企业新进员工培训的建议（精选13篇）
进厂已经超过10个月了，作为一名不算新的新员工，在这10个多月的实习时间里，在锻炼自己的同时，也在努力适应工厂里的管理制度。工厂有严格的管理制度，无论是厂还是车间部门，下到各生产班组都有相应严格的管理制度，并且很完善。作为有90年历史沉淀的老牌工厂，必定在管理方面有着自己独到的特色。
在严格的管理制度下，工厂也不缺乏人性化的管理风格。例如工厂把工人的人生安全放到第一位，注重产品的质量检验，对工人的管理采取赏罚并重的措施，有效的提高了生产操作的安全与可靠，同时也有效的提高了产品的质量与员工的积极性。所以，单纯作工厂实习的新员工而言，对安全生产管理制度提出4点建议。
一、强化安全管理制度
制度不能只停留在口头，要切实落实到行动，要加强管理人员的责任心，提高管理队伍的整体素质，部门要求管理人员进一步加强工作责任心，认识到值班跟班制度的严肃性、严厉性。认真查找自身薄弱环节和安全管理中的死角、盲区，在安全管理工作上要密切配合，并加强对管理人员实行安全双基考核，以制度落实带动制度完善，以制度完善带动制度落实，从根本上严格执行值跟班制度，建立全面细的安全管理长效机制，实现安全生产零目标。
二、提高安全责任意识
提高管理人员安全责任意识和职业道德，尤其不能放松值班、跟班制度的落实。管理人员认真学习安全管理知识及制度，查漏补缺，同时通过双基考核等手段，书面检讨等形式，使之进一步加深印象，从而提高管理人员的安全责任意识，强化安全管理水平，消除工作中麻痹大意、毫不在乎的不良心态，从小时做起、从细节抓起，做到人人讲安全，人人抓安全。从而提高管理人员的责任感、使命感和危机感。
三、加大现场管理力度
管理人员要深入机台现场，指挥安全生产，并对当班安全生产情况指挥调度，跟班人员必须严格遵循工厂6S管理制度。对薄弱环节和容易出现问题的工序实行实时监察、不定时巡查，对脱岗、习惯性违章等主要违章现象要重点整改，安全生产是动态的，是不停运转的，旧的问题解决了，新的问题可能又会出现，不在现场空口而谈是不能保证安全生产的，也解决不了安全问题，只有加大现场管理力度，手勤、腿勤、口勤，不怕麻烦，常叮嘱、多检查，才能实现安全生产零目标。
新进员工, 指进入公司时间较短, 未熟悉公司规章制度, 政策方针及对岗位工作不熟悉的员工。新进员工的特点在一定程度上决定了新进员工具有较高的流动性。对企业而言, 在对新进员工进行培训的同时, 又面临着一定的培训风险:部分员工接受了较高层次的培训自身能力见长之后, 会选择主动离开企业, 或者难抵诱惑被竞争对手走。培训之后的人员的流失, 将会给企业带来巨大损失, 如企业培训所消耗的各种资源以及人员流失所带来的人才资源等的损失。面对这种情况, 使企业对新进员工的培训决策产生了怀疑和困惑。无疑, 企业的培训的投入必定会给企业带来更高的收益。但是, 一方面, 由于新进员工的不确定性和高度流动性, 另一方面, 由于企业对新进员工培训成本的存在, 从而形成了企业与受培训新进员工之间的博弈关系。这种到头来为他人做嫁衣的思想顾虑会直接影响企业对新进员工培训投资的积极性。因此, 对这种博弈关系的研究将有利于企业制定决策如何对新进员工开展有效的培训, 建立科学的培训机制, 使受培训而能力提高的员工能更好地为企业服务, 从而增强企业的长期竞争优势。本文基于博弈理论, 从各个角度分析了企业与新进员工培训的决策结果, 对企业制定科学的培训体系以及对新进员工培训后的决策具有一定的参考意义。
二、博弈模型的构建
在多决策主体之间行为具有相互作用时, 各主体根据所掌握信息及对自身能力的认知, 做出有利于自己的决策的一种行为。这里的博弈, 是指企业在面对新进员工的培训这一决策时, 企业与新进员工根据自身所掌握的信息以及对自身能力的认知, 同时或先后从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施, 各自取得相应结果的过程。针对企业新进员工的培训决策问题, 形成了企业培训决策博弈模型的框架的三个阶段, 假设企业和新进员工两者均为理性行为人。
第一阶段:主要决策权在企业的手里, 他的两种行动策略分别为:一是不培训。那么, 企业就不能借助对新进员工的培训来提高自己的期望收益, 新进员工也不能借助企业对自己的培训而提高自身的价值, 所以, 此时他们的期望收益分别为X0、Y0, 本文假设企业选择不对新进员工培训时, 新进员工因为没有跳槽筹码而他的唯一选择是留任;二是培训。这个阶段, 新进员工会根据培训企业行动策略选择的不同, 参照培训可能得到的期望收益来作出不同的行动选择。
第二阶段:当企业决定对新进员工培训时, 新进员工也有两种行动策略可选择:一是留任。当新进员工受训后选择留任时, 培训企业的期望收益为X1, 新进员工培训后的期望收益为Y1;二是跳槽, 如果受训后的新进员工选择跳槽, 那么决策权又转到了企业的手里。
第三阶段:如果新进员工在企业培训后选择跳槽, 此时企业有两种可选择的行动策略:一是索赔。如果新进员工受训后跳槽, 企业选择索赔, 则培训企业和新进员工的期望收益分别为X3和Y3;二是不索赔。如果新进员工受训后跳槽, 培训企业选择不索赔, 则企业和新进员工的期望收益分别为X2和Y2;
从以上的分析来看, 可以得到培训企业和新进员工关于培训决策博弈的四种行动策略组合, 即:企业不培训;企业培训, 新进员工培训后选择留任;企业培训, 新进员工培训后选择跳槽, 培训企业不索赔;企业培训, 新进员工培训后选择跳槽, 培训企业索赔。
由此, 可构建关于企业与新进员工之间的完全信息动态博弈模型 (如下图) 。
三、博弈模型的分析
(一) 博弈模型三阶段分析
1. 博弈第一阶段分析
在这一阶段, 企业有两种行动策略:培训或不培训, 即企业是否选择对新进员工采取一系列的培训使新进员工提升自身的整体素质。
当X1
当X1>X0, 这里, 新进员工在接受了企业的系统培训之后, 他的工作效率以及自身的能力都将超过没有培训的时候, 往往他们能够为企业创造更大的效益与价值, 而作为理性行为人, 企业势必会选择对新进员工的培训, 以提高自己的期望收益。
在这个阶段中, 企业选择了对新进员工培训的行动策略, 那么受训后的新进员工在接下来的阶段所进行的行动策略是至关重要的, 因为它从整体上决定着此动态博弈的纳什均衡。
2. 博弈第二阶段分析
在这一阶段, 受训的新进员工又有两种行动策略:留任或跳槽, 即在企业进行了培训之后, 新进员工是否会因自身各方面的提高而跳槽来获得更大的期望收益。
当受训后的新进员工在即使有了更高的市场价值也任然选择留任原企业时, 此时该企业的期望收益为X1 (X1>X0) , 其中, X1=R1, R1为选择留任的受训员工为企业创造的比接受培训前更高的净利润水平 (R1>R0) , 此时, 企业的期望收益达到了预期的水平, 实现了培训决策的意义;新进员工的期望收益为Y1, 其中, Y1=W1+F1, W1和F1分别为受训后的新进员工选择留任原公司而得到的比在受训前的W0和F0更高的工资水平和福利水平, 此时, 新进员工的期望收益因为达到了预期水平, 实现了自身价值的提高;所以, 此时双方的博弈行动策略达到了均衡。
当受训的新进员工在这一阶段选择跳槽时, 则博弈进入了第三阶段。
3. 博弈第三阶段分析
在这一阶段, 企业又有两种行动策略:索赔或不索赔, 即企业是否要求受训后的跳槽新进员工赔偿一定的赔偿金, 或采取其他方式, 来弥补这种行为给企业带来的损失。
当培训企业选择不索赔时, 此时培训企业的期望收益为X2, 这里X2=-C, C为受训后的新进员工的跳槽行为给该企业造成的损失;新进员工的期望收益为Y2 (Y2>Y1) , Y2为新进员工在接受培训后工作能力、各方面素质提高后, 选择跳槽到其他公司所得到的比W1与F1更高的工资水平W2和福利水平F2之和, 这种情况下, 如果Y2
当培训企业选择索赔时, 新进员工的期望收益为Y3, Y3=Y2-E, E为培训企业要求受训员工跳槽后所赔偿的金额。这时培训企业的期望收益为X3, 但是, 在企业取得E收入时, 由于培训企业在向新进员工进行索赔时需要借助一定的外力配合, 如法律诉讼、邀请律师等。所以, 培训企业还要支付一定的索赔成本S, 而新进员工受训后的跳槽行为给该企业带来的损失C已经实际上成了沉没成本, 即培训企业必须要支付的, 故X3=E-S-C。这种情况下, 即使受训员工选择跳槽, 企业还是可以追回一部分成本。
(二) 企业与新进员工之间的培训博弈分析结论
总结以上的分析, 此动态博弈中参与人双方的的行动策略组合总结为:
分析上表得出:最优的纳什均衡为 (培训, 留任) , 期望收益组合为 (X1, Y1) , 这一组合, 在这种组合下, 企业选择为新进员工提供培训, 而培训后的新进员工自身素质提高并且留任企业更好地为企业服务, 双方的期望收益都达到了最大, 形成了“双赢”的局面。
