施工企业工程部经理

施工企业工程部经理（精选9篇）

施工企业工程部经理 篇1

一、在公司总经理领导下，认真组织贯彻执行公司的方针、政策、战略思想及各项管理规章制度。负责制定本部门的管理制度，划分岗位职责进行定员定编；负责本部门的日常管理，圆满完成公司下达的各项任务。

二、负责本部门对工程项目施工全过程的组织、监督管理，加强对工程项目部和施工队伍的组织管理及与各相关部门的协调配合，从而实现对工程的有效管理和控制。

三、根据公司所接工程规模组织选择项目经理并成立有所作为的项目部，报请公司批准。并组织对施工现场的工程质量、技术、安全、施工进度、成本、文明卫生、环保等施工全过程的实行监督、控制工作，对此负有重大管理责任。

四、组织本部门 负责的项目施工报建、施工备案及施工技术资料整理、报（监理、质监、公司）审、归档；督促建立各类管理台帐和按时上报公司规定的各类报表。

五、组织对工程施工的对内发包价进行成本核算、编制招标文件、投标资格预审、组织竞标评审、审核下达中标通知书、草拟及报签施工劳务分包合同。组织定期对施工队的进行考核、评定。

六、组织并审核项目部编写的工程施工组织设计、特殊或关键工序的施工技术交底、施工进度、质量、成本控制计划。组织、协调、指导检查、监督项目部施工现场施工进度、质量、成本控制、施工技术交底、安全施工、消防安全、安全保卫、现场文明施工、环境保护、职业健康工作规范化管理开展落实情况，及时纠正现场的违规操作。积极深入施工现场解决

问题，并指导项目部及时处理施工中存在的问题。

七、组织处理重大工程事故，协调工程重大纠纷处理，对重大工程事故及工程技术问题做出处理意见。

八、督促、审核本部门编制的工程构件、材料进场、工程围护构件等计划，及时组织进场，并对构件、材料使用情况进行检查跟踪。建立材料、工具管理办法，监督项目部做好余、废、旧材料的回收、交回工作。

九、负责组织工程项目各阶段的中间验收及竣工验收工作，并参加工程竣工验收。

十、监督、协调、审核项目部对内、外的现场签证及设计变更报价，督促项目部及时报签、上交；监督、协调、审核对外工程竣工结算编制、报审及向客户收回工程款。监督、协调、审核对内分包工程竣工结算的编制、报审、工程款的支付申请工作。

十一、妥善处理项目部的解体，进行人员重新调配。

十二、负责组织好已完工程项目质保期范围内的售后服务和回访工作，并及时处理客户的抱怨和投诉事项。

十三、按时参加公司和定时组织召开本部门工作会议；加强人事管理，负责本部员工的思想教育工作，了解员工的思想状态，协调劳资关系，妥善处理劳资纠纷；制定内部考核方案组织内部考核；

十四、树立长远、全局观念，树立公司利益第一的宗旨，带头维护公司的形象与声誉，洁身自律，杜绝一切违法、违纪行为的发生。接受公司的监督、协调、考核。

施工企业工程部经理 篇2

随着国家社会经济的发展,国民物质生活需求日益增长,基础设施等工程项目的投入不断加大。同时,经济的发展带来充足的资金,为工程建设提供了支持。全国固定资产投资额的逐年增加在一定程度上反映了这一点。在不断开展工程建设的时期,如何保证工程项目高绩效成为了学术界和实业界共同关注的焦点。

目前,国内外很多学者对影响项目绩效的项目关键成功因素进行了研究,发现承包商的能力是影响项目绩效的关键因素之一,同时,承包商的项目经理的能力是最能反映承包商能力的指标之一[1]。因此,项目经理能力也是影响项目绩效的关键成功因素之一。Yanga等[2]认为项目经理对项目成功具有重要作用,但是,很多项目成功因素分析中忽略了项目经理的影响。因此,本文将以研究项目经理作为研究对象考虑其对项目绩效的影响。项目经理对项目绩效的影响,是通过项目团队能力作为中间变量实现的[3]。即项目经理通过影响项目团队工作,进而间接影响项目绩效。因此,分析项目经理对项目团队能力的影响关系能够为研究项目经理对项目绩效影响机制提供更有效的支持。

