完全可持续的。
有某一些商业模式可能比其他的商业模式更持久一些，但是不可能永远持久，这个产业实际上是不断地在面临新的挑战，不断会有新的变化出现，不管是经济还是环境。
赵福全：好像因为变革的时代，所以我们就要把所有的东西都推翻掉，因为汽车一百多年，所以以前的东西都是错的，因为通用和克莱斯勒破产，所以他们的东西是错的，我持不同的观点。
通用和克莱斯勒确实在金融危机里面遇到了困难，但是它并没有灭亡，它实际是重生。也不是说一百年的通用积累的东西一无是处，所以才有通用的衰亡。实际上有太多的东西是优良的，值得中国后来进入汽车行业的，甚至其他的企业学习，寻找适合自己的商业模式。
创新商业模式
现有商业模式的悠久历史意味着它自身的合理性，但激变的市场环境提出了创新的要求。
Nick Gill：未来的商业模式，我认为有六个方面可以探讨创新。
第一、超大的代理商。比如像保时捷或者其他很多企业的代理商们很大，大概有三五万平方米。一些代理商会成为集团，每个都有一万多平方米的厂，有电影院还有网吧，甚至有宾馆，所以人们可以在那里度过周末。第二、技术在改变，商业模式也在变革。对于各种新能源汽车而言，以过去旧的方式卖新车的话可能不太合适；
第三、可动性。汽车关注的将是软件而不是硬件，比如电子设备，五年就卖一个产品。我们也应该是卖服务，每个月都给消费者提供各种各样的服务。
第四、汽车俱乐部。全世界一百多个俱乐部，你可以成为其中的成员，不用买车，但可以购买车的使用权。比如从汽车到机场，俱乐部成员交付成员费，好像租车一样。
第五、变异，也就是数字化。英特网改变了我们消费和购买的方式，现在潜在的需求就是在中国网络上购买汽车。不仅如此，还给消费者设计他们所需要的汽车，还有就是根据消费者提出各种各样的要求，增加一些新的功能等等。
第六是我们不知道一些改变，这个改变是我们不能预测的。中国的汽车市场是每年增长10％或者15％，但是如果继续增长25到35％会怎么样呢?假如出现环境问题怎么办呢?如果发生墨西哥那样的泄漏事件，我们怎么办，这是要做好计划的。
赵福全：没有固定的商业模式能够适应所有企业，适应所有时代。任何一个商业模式必须根据时间、企业、文化调整，而且根据商业的特点也要调整。很多国际供应商都沿用国外的模式，到中国来做底盘就做底盘，做空调系统就做空调系统，在中国的亚太全球机构形同虚设。
这种商业模式可能对于很多大的供应商走进中国而言，会有很大的效率降低、成本浪费和沟通不协调。这就是大的供应商把国外的模式拿到中国来不适应的问题。他们已经过份习惯应对国外的巨头，一个事业部就已经够了。但是在中国像吉利、奇瑞这些小的自主品牌来说就肯定很不合适。事业部之间的协调对中国的企业来说是非常必要的。比如说外资企业在国外成功了，拿到中国来就照搬照套一定会碰壁。大众以前在中国是老大，十年前的商业模式在中国应该很成功，现在在调整，五年前新的战略实现大众的重生。德国大众的商业模式可能在过去五年并没有那么大的改变，但是大众在中国的商业模式在我自己看来确实有重大的调整，这是我们今天讨论商业模式应该学习的。
Peter Wells：中国的汽车行业到底怎么发展，应该自己做决定，因为没有所谓最好的模式或者最优的解决方案。销售模式的变革生产模式的固定限制了创新，在销售这一最有可能率先实现模式创新的环节，我们应该有更多的思考。经销商退网事件频发，企业与经销商的关系越发紧张，对于传统的分销模式，汽车企业将何去何从?