然而, 企业在现实的培训决策中, 由于各种原因, 受训后的新进员工很有可能因为自身市场价值提高在原企业又没有达到自己的期望收益而选择跳槽, 所以, 这种最优组合也不一定会出现, 因此, 企业对受训后新进员工的跳槽行为进行有效的防范和控制, 以减少新进员工培训后的流失率, 是很有必要的, 以下讨论针对这一问题企业的管理对策。
四、企业的管理对策
新进员工在经过系统的培训后其市场价值相对过去已得到大幅度提升, 自然希望得到比接受培训前的更多的收益。因此, 企业可以从两方面采取措施, 来留住受训后的新进员工:一是增加新进员工受训后的期望收益, 二是增加新进员工受训后的离职成本。
(一) 增加新进员工受训后的期望收益
1. 提高新进员工受训后的价值观念
一般来说, 新进员工能否在企业中发挥积极作用主要取决于两方面:新进员工的工作能力和新进员工的工作态度。提高新进员工的工作能力和改善新进员工的工作态度均可以通过培训来实现。针对新进员工的特点, 通过培训来改善他们的态度, 提高他们对企业的忠诚度与敬业精神, 尤为重要。通过对企业培训决策博弈模型的分析可以看出, 新进员工更加关注其自身期望收益的大小, 根据其期望收益来决定自己的去留。而新进员工是以自我实现人为假设的, 其期望收益不仅包括薪资福利等物质利益, 更多地是精神上的满足, 因此, 企业应从培养价值观入手, 对新进员工进行企业组织文化、价值观、核心理念、经营目标等一系列内容的培训, 通过培训来传承企业文化, 使员工受企业价值观的感染, 从而培养并且提高新进员工对企业的忠诚度和归属感, 形成“精神契约”, 增加企业凝集力, 从而更大地增加员工的总体期望收益, 激发新进员工的工作热情与潜力, 实现企业与新进员工的共同发展。
2. 提高新进员工受训后的薪资和福利
新进员工经过培训后, 他们的能力和素质都得到了提高, 相应的, 其自身的市场价值也必定大幅提高, 企业应该意识到这一事实并采取付出与之相应的更高薪资的行动策略W1, 确保Y1≥Y2, 从根本上减除新进员工受训后跳槽的动因, 这样, 才能帮助他们抵挡其他企业高薪的诱惑, 继续安心的留在原企业工作。同时, 较高的薪资能够增加企业的对外竞争优势, 新进的员工会自豪于自己的优越感, 并且意识到企业对自己的重视, 从而坚定新进员工培训后留任原企业的决心。
此外, 新进员工受训后的期望收益不仅仅包括工资薪金, 也包括该企业为之提供的各种福利。所以, 要增大Y1, 也要改善员工的福利水平, 适当地增加新进员工培训后的福利F1, 给予新进员工培训后更加丰厚的福利, 如五险一金、住房津贴等, 最大程度上帮助新进员工减少生活中的后顾之忧, 使他们能专心致志地为企业工作, 为企业创造更大的价值和效益。
3. 增加新进员工受训后在企业的发展机会
新进员工受训后的期望收益不仅包括上文中谈到的物质上的收益, 也包括非物质的收益。所以, 要增大Y1, 也可一非物质方面着手, 如注重其在企业的地位、其人身价值的实现等精神方面的需求, 将企业培训与新进员工个人职业发展规划相结合。企业通过提高新进员工受训后物质上的收益可以增加其期望收益, 而新进员工职业发展规划的执行, 也可以很大程度增加员工的期望收益, 提高对企业的忠诚度。企业在对新进员工进行培训时, 应针对新进员工个人的知识结构、兴趣、特长以及价值观等内容, 并且结合企业的现阶段具体情况与战略目标, 为每一位新进员工设计一份合适的职业发展规划, 向新进员工指明其今后的发展方向, 让新进员工找到方向和目标;同时, 企业也应当以每一位新进员工的职业发展规划为依据, 为员工合理详细的制定对他们的培训方式、培训计划及培训内容, 使员工心甘情愿为了自己的未来而积极工作、学习, 尽情发挥自己的才智, 并且找到员工个人与企业的最佳组合点, 实现企业的目标, 同时也实现自己的价值。
(二) 增加受训员工的离职成本
在博弈的分析中, 新进员工在没有达到自己的期望收益的情况下, 会选择跳槽, 所以企业在培训过程中, 必须采取一切正当手段, 最大程度增加受训员工的离职成本。
1. 从资金方面增加受训员工的离职成本
(1) 在培训之前, 新进员工按比例先交纳一部分押金, 在公司预计这项培训的作用有滞后性之前的年限里, 如果新进员工跳槽离开原企业, 则按比例赔偿培训费用;如果新进员工受训后继续留任企业, 则企业按年限逐年返还, 直至返清。
(2) 企业对新进员工培训之后, 如果受训员工因为能力见长而选择跳槽, 必须无条件支付相当金额的违约赔偿给原企业, 以弥补因此给企业带来的损失。但是, 这个措施对于新进员工只有部分约束力, 一方面, 新进员工经济实力单薄, 很难一次性拿得出那么多的钱, 另一方面, 万一别的企业愿意为得到人才而支付对原企业的赔偿, 这个措施将失去作用。
2. 从法律制度方面增加受训员工的离职成本
(1) 根据《劳动法》, 与新进员工签订有效地劳动合同, 并且在劳动合同的附件中签订培训协议, 培训协议应该明确规定培训的时间、方式、支付办法、培训服务期限、违约补偿等等, 尽量做到详细, 并且根据以往培训中可能引起的争端做详细的权利义务安排。就违约补偿这一要点来看, 明确补偿的费用范围, 及企业培训花费的费用, 假如企业采取的是脱产培训, 并在培训期间发放工资, 则工资应包括在培训费用内, 但在职培训由于不影响正常的工作, 则工资不应包括在培训费用内。另外, 企业应该保留实际发生的培训费用凭证以备为劳动争议发生时举证之用。
(2) 根据企业人才储备的情况, 制定不同职位下, 员工离职前不同的离职通知期限, 如普通职员提前二十天、部门经理提前五十天、高级管理人员提前八十天等, 以免新进员工培训后突然“跳槽”给企业造成被动的局面, 如果违背这一规定, 也可以处以相当金额的违约赔偿金。
(3) 在劳动合同中加入商业保密保护条款, 包括与员工签订保密协议和竞业禁止协议。
3. 政府协助增加受训员工的离职成本
政府建立和健全企业员工的社会信用体系, 对企业每批企业新进员工的个人信用情况查询记录并向社会公开, 让社会各界来监督员工个人的信用情况。一旦新进员工在受培训后跳槽给原企业带来损失, 其个人信用等级就会受到影响, 从而增加受训员工跳槽的非经济成本, 形成对员工跳槽行为的隐形约束力。
摘要：在企业新进员工的培训决策中, 双方行动策略的结果直接影响着双方期望收益的大小, 在这种情况下, 企业新进员工培训决策的博弈分析就显得很有必要。通过对企业和新进员工之间在三个阶段的博弈分析, 只有当企业选择培训, 而新进员工在受训后能力见长而选择留任原企业时, 企业和受训后的新进员工的期望收益同时达到最大。新进员工在经过系统的培训后其市场价值相对过去已得到大幅度提升, 自然希望得到比接受培训前的更多的收益。企业可以采取增加新进员工受训后的期望收益, 增加新进员工受训后的离职成本, 留住受训后的新进员工。
关键词：企业,新进员工,培训决策,博弈分析
参考文献
[1]谢文昕.李嫣的企业培训策略选择的博弈分析[J].经济经纬, 2007 (1)
[2]赵映云.基于“搭便车理论”思考的中小企业员工培训[J].企业经济, 2007 (3)
[3]秦众鑫.何宏金的基于员工培训的劳资博弈分析[J].继续教育, 2008 (3)
【关键词】新进员工；职业生涯； 规划； 培养；研究
一、职业生涯规划的含义
所谓职业生涯规划，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、价值观等进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。职业规划是从“自我评估，到制定目标计划，再到实施，修改目标，再实施”这样一个动态的、持续不断的探索过程。
二、职业生涯规划的目的和意义
职业生涯规划的目的就是通过企业和个人的努力，使企业目标与个人目标渐趋一致，并使员工自我价值得到实现，企业获得长足的人力资本，以顺利实现企业目标。因此，职业生涯规划无论对新进员工还是对企业来说都意义重大。
（一） 有利于提高新进员工自我定位的准确性，不断提升自我，增强职业竞争力
职业生涯规划能帮助新进员工应准确的认识和评价自我，探索出如何在企业的平台上实现自身价值的路径。并且综合内外部环境设计出合理可行的发展方向，依托企业，寻找适合自己的培养模式，不断增强自己的职业竞争力。
（二）有利于提高企业人才培养的针对性和企业发展的可持续性
帮助新员工开展职业生涯规划，有利于企业根据发展需求，有针对性地培养人才，把培训、管理等资源与手段聚焦在所需的岗位人才上，实现资源的合理配置，帮助人才尽快成长，从而积累充分的人才资源库，冲破企业发展与人才稀缺的瓶颈，强化企业的竞争力，促进企业的可持续发展。