本文以工程承包企业的项目经理和项目团队为研究对象,通过识别、建立项目经理能力评价指标集和项目团队能力评价指标集,应用多元统计分析,研究项目经理能力对项目团队能力的影响关系。

2 项目经理评价指标

项目经理评价是从项目经理的个人能力和素质方面进行评价。由于目前还没有统一的、标准的项目经理评价指标体系,因此,本文通过综述有关项目经理评价的文献,识别和筛选出项目经理评价指标。

国内学者於永和等[4]从胜任力角度建立项目经理胜任力评价指标体系,包括核心胜任力、项目管理能力和个人隐性素质。曹晓刚等[5]从政治素质、能力素质、知识素质、身体素质等四个方面建立项目经理评价指标体系。王愔婧[6]针对水利水电工程项目经理,从胜任力的角度选取了21个评价指标建立了水利水电项目经理评价指标体系。历彦波等[7]认为项目经理应具备的能力包括领导能力、开发能力、公关能力、团队协作能力、决策能力、人际交往能力、学习能力和创新能力。

国外学者Brill[8]通过德尔菲法调查了147位具有20年以上项目管理经验的专家对项目经理胜任力指标的认识,识别了10个对项目经理成功最重要的指标,包括对项目目标、范围、任务的认识程度,以及工作积极性等。Dulewicz和Higgs[9]从智力维度、管理维度、性格维度识别了15个反映项目经理能力的指标。

由于不同学者对项目经理能力评价指标的描述不尽相同,因此,在总结相关文献中提到的所有项目经理评价指标之后,需要对表达内容相似的不同指标名称进行合并。相似的评价指标合并后,删除文献中出现频率低的评价指标,确定最终的项目经理能力评价指标集,如表1所示。

注:1-侯合银和潘小军[10],2-黄明知和查显国[11],3-蒋天颖和丰景春[12],4-赵莉琴,郭跃显和张宇龙[13],5-於永和,周鹏和韦融军[4],6-廖奇云,任宏和陈安明[14],7-曹晓刚和钟守楠[5],8-陈国政[15],9-王愔婧[6],10-朱寅[16],11-Brill等[8],12-历彦波[7],13-Green[17]。

3 项目团队能力评价指标

项目团队能力作为项目经理影响项目绩效的中间变量,与项目绩效有直接关系。国外学者们对项目团队能力与项目绩效的关系的研究,也已表明项目团队能力与项目绩效之间具有相关性[2]。基于本文的研究目的,本文仅考虑项目团队能力的评价指标中能够影响项目绩效的部分。苏宏民[18]、聂晖等[19]将项目团队成员的能力评价作为对整个项目团队的能力评价,仅从团队构成的角度评价团队能力,忽略了团队成员间相互作用的重要性。曾彩玉等[20]从建设工程项目管理团队有效性的角度分析,认为团队建设和管理因素是影响建设工程项目成功与否的关键因素,具体可细分为团队沟通能力、团队冲突解决能力、团队创新能力、团队凝聚力和知识共享程度等指标。Yang从项目团队能力入手,发现一些学者分别从团队协作能力(team collaboration)、团队沟通能力(team communication)、团队凝聚力(team cohesiveness)三个方面验证了三者对项目绩效有重要影响。因而,将团队协作能力、团队沟通能力、团队凝聚力作为衡量项目团队能力的指标。

通过上述文献综述,本文采用Yang建立的评价项目团队能力的三个评价指标,即团队协作能力、团队沟通能力、团队凝聚力。团队沟通能力是团队成员为完成目标与其他成员进行思想和意见的交流程度[21],具体由成员间沟通的困难程度和满意度两个指标来衡量。团队凝聚力体现了团队成员的归属感和留在团队中的愿望,具体可由与成员关系的亲密程度以及成员思维的一致性来衡量。团队协作能力是团队成员之间共同承担工作和分享社会关系的程度[22],具体可由成员间知识共享、信任和对团队目标的服从程度来衡量。综上,得到项目团队能力评价指标集,如表2所示。