商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。
其中，客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值;
赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润;
关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值;
关键流程则是指企业内部制度和文化以实现其客户价值。
客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。
回到苹果公司的案例上来。苹果公司的过人之处，不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计，更重要的是，它把新技术和卓越的商业模式结合起来。苹果真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用iTunes + iPod的组合，苹果开创了一个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业——音乐播放器产业和音乐唱片产业。商业模式的创新对价值进行了全新的定义，为客户提供了前所未有的便利。
一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。
成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：
一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润;
二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。
由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。
经常有人拿苹果的赢利模式和吉列的赢利模式相比较，其实这两家公司的赢利模式是很不相同的。吉列主要是通过低价的刀架培养一批忠实的用户，再通过高价的刀片来获取利润。但苹果则是因为能够为用户提供那么多音乐和应用产品的选择，从而可以为硬件设备设置一个比较高的定价，在卖产品的时候就获得了很高的利润。在中国这样的发展中国家，音乐和软件销售收入并不高，但他们已经通过高昂的硬件产品定价，获得了很高的利润了。
明确了客户价值和公司价值，接下来就是如何实现这些价值了，这就是关键资源和关键流程。对于苹果公司而言，它的关键资源是它拥有一个出类拔萃的CEO乔布斯，而且有非常有创新能力的产品设计和开发人员，以及来自于唱片公司、软件开发者的支持。(读帮主感言：关键资源是企业拥有和能够掌控形成核心竞争力的人才与技术、方法、知识产权及对他们的整合)
苹果公司的关键流程则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保苹果公司的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出类似于iPhone和iPad这样的产品。(读帮主感言：商业系统的关键流程则是企业运营体系对实现客户价值主张的高效整合结果。实现客户价值传递的核心系统。没有就只有纸上谈兵了)
▲ 基金项目：广东省自然科学基金资助项目，项目批准号：9151064007000001；
广东省自然科学基金资助项目，项目批准号：S010000230
◆ 中图分类号：F270 文献标识码：A
麦当劳最大的秘密，就是它最终不是靠汉堡赚钱，它是靠房地产零售赚钱。我们一起来研究一下麦当劳。
麦当劳给我们的启发是什么？那就是任何一个企业一开始的时候一定要干一件事，即要把自己的管理做好，我们称它为“基础管理”。这里包括人要找好、生产线要设计好、制度要设计好。可以请咨询公司，也可以自己做，但是一定要加快速度，一个企业在这方面不要花的时间太多。为什么？因为这个上面花的时间太多，实际上是没有用的，是浪费时间。因为现在大家知道，人力资源管理、生产管理、现场管理、制度管理，这个管理太成熟了，你如果再花时间在这方面做，就太浪费这个企业了。