（三）新进员工职业生涯规划与人才培养模式的关系
新进员工作为企业的一员，其职业生涯规划只有依托在企业的人才培养模式下，通过企业培养模式的导向及企业发展方向的指引，才会最终实现自身的职业目标，实现自我价值。
企业要使员工工作效率的最大化，一方面可通过各种激励手段提高员工工作效率；另一方面，应建立符合企业需要的人才培养模式，以全面培养、提升员工技能来提高工作效率。通过客观分析发现影响员工工作效率最大化的最主要因素，就是员工的职业爱好与身体特质，而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯的两大因素。
因此，新进员工职业生涯规划是企业人才培养模式的一种常用方式，企业人才培养模式为员工职业生涯规划提供依托和平台，而企业人才培养模式亦要建立在员工职业生涯规划的基础之上，两者相辅相成，缺一不可。
三、XZ公司新进大学生职业生涯规划与培养模式探索的思路
（一）重视新进员工职业生涯规划，构建公司人才培养新模式
第一，人才管理目标化。对新进大学生的人才培养建立系统规划的工作机制，把新进大学生的培养目标与企业发展目标同步规划，既确定一个长期目标，又提出明确的阶段性任务，同时建立人才队伍建设责任制。
第二，培养教育系统化。根据新进大学生不同的专业、岗位、培养方向和目标，分阶段、分步骤地设计培训计划，并且把继续教育、延续教育纳入计划，把培养创新精神和学术潜能作为重点。根据“干什么学什么，缺什么补什么，有什么优势就强化培训什么”的原则，精选培训教育内容，便于学以致用。
第三，岗位锻炼制度化。在新进大学生工作的前两年，让他们在艰苦复杂的环境中磨练、锻炼和考验，使他们在实践中磨练意志、积累经验、增长才干。创新锻炼的方法形式，可以采取横向交流、纵向交流、异地交流等形式构建多平台的锻炼方式，着力培养更多的技术型人才、管理型人才、复合型人才。
（二）本企业新进大学生成长实施方案
XZ公司经过一段时间的探索研究，吸取相似企业的工作经验的同时也设计了一套适合本公司的基于新进员工职业生涯规划的企业人才培养模式—新进大学生成长实施方案。具体实施方案如下：
1.设立专门组织机构对公司新进大学生进行管理。
根据新进大学生所学专业不同，划分为不同的专业小组；各专业小组配备3～5名优秀技术（管理）人员作为专业带培老师，负责制定各专业具体带培计划，是对新进大学生进行直接培养和管理者；人力资源部负责整体方案的策划及运行控制；由公司总经理及党委书记牵头的5名高层管理人员作为领导小组的成员，主要负责总体人员培养方向的确定及提出期望目标值。
2.确定成长实施计划实施周期。
新进大学生的成长计划总体按1年考虑，实施时间为：进入第一年8月～第二年7月。
3.培养目标及设定。
培养目标由阶段目标与总体目标构成。
（1）阶段目标
大学生成长计划按季度划分，分为四个阶段，每个阶段都需制定具体明确的培养目标；对阶段目标尽量做到具体化和量化。各阶段目标由各专业带培小组根据总体目标加以分解制定
（2）总体目标
总体目标由领导小组及人力资源部根据公司发展战略及人力资源规划方向共同协商确定。
4.培养方式。
各小组带培老师在制定本专业带培计划时，需综合采取导师带徒（签订合同）、大学生根据年度、季度培养目标制定个人自学计划并实施、参加公司举行的综合培训班及岗位交流锻炼等，并对各种培养模式进行效果评估，做好各阶段记录。
5.保证措施。
新进大学生跟带培老师共同制定具体带培成长计划，跟带培老师签订师徒合同；根据总体目标机阶段目标制定自我学习计划，并按计划实施；在岗位操作实习期间做好工作日记，每周递交带培老师审核，每月进行工作总结。
各专业带培老师制定专业带培计划，并根据阶段性培养目标制定阶段性计划。监督、指导所带培学生做好工作日记和总结，每周对其工作日记进行审核，每月组织小组成员进行总结。
人力资源部定期检查各小组的计划实施情况，予以评估。每月组织带培老师交流会，让带培老师自我检查，纠正偏差。另外，每季度组织召开一次“新进大学生成长座谈会”， 为新进大学生提供一个沟通、交流、及时辅导的平台。
6.绩效考核。
（1）日清—周评价—月总结—季汇报
日清：新进大学生提出提出“日清日毕”，每日写好工作日记，交带培老师审批；
周评价：带培老师每周对所带培学生的工作日记及上周绩效情况做出书面评价；
月总结：带培老师跟新进大学生一起月初签订当月绩效协议书，月底对当月绩效进行总结评价，对业绩不佳学员及时进行绩效面谈，并做好相关记录。对于新进大学生，严格实施绩效薪酬，即当月工资=月绩效得分/100×岗位工资±奖励（考核项）
季汇报：人力资源部组织每季度组织召开一次“大学生成长座谈会” 为实习大学生提供一个沟通、交流、及时辅导的平台。各带培小组应组织本专业学员对本组新进学院成长计划实施情况作出总结说明，并向领导小组汇报下季度实施计划。
（2）年度综合评估
对于新进大学生年终评估，根据季度实施情况进行综合评估，评估结果按超过目标、达到目标、基本达到目标、未达到目标四个等级划分；年终评估结果与大学生定级、未来岗位安排、晋升、发展等方面进行直接挂钩。对于特别优秀者可考虑给予大学生本人、导师（师傅）及相关人员适当的物质和精神奖励。
2010年7月9日，**企业二标迎来了13名新进大学生，他们的到来为二标项目部增添了新的血液，也带来了更加勃发的生机。为了让新员工能在离家伊始，克服思乡情绪，尽快熟习新环境，尽快完成公司总经理***在新员工培训班上所要求的“三个转变”，全身心的投入生产建设，我部领导班子高度重视，积极筹备，要求各项目分部为新进大学生的饮食、住宿、学艺各个方面做好准备，并在本月11日进行了走访和考察。具体情况如下：
一、欢迎会的召开。新员工到达项目分部后，各项目分部分别组织召开了欢迎会，时间为：三分部7月12日，七分部7月 日，八分部7月 日，九分部7月 日；在欢迎会上，新老员工相互介绍，相互了解，增进了感情；同时大学生们也了解了工程和分部的概况，对自己的工作岗位有了初步认识。总的来说，欢迎会召开的影响很好，达到了应有的效果。
二、伙食和住宿的安排。大学生们刚刚离家，来到宁启二标，这里就是他们的家。为了让新员工充分感受到家的温暖，家的温馨，各项目分部在饮食住宿方面下了功夫，做了充分的准备。住宿方面：为了让新员工能有较好的休息环境，所有宿舍均安装了空调，发放了蚊香，部分宿舍还配备了电视机和桌椅，供新员工娱乐和学习。饮食方面：为保证饮食安全卫生，项目分部食堂负责人为新员工提供了个人餐具，指定了放置位置；此外，在伙食上注重营养，合理搭配荤素；还充分考虑了员工们的饮食习惯，做到了吃的健康，吃的可口。在走
访中，我们了解到所有的新员工对分部的住宿和饮食都非常满意。
三、综合学习和专业学习。大学生来到项目部，除了吃好，住好外，更重要的是要学好，学做人，学技术，在有限的时间里尽快成长成可以独自承担生产任务的技术人员，早日成为公司的栋梁之材。为此，我项目部按照公司团委对新员工在导师带徒方面的要求，认真落实好公司人力资源部下发的《关于认真做好新分配大学生见习培养工作的通知》的文件精神，对新员工的学习做了部署，其中之一就是要求各分部本着科学，高效，全面的原则制定大学生的见习计划。在走访中，我们了解到，各项目分部已经按照大学生们所学的专业初步指定了带徒导师，部分项目分部还组织了技术人员和新员工们进行了座谈，根据新员工的专业知识和专业技能水平，根据他们实习时工作的岗位特点，草拟了见习计划。详细的计划也正在制定中。
新员工，是公司的新力量，也是公司的财富；把把他们培养好，成为公司的中流砥柱，是我们宁启二标义不容辞的责任，也是不可推脱的义务。随着时间的发展，随着了解的加深，我项目部将继续按照公司需要，充分考虑他们的个人特色，结合他们的专业特点，不断完善培养计划，帮助他们成长成材，早日为公司的发展做出贡献。
以上是我项目部的回报。
【摘要】本文从职业生涯规划的角度，探讨了企业新进员工面临的主要问题，并从企业和员工两个角度对解决这些问题的对策进行了探讨。结合这些对策，文章分析了新进员工职业生涯规划的企业管理模式和沈飞集团的“三进一通”培养模式，并提供了建议。
【关键词】新进员工，职业生涯规划，职业生涯管理，模式
职业生涯规划起始于20世纪60年代，于90年代中期从欧美国家传入中国，并获得一定发展，其对员工求职、个人职业发展和企业发展都具有十分重要的意义。随着管理科学的进步和人本思想的深入人心，现代化企业都不再把员工的职业生涯规划作为单个员工的个体事件来对待，而是通过各种人力资源管理手段和培训等，将员工的职业生涯规划与企业的发展目标相结合，以积极的态度参与员工，特别是新进员工的职业生涯规划，从而实现共赢。对新进员工进行职业生涯规划的目的就是要让新员工一入企业就能在企业的组织指导下积极主动地进行职业目标的确立，通过自己的学习和能力的培养做好较为理想的岗位定位。这也是在当前环境下，对新员工进行职业生涯规划的最终目的。
