王健林谈运营管理

王健林谈运营管理

王健林谈运营管理 篇1

本文为2013年11月底，万达集团董事长王健林在大连高级经理学院的一个演讲，他主要谈到了企业该从哪几个方面进行创新管理。本文是其中的最后一点，解释了万达军事化的问题。文章自中国企业家网。

很多企业制度不少，科技水平也不低，但依然管理不好，重要原因是奖惩不明，员工积极性调动不起来。万达的做法是严格奖惩。

一是领导以身作则。万达多年实践证明，不管国内企业还是海外企业，一个单位精气神如何，风气正不正，关键在于一把手。我是万达创始人，但我依然坚持，我要求员工做到的，自己首先做到。论敬业，我每天7点多到公司，早来晚走，很少休息，是最勤奋的企业家。讲廉洁，招投标我从不干涉，在公司里没有我的任何亲戚，而且我对自己的亲属也严格要求，不允许亲属与公司做生意。讲用人，我不论亲疏，只看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，提倡人际关系简单化。所以到现在为止，在公司里我敢说一句话：向我看齐。

二是所有考核量化。要做到公平公正，不以主观取人，关键是考核指标量化。万达要求所有考核指标量化，不能凭主观感觉。经营部门每年签决策文件，各项考核指标清楚。非经营部门，如人力资源中心，我们会根据项目开发计划，列明每年需要多少高管、多少员工，储备多少干部，用人有什么要求，多长时间到位，做到指标量化。企业文化中心从企业官网流量、新闻报道、员工文化活动、公关关系等方面进行量化。

三是严格执行奖罚。规矩定了，关键看敢不敢较真，这就分出管理水平。比如万达院线有一年自己把指标定高了，相当一部分影城辛苦一年，算下来一分奖金都没有，这时候发不发钱就要较真。在万达不讲情面，都是按制度。所以万达有的项目总经理奖金比副总裁拿得还多，同样的公司同样的岗位，薪金可能相差3倍，但大家都服气。在万达，违反制度就要受到惩罚。万达曾有一位主管招投标的副总裁，在一次电缆招标中，违反规定让排名靠后的单位中标，后来事情暴露，我们二话没说把他开除了。

四是内部审计制度。万达有个很厉害的审计部，兼有审计监察双重功能，人财物都直接归我管理；人员很多是审计师、纪检人员出身。我们对所有公司每年一审计，审计后出示三种意见：第一是管理建议书，不处罚，只提管理建议；第二是整改通知书，有处罚，但限于行政经济处罚；第三是审计通报，开除责任人或移送司法。万达审计非常严格，这些年开除了不少人，每年都有几人被移送司法机关。这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑。由于奖惩严格，万达基本做到令行禁止，所以很多人说万达企业管理就像军队一样。

王健林领导下的万达集团如何成就“亚洲之最” 每年有接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，开一座火一座。2013年，万达集团营业收入有望突破2000亿元。管理学博士邱昭良，以曾经在万达工作的经历，揭秘万达成功运作的背后逻辑。

王健林非常善于观察和反思。在沈阳项目失败之后，他主动承担责任，不仅给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设，摸索出下一代购物中心的基本模型，为万达赢得了口碑和商誉。

万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。

在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面：1.与政府等公共关系的经营与维护；2.井井有条、环环相扣的资金运作方式；3.庞大而和谐的商业生态系统。2013年，万达集团营业收入有望突破2000亿元，成为中国民营企业中的佼佼者，万达的董事长王健林也成为中国首富。

很多人对万达有不同的看法，如有人怒斥其为“土豪”——以26亿美元收购美国AMC院线、以1.72亿元从海外买下据说是毕加索的一幅不知名的作品；有人对其百货业务不屑一顾，戏称其为“中老年百货”；有人对其大手笔进军文化、旅游产业，开发长白山、武汉汉街、青岛影视城等褒贬不一；有人对其以“大数据”为噱头的电商业务充满疑虑；街头巷尾的人们在茶余饭后谈论着王健林与马云的1亿元赌注（已经以王健林“毁约”而终结）„„ 尽管如此，不可否认的是，每年接近20座万达广场在全国各地如雨后春笋般开工、开业，而且“开一座火一座”，正如万达广告所说“万达广场就是城市中心”。很多供应商，包括一些国际一线品牌，都长期跟着万达走。