4 工程项目经理对项目团队能力的影响模型

4.1 数据收集

本文采用问卷调查的方式收集研究所需要的数据。调查问卷共分三个部分,第一部分是被调查者和所在项目的基本信息,第二部分是对项目经理评价指标打分,第三部分是对项目团队能力评价指标打分。由于项目经理评价指标和项目团队能力评价指标均为定性指标,因此采用李克特量表1—9分制打分。问卷设计完成后,通过邀请部分专家作为被调查者进行问卷的预调查,以保证问卷结构设计的科学性、选项的合理性和表达的准确性,确保回收问卷的质量。

正式调查中,问卷总计发放100份,收回48份。其中,有效问卷43份。由于调查问卷采用李克特量表的方法获取数据,因此在数据使用前应进行信度检验,衡量问卷数据的内部一致性和稳定性。因为折半信度常用于态度、意见式问卷的信度分析,因此选择折半信度检验方法,结果如表3所示,戈特曼折半系数值为0.878>0.7,表明问卷的一致性较好。

4.2 模型运算

为研究项目经理能力对项目团队能力的影响关系,本文以项目经理能力评价指标为自变量,项目团队能力评价指标作为因变量,采用多元线性回归模型分别建立项目经理能力评价指标同团队凝聚力、团队沟通能力和团队协作能力之间的关系式。多元线性回归方法能够解决多个自变量之间共同影响因变量的问题,同时,此方法对数据量的要求较低,即在样本数据较低的情况下也能保证模型的精度。这是本文选择多元线性回归模型的两个主要原因。

多元线性回归对自变量的要求是自变量之间是相互独立的,并且自变量的数量不宜过多。由于项目经理评价指标是通过综述相关文献中的指标筛选得出的,各评价指标间可能具有相关性。因此,在应用多元线性回归方法之前,应对项目经理评价指标进行处理。因子分析方法可以通过提取各指标中的公因子进行降维,并且通过算法保证各个公因子之间是相互独立的,因此,采用因子分析法对项目经理评价指标进行处理。本文使用SPSS18.0软件对数据做因子分析,选择主成分分析法作为因子抽取的方法,由于因子分析的初始结果中特征因子1解释了大多数指标,特征因子2、3、4没有显著作用,因此进行了因子旋转,得到最终因子分析的结果。

选取所有特征值大于1的因子作为项目经理特征因子,总共得到4个特征因子。其中,特征因子1定义为,解释了项目督导能力、资源整合、风险管理能力、决策能力、信息分析、目标管理能力、大局观、计划制定以及成就导向和善于行动共9个评价指标,将其命名为项目管理能力;特征因子2定义为,解释了身体素质、冲突管理能力、授权、领导能力、组织沟通能力、影响力和学习认知能力共7个评价指标,将其命名为领导特质;特征因子3定义为,解释了工作经验与业绩、自信、知识水平、责任心、开拓创新精神共5个评价指标,将其命名为隐性素质;特征因子4定义为,解释了工作主动性、努力程度共2个评价指标,将其命名为工作态度。

以因子分析的4个项目经理特征因子作为自变量,以团队凝聚力、团队沟通能力、团队协作能力作为3个独立的因变量,分别建立多元线性回归模型。将团队凝聚力定义为Y1,团队协作能力定义为Y2,团队沟通能力定义为Y3。通过SPSS18.0软件的多元线性回归计算得到关系式如下:

Y1=0.898F2+0.716F4+13.162

Y2=1.108F2+1.237F3+20.081

Y3=0.685F2+1.578F3+13.027

4.3 结果分析

通过因子分析和多元回归分析,得到4个项目经理特征因子对项目团队能力的影响关系图,见图1。从图中,可以发现项目经理特征因子F2和F4对项目团队凝聚力有显著正影响,项目经理特征因子F2和F3对项目团队协作能力、团队沟通能力有显著正影响。项目经理特征因子F1对项目团队凝聚力、团队协作能力、团队沟通能力均没有显著影响,特征因子F1反映的是项目经理的项目督导能力、风险管理能力等个人的管理能力方面,这些管理能力主要是对项目和项目目标的管理,属于管理工作上的所需具备能力,对项目团队的凝聚力、协作能力、沟通能力方面产生的影响很小。下面从团队凝聚力、团队协作能力和团队沟通能力三个方面分别分析项目经理特征因子对其的影响。