一、引言
职业生涯规划对于员工个人和企业都具有重要意义。对员工个人来讲，它能使员工了解自身长处和短处，养成对环境和工作目标进行分析的习惯，又可以使员工合理的制定计划，分配时间和精力完成任务并提高技能。这都有利于增强员工对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力。通过对一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，可以发现其所具有的潜质、优点和缺点，在此基础上，通过学习和实践，充分发挥个人的长处，努力克服弱项，挖掘潜在的能力，能极大的促进员工的个人发展，提升员工职业成就。
对企业来说，单个员工的职业生涯规划整合起来就上升到企业的职业生涯管理层面。通过职业生涯规划，做到人尽其才，才尽其用，这是资源合理配置的首要问题。也是关系到契约人未来发展前景和人才梯队建设的核心问题。
二、企业新进员工职业生涯规划存在的问题
新员工特别是刚刚走向工作岗位的新员工，都会面临人生目标的选择和职业生涯规划的问题，正确设计好自己的职业生涯，既是员工的个人要，也是组织生存、发展的需要。同时，一个无法回避的问题是，新工受到自身学识、阅历、自我认知力、对组织的了解程度等方面的限制往往不能主动地、客观地设计好自的职业生涯。目前，新进员工在职业生涯规划中存在以下问题：
１、自我分析不足，不能准确评估自己。
自我评估是职业生涯规划过程中的一个起始环节，评估的客观全面，是科学进行职业生
涯规划的前提。通过调查可知，新员工自我认识分析较为缺乏，未能从全面的角度对自我进行客观、准确地评价，这也就会造成新员工在进行职业目标确定时，产生盲目自信或者失去信心妄自菲薄的心态，这些都不能使他们在主观和客观很好结合的基础上进行职业目标的确定。
２、对职业机会评估不足，确定职业目标抱有投机心理。
根据调查显示，新员工多数经过大学的专业学习，形成一定的价值判断，面对自身的工作选择有了初步设想。但员工在进行职业目标选择时，抱着一定的投机心理。比如只看重公务员的稳定和社会地位，就设想考公务员从政，而不管自己是否喜欢，如果考不上就到企业从事与所学专业相关的工作。造成这种现象的原因有许多，有员工没有认清自己的问题，也有员工对企业的职业机会评估不足导致对职业目标选择的偏移。
３、实践环节薄弱，职业环境不熟悉。
职业生涯规划中职业环境分析是特别重要的一个方面，因为职业环境因素对个人职业生涯发展的影响是巨大的。对这些职业信息与环境的了解与把握，是建立在丰富的社会实践基础之上的。当前新员工的社会实践薄弱是一个不争的事实，由于社会实践环节薄弱，新员工群体整体缺乏对外部职业环境的关注与了解。
４、方法不明，如何规划不清。
企业的职业生涯规划指导还没有全面深入开展，仍停留在职业生涯管理的一般指导层面，员工对自己的职业前景很茫然。从新进员工的内在需求看，他们正处在职业生涯的探索阶段，需要对自己的未来职业生涯做出决策，对于自我定位、职业生涯路径选择、人生设计和规划，单凭他们个人的经验和能力是很难把握的，需要企业专门机构的人才测评和职业咨询的帮助，需要职业生涯规划理论的指导，需要有专业的职业生涯规划人员的辅导。
三、新进员工职业生涯规划问题的对策
调查表明，将新进员工的职业生涯规划看作员工的个人行为，任由员工自我进行的观点已经不能满足现代企业管理制度的需求。每个企业都有自己的运转目标、组织结构和用人需要。为了较好地达到自身的目标，企业必须基于员工的能力、人格、需要、动机来对员工进行职业生涯规划，特别是对新进员工进行职业管理。具体来说，企业新进员工职业生涯规划问题的主要对策有：
1、确定合理的职业生涯规划路径。
在综合考虑企业自身内外环境的条件下，企业和求职者按照各自的职业需求进行招聘、挑选和求职、应聘活动，这就是组织与个人相互作用、相互结合和开始。完成招、应聘工作后，求职者进入企业，通过行政人事部的岗前培训和分配、接受工作，完成个人的组织社会
化过程，成为企业的员工，开始了个人的职业生涯的初始阶段。企业必须结合员工的职业性向，为员工设置职业生涯路径并实施有效的调控管理，使员工在企业的帮助下，制订职业生涯发展计划，结成利益共同体。
2、进行员工生涯诊断。
真正的职业生涯规划是站在组织的角度上，从员工的职业发展目标出发，帮助员工做好职业生涯规划和职业生涯发展。因此，站在企业战略发展目标上，为员工彻底分析其职业发展需求。通过职业生涯发展分析，企业在招聘面试过程中，通过笔试测试，其中性向测试、心理测试，让应聘者冷静分析自我的价值观、个人职业取向，自己的长处与不足，清楚自己的技术能力以所积累的工作经验。
3、提供职业成功的参考标准。
在职业生涯规划中，必须向员工树立职业成功标准。由美国著名职业心理学家埃德加·Ｈ．施恩教授提出的职业锚是指一个人不得不做出职业选择的时候，不会放弃的职业中的那种至关重要的态度价值观。
总之，对于员工个人而言，成功的职业生涯规划关键在于弄清楚自己到底希望从职业中得到什么，自己的优势与局限是什么，自己的价值观是什么，以及它们与自己所考虑的备选职业是否匹配。这其中涉及的主要内容包括观念的转换、自我评估、环境评估、职业定位、职业生涯规划实施策略等。这些工作可以由员工独立完成，但为了保证员工职业生涯规划与企业的长远战略目标相适应，企业可以利用管理手段或培训机制等措施，帮助、引导员工完成其个人的职业规划。
四、新进员工职业生涯规划的企业管理模式及案例分析
帮助员工进行职业生涯规划，引导员工沿着最佳的路线发展自己，作为一种人力资源开发与管理的新方法，目前在美国、日本等国家非常盛行，并已经发展成为一种重要的职业生涯管理模式。
1、职业生涯规划的企业管理模式
首先，企业应充分认识职业生涯规划与管理的重要性。
职业生涯管理是指企业为其员工实现职业目标所进行的计划、领导和控制等管理活动，目的在于把职工的个人需要与企业的需要统一起来，做到人尽其才、才尽其用，最大限度地调动员工的积极性，提高员工归属感。现代企业的职业生涯规划与管理已经进入了以新职业发展观为指导的阶段。
其次，作为员工发展的依托和平台，企业要提供强有力的支持。
这就要求企业要将员工的发展放在发展战略的重要位置，将企业的战略计划、人力资源计划和职业生涯发展计划结合起来，将企业的发展计划与明确的员工开发项目结合起来。企业要对员工个人能力和潜力进行评估及反馈；企业要为员工的成长设置多种职业通道或路径；企业要及时提供内部职业选择和职业发展的有关信息，提供公平竞争的机会；建立有效的职业生涯发展机制，为员工提供发展机会和项目；鼓励员工参加职业生涯规划和发展的活动。
总之，根据企业未来的发展变化，预测未来人力资源的需求和供给状况，制定相应的政策和措施，使企业在目前和将来对人力资源的需要能得到及时的补充和满足，使企业和个人更加清楚企业中潜在的职业方向，使学习和培训成为个人和企业发展的有效工具，使企业发展与员工成长同步进行。
2.案例分析：沈飞集团“三进一通”的培养模式
在解决员工的职业生涯规划问题时，沈飞公司逐步摸索形成了员工队伍的“三定一统，滚动推进”培养模式。所谓“三定一统”，即按公司需求定培养目标框架，按专业岗位定参培人员，按培养阶段定培训计划并实施，统一考核评审。在“模式”推行中绐终贯彻优胜劣汰的竞争原则，对参培人员实行动态跟踪管理，在选拔—培养—再选拔—再培养循环过程中对不合格的培训对象和导师进行调整。该模式的特点主要有：
第一，整体框架，目标明确。完成员工队伍培养这一庞大的系统工程，必须首先要有明确的战略目标，而做到这一点，又必须对企业的员工队伍的过去、现在的状况，以及今后发展的需求全面了解，做到心中有数。据此，公司有详细的发展计划，如确定“九五”期间，沈飞公司员工队伍培养目标为“三、四、八”，即300名管理人才，400名科技人才，800名技术工人。该计划共涉及公司上下130多个部门和单位。
第二，统分结合，层次分明。员工培训内容，集中反映在“培训计划书”中。培训计划制定以统分结合为指导，以整体与个体、共性与个性相结合为原则。“模式”在整个运作中体现了按段实施、逐步深入、运转层次分明的特色。
第三，立体交叉，灵活多样。以导师指导锻炼为主体，并辅以其他灵活多样形式；在坚持员工培训主渠道的同时，还针对不同人员、不同情况，辅以其他灵活多样的培训形式。
第四，对培训对象和培训导师实行动态跟踪管理、考核，并根据考核结果随时予以调整。
五、结论
企业员工是企业中最能动的、首要的生产力要素，在企业生产中起着重要作用，而员工素质的高低则从根本上决定着企业发展的前景。因此，从员工进入企业之初，就着手培养适应企业发展要求的员工，是企业生产、管理的重中之重。