万达已成为中国商业地产第一品牌、亚洲最大的不动产企业、亚洲最大的滑雪场、中国最大的文化企业、亚洲最大的商业管理企业、全球最大电影院线运营商、中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司、中国最大的连锁百货企业之一„„

万达取得的这些成绩是实实在在的。以我长期从事管理研究工作以及曾经在万达工作的经历来看，万达取得这些成绩并非偶然。

一、王健林

每一个成功企业的背后都有一个伟大的企业家（创始人）：联想有柳传志、海尔有张瑞敏、华为有任正非、苹果有乔布斯„„是的，万达有王健林。

事实上，管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中总结了一些长期卓越企业的成功经验，发现这些企业都有伟大的领导者（柯林斯称之为“第五级领导人”）。换言之，先有成功的企业家，才会有成功的企业。企业家的高度、格局决定了企业能取得多高的成功、多大的格局，企业家的瓶颈就是企业发展的瓶颈。

在业界和万达内部曾流传着一句话：“在万达，只有一个大脑，那就是王健林。”这句话虽然有些夸张，但谁也无法否认王健林对万达的影响。

尽管每个人都是复杂的、有多面性，且人无完人，但综合各方面的信息，我认为，王健林的确堪称一位优秀的企业家，他具有下列四个特点，也正是这些特点在很大程度上决定了万达今天的成绩。

第一，王健林出身军旅，具有旺盛的精力、规律的生活，并且一心扑在工作上。据报道，王健林的私生活不像一些地产大亨那样充斥着各种花边。他每天7点上班，5点下班，除了喜欢唱歌，没有更多爱好，他甚至很少上网，连一个不加V的微博都没注册过。据万达内部人员透露，王健林周末也常常在公司加班、开会、审图，甚至堪称“工作狂”。

第二，也许是因为出身军旅，王健林具有并要求各级下属具有超强的执行力和速度。在万达，执行力强是其企业文化的突出特点之一，包括“说到做到、算到拿到、奖罚分明”。无论是日常工作沟通还是每月一次的例会，都可以让人感受到管理中浓重的“军事化”色彩。按照万达的“模块化管理”，每一个万达广场建设的每一个步骤、每一项工作都有明确的时间、目标、质量要求和责任岗位、责任人，而且由计算机系统来管理；一有延误迹象，就会亮起“黄灯”，而如果业绩未达标，上级几乎马上就会问：你行不行？不行，让别人来干！

第三，王健林具有清晰的头脑，善于抓住每一个机会。在2013年一篇讲话中，王健林回顾了万达的四次转型，其实在每一次转型背后都隐藏着王健林对未来的洞察力和市场机会的把握。例如，王健林下海时，抓住了旧城改造的机会，进入尚未红火起来的房地产行业。之后，又较早转型进入商业地产、商业、酒店及旅游、文化产业。这都体现了王健林敏锐的商业头脑。

第四，王健林具有超强的学习力和创新思维。在一次电视访谈节目中，王健林曾提及，自己在当兵时，为了吃饱饭，他不像其他人一样，一开始把饭碗盛满，而是先盛半满，很快吃完之后再去盛一满碗。这虽然是一个很小的例子，但能反映出王健林具有创新思维、敏锐的观察和行动力。同样，在承接旧城改造时，他率先推出了谁先搬迁、谁有更大回报的机制，很快就完成了拆迁，并采取差别化定位策略、在设计、施工和营销等方面勇于创新（如率先采用当时东北很少使用的铝合金窗、每户安装防盗门、设计了明厅、配备洗手间等），获得极大收益，北京街小区1000多套房子两个月全部卖完，而且均价达到1600元，创造了当时的记录。企业获得近1000万元利润，赚到了第一桶金。