在团队凝聚力方面,根据项目特征因子F2和F4所解释的项目经理评价指标,冲突管理能力、组织沟通能力等领导力方面和工作主动性、努力程度等隐性工作态度方面在对团队凝聚力的影响上表现突出。项目经理的冲突管理能力和组织沟通能力出色,能够帮助项目团队创造良好的团队氛围,而工作主动性、努力程度等工作态度更高,可以使项目团队成员相信跟随项目经理能够使自己获得更多利益。良好的团队氛围和跟随项目经理的信念,能够提高项目团队成员在团队中的归属感,提高团队凝聚力。

在团队协作能力方面,项目经理的冲突管理能力、授权、领导能力、组织沟通能力等领导力方面和影响力、知识水平、自信等隐性个人素质方面表现出色,将对团队协作能力产生积极影响。团队协作的内容之一是团队工作任务的共担,授权团队成员工作的程度越高,团队成员更能利用自己的专业和个人优势帮助项目经理完成任务,实现项目团队工作的共担。与团队凝聚力相比,就显示出知识水平和工作经验的高低对于团队协作能力的影响很大。团队协作不仅需要更多地授权团队成员的工作,而且需要项目经理长期的知识积累和工作经验来合理分配项目团队成员工作和达到团队工作目标。

在团队沟通能力方面,与团队协作能力一样,受项目经理特征因子F2和F3的影响很大。但是,回归模型显示项目经理特征因子F3的影响程度明显高于特征因子F2。即相较于项目经理的组织沟通能力、冲突管理能力等领导力方面,项目经理的知识水平、工作经验、自信和责任心等对团队沟通能力具有更重要的影响。

5 结论

通过因子分析和多元线性回归分析,得出了项目经理特征因子同项目团队能力之间的影响关系。项目经理的个人管理能力对项目团队凝聚力、团队协作能力、团队沟通能力没有显著影响,而项目经理的冲突管理、授权、组织沟通等领导力方面对项目团队的三种能力都有显著影响。其他隐性个人素质如影响力、自信、责任心、工作主动性等分别对三种团队能力产生显著影响。因此,为了提高项目团队能力进而提高项目绩效,就应当更注重项目经理冲突管理、组织沟通等领导能力的培养,以及其影响力、自信等隐性个人素质的形成。

摘要：通过文献综述识别和筛选出项目经理评价指标和项目团队能力评价指标,应用因子分析提取项目经理评价指标的公因子作为项目经理特征因子,利用多元线性回归方法建立项目经理特征因子与项目团队能力的关系式,得出对项目团队能力具有重要影响的项目经理特征因子,并且分析其对团队能力的影响程度,为项目经理在实践中通过改变自身特征提高绩效提供理论支持。

从工程师到产品经理 篇3

这同样也是他当初从芬兰赫尔辛基理工大学毕业回国后，选择接受SAP而不是IBM的Offer的原因。陈佳维所在的是一个技术和财务相结合的部门，他的主要工作就是做财务模块的软件开发，也就是让一个公司所有的财务流程都能够在计算机平台上实现自动化，相当于用技术的手段去解决财务问题。这刚好属于陈佳维感兴趣的跨界领域。“我想把我的技术的背景和对财务的热情结合起来。”

陈佳维对计算机的兴趣是从高中时候开始的。他本科读的是上海交大信息安全工程专业，这在很多人眼里几乎等同于黑客。但陈佳维觉得自己做过人能够和黑客沾点边的事情大概就是大学时候和几个朋友一起修改了代码，侵入了学校的计算机网络。