培养员工最有效的方式就是结合企业的战略发张目标和人力资源需要，帮助员工完善其职业生涯规划。成功的职业生涯规划与管理需要员工与企业双方面的共同努力与配合，这关系到解决企业人力资源的配置与定位、利用和培养，关系到员工个体发展以及企业未来的发展。说到底，它直接影响和决定企业各项工作的开展和企业所有战略的制定与实施。因此，每一个企业都应该鼓励企业内的所有员工对自己的职业生涯进行规划，并切实加强企业员工的职业生涯规划与管理工作，使员工能随着企业的发展而发展，帮助员工实现自我，进而达到企业与员工双赢的最佳模式。
参考文献：
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根据目前公司战略发展的需要，应该建立一个三级的培训体系。
一、建立公司三级培训体系的目的。
建立公司三级培训体系的目的，重要的是总结公司发展的战略，有目的有计划的培养和储备公司所需要的人才和具有良好素质的员工队伍。
培训可以提高企业的产值和利润，在本世纪中据世界有关方面的调查统计，投资培训的企业，其利润的提升比其他企业的平均值高37%，人均产值比平均产值高57%，股票市值也比平均值高20%。
目前已有1500家美国跨国企业，包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉则也建有自己的大学，这些对中国企业来说；都是一个很好的培训范例。
目前实创装饰没有一个完整的严密的有组织的培训体系，原有的一级培训体系，已经满足不了公司战略发展的需要。
大家都知道企业人才来源有两个途径，一个是企业自己循序渐进培养的，一个就是所谓的“空降兵”，虽然企业自己培养的员工培训投入较大，但自己的员工一旦培养出来，其归属感和忠诚度，稳定性，以及工作的热情等，都是比较高的，而那些现成的“空降兵”虽然拿来可以用，但是关键在于这些“空降兵”能否与公司现有的文化磨合，一旦出现水土不服的情况，就会给公司造成人财两空的局面，所以如何培养人才，储备人才，结合公司发展的战略目标，有计划，有目的的去培养公司所需要的人才，建立一支高水平，高素质的员工队伍，是实创当之务急的核心任务。因为时代的变迁和发展告诉我们：21世纪的核心竞争力就是人才。
目前，实创原有的培训工作现状已满足不了公司发展的需求，所以我们应该根据实创发展的战略目标和前景，要求实创的培训工作应该与公司的发展与时俱进，需要建立一个三级培训体系。
企业培训目的包括以下三个方面即：
1、规范员工行为，树立企业形象。
现代企业的竞争，关键是人才的竞争。是否拥有“训练有素，规范操作，执行到位”的职业团队，是企业立于败之地关键，也是企业培训的出发点。从培训角度来说，实创集团必须将企业的战略、企业文化以及客户对实创集团的价值认同，等对员工行为的要求细化为后续岗前培训和在职培训的内容，以期规范各岗位员工的行为，树立企业形象。
2、补短板，优化个体素质。
众所周知的“木桶理论”就是强调木桶能装多少水取决于构成木桶的若干板木板中的最短的一块。同理，一位优秀的员工需要各种不同的素能力；他能否在企业提供的平台上发挥最大潜能，表现出最佳绩效，也取决于他诸多能力素质的平衡发展。基于企业培训投入与产出之间的效益比的考虑，基于企业战略发展目标的考虑，我们不可能“全面开花式”的培训与发展员工全部的素质能力；而是倡导“缺什么，补什么”，换言之，企业需要员工具备哪些方面的能力素，而员工恰好不具备或者说即便具备但达不到企业需求的高度，我们就对其进行针对性的培训。
3、提升团队能力。
企业是一个团队。团队除了具有共同的具有激励性、可实现性、清晰明确的目标和一个强有力（组织、协调、计划、沟通、激励）团队领导者外，还必须确保团队成员的整体素质、工作能力趋强型才能创造团队的整体效益。现在不再是一个单兵作战的时代。因此，培训并发展团队整体能力便成了企业培训的宗旨。二、三级培训体系的框架内容：
所谓“三级培训体系”是指由人力资源部或公司专门的培训机构主导，公司高层支持，部门主管负责，内部培训讲师实施，全员参与的培训体系。
1、在本体系中，必须建全并明晰相关方面的职责权限，具体如下：
A、人力资源部：或公司专门的培训机构，是企业培训体系方案的建立者、督导者，负责建立培训激励机制、培训政策、组织内部培训讲师编写培训教材、评审培训教材、评估鉴定内部培训讲师，对培训讲师、部门主管提供有关培训的专业咨询与指导，进行培训评估。
B、公司高层：审批培训激励方案与政策；提供培训需求资源与财力、物力支持。
C、部门主管：根据本部门员工绩效、公司战略目标、部门职责从“组织、任务（工作）、个体”三方面进行培训需求分析，识别并提出本部门员工培训需求（谁要培训？培训什么？什么情况下要培训？何时需要培训？）、组织本部门员工参与培训、对本部门员工培训情况进行跟踪、监督，培训效果与培训激励机制的应用（严格按照公司的培训激励机制与政策的要求，将员工的培训与其晋升、调薪等严格挂钩，并注意收集相关书证资料）
D、内部培训讲师：根据培训大纲编写培训教材、主讲擅长的培训课题与培训考核、进行培训效果评估、根据培训效果评估制定培训改善方案并反馈给人力资源部和部门主管。
E、员工：积极参与培训，应用培训所学。
2、培训方式：
本培训体系中，为最大程度节省企业成本，拟定以“内训为主，外训为辅”。具体包括以下培训阶段：
A、岗前培训阶段：针对新入职员工。
B、在职培训（OJT）：针对各岗位在职员工进行的培训；其中在职培训（OJT）又分为下述三种不同类型即：
①
常规型：各岗位在职期间按培训需求规划好的必修培训课程；
②
在职岗前培训：在职期间因岗位异动（晋升、岗位轮换），对新任岗位所需的能力素质、岗位知识方面的培训；
③
专题集体研修：指管理层（中层管理或以上人员）、内部培训讲师的定期专题集体研修（具体可以采取头脑风暴方式进行）。
3、培训内容：
根据初步的培训需求调查分析，本方案中只列举公共培训内容，具体到各岗位的培训内容将由部门主管提交。
序号
培训内容
备注
企业文化(使命愿景核心价值观规章制度CIS)、办事流程、行为规范（工作上对外接触应展示的企业形象与规范，对内部工作沟通交流的行为规范）、人力资源政策（内部招聘规则、晋升通道与条件、调薪规则、考勤管理、绩效管理）、员工福利、安全管理知识如消防安全、安全生产规则等
公共内容
《时间管理》、《有效沟通》、《团队管理》（团队协作精神）、《5S管理精要》、《商务基本礼仪》、《打或接听电话规范与技巧》、《品质意识与品质管理精要》、《产品品质管理职责与品质规范》
公共内容
《客户服务准则与规范》、《客诉应对与处理技巧》、《营销员过程管理规范》、《客户档案管理规范》、《如何做好工作计划》、《执行力》、《计算机常见故障与金蝶财务软件常见问题处理技巧》、《会议组织与会务安排管理技巧》、《订单异常处理技巧》等
营销内勤
《非人力资源经理的人力资源管理职能》、《目标管理》、《绩效管理》、《有效面试技巧》、《高效团队管理》、《策略谈判技巧》、《员工激励技巧》、《员工关系管理技巧》、《执行力》、《冲突处理技巧》、《职业经理人的五项修炼》、《员工培训管理职责规范》、《预算管理规范与成本控制精要》等
部门主管
《产品特点》、《品营销策略与政策》、《客户拜访技巧与注意事项》、《策略性谈判技巧》、场、《销售技巧》、《商务礼仪》、《客户服务准则与规范》、竞争对手及其产品优劣势分析与销售应对策略》、《产品销售策略与技巧》、《材料商激励与管理技巧》、《销售成本分析与销售成本控制应对策略》、《营销规范与策略》、《销售会务组织策略与注意事项》等 6 《橱柜基本知识》、《门》、《整体厨房》、《厨卫贴瓷砖工艺》、《整体橱柜》、《橱柜之材料篇》、【橱柜台面】。《实木门》、《实木强化们》、《实木复合门》、《装饰材料与施工工艺》、《质检员培训》、《质检考核标准实施》、《工程质检报告书规范填写培训》、《建立项目管理责任制》、《班组淘汰机制实施》、《质检淘汰机制实施》、《施工工艺规范培训》、《现场水电标准间》、《水电标准推行》、《水电标准施工检查》、《工单填写规范》、《客服人员话术》、《面对突发事件、客户刁钻问题的解答技巧》、《来访接待、协议等公文写作知识》、《FAQ简介以及初步汇总报告》、《装修流程概述》、《水电改造》、《瓷砖铺贴》、《墙面处理》、《主材安装》、《营销套餐细则》、《详细讲解套餐的特别注意事项》、《设计协议内容》、《设计师的职责》、《设计师的工作流程》、《门厨知识介绍》、《地板知识介绍》、《卫生洁具介绍》、《烟机灶具介绍》。
一、职业生涯早期员工的主要问题之“期望的力量”