王健林善于学习，还体现为他非常善于观察和反思，例如他从购物中心的人流动线中悟出了“中国人喜欢吃”这一朴素的道理，并把餐馆放到万达广场的顶层，从而形成“瀑布式人流”的动线设计原则；在沈阳项目失败之后，他主动反思并承担责任，不仅给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设——虽然当时亏损了15个亿，但太原街万达广场2009年重新开业后生意兴旺，不仅实现了长期的盈利、摸索出了下一代购物中心的基本模型，更为万达赢得了口碑和商誉。

二、模块化管理——对地产建设项目的高效集中管控

万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，这也是集团垂直管控众多项目而不失控、并保持较高效率的重要原因。虽然“模块化管理”并不是什么新鲜玩意儿，从本质上看，就是纵横交错的项目管理方法论在商业地产建设中的应用：从横向上看，万达把项目的建设从拿地到满铺开业分为筹备、摘牌、交地、四证等12个“阶段”；从纵向上看，万达从项目管理到销售、财务、成本、人力资源、采购、规划设计、工程、招商、质量、安监等多个“条线”，对各个项目实施高度集中控制的运作管控模式。在每个阶段，各个“条线”几乎都有明确的任务、目标、职责分工以及质量要求。从纵横两个维度组合起来，就构成了由318个“节点”组成的模块化管理体系。

尽管如此，很多公司也曾试图推行类似管控模式，但万达在执行“模块化管理”方面做到了严格执行到位，并不断改善、日趋精细化，这才是其真正的成功要素。

一方面，如上所述，万达的管理中有“军事化”的基因，在推行模块化管理的过程中，万达从如下五个方面设计了相关的配套措施，确保严格执行到位：

（1）万达自主开发了模块化管理的IT系统，只要把某个万达广场的启动时间或计划开业时间输入进系统，就可以推算出各个节点的启动和完成时间，通过公司内部网，让每个相关的部门和个人都知道什么时间做什么事；（2）万达内部有覆盖全国各个万达广场的视频监控系统，可以随时抽查各项工作的真实状况，做到“不留死角”，不给员工“犯错误”的机会；

（3）每个月，全国各个万达广场项目公司的总经理、销售、财务、工程、设计等分管领导，都要集中开月度例会，进行情况通报和工作部署，做得好的进行经验分享，做得不好的要进行检讨，甚至通报批评；

（4）把模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，并有明确的规定与公式来计算奖惩，而且力度颇大，极大地调动了执行者的责任心与积极性；

（5）尽管每个项目都会有其特殊性，一些任务也难免无法如期完成，但万达文化中强调积极主动、克服一切困难、不接受任何借口，如果你完成不了，马上换人。当然，对少量的特殊情况，及时向上级说明或申请，也可能会得到宽限或对计划、方案做出调整。

另一方面，万达通过不断摸索和改进，使其模块化管理日趋精细化、严密。在这方面，集团有专门的部门负责推行和监控模块化管理的实施，对各项工作都做出了明确的质量标准，也会定期进行修订和补充；同时，由万达学院和商业地产研究部等牵头，都每个万达广场的建设与运营进行复盘、经营品质评审，总结经验、教训，发现共性的问题、待改进的“漏洞”或“短板”，不断优化。

在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的高管如走马灯似地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。就这样，万达集团每年有近20个万达广场开工、建设，大多数都能如期开业，而且有的项目从拿地到满铺开业只用了10个月甚至更少时间（如广州白云万达广场，11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业；武汉中央文化区，10个月实现十几万平方米商业竣工开业），的确令人称奇。

三、商业经营与管理——把握商业的本质

万达用“模块化管理”管住了万达广场的建设，接下来更长期、持续的“商业经营与管理”（万达内部通俗地称之为“商管”）是万达另外一个不可或缺的重要功能。换言之，如果万达不能把建成的万达广场经营好，万达这台高速运转的机器就可能会出故障，甚至累及整个体系的运转。