“我必须承认，刚进公司的时候，是很迷茫的，看不清未来的路。”这个状态持续了大约半年。他后来去和老板谈，当被问到“你觉得你擅长什么，未来自己想要做什么”的时候，他觉得自己并不清楚。陈佳维把这样一个类似于职业测试的问题发给了很多朋友和老师，当然，得到的答案也五花八门，但有一些共同的东西，比如沟通能力强，是一个注重解决问题的人，适合做跨领域的尝试。“他们帮我认清了自己，这是第一个让我感到成长的地方。”

因缘巧合，陈佳维去年带领4个人的小团队完成了德国的一个eBilanz（电子资产负债表）项目。这让他第一次有机会完整地看到一个公司产品的生命周期，从产品需求，到开发测试，修复，交付客户等。“我第一次跳脱出一个程序员的角色，就好像你是在俯视产品，而不是仰望。”这让陈佳维感触很大。在此之前，有很多东西对于他来说都是不可见的，比如产品开发前的很多测试，他需要消化大量的新知识。另外一个更大的挑战是时间，只有3个月，而通常类似的项目，可能需要的是4个半月的时间。陈佳维还面临的一个问题是需要他做决定的时候，他会对自己产生质疑，害怕自己做的决定是不正确的。

“后来我的经理告诉我，如果你觉得是对的，就坚持你的想法。”

这促使了陈佳维从开发工程师到产品经理的转型。他现在差不多50%的时间做软件开发，另外一半的时间做产品方向的事情。这更偏向于需求，所以除了和客户有更频繁的沟通之外，还要做更多的内部开发团队的说服工作。有些东西他也知道技术上很难实现，或者说很费劲，说服过程并不容易。就像他曾经拒绝做产品经理一样。但现在他会说，“如果是做产品经理，你觉得是有价值的，一定要有所坚持。”而一个有效的说服方法通常是“我会和你们一起做”。

“一个事情变成常规之后，我就想有更多的挑战，我不喜欢待在一个舒适区。”成为一个出色的产品经理，这是陈佳维目前5年内的新目标。

施工单位工程部经理的岗位职责 篇4

2、协助组织建筑施工过程中重要材料、设备的采购;

3、作为业主代表，管理项目建设施工方与监理方的工作，对项目施工进度和工程质量负责;

4、作为业主代表，协调与园区的关系，保障工程施工所需水电的供应，并协调各方关系，完成水、电、天然气的管线接入;

5、组织项目装修招标，并作为业主代表管理内外装修的设计方、施工方、监理方，对工程内外装修的施工精度与施工质量负责;

6、工程完工后，协助完成政府部门的验收发证工作;

施工企业工程部经理 篇5

尊敬的公司领导和同事们：

被选为施工队长我很激动。总所周知：施工队长是常在施工现场的第一负责人，而施工现场是公司其他领导经常不在，缺少上级领导监管的地方。也就是说，施工队长在施工现场几乎有着绝对的权利，做事完全靠自觉。所以能在众多的员工当中被选为队长，我感到非常荣幸。因为这是公司领导对我的认可，对我的信任。既然公司信任我，把工作交个我负责，把团队交给我带领。为了不辜负公司和同事的信任，在工作当中，我要充分发挥队长的模范带头作用，团结、管理好每一位同事。在此我决心从以下三点做起： 第一点，我要以身作则，带领出一支能打硬仗、打胜仗的队伍来。

兵怂怂一个，将怂怂一窝。一个团队能否把公司交付的工作做好，关键看带队人做的怎样，管理的怎样。为了这个团队能打胜仗，为了给团队创造更多的利益，我要不断的接受新的思想、学习新的知识。火车跑得快，全靠车头带。在平常的工作中我要严格要求自己，率先垂范，遵守公司的每一条制度，节约公司的每一分资源，维护公司的每一点利益。我要通过我个人的行为带动我的团队成员一起努力，把公司交付的工作保质保量、按时完成。

第二点，我要树立主人翁意识，用心工作，把公司的事当成自己的事来干，公司的钱也是钱，要时刻心疼工钱。

我深刻的意识到：员工个人工资的收益多少，完全来自公司的收益的多少。因此员工个人的利益和公司的利益是完全一致的，只有积极主动的维护公司的利益，员工个人的利益才能得到保证。