第一，基础管理做好了以后，企业必须做好品牌。麦当劳就是把基础管理做好，它有2万多项软硬技术专利。它做的那个汉堡包，上面撒得芝麻粒分布的很均匀，里面的气泡是4毫米，保持口感最佳。可口可乐喝的时候最好是7度，口感最好。它要求它的鸡块大小一样，它的鸡块炸完之后控油的时候，时间规定是四到七秒钟。如果鸡块控的不够四秒钟，吃起来就会很油，如果超过七秒钟会感觉很干。但是最主要的是他做出了品牌。大家都要意识到这个问题，如果一个公司基础管理不行，品牌不行，这个公司别的先别谈。就像赵本山一样，小品演的不行，你想都别想去中央电视台，你小品先得演好。你像郭德纲一样，你先慢慢把这个品牌培养出来，这是第一步，所以大家知道商业模式要先做基础管理，先打造品牌。第二步是什么？当你有了品牌，当你有了基础管理以后，你要建立一个非常重要的思想——合作。麦当劳合作的方式是寻找加盟商。其加盟方式是接受全套的基础管理，接受品牌运营。也就是说，是复制一个标准这样能够控制其产品的品质。
第三，麦当劳最独特的一点是由总部进行选址。这里面就出现了一个商业模式最重要的东西——新的资源。什么叫新资源呢？就是我帮你选址，我租下来的时候我一下租三十年，甚至我把它买下来。然后我做二房东，我租给你。我一开始租的时候，我租两到三年，为什么？以后房租涨了，我跟着涨。
所以这个时候麦当劳突然产生了一个新的行业，这个行业就叫房地产租赁业。因此商业模式它有一个非常了不起的地方就是它能使你悄不声地进入一个新的行业，而且你在新的行业里面可以大把大把的赚钱。这是第三个特征。
那么第四个是什么？第四个就是它要收你的原料费。他们要求原料统一采购的。因此麦当劳厉害到什么程度？你的管理标准是我给你的，你的原料我来控制，你连选址都是我选，就像龙虾一样，三吃。你赚什么钱？这个店赚钱归你，我保证这个店赚钱，而且我保证这个店赚钱不少。你挣的是店的钱，我挣的是加盟费，我挣的是房租，我挣的是原材料的钱。这就是商业模式。这里面围绕着麦当劳产生一些商业利益、商业利润、商业合作方式。所以商业模式告诉我们什么呢？就是企业会把原来的行业给突破掉，进入新的行业。
第五步是就是进行扩大规模。他有了这样一个合作，形成了一个模式，进行大规模的连锁，这就是我们对麦当劳商业模式的描述。
麦当劳在全国，在北京选址的时候都会选择十字路口和丁字路口。他要提前对几年后的人流量进行预测。企业家应反思：你在做项目的时候有没有对几年后的什么进行预测，比如你对几年后的市场有没有预测，你对几年后的制造有没有预测，你对几年后的国家形势有没有预测。如果这些没有，就是你对基本的商业模式还没有研究。
1创新管理, 构建特色市场化管理运行体系
车集选煤厂内部市场化管理的特色是采用“市场”和“考核”相结合的运行体系。
(1) “市场”。
以商品煤吨煤工资收入为主线, 以绩效考核为调控手段形成商品煤市场收入, 以成本收入、安全隐患收入、时间买卖收入、创新收入4项收入为辅助。
(2) “考核”。
以商品煤吨煤工资收入为主线, 将主线收入按一定比例进行切块, 纳入“安全双基”、“质量标准化”、“煤质”、“节能减排”、“双创”的5项考核, 其考核重点是各单位的工作量。
车集选煤厂以市场收入与5项考核结果为依据形成车间可分配工资, 并且厂对车间以及生产车间对班组全部采用“收入—支出”核算, 厂对科室采用绩效考核体系核算, 车间员工按照计分制进行分值工资核算。让员工知道, 市场化收入减支出就是工资。只有通过市场化, 才能确保企业在良性发展轨道上运行。通过内部市场化运行, 2011年以来该厂市场化工资月均占工资总额的91.86%, 高于集团公司要求的比例。
2夯实基础, 实现市场化与信息化融合
车集选煤厂内部市场化运行体系可用“12345”来概括, 即“一个平台、二个基础、三个体系、四个市场、五个机制”, 从而推进内部市场化、管理工作日常化、全员化和精细化。
2.1提供“一个平台”
一个平台, 即市场信息化、物资信息化、设备管理信息化系统平台。在内部市场信息化管理系统建立过程中, 车集选煤厂按照集团公司“两调整、两提高、两创新、两带动”发展战略, 积极开展自主创新, 充分发挥专业技术人员的主观能动性和聪明才智, 自行设计和研发了适合该厂的“车集选煤厂内部市场信息化系统、物资管理系统、设备管理系统”, 涵盖了从厂到车间、车间到班组、班组到个人的一、二、三级市场体系, 涉及生产经营管理的方方面面。