这一点儿也不是危言耸听。因为万达的发展靠的并不只是其自身，归根结底离不开众多的消费者、合作商家和商铺投资人——只有大家都得到实惠、需求得到满足，万达所营造的庞大“商业生态系统”才能得以生生不息；此外，万达之所以能保持高速成长，很大程度上依靠的正是“万达广场，开一座火一座”的实力与口碑而给它带来的对地方政府的吸引力和谈判实力。

因此，万达在商业经营与管理方面也非常重视，不仅有专门的“商管系统”，而且由商业地产研究部等部门对商业经营与管理进行研究。实际上，在万达发展的早期阶段，王健林本人通过观察、琢磨，研究商场的人流动线、旺铺和冷铺的经营策略、广场业态组合、品牌落位以及促销活动安排等，也体现了他对商业经营与管理的重视。

四、商业模式

如果只有项目建设与商业经营方面的专业能力，万达也很难取得今天的成绩。在这方面，我个人认为，万达另外一个不为人所熟悉的成功因素，是王健林精心设计的、精巧的商业模式，可以并不多的资金启动大规模的投资建设，实现超常规发展：2011年，集团营业额不到1000亿元；2012年，预期目标是1200亿元，实际完成1417亿元，净利润超过100亿元；而2013年，集团营业额有望突破2000亿元，利润140亿元。在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面： 1.政府关系

在很大程度上讲，万达的成功离不开政府的支持。如前所述，因为万达广场能为地方（不少是二三线城市）带来国际一线品牌、豪华的五星级酒店和崭新的“城市中心”，而且万达广场有“快速建成”（这一点对很多官员来说很重要）、“开一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主动找上门去、希望和万达合作，并为此开出了优厚的条件。这不仅降低了万达项目运作的成本，而且为其高效运作（包括建设、销售等）提供了有力保障。

此外，不仅王健林本人擅长于政府与公共关系的经营与维护，万达集团也专门设有相关部门负责选择项目、“拿地”、与政府谈判、协调拆迁与建设、“取证”等事务。在这方面，万达的确是“专家”。2.资金运作

万达的资金运作也是一个设计精妙、运作井井有条、环环相扣的体系，令人拍案叫绝：（1）由于前期有了政府的支持，万达只需支付不高的“拿地”成本，就可以启动建设；

（2）由于和国有大型建筑企业建立了长期合作伙伴，对供应商有较强的谈判实力，部分工程建设资金可以让合作伙伴垫付；

（3）由于万达有大量的自有物业，与银行有着长期良好的关系，可以轻松获得大量优惠的银行贷款；

（4）一旦达到预售条件，万达可快速将城市综合体中的商铺、写字楼、公寓或住宅等出售，实现资金回笼（在有些项目上，这些收入都能打平成本、支付工程款和银行贷款，从而为盈利奠定了坚实基础）；

（5）由于万达广场的品牌、口碑和实力以及万达与银行的良好关系，可以协助商铺、公寓等购买者、投资人申请贷款；（6）一旦广场建筑封顶，万达就可以申办产权证，从而向银行申请抵押贷款；

（7）等到广场开业，合作品牌/商铺的租金、管理费、万达自有的百货、酒店、院线、娱乐等业态的营收，就可以实现“细水长流”。这样，万达就能以不多的资金实现跨越式、超常规、滚动式发展，屡屡有投资几十亿、数百亿的项目启动，加上前面所述的运作体系以及其他风险管控措施，万达甚至可以做到“游刃有余”。3.商业生态

以万达广场为平台，万达一头连着消费者，一头连着合作伙伴（包括银行、建筑企业、政府、商家和投资人等），构筑起来一个庞大而和谐的“商业生态系统”，各司其职、各取所需：