为了能获得更多的利益，首先，我要担负起队长的管理责任，平常工作中具体分工到人，让人人有事干的同时：提高工作效率——不窝工，注重工作质量——不返工；其次，我要心疼公司的工

钱：能一次干好的绝不再干第二次，能一个人干的绝不两个人干，能一个小时干完的绝不超过60分钟；最后，我要爱惜公司的财产和资源，能回收利用的材料、工具绝不扔进垃圾桶、废品堆。第三点，树立工作结果价值观，在工作中做到文明施工、安全施工。

无论做什么工作，无论做哪一项工作，都必须要有结果，且每一个结果也必须具有价值。换句话来说，如果你今天的工作结果不符合要求，造成返工，那么你今天虽然忙的一天没吃上饭，但是你却没给公司创造任何价值，而且还白白浪费了公司的资源。所以在工作中，我们要严格按照图纸施工、按照要求施工。同时在工作中要做到不乱拉乱扯、不乱摆乱放、不乱扔垃圾，切实做到文明施工和安全施工，维护公司形象和利益的同时保证同事和他人的安全。

这是我对大家、对公司的承诺。因为遇到一个好的同事不容易，遇到一个信任自己、给自己提供施展平台的老板更不容易。我要珍惜这份信任、珍惜这个团队，更要用自己的实际行动来表达自己这份感激之情。

我会言而有信，因为作为一个男人如果把自己吐出来的东西再吃下去，我自己都会鄙视自己。如有食言，我自愿接受公司规定的各种经济处罚和行政处罚。

以上，请所有同事和公司领导监督我的所作所为。最后，祝公司越做越大，祝我们大家越来越好。

立誓人：

施工企业工程部经理 篇6

联智伟业现场施工项目经理工程管理流程及职责

本公司的项目经理必须对业务熟悉，对工作认真的，并能对公司的利益和信誉负责任，从工程项目签约，立项开始，一直到施工验收结清余款为止，全过程的控制及要求如下：

一、立项

工程合同签定后，项目经理负责立项工作，应将工程合同、项目图纸、项目预算表备齐，并填写《立项表》、《工程进度表》、《施工计划及人员安排表》。将以上三表交工程部备案存档，并将《立项表》一式三份，分别送达财务部及材料部作好交接手续。

二、进场

第一步 客服中心文员将施工项目所需的各类文档进行复印，包括图纸合同，施工内容清单，公司施工各类表格交付项目经理，同时项目经理准备展版和施工计划。

第二步 项目经理对新接手的施工项目，结合图纸，施工内容清单，进行资料预审，列出施工疑难表（不得少于15项），针对施工疑难问题或施工中工艺要求高的项目，并且拟订处理方案（不的少于15项），交于文员存档，安排组织合同设计进行沟通，图纸中的难点及注意事项，并将对交接手续回复解释作记录，签字认可。

第三步 项目经理在预审图纸后，结合施工方案，在开工前将材料清单列出（主材表、设备表、外出加工表、用供材料表）交文员进行备案，分流，并做好整理记录。

第四步 项目经理根据合同约定时间负责组织、客户、工程施工队负责人及其相关人员进场（20万以上的项目设计师到场），进场时办证：物业申报手续及施工现场一切手续，施工现场标志铭牌以及施工日志、召开现场交底会（针对5万元以下的施工项目由项目经理代为交底），在交底会上由业主和项目经理，根据合同方案与时间进行现场交底，工程负责人和项目经理事先阅读图纸和预算。如有疑问应当面询问清楚，并做好交底记录，参加人员全部签名，并做好“工程进场现场验收单”，记录必须详细认真，不得遗漏。

三、施工安全与文明

巡查工地首先应先检查安全，发现事故隐患，应及时整改，严禁隐瞒，绝不拖至半天以上，并做好记录向公司汇报，严格执行公司关于《施工现场安全文明施工违章处罚条例》督促现场施工人员，严格遵守本公司施工文明规章制度，对违反者给予现场教育式处罚，对屡教不改者可以予以清场，重视施工现场的文明整洁，树立公司的良好形象。