在古希腊有一个非常著名的传说, 传说在塞浦路斯岛上有一个非常热爱艺术的年轻英俊的王子经过自己艰苦的努力终于雕出了一个美丽异常的女神像, 王子天长日久地期待, 女神竟在王子的期待中复活了, 并成为了他的妻子。这个故事告诉了我们一个重要的道理, 这就是期望的力量, 在心理学上被称为皮格马利翁效应。同样, 在人的职业生涯之中, 以致整个人生之中, 职业选择都是一件极其重要的一个环节。每个人选择了什么样的职业与其的职业期望是密切相关的。
企业的新进员工在职业生涯的早期, 处在与企业相互发现的阶段。在生理、心理、职业发展阶段都表现出鲜明的特点。从生理方面来看, 新员工都是处于身体强健、精力旺盛、活力阳光的阶段。家庭负担比较轻, 足以适应企业发展需要, 完成绩效;从心理方面来看, 新员工表现出精力充沛、自信、喜欢竞争、敢于冒风险、个性明显以及渴望发挥自己的作用等鲜明的性格特点以及做事风格;从职业发展阶段来看, 新员工选择职业的行为具有非常明显的个人情以及特征。用福隆的择业动机公式表示为:
择业动机=职业效价×职业概率
式中, 择业动机表明择业者对目标职业或者工作职位的热衷程度。职业效价则是择业者对某项职业的价值评价, 取决于择业者的职业价值观以及对具体工作的兴趣、劳动条件、工资等的综合评价。即:职业效价=职业价值观×职业要素评估。
所以, 在这个阶段企业的新员工一般处于急于和组织紧密联系并寻求外力支持的阶段, 如何在企业中生存以及快速实现个人的发展就成了最首要的问题。既然选择了职业, 就要充分发挥职业效价和职业概率。
二、职业生涯早期员工的主要问题之“激发的力量”
以下是企业新员工早期职业生涯所面临的几个相关问题:
(一) 确立职业目标的摸高定律
管理学家做过一个试验, 内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛, 看哪一组摸得更高。第一组十个学生不规定任何目标, 随意指定高度;第二组首先制定高度, 比如要摸到1.6米或1.8米, 结束后, 对比两组的成绩, 惊讶的发现规定目标的第二组平均成绩均高于第一组。摸高试验证明了目标对激发人的潜能有很大的力量。在新员工的前期职业规划中目标规划理论也起到了举足轻重的作用。
目标的制定=知己+知彼+决策
要求:首先要对自己做出科学的系统的分析, 根据自己的要求、性格、能力等方面, 来挑选最适合的部门和职位。其次要了解企业组织的长期以及短期的目标和决策, 保持个人目标和组织目标的一致性, 从而制定出实现目标的详细计划和方法措施。最后, 要决策出指定的目标如何分阶段、有条理有层次的进行, 反复论证目标的合理性以及可行性, 并不断地根据企业组织的要求和方针政策进行合理化的调整, 保证目标在企业正常化运转中起到应有的作用。科学合理地去制定职业生涯的目标, 争取实现自己的企业梦想。
(二) 适应工作团队的团结精神
在我国社会经济建设的早期有一首歌曲唱遍了祖国的大江南北, 鼓舞了全民建设社会主义新时代的热情。“团结就是力量, 这力量是铁, 这力量是钢, 比铁还硬, 比钢还强。”这就是团结的力量, 团队的力量。在现代企业中, 企业更加注重于学习型组织的开发与塑造。尽管我们生活在知识、经济社会中, 但要促使企业真正地走向学习型组织并不十分容易。对此, 得·圣吉教授提出了学习型组织的五项修炼。要求员工不仅要达到自我超越, 改善心智模式, 还要与企业建立共同的愿景, 要系统地进行思考, 更重要的是建立团队精神和团队学习的观念和精神。
三、企业对新进员工的职业生涯规划之“太阳花的种子”
对企业来说, 单个员工的职业生涯规划整合起来就上升到企业职业生涯的管理层面, 正确设计好自己的职业生涯规划既是员工职业发展的需要也是企业发展、壮大的需要。职业生涯规划令人尽其才, 人尽其用。是人力资源整合的首要问题, 也是关系到企业人才梯队建设的核心问题。
(一) 强化企业文化培训, 促进员工对职业规划方面思想观念的调整和工作态度的改进
企业对新进员工的培训, 一般要解决两个问题, 一是提高员工的知识和技能水平;二是改变员工的工作行为以及工作观念。主要包括以下内容:
培养爱岗敬业精神、养星级化服务意识、育企业员工的社会责任意识、重改善员工的认知方式和心智。
(二) 制定科学的绩效计划
为了避免新员工对工作的压力过大, 避免新员工与上司的绩效标准认识出现偏差, 指定绩效计划要在沟通的基础上达成一致意见。绩效计划中, 绩效的制定标准的确定非常关键。绩效标准必须符合以下要求:一致性、有效性、可靠性以及可接受性。
四、结论
新进员工的职业生涯规划, 是个人发展的成才的有效手段, 是企业留住人才的必要手段, 是企业发展的巨大动力。从员工进入公司之初, 就着力培养, 双向选择, 是企业生产管理的重中之重。
摘要：本文的企业新进员工是指进入公司时间较短, 未熟悉公司规章制度, 政策方针以及对岗位工作不熟悉的员工。对于新进入企业的员工来讲, 面临着逐步了解企业文化, 熟悉个人与企业的责任义务关系以及如何设定自己的职业生涯规划等相关问题。新员工的职业生涯规划为企业的发展注入了新鲜的血液, 也为个人的发展开启了崭新的篇章。新进员工的职业生涯规划可以更好的帮助新进员工找到自己的优劣势和正确的位置, 最大程度地实现企业和新进员工双方的双赢。
关键词：企业,新进员工,职业生涯规划
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员工手册的作用，除了教育员工，使员工了解并认可公司的文化之外，还有一个作用就是尽量避免僵化的劳动关系。而公司在合理合法的情况下，可以调整员工的工作岗位，是避免僵化的一个表现。
所以，公司就很有必要在公司的劳动合同以及员工手册中，对于调整工作岗位的情形作出约定。调整员工的工作岗位，是企业进行正常工作管理的一种权力，同时，由于工作岗位涉及到员工的切身利益，一般情况下，员工的收入多少和心理优越感跟工作岗位密切相关，所以一方面是企业的权力，另一方面是员工的切身利益，如何在二者之间作一个平衡，对双方的利益进行兼顾和尊重，是一个公司的员工手册需要解决的问题。
目前调整员工工作岗位的作法不外乎三种，一种为直接规定企业有单方变更和调整权，员工必须服从，这一种做法，从根本上漠视了员工的权利，排除了员工的主要权利，是一种违法和无效的约定;另一种为依据公司的经营状况、员工的工作表现以及工作业绩等多方面原因调整员工的工作岗位，这一种约定乍看比前一种要委婉、温和，菜谱鹬亓嗽惫さ娜ɡ导噬暇纯觥⒐ぷ鞅硐帧⒐ぷ饕导ǖ雀拍钜彩且恢帜：缘墓娑ǎ纯龅搅耸裁闯潭瓤梢缘髡谖唬岩悦魅罚佣拐庵痔蹩畋旧硪渤晌斯景迪洳僮鞑⑶址冈惫だ娴囊桓龈矗渤闪艘桓鲈惫ぴ谑艿降鞲谑保蝗贤鞲诶碛桑唤邮艿鞲诎才诺囊桓鲈颉C菜聘似笠等ɡ导噬先闯闪死投榉⑸囊桓龌鍪住
值得提倡的是第三种做法(目前也是本站原创提倡并努力推广的一种做法)，在员工手册中，明确约定调整员工工作岗位的具体条件，这些条件要明确具体，具有可操作性，而且跟企业实际的管理水平管理风格切近，具有实用价值。这些约定，一方面便于使员工知道在何种情况下，企业可以调岗，另一方面，便于使企业在条件满足时，确实可以调整员工的工作岗位，以解决劳动关系僵化问题。这种做法，是从根本上消除劳动争议的措施。
六、员工手册解决调整工资问题
调整员工的工资，也是人力资源管理中的一个难题。很多企业的薪酬，可升难降。而一旦降薪，随之而来的一般都是劳动争议。所以，如何在员工手册中，解决这一问题，是所有公司的HR们需要不断思索不断总结的问题。
我们的建议有二：
1、对工资进行合理的结构性划分
其中的岗位工资随工作岗位可作变动，绩效工资随公司的绩效考核而变动，这样做便于使员工的工资收入与实际的工作付出相配套和吻合，提高员工的满意度，消除不平衡心理出现的概率。
2、对调整条件作出具体约定
＊建立分层次的激励机制 1.短期激励机制 1）物质激励
员工凭能力竞争上岗、晋升，靠贡献领取奖金，形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制。在员工超额完成目标的前提下，给予提高基本薪金和月/奖金的短期激励。2）精神激励
集团各部门、各子公司创造出一种以民主、互助为特征的环境机制，强调沟通与协调，避免由于内部竞争导致的人才内耗。部门负责人定期与员工谈话，吸收他们的意见和建议，建立上下畅通的言路，并做出反馈。3）带薪休假
每年给员工一定的带薪休假的优惠条件，特别对于一些有突出贡献的管理人才和专业人才，还可以享受更多的“特殊待遇”。4）培训机会
采取“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。另一方面，根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。2.长期激励机制
1）设立激励基金
每年从总收入当中拿出适当比例的费用设立激励基金，用来奖励在工作中有突出贡献的优秀员工。
2）公开激励项目
根据员工的业绩、工作表现等评出“星级员工”。通过奖金、奖品、表彰大会等形式予以奖励和宣扬。