消费者：因为万达广场有一线品牌、购物环境好、位置不错（如位于市中心等）以及便利性（“吃喝玩乐一站式购物、消费、娱乐”），因而可以吸引到较大的客流（除少数广场之外，大多数万达广场都有不错的客流量）； 合作商家：因为万达广场具有良好的形象、环境与定位、有大量的客流，能为商家创造更多的生意，赚到更多钱，所以很多合作商家长期与万达保持紧密的合作关系，甚至“跟着万达走”（包括一些国际奢侈品品牌）；同时，万达也对合作商家实行统一管理、区别对待，设定了明确的准入条件和考核标准，并建立起来庞大的品牌库制度，划分为三六九等，实行不同的合作政策与管控模式； 建筑公司：因为万达信誉好、项目多，国有的中建系统下属几家公司长期与万达建立了长期合作关系，并可为其垫付建设资金或在付款上给出更好的条件；另一方面，因为这些大牌的建筑企业也可以保障工程进度与质量，实现双赢和共同发展；

供应商：由于项目众多，万达对供应商有很强的议价实力，公司内部有明确的采购规范和制度，如对大宗、高价值商品进行全国集中招标；对特殊商品或低值易耗品，可由项目公司当地采购等，既做到了有效管控，又不失灵活性；同时，万达对供应商也有明确的要求、考核与淘汰制度。

正如马云的阿里巴巴（淘宝和天猫）经营着线上的平台，王健林的万达也经营着线下的平台，二者都是一个商业生态系统。按照现在颇为流行的“平台战略”，这样的商业模式是非常具有威力的。只要不发生重大的变故，万达就能长期保持持续发展。

事实上，在万达建构起来以实体的万达广场为支撑的商业平台之后，它自身可以在此基础上拓展文化娱乐、旅游等相关产业，构建起更为庞大、健全的商业价值链。从种种迹象来判断，万达目前正处于这个转型过程之中。

五、风险管控 如果离开了执行力，再好的商业模式也只是空想——如上所述，万达的成功，依赖于这两方面都做得不错。同时，任何商业都不可能完全按计划推进，总会有这样或那样的风险。在风险防范和管控方面，万达也建立了相对健全的体系，有一些独到的做法。

首先，万达通过集中管控，包括财务核算与管理、成本控制、采购体系与规范等，来控制成本；

其次，万达实行严格的流程管控体系，非常注重制度建设，经过20多年的积累，已经建立了非常具体而实用的制度，各项制度的汇编多达好几本书、近200万字；同时，公司每两年都会对制度进行一次修订，从9月份开始，到12月完成，历时3个月，力求不断改进、完善。例如，万达员工入职后需自己垫付资金、购买办公用机，并对什么级别的员工需购置的笔记本价格在什么范围内都有明确的规定。

第三，为了配合各项制度的实施，万达集团内部的OA系统非常复杂，很多事项都需要向多个部门申请或通报，一些涉及成本支出的申请流程很长，手续繁多，甚至已经到了繁琐的地步。以上述员工购置办公用机为例，员工转正之后可申请按一定标准报销，而这一事项，虽然有明确的标准，但在OA中的流程甚至需要集团主管副总裁批准。

第四，万达内部有直接向总裁汇报的审计部，集团层面有专门的安监、质控部门，负责相关事项的检查、稽核、审计，发现一起、查处一起，对于一些涉及廉政方面的事件，甚至会召开全公司会议进行通报。

总结：万达的成长引擎

内部高管揭秘万达运作

综上所述，万达的关键成功要素包括： 1.一把手的领导力 2.组织学习能力 3.严格的管控体系 4.超强的执行力 5.高效的商业模式 6.商业生态系统 7.风险管控体系

这些要素相互搭配、彼此依赖或增强（如图所示），构成了一个环环相扣的增长引擎，如同滚雪球一样，推动着万达滚滚向前。

在上图中，共有5个增强回路，分别对应者本文分析的万达的核心能力与关键成功因素：

★ R1反映的是万达成立至今、以商业地产开发为主业的发展格局——项目越多，资金实力越强，对各方的吸引力越大，新项目（“拿地”）也就越多，从而导致项目更多。★ R2反映了万达通过项目锻炼、总结复盘，不断完善制度与管控体系，同时依靠超强的“执行力”，不断提升“内功”，不仅加速了项目开发速度，而且降低了风险，使得R1的循环得以有效运作；