通过精心运作, 3个系统能满足内部市场化管理工作需要, 不仅降低了各级市场化管理员工作强度, 且实现了市场化信息的及时发布、传递和共享, 构建了全面覆盖的内部市场交易信息管理体系。
2.2构建“二个基础”
(1) 制度基础。
①规范和完善了内部市场管理制度, 出台了26项内部市场化管理制度, 全面理顺了各个市场主体的责任关系和利益关系, 实现了以“制度为基础、规范为保证”的工作目标;②对经营管理制度进行了升级, 其中包括生产经营目标、内部承包合同、成本管理及考核办法、限额定额管理办法、信息管理办法、全面预算管理等59项;③对管理标准、工作标准、技术标准进行了升级, 覆盖了全厂所有业务和岗位, 明确了各级内部市场主体和职能部门的职责、权限和程序, 为实现内部市场化制度管理夯实了基础。
(2) 信息基础。
车集选煤厂建立健全了安全、生产、经营等信息管理制度, 实现了信息及时、有效传递, 提升了企业管理水平。透过市场化信息系统、物资管理信息系统、设备管理信息系统, 在全厂范围内实现了信息数据共享, 为市场化结算、考核、业务往来, 主要材料消耗指标的“日结日清”, 设备的出库、入库、维修、结算, 实现动态管理提供信息平台。
2.3建立“三个体系”
(1) 价格体系。
制订了《内部市场结算价格》、《内部价格管理制度》, 制定了吨煤、电力、材料等价格, 使一、二、三级市场实现了每一种生产要素都有价格, 全面体现了市场化的交易本质。以产品收入为主线, 重点突出质优价高的产品收购价, 即以末原煤∶块煤∶末精煤按1∶2.7∶3测定吨煤工资单价, 以市场经济杠杆的作用, 进一步优化产品结构, 实现效益最大化。
(2) 结算体系。
下发了《车集选煤厂内部市场化运行细则》, 拓展、延伸、深化内部市场结算体系。设置了产品收入、成本收入、安全、时间买卖、创新收入, 市场结算力求精细化。对“安全双基”、“质量标准化”、“煤质”、“节能减排”、“双创”5项指标进行考核, 以经济杠杆为手段, 极大地调动了各单位安全生产的积极性。
(3) “双考核”及监督体系。
开展了“内部承包合同、绩效考核”的“双考核”激励政策, 考核结果与各单位一级市场百分制考核成绩挂钩, 还与单位负责人的工资、奖金分配挂钩。建立了内部市场仲裁机构, 成立了以厂长为组长、各职能科室负责人为成员的仲裁领导小组, 明确了工作流程, 为市场化运行过程中出现的各种争议提供解决“平台”, 确保员工的合法权益不受损害。
2.4搞活“四个市场”
(1) 科技市场。
负责创新、合理化建议、技术革新成果等单位与厂之间的市场交易。
(2) 人力资源市场。
负责各类人员供求管理之间的交易。
(3) 物资交易市场。
负责厂与各单位之间的物资供应、车间与车间的物资交易。
(4) 资金市场。
负责各级市场主体发生的收入、支出、结算、预留或借资。
2.5完善“五个机制”
(1) 管理机制。
完善了一、二、三级市场主体, 各级市场主体均配备了专、兼职市场管理员, 全面负责各级市场体系的运行, 形成了完善的内部市场化管理运行网络。
(2) 运行机制。
构建了市场主体, 明确了收支关系, 采取“量化管理、三级核算、日清日结”的运行机制, 确保了内部市场健康、高效运行。
(3) 价格机制。
完善了产品、服务内部市场价格体系, 对全厂生产经营各个环节的人、财、物的单价进行测定。根据市场变化, 经市场调研和测算后, 按修订程序对价格及时调整, 确保了价格运行的稳定性和公平性。
(4) 结算 (核算) 机制。
建立完善了内部市场结算 (核算) 体系, 从内部市场信息中心到各专业市场、再到各车间、然后到班组的内部市场交易信息管理体系, 各专业市场及时发布各单位内部交易结果, 经各级市场主体单位确认、市场管理办公室审核后, 进入当月结算系统。
(5) 监督评价机制。
完善了市场化各项规章制度和交易规则, 建立了内部市场仲裁机制, 明确了各级职责, 保证了内部市场按规则高质、高效地运行。
3结语
嘉宾→彭剑锋 中国人民大学教授
陈春国 大连实德集团总裁