3）“养”出归属感
创造感动,对新员工关心，发现他们生活中,工作中的问题,帮助解决。例如员工生日小礼物、互帮互助小组、下午茶、工会活动等。帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自己是“外人”。
＊要注重激励机制与约束机制相结合。
一、加强企业人力资源培训的作用
企业加大对人力资源的培训, 可以实现企业和员工的共赢。21世纪企业的发展在很大程度上依赖于员工的能力, 企业要想在同行业中取得较好成绩, 就要加大对员工的培养, 提高员工的专业能力和素养, 帮助员工树立目标, 挖掘员工自身潜力, 使员工的工作效率不断提高。员工通过培训会掌握更多技能, 从而适应社会发展, 同时, 企业的人力资源可上升到人才资源的高度。增加对员工的培训, 不但可以增强员工各方面的素质, 也提高了企业的竞争能力。虽然人力资源投资周期比较长且回收期比较晚, 但其产生的收益也是很可观的。
二、当前企业人力资源培训的现状与问题
1.没有全面认识人力资源培训。目前很多企业没有充分认识到人力资源培训的重要性, 由于人力资源培训耗时长, 且投资结果不确定, 致使很多企业管理人员没有对员工进行培训的积极性。虽然有些企业也进行了一定的人力资源培训活动, 但却只是流于形式, 并没有真正认识到人力资源培训的重要性, 也并没有让人力资源培训发挥真正作用。还有的企业虽然认识到了人力资源在现在经济中的重要性, 但由于急切地想要取得培训效果, 反而没有达到人力资源培训的目的。
2.人力资源培训的计划性不强。现在很多企业的人力资源培训成效较差, 究其原因是人力资源的培训无计划, 这也导致人力资源并没有发挥出其效用。很多企业在进行员工培训时, 没有对员工的需求进行调查, 也没有统计员工对相关知识的掌握情况, 因此, 这样的培训对提高员工技能并没有太大帮助, 对提升企业经营效果帮助也不大。另外, 企业在进行员工培训时, 没有结合企业的长期发展目标开展课程, 这样缺乏计划性的培训并没有让企业的人力资源水平得到提升。
3.人力资源培训内容及方法较为单一。现有的企业人力资源在培训时采用的培训方式比较单一, 大多数培训都是简单的课堂教学, 培训老师和员工之间互动很少, 致使员工在培训过程中积极性不高。企业在培训过程中, 不注重分析员工的需求, 而是盲目地对员工进行培训, 并不能达到培训目的。由此可见, 企业在培训前, 要对员工的需求进行调研, 明确员工缺乏的是专业知识还是技能或者是需要改变观念。另外, 培训内容陈旧, 对行业新出现的技术和知识涉及较少, 忽略了员工的适应能力。培训后, 公司相关设施建设跟不上, 导致企业培训的内容并不能真正应用于企业中。
三、加强企业人力资源培训的建议
1.建立正确的人力资源培训观。企业在进行人力资源培训时, 要树立正确的培训思想, 坚持以员工为中心的原则。培训前, 可以通过观察员工工作状态、定期进行问卷调查及定期跟员工进行谈话等方式来了解员工需求, 让员工感觉到来自企业的温暖, 同时, 也能让培训更有针对性, 体现了人性化培训管理。当企业制订的培训计划是以员工为中心, 目的是让员工在其职业生涯中有更好的发时展, 就会调动员工在公司中工作的积极性, 激发员工的创造力, 促进公司的发展。
2.丰富培训内容, 采取合理的培训方法。企业在培训时, 要进一步了解和研究参加培训的员工, 以便企业在进行培训安排时可以更有针对性。调研后, 也可根据具体情况安排培训内容, 使培训内容更加全面丰富。当然, 在企业实际培训工作中, 还要根据企业对人力资源培训的真实需要制定合适的培训方法, 并结合企业提供的培训费用、培训要求、培养人员等要求, 选择合适的培训方法。采用多样化的培训方式, 如社会实践、去优秀单位参观学习等, 注重调动被培训人员的能动性, 按照被培训人员的需求进行培训, 实现学以致用。
3.建立有效的培训评估体系。现在很多企业对员工进行培训后, 并没有采取进一步的跟踪评估, 故导致企业无法了解员工培训后是否对企业有良性影响。要建立相应的培训考核体系, 对企业的培训效果予以评估。评估内容包括培训过程中的成绩及培训过后对企业的贡献。建立评估培训体系可以帮助企业获得更多培训带来的福利。
四、结语
人力资源在企业中发挥的作用越来越重要, 企业管理者应该予以重视, 并树立正确的培训观念, 建立合理的人力资源培训体系, 提升培训效果, 使之更好地为企业服务。
摘要：随着社会经济的发展, 企业已经认识到人才在企业竞争中的重要作用, 也越来越重视人力资源管理培训, 但现在的人力资源培训中也存在着一些问题。基于此, 首先阐述人力资源培训在企业中的重要作用, 然后指出企业对人力资源培训认识不全面、培训无计划性、及培训内容和方法比较单一的问题, 并从建立正确的培训观念、丰富培训内容和建立培训评估体系三个方面提出对策。
关键词：人力资源培训,企业,人才
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[3]姜作齐.浅谈矿山企业人力资源培训误区及战略化管理原则[J].现代企业文化, 2009 (17) :162-163.
培训让我感触颇深的就是改变了我的时间观念，每天让我们早睡早起，改掉了我以前在学校养成的晚上不睡觉，白天不起床的坏习惯，这种现象的改变让我觉得自己的生活跑上了正轨;每天准时集合，让我对时间观念有了新的定位，让我明白准时的重要性;培训期间作息时间的安排，虽然紧凑，但我觉得过得非常充实，好像回到了高中时代，这次的培训让我在各个方面都有了新的蜕变。
让我没想到的是，这次的培训内容还有军训，这是挺让我意外的，让我激动万分，我没想到已经毕业即将步入工作的我还能进行军训，虽然和别人谈起，他们都觉得不可思议，工作了怎么还会军训，但是对于这个来之不易的军训，我没有像其他人那样排斥它，而是以热情的怀抱去和它拥抱;虽然以前的我也不喜欢军训，以前一听到军训，懵懂的我总是认为军训总是由“热”、“苦”、“累”组成的;后来我喜欢军训是我看到国企阅兵的时候，觉得他们很威武，很伟大，看着他们整齐的步伐，一致的动作，嘹亮的口号很震撼人心，让我无形中喜欢上了军训，因为这样我就可以得到训练，感受那些动作给我带来的成就感，心里很自豪。现在的我对军训有了新的定义，虽然军训有烈日的陪伴、汗水的抚慰、教官严格的督促、步伐的艰难行走于奔跑，但是更多的是体会其中的乐趣，苦中寻乐，依然能够在汗水的背后微笑;这一次的军训不仅教会了我立正稍息的训练，更多的是它让我的意志得到了磨炼，教会了我学会坚持，在训练的过程中学会了铁一样的纪律。
在这里我还明白了团结的含义，用实践教会了我怎样的去团结，虽然在我们每一个人的心中都有团结这个概念，但是平常都不轻易表现出来，只有经过团体活动后才能把心中的那种意念激发出来;是我记忆犹新的就是拓展训练，这次的训练让我深深体会到了团结的重要性与团结的力量，它不仅教会了我，还让我把它给体现出来，其中翻毕业墙这个活动会让我终身难忘，那种场面到现在想起还历历在目，难以挥去，队员们的团结合作，无私奉献，甘愿让一个陌生的人踩在自己的腿上、肩上爬上去，当基石的人被踩的地方伤痕累累，那个时候气候炎热，使得他们大汗淋漓，但他们却没有哼一声，在上面拉的人，手都受伤了，却没有一个人退缩，有时候一只手拉着一个人，使尽全身力气，手钻心的疼，但他们依然坚持，不放手，精疲力尽，休息一会又上，是他们让我知道可怎样的去团结，没有人认为平时嘻嘻哈哈，在家里娇生惯养的九零后所能做出来的，这是让别人所刮目相看的，在我们全员翻过去的那一刻，我的内心是自豪的，有一种成功的喜悦。
劳动体验颠覆了我对工作的看法，以前的我认为工作是一件非常有趣的事，像电视剧里那样在办公室里吹着空调、喝着奶茶，还可以与同事欢快的聊天;但是事实上的工作并不是这样的，劳动体验让我知道了工作就是每天做着相同的一件事，做的久就会感觉枯燥乏味，怪不得人们常说，一个成功的人都是一个耐得住寂寞的人，只有耐得住寂寞，才能走向成功;通过这些天的训练让我明白了，工作就是生活，而生活就是工作，如果对工作没有什么热情，相反对生活也不会有任何激情，而更好的生活也需要努力的工作才能实现。虽然工作是枯燥乏味的，但是我们需要改变自己的心态，使自己喜欢上自己的工作，就把工作当做是在游戏、在做有趣的事，每天都热情的去拥抱它，那么你就会从中发现快乐，什么都能做好，只要坚持下去，就会有惊喜等着你。
刚刚步入社会的我们，像是在看不到边际大海中的一艘独木舟，渴望寻找到一座灯塔来引导方向。我很幸运，选择加入了xx这个大家庭中，在我人生的“十字路口”有了指引。