★ R3反映的是万达依靠上述实力，获得了很多合作伙伴的信任与稳固的长期合作关系，从而获得了地方政府的青睐，不仅增加了万达“拿地”的机会，降低了拿地的成本，也会进一步增强自身的实力，从而进一步巩固与商业合作伙伴和地方政府的关系；

★ R4反映的是万达凭借强有力的商业合作伙伴关系和商业经营管理能力，可以因其便利性、定位、购物环境等条件，获得消费者的青睐，产生很旺的“人气”。说到底，这是万达发展的根基。

★ R5反映的是万达凭借现有产业优势基础，可以进一步拓展文化娱乐、旅游产业，从而扩展“商业帝国”版图，打造更为稳固的商业价值链，实现更长期、持续的成长。需要说明的是，本图做了适当简化，未充分展开其他一些因素（如一把手的领导力、万达和银行、建筑企业等的合作关系以及万达的风险管控体系等）；同时也未涉及潜在的影响因素——事实上，任何成长过程都会遇到各种各样的限制因素，万达也不例外。在我2009年出版的《系统思考实践篇》（中国人民大学出版社）一书中，我曾提出，对于企业家来说，核心任务有两项：一是设计或找到企业的“成长引擎”，推动并维持它的有效运转，以推动企业的成长（“阳”）；二是预见或识别影响“成长引擎”运转的潜在挑战与风险（“阴”），采取有效措施消除或化解它们的不利影响，正如《周易》云：“一阴一阳之谓道”。在我看来，这就是企业家的领导力之所在。

王健林谈运营管理 篇2

首先, 我谈谈什么是企业的核心竞争力?关于这个问题, 最近这些年来是仁者见仁, 智者见智。我认为企业在市场竞争中产生的独有的、具有市场竞争的能力, 叫企业的核心竞争力。企业核心竞争力有两个特点。第一个是不同的企业有不同的核心竞争力, 为什么这么说呢?刚刚产生的企业和成长一段的企业核心竞争力肯定不同, 规模小和规模大的企业核心竞争力肯定不同。比如说开一个小店, 李连贵风味大饼做得好吃, 别人就愿意去吃, 就是核心竞争力。有的企业核心竞争力靠规模, 比如说像国美、苏宁电器就是这种, 销售利润比较低, 但是靠规模, 销售量上去了形成了, 就对市场的垄断竞争力。有的企业靠品牌, 有的企业靠制度, 我个人认为第一点是不同的企业有不同的核心竞争力。第二点是一个企业在发展不同阶段会产生不同的竞争力, 一个企业的核心竞争力不是一成不变的。

我们企业在1988年成立的时候, 为了更好地卖我们的房子, 就提出一个口号, 靠质量取胜。在国家还没有规定的情况下, 我们就约束自己。这个时候房子就很好卖。第一个保证不渗不漏, 漏了就赔款几万;第二个在买房子交房子的一段时间里可以随意选择退换;第三个保证面积不短缺。那个时候就是靠诚信和质量这个核心竞争力, 很快在当地市场显露头角了。发展一段时间以后, 发现做品牌市场有限, 所以我们就觉得要跨区域进行。1989年以前就开始发展全国市场, 现在万达在30个城市有40多个公司。我们利润比较低, 但是规模比较大, 有1 0 0亿、2 0 0亿的规模。现在房地产企业越来越多, 规模大的企业也越来越多。我们靠自己独创的在全国区别于别人的商业立场。这是我们的核心竞争力。所以我觉得核心竞争力每一个企业都是不同的。不要迷信于每个专家、企业讲的。