四、材料的申购与控制

工程队进场后，应根据图纸仔细核实外发加工单的尺寸及预留空间。对现场制作和工厂生产的柜体进行空间用料分析核实。

联智伟业工程部文件

项目经理必须熟悉所用材料的质量，性质及数量，对所管辖工程负有直接责任。根工程进度，结合预算及时填好《材料审购单》。申报所需材料应提前两天报至材料部，外发加工材料及部件应提前五天报到材料部。

1． 材料到场必须由项目经理及施工负责人到场验收，如发现不合格材料及数量差错应立即拒收，当场退货，并及时通知材料部（如有特殊情况，接收手续必须齐全）

2． 主要材料当天验收，并通知客户当天内到现场验收确认（以免影响工程进度），并必须填写好《施工现场主要材料物品确认单》应由客户签字认可。

3． 客户所提供的材料及辅助施工项目，应提前通知其购买或施工完毕，也必须做好双方验收记录，所有验收记录必须由客户与项目经理，施工负责人签名后，一式两份，其中一份交公司备案，另一份由项目经理留底，并做好档案保存归还。

4． 对该工地所申报的材料必须做到五个清楚即：品牌清楚、规格清楚、型号清楚、色号清楚、数量清楚。

5． 对该工地所申报的外加工（包括定制）材料部件，也必须做到五个清楚，即材质清楚、品牌清楚、型号清楚、数量清楚、尺寸清楚（如须提供样板及图纸，应做到样板精确，图纸完整）6． 在施工中如遇到材料不够，需要填补提前两天，但每项主材只允许申补一次。如所申补助材数量超过预算数量，而未做出变更部分，由项目经理负责。

7． 在施工后，如材料节余应妥善保管，集中做好退料单及转料单，汇总到材料部登记，由材料部传达回复意见方案，不得私自处理或销毁（材料应完整无污染保证二次使用）。

8． 项目经理对所报材料应精打细算，合理利用，其误差率（每项材料）应在合理范围之内，每个工程竣工后，场内多余材料超过核定标准，而不能够再次使用的，其超出部分由项目经理负责。

五、工程质量控制

1． 项目经理对管辖的工程质量应负全责，对施工中所发生的问题应杜绝在萌芽之中，并经常检查及时发现即刻解决，严格要求施工人员按公司规定的操作程序工艺施工。如前期因质量隐患未及时解决而造成损失的，将追究项目经理的责任。

2． 对施工材料（包括主材料、零材料、外加工材料、外加工品）发现工程质量问题，首先追究项目经理的问题。

3． 对在施工中严格执行公司的分段三次验收制度，首先施工队长验收，后由项目经理验收。在确保工程验收合格后应及时通知公司工程部，由公司质检人员进行三次验收，公司质检人员到场验收是公司的权威验收，有绝对的否决权，经三次验收后，最后才由项目经理通知客户签收，在分段验收时严格按施工工艺和程序检查每道工序及工种合理评分，公开审定，不但徇私舞弊，2

联智伟业工程部文件

未严格执行制度而引发的质量问题，首先将追究项目经理的责任。

4． 项目经理在施工操作中，对客户所提出的合理化要求，必须经过对方签字确认后进行，对设计图纸内容做变动时，务必先联系设计主管，再做决定，对未经同意擅自改变方案及工作不认真复核所引发的一切损失，项目经理要负责任。

六、成品保护

所有工程中对每个部件及每一项目完成后，必须及时揩擦干净，并根据本公司〈成品保护的统一要求〉，认真仔细的做好保护工作，项目经理应亲临现场，监督每件每项的包装完整，并作封存处理，如在竣工验收开包时发现有损坏、遗漏划伤，首先应追究项目经理的责任，造成的经济损失由项目经理落实责任人，索赔由此造成的实际损失。