拓展训练中最让我印象深刻的莫过于徒手翻越“毕业墙”，看到墙上成功翻越的同事拼尽全力仍在向上拉拽，墙下甘当人梯的同事身体颤抖却还咬牙坚持，听到13分钟全体翻越的优秀成绩，我内心的激动瞬间变成了吼声。墙下的同学露出自己被我们的脚踩出的赤红甚至破损的痕迹时，眼泪瞬间不由控制地流出眼眶，看着周围的每个人，“家庭”这个词又一次的出现心里。
不负青春，不负梦。我愿意把自己的青春献给xx，共同实现xx的梦，自己的梦。
车务段绩效考核管理存在问题表现在如下几方面。
(1) 未充分认识到绩效考核的重要性。
对于绩效考核的实施, 部分站长只是给予一般的支持, 听听汇报, 做做指示而已, 对员工的考核形式化, 存在侥幸心理, 仅仅将它视为人力资源管理方法, 没有真正地将之当作一件重要的事情来抓;机关各部门及车站作为绩效管理实施的主体, 对考核制度执行不力, 或缺乏执行的技巧能力, 以致影响绩效考核结果的准确性。
(2) 绩效考核缺少沟通。
在日常的工作过程中, 员工对绩效考核往往处于被动接受的地位。领导之间、各部门之间缺少有效沟通, 协同作用较差, 职能交叉、多头管理, 致使口径不一、管理分散, 导致下级员工完全依赖上级的指示办事, 缺乏创新能力或办事结果因指示不同而不同;部分领导或部门十分看中结果, 但对过程漠不关心。职工对此也产生不满情绪。
(3) 未制定科学的考核计划。
车站负责人对现场比较熟悉, 制定相关考核项目更为合理, 但上级部门一个绩效计划制定出来, 车站就只能在上级部门绩效考核基础上制定不适于车站的考核办法, 并硬着头皮去实施。
(4) 后期绩效考核监控不够有效。
考核只注重结果, 无过程可言。有些部门当时检查出问题, 只是责令下属单位立即去整改, 但对车站后期有没有整改、整改程度如何却没有跟踪。另外, 部分管理人员不能选择适合的方式而是采取指手画脚式的命令方式, 结果是部分被管理人员勉强可以接受, 但更多的被管理人员则会采取消极应付态度, 导致绩效监控无效。
(5) 绩效反馈不及时。
各部门花费了大量时间和精力完成各式各样的报表及表格, 并没有对其进行分析, 也很少及时反馈给员工, 绩效考核的结果就是单纯的罚款;员工在经历了种种考核后, 在一段时间里对自己的工作表现、工作业绩得不到及时反馈, 久而久之, 职工对自己哪些方面感到满意、哪些方面需要改进也无从知道, 管理者在将来的工作中采取不合作或敌对的态度, 员工对考核失去了兴趣, 进而丧失了工作热情。
2 对铁路行业单位绩效考核管理的建议
2.1 充分认识绩效考核的意义
管理者要充分认识到绩效考核的重要性, 对其全力认同和支持, 并参与到绩效管理过程中来, 同时必须开展有效的工作分析, 即明确岗位职责及岗位员工对素质要求, 确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责, 才能有针对性地对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核, 判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度, 并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
2.2 进行有效的绩效沟通
绩效沟通是绩效管理的核心, 它贯穿于整个绩效管理过程中。没有有效的绩效沟通, 绩效管理就难以实现目标, 发挥效力, 其最终目的是为了使员工实现目标, 从而组织实现目标, 只有在绩效管理过程中认识到绩效沟通的重要性, 通过沟通、面谈员工了解管理者对自己的评价和期望, 从而能根据要求不断提高自己。管理者也可以随时了解员工的表现和需求, 有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此, 绩效管理才能发挥好的效果。通过面谈沟通使管理者和员工对员工的行为达成一致, 为制定下一步的绩效改进计划打下基础。员工通过绩效反馈、面谈认识到自身的成就或优点, 从而对员工起到积极的激励作用, 从而实现员工职业发展与企业不断发展壮大的“双赢”局面。
2.3 确定合理绩效考核体系
要使考核工作规范、有序、高效, 必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程, 包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先更新观念, 认识到业绩不是考出来的, 而是通过一个科学的体系管理出来的;其次, 要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行, 在确定部门绩效指标后, 将之分解到个人, 并结合各岗位职责, 形成个人绩效指标。最后进行总结考核, 对考核期内生产经营绩效及全面质量标准化工作完成情况分别形成书面汇报材料, 并对“五型企业”绩效考核指标完成情况进行自评。
2.4 重视并加强绩效反馈
绩效考核要建立有效的反馈体系, 在绩效考核之后进行的绩效反馈与面谈是一种正式的绩效沟通。让职工知道部门或车站对他的评价, 让部门或车站负责人了解职工对所做评价的看法。双方互相反馈, 对具备的优点、应改进的部分、双方同意的改进意见、具体改进步骤进行交流, 通过这种辅导方式, 负责人可以从整体上把握员工的适应性状态, 把工作做到前头, 为后续的绩效考核提供良好条件。如果缺少了将绩效考核结果和管理者的期望传达给职工的环节, 就无法实现绩效考核和绩效管理的最终目的。通过绩效反馈与面谈将管理者的期望传达给员工, 更好地指导员工的发展。因此, 为了有效地传递反馈信息, 鼓励保持好的业绩, 改善不良业绩, 我们要重视建立健全绩效反馈机制,
2.5 健全考核奖励制度
2.5.1 积极完善考核机制, 突出考核激励实效
趋向体现“按劳分配, 按绩奖惩”分配原则, 实施奖惩激励、提质增效、客观公正原则。按照各站室生产经营指标完成情况, 实行月 (季) 度考核、月 (季) 度兑现, 做到激励到位, 约束有力;要以公司整体效益创造最大化为导向, 在完成经营考核指标的同时, 不断提高基层工作效率;根据生产实际情况合理制定考核指标, 考核结果能够客观地反映站室的经营业绩。要敢于打破“大锅饭”, 按照各科室、各个车站岗位工作数量和工作业绩分别做出适合大家口味的“绩效饭”, 积极实行月度量化考核, 通过约束机制, 明确岗位安全生产责任制, 狠抓过程管理与考核, 加强中时、停时指标的考核, 细化到各个班组, 充分调动各级计划指挥人员及广大员工的积极性, 提供运输效率, 对各个班组完成的重要控制指标, 如中时、停时等进行综合考核, 将各项运输指标完成情况按班、日、周、旬、月、季、半年、全年指标分析, 通报影响运输效率的个人、班组, 从而实现运输效率的提高。
2.5.2 严格执行“五原则”考核标准
在绩效考核过程中, 严格执行“五原则”, 即价值创造原则, 推动各部门提高管理水平, 增强竞争意识和竞争能力, 开拓创新, 科学发展, 不断提高价值创造能力, 确保公司国有资产保值增值;行业对标原则, 按照集团“同一行业, 同一尺度”的要求, 煤电路要开展行业对标, 引导各部门以同行业先进企业的指标为标杆, 通过持续改进提高, 逐步达到甚至超过标杆企业的先进水平;刚性原则, 预算外项目要严格按上级公司规定的流程进行审批, 国家、上级公司政策性调整等客观因素影响预算指标完成的;考核与评价相结合的原则, 注重“结果与过程”, “五型企业”绩效指标和定性评价的全面质量标准化管理工作相辅相成;精准考评原则。按照“五型企业”建设要求, 有针对性地选择关键指标和管理短板指标实施考评;科学设定考评目标值, 将实际完成值与考评目标值的差距控制在合理范围内;依据相关规则确定考评分数, 考评结果全面准确反映企业实际经营业绩。
3 结语
要真正把绩效考核落到实处, 铁路企业要不断提高管理水平, 增强市场竞争意识和竞争能力, 降本增效、提质增效、创新创效, 不断提高价值创造能力, 转变经营理念, 及时查找绩效管理短板, 寻求持续改进加强经营管理的措施, 通过对标工作常态化, 实现“管理出效益、从严管理出大效益、精益管理出最大效益”。
摘要：铁路如何做好绩效考核管理, 不仅有利于促进班组的发展和铁路企业效益的提高, 也有助于挖掘潜力和提高员工的能力, 实现企业可持续发展。该文通过阐述大准铁路公司车务段绩效考核管理方法, 在分析其存在问题的基础上提出改进类似车务段铁路行业单位绩效考核管理的建议。
关键词：绩效考核,有效沟通,反馈,健全,机制,标准
参考文献
[1]梁维全.中国企业年金绩效评估体系研究[D].上海社会科学院, 2009.
[2]敬德久.绩效管理常见误区浅议[J].科技情报开发与经济, 2004, 14 (11) :380-381.
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