第二, 商业立场是万达的核心竞争力。以收入作为现金来源的竞争力。靠写字楼来进行还本付息, 这是商业立场。不是住宅开发以后卖出去, 这不是商业立场, 这是销售。商业立场大概是个什么情况呢?由于我们比较早、可以说在全国是率先进入这个领域。很多年以前大家知道房地产是开了卖、卖了开, 有风险。说穿了这是给别人打工, 物业管理像看门人一样, 企业还是有风险的。所以我们就进入了有投资型的领域中去。先租后建, 先交保证金, 或者开具保单。商业广场开业90天或是对方进场90天就开始计租。所以我们的购物中心只要开业, 一两个月就能收到租金。我们给自己定了一个目标, 到2020年, 建15个星级酒店, 就是5个购物中心加上15个酒店就可以租700多万m2。我们有长期稳定的现金流, 有一个适用型物业, 而且形成我们的特点。在2005年8月份, 国八条出来以后, 我在一个会上有个讲话, 建设部汪部长听后有一个评价, 万达是中国唯一的不动产商。什么是中国的房地产企业, 什么是外国的房地产企业, 汪部长说, 外国的房地产企业是不动产企业, 中国的房地产企业是开发企业, 这是区别。我们的特点形成了自己独有的核心竞争力, 我们的商业立场里面有四个特点。

第一个是定单立场。行业里面的人都了解我们万达的定单立场, 这也是我们学习来的, 我们提出来要先租后建, 在建之前先找到合作伙伴。现在已经差不多跟30家世界上知名的大型零售, 或者是娱乐文化企业建立了战略伙伴关系。在行业里面是前两名, 还有行业里面知名的企业, 建立这种合同关系, 大家签订合同。首先要保证信息对称, 去哪儿发展, 要发展什么项目, 60天之内给一个去还是不去的决定, 这个时候我们还要有一个约定, 要交保证金等等。那么我投资的这些物业第一确保投资没有风险, 可以在开工之前保证60%～70%能够租进去。我们建设的面积当中都是有效的。我们把这些归纳成战略合作、技术对接、先租后建, 综合在一起叫做定单商业立场。可以说按照这个思路所开工的有项目, 还没有签了协议没有来的。因为还有一些制约的东西, 而且我把自己创造的思想在行业里推广。很多房地产开发商想法很简单, 都是先盖再找租房子的人, 这会造成巨大的浪费。

第二点是我们的核心内容是城市综合体。什么叫城市综合体呢?就是说商业中心写字楼、酒店、公寓等, 叫做城市综合体。这种综合体的范围就比较大, 我们最小的也在30万m2。它的好处就是更好提升比较效率。有的人购物之后就可以住店, 更方便, 这叫做创造月光经济效益, 能够把活动时间拉长, 能够提高各个行业的比较效益。在城市的综合体当中, 业态只会找一家, 这样避免恶性竞争, 比如说超市找一家。我们创造的这个东西在中国房地产里面是全新的, 这种城市综合体从开始到现在这三年产生了巨大效益。面积大概有70万m2, 而且商家在里边也获得了很好的效益, 都能够赚钱。

第三个是商业管理。很多企业只顾建设忽略了管理。我们开始目标也是只做房东, 不做管理。但是后来发现中国找不到这样的商业管理的公司, 全球有几家这样的国际公司, 但费用太高, 我们承受不了。这样逼得我们自己做这个东西, 促使我们有了万达商业管理公司, 差不多2000多人, 也创造了一个纪录。中国唯一冠名叫做商业管理而且在全球跨区域的有商业管理实践的管理公司。逼着我们自己弄的结果使我们企业的创新奠定了后备管理的基础。所以我们就大胆开发, 开发100万接受100万。

最后一个是完整的产业链。投资物业最困难的是资金, 上哪儿找这么多钱又不能卖, 必须打通金融通道, 加上各种宏观因素逼得我们在海外市场上去找资金。经过和境外的数家大型的财团谈判, 就合成了我们自己的信托公司, 可以从海外拿一些资本进来。有了这种启动资金, 银行很愿意给你配套, 企业自己还有一些利润, 这就解决了资金问题。这四个方面合在一起就形成了商业地产的核心、最基础的内容, 形成了自己独有的核心竞争力, 也形成了万达集团的特征。