严介和 太平洋建设集团董事长
王 颖 理想国际咨询集团中国董事长
艾 丰 著名经济学家
中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续？
彭剑锋：企业家思维创新是根本
商业模式的创新如果从构成要素来讲，首先是游戏规则的重新确定，比如：最初的中国家电零售行业。家电零售企业像国美、苏宁，最初的商业模式创新就是通过店址资源的抢占，通过占用生产企业的钱而获得成功。最近美国的一个零售企业可能颠覆这个游戏规则，就是现款现购，这种颠覆行业游戏规则的商业运作模式就可能颠覆整个产业的秩序。
第二是客户价值服务模式，就是说你如何创新客户价值，如何发现新的利益增长点。比如说一些大药房，把药品当成快速消费品卖，这种商业运作模式也是一种商业模式的创新，这种模式使得大药房快速的发展，获得了新的市场和新的客户。这就是基于客户价值的商业模式创新。
第三是如何处理与相关利益者间的关系，比如流通行业和厂商之间的关系恶化，下一步都面临一个迷茫期，怎么改变，现在找不到出路。
我认为商业模式创新的核心是盈利和发展，找到新的盈利点，寻找到新的市场空间。管理创新的核心是速度与效益，最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。
从人力资源管理的角度讲，我认为任何一种商业模式的创新，它的最 大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维要创新，要自我超越。另外是领导团队的领导能力必须要提升。我们看到中国很多企业也有很好的商业运 作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续？最终原因是企业家不能自我超越。
跨国公司的方法是比较简单的，就是炒掉原来的，换一个新的，这样的方式是不是更好呢？能换思想和思维最好，如果原来的团队换不了思想和思维，就换人。但是目前的问题是 我们职业经理人市场上没有可换的人。
陈春国：适者生存
海尔是中国著名的企业，海尔最直接提出的，或者是我们老百姓直接感受到的是服务。所以，海尔通过服务已经在老百姓中树立了非常强势的品牌印象。海尔最近的变化就是要做成套家电，它发现每到一个住户家里面，有海尔的冰箱，但是可能是松下的洗衣机、日立的空调，还有其它的品牌。于是想到：一个新的住户里面从大家电到小家电都可以实现海尔的整套服务。既然海尔在老百姓心目中已经确立了服务好的印象，就完全可以把这种模式扩大，让每一个家电都成为海尔的。所以，这种成套家电的模式推出之后，我认为销量会迅速扩大，会通过这种模式的延伸达到盈利的目的。
海尔这个微小的变化也启发了我：建材也不是单一的，我也希望任何一个中国的老百姓，或者说使用实德建材的每一个家庭都能享受到成套的服务。这促使我们思考产品开发商的配套性，我也相信这样的启发是会带来整体效率的。有了知名度之后改变游戏规则，从单一产品到成套产品，从单一利润变成整体的利润。这符合刚才彭教授说的模式。
我认为创新商业模式大概有三个步骤要做：第一就是要超越自我，但是更要超越别人；第二就要适合中国国情，要改变一种办法；第三是适者生存，如果你不能够适应这个环境那就只有被淘汰，或者更残酷点儿说就是不换思想就换人。
王 颖：站在月球上看地球
现阶段，商业模式的创新应该要满足国际化的跨地域经营的需要。中国很多垄断性行业、很多大企业也在不断地创新。比如说我们的烟草行业，现在正在进行的改革就是划地区，不管这个地区有多少品牌，以省为单位成立公司。这对于市场经济来说是反其道而行之，这种商业模式违背了两个规律：第一，现在的趋势是跨地域，而不是画地为牢。画地为牢不适应“世界是平的”的未来趋势。第二个不适合的地方是未来的商业模式创新是逐步的由有形的经营进一步往无形的经营过渡。而烟草行业的这种做法是在自己消灭品牌，使我们有价值的无形资产大大的贬值，仍靠行政手段框定经营管理体制。未来的商业模式创新，一定是有形资产向无形资产的过渡，而且是要站在月球上看地球，要充分领会现在全球化的需要和产业化的重新布局，达到商业模式创新和管理创新的目的。
艾 丰：品牌联盟的力量