第三我们核心竞争力的优势。你说你搞这个东西是核心竞争力, 那么有什么结果, 有什么表现呢?有四点。一个是人无我有。很多创业型的同志, 都想梦想成功, 将来成为企业家。那么成功最重要的要做什么?在市场竞争当中, 最核心的是做到人无我有, 你就成功了。我觉得最核心的就是你作为一个企业家最基本的潜质, 所谓的创新、所谓的学习能力就是在市场中发现别人没有发现的这一点, 别人没有的你有, 肯定你就赢了。你做的人无我有, 但是绝不是仅此一家。对商业开发地产全国有200家, 而这200家当中万达是唯一跨区域完全进行商业地产投资的企业。那么就做到了人无我有。

人无我有有什么好处?第一, 可以享受双重利润。现在的房地产价格和土地价格在上涨, 市场价格也在上升, 这不仅是中国, 全世界都是这样。大家总说中国的房地产价格高, 但是大家看一看, 世界房地产价格都在上涨。主要原因是人口在增加, 资金太多。房地产比原油这种产品投资更稳定一些。我们出去就可以拿项目。我们做了成功的典范在那里摆着。我做的项目有四大好处。一个是就业。我一个购物中心起码增加了1万个岗位, 只要你在岗位上不出事, 一般不会解聘你的。第二个是税收, 一年起码有过亿的税收。另外提高了当地的商业水准。大型的公用建筑比较贵, 我愿意投钱, 在材料使用上投入较贵的材料, 就形成了地标。所以有的政府邀请我们做项目。现在拿地多激烈啊!但是我们的项目绝大多数都是被邀请去的。这是人无我有的优势。

第二, 受到了国际资本的青睐。刚才我讲了, 正是因为大多数房地产企业没有认识到这一点, 我们就做了这样的项目, 再去找资本的时候就容易了。2005年开始, 全球四大著名的财团竞争和我们万达合作。其中有三家排名前五。这样竞争就好了, 价格就上去了。在竞争当中, 我们和全球最大的财团建立了战略合作伙伴关系。我们成立了一个公司, 把资金放进去, 来回报投资者。被中国大趋势看好的因素, 加上人民币升值预期, 再加上我们这些年以上租金稳定在97%以上, 这些因素加在一起, 我们万达就受到国际著名企业看好。比如说我们现在有项目往里装, 一发布出去多少都会被全球认购。而且我们被两大国际集团给了两个A++的评级。相当于中国国债的评级, 超过了中国绝大多数的评级, 而我们在海外利率只有3.3。

第三, 获得了金融界的认可。由于我们独创了这种产品, 再加这种抵押物有稳定的现金流, 我们受到中国一些银行的看好和认可, 现在有三个国有大型的总行与我们建立了合作关系。我们还被央行列入了金融改革试点企业。有两家企业有这种待遇, 可以享受总对总的直接付, 有绿色通道, 可以缩短办理的时间。优秀企业可以享受更好的待遇。

第四, 核心竞争力创造了新的增长点。一开始我做商业立场的时候, 只想有稳定的物业、有稳定的租金, 有稳定的投资, 拿到银行贷款, 到达一定规模就可以了。但是在做过程中, 我看到了一些新的利润增长点在那里。比如说商业管理公司, 我是被逼上梁山, 原来想保本, 再倒贴一点我也能接受。但是在操作过程中, 这个公司在盈利, 按照现在的发展速度, 我这个商业公司有两个亿的利润。没有一个住户敢欠管理费用的, 一欠管理费用就没有服务了, 那就麻烦了!所以就很稳定。另外一个是巨大的广告收入。原来做城市综合体的时候, 想在城市的外墙做一些广告, 营造商业氛围, 没想到这个广告量比较大, 也被广告业看好, 一个世界跨国的广告巨头跟我谈, 把每年开业的广告全部包给他, 给出非常高的价格。有位客商要我把所有的电梯门口都包给他做楼宇广告。这是非常大的收入, 是以前没有想到的。还有比方说我的购物中心里面都有配套电影院, 这些都是自己做。原来也没有想到在放片之前的片头广告被广告商看好, 他也想把这段时间全给包去。