我认为在设计商业模式的时候面面俱到不可能，在关键的一条上让别人都比不上你，你就可能成功。比如国美，成功主要靠两条：一是自身经营成本的降低；二是利用自己的批量向厂家要条件。比如厂家卖给别人是什么条件，而我国美批量很大，足以影响你的市场占有率，所以厂商就要给国美低价。这样国美在销售模式上就占了主动。
我推荐的是五粮液的模式。五粮液一年卖48万吨白酒，白酒行业第二名卖不到8万吨，最有名的茅台卖不到6000吨。那么，它为什么能卖这么多？我给它的案例起了一个名字，就叫品牌联盟，用品牌联盟这样一种商业模式进行市场运作。也就是说五粮液集团自有的品牌最有名的就是两个，一个是五粮液，这是最高档的；还有一个尖庄，这是低档的。现在它吸收了别人的品牌，比如说湖南酒业公司注册的浏阳河加盟算它的分品牌。北京的京酒是北京酒业公司注册的品牌，也加盟到它那里。五粮醇、金六福都不是它注册的，加盟到五粮液。那么加盟的办法是什么？第一，加盟成为五粮液的分品牌；第二，这个牌子的广告是注册者做；第三，谁做广告谁做总经销。那么五粮液干什么？五粮液就给它灌酒，不管是什么牌子，酒都是我五粮液给你灌，这就起了两个作用：第一，因为大家都知道酒都是五粮液的，质量有保证，所以就畅销。第二，五粮液的效益是什么？做好酒和坏酒不是分着做的，它有上等、中等、下等，过去只是把五粮液这个上等的卖出去了，剩下的中等、下等都按照最便宜的价格卖了，所以它的效益损失很大。现在，每一个档次都有相应的品牌了，就是每个档次的酒质量都产生了相应的效益。然后，广告人家做，五粮液不承担风险；总经销别人去做，它也不负责营销。但是，别人做金六福的广告，做浏阳河的广告，都等于给五粮液做广告，顺便把五粮液品牌托起来了。
（本文根据录音整理，未经本人审阅）
世界级管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”全球金融危机孕育着一个彻底重新洗牌的时代！您的企业将何去何从？中国企业的“低成本时代”已经彻底终结，中国企业竞争将不可逆转地进入到“商业模式”与“资本”层面的竞争！得“商业模式”者，得天下！
商业模式是“企业战略的战略”，企业在制定企业战略之前应先创新和再造商业模式，没有商业模式支撑的企业战略毫无意义。商业模式远远大于并包含了“赢利模式”，“赢利模式”只是“商业模式”的一小部分。“赢利模式”涉及企业怎样赚钱，而商业模式事关企业怎样赚到10倍的超级利润，怎样赚到10年的长期利润！商业模式的关键价值在于“自己可以复制自己（实现快速持续扩张），别人很难复制你（实现10倍10年利润）”，这看似相互矛盾，但恰恰是商业模式的魅力所在、价值所在！
“方向比努力更重要”！选对了路，每一天都在进步，日积月累企业终将成功；选错了路，南辕北辙，越是勤奋离目标越远！正确的道路，始自于《商业模式创新的力量》！
您的企业是否正在面临以下困惑？利润不高、库存占压大、资金紧、收款难、对上下游控制力差、经营风险大、品牌影响力低，其实这些问题归根结底的病根都是商业模式上出了问题。
如果您的企业是制造业或外贸出口企业，您是否一直期待着抢占中国日益庞大的市场但却苦于不知从何下手，那么谋定而后动，商业模式将令你事半功倍！您是否期待着引入风险投资支持你的企业腾飞，实现你的创业梦想，优秀的投资项目= 好的商业模式 + 优秀的团队，由此可见商业模式的重要性！
2009年10月30日，中国创业板闪亮登场，创业板大幕正式拉开！创业板必将成为优秀企业未来五年主要的财富机会。创业板的财务指标并不高，但核心门槛直指“商业模式创新”，这恰恰是中国企业的致命软肋！登陆创业板的关键就是“商业模式创新”，胸怀梦想的企业家，你是否准备好了？
麦当劳、利乐包装等跨国公司究竟靠什么基业长青？中国KAPPA、百丽、分众传媒等本土企业靠什么大获成功？ VANCL电子商务、85度C咖啡等企业新星靠什么异军突起？他们共同的秘密无疑就是“商业模式创新”。
【商业模式创新案例集】推荐阅读：
商业模式创新的思路06-19
社会企业商业模式创新06-29
小微企业商业模式创新07-21
携程商业模式分析09-13
商业模式分析方法09-17
商业模式及营销策略05-25
人人贷商业模式分析06-03
商业公司运营模式解析07-17
商业模式核心竞争力05-30
慧聪网的商业模式分析06-08