七、工程进度

1． 在施工前应熟悉该工程的施工图纸及预算。施工内容应做到如数家底，并提前拟订《施工方案》，《材料申购表》，《施工进度计划表》，特别是对外发加工成品及部件，应在规定时间内做出申报，否则由此造成的工期延误，应追加项目经理的责任。

2． 项目经理应重视每项工程的进度。确保每项工程的进度正常，才能保证该工程的款项及时收缴回公司，根据工程进度和工期，及时向客户友情提示，工程进度款，并及时向公司回馈信息，第一次工程款签合同时收讫，第二次工程款进场当天收讫,第三次工程款在工期过半收讫，尾款在全部安装客户验收结束后收讫。如果客户没

有按时付款，应速报公司申请采取相应的措施，直至停工待款，决不允许垫资施工，如有特殊情况，必须由上级主管签字同意，方能继续施工。最后一批尾款在全部安装客户验收结束后收讫。

八、变更和决算

凡客户在施工中有对原项目进行增减变更的，要及时填写变更单，必须由客户对变更项目及造价进行签字确认，原则是先变更签证，付清变更增加款，然后施工。增加值大的项目应坚持不付款，不施工，取消及减少项目，可先确认再施工，但结算在工程竣工后进行，凡垫资施工收不回款项，由项目经理负责赔偿。在工程竣工前五天，项目经理根据合同，变更签证所有材料签单，对该项目做出决算表，一份留底，一份交财务部，由财务做出最终决算单，项目经理在竣工结束客户签字时，要求客户付清尾款，尾款纯利，是项目奖项的直接经济来源，项目经理必须有责任保护公司利益，维护公司形象。

九、现场控制与协调

1． 项目经理应首先维护公司的形象及利益，在施工现场对施工的各项环节进行监控，把握每个环 3

联智伟业工程部文件

节，做到控制在先。

2． 准确准时做好与公司各部的协调工作。3． 做好与物业的协调工作，保证正常施工安全。

4． 做好与客户的协调工作，在工程施工中，项目经理应与客户始终保持良好的沟通，及时做好施工中的变更与签证，调整与解决现场所发生的一切问题及纠纷，如客户提出要延期签证，项目经理有责任提醒客户，必须遵守合同第七款第一条的“违约责任”，不能轻易同意延期施工。

十、竣工结帐

在收齐尾款后，项目经理应负责将工程竣工资料汇总，具体有：所有材料到货《验收单》，项目内设备及材料合格证（业主自购的除外）客户签字的《项目变更单》，《施工日志》、工地标志铭牌等交到工程部归档，同时开具《工程保修单》，连同隐蔽工程光盘一并交给客户，该保修单必须注明自购材料清单。一式两份，一份交业主，一份存档，业主自购材料项目不在保修范围。

备注：以上十条职责是本公司对项目经理的考核依据，必须做到，望认真执行

工程项目经理部的成本核算 篇7

成本核算的基础工作不完善, 就不可能正确执行成本核算的权责发生制原则和配比原则, 就划不清当期成本与下期的界线, 不同成本核算对象的界线, 以及成本项目之间的界线。使严肃的成本核算出现随意性、人为性, 以估计成本、预算成本代替实际成本。从而导致经营结果的失真和经营决策的失误, 给企业造成损失。

1.1 实行企业定额管理

建立、健全各项经济技术定额, 主要材料、能源消耗和工时耗用都要有定额。费用开支有标准和预算, 根据情况的变化和管理上的需要及时修订定额并认真执行, 保证成本核算的严肃性, 为成本水平分析对比提供依据。

1.2 建立、健全原始记录

各种原始记录要有统一的要求和规格, 做到真实、完整、准确、及时。尤其是材料、工时、机械使用台班记录, 更要正确填写。为成本核算提供可靠的依据, 保证成本核算的及时性和准确性。

1.3 建立、健全物资的计量、收发、检验、领退和盘点制度

1.4 确定有关的成本费用计算方法

根据企业财务制度, 确定费用计算方法, 如固定资产折旧的计算方法, 周转材料、低值易耗品摊耗方法等, 以保证成本核算结果的合法性。

2 按成本核算程序进行成本核算

将生产费用按着规定的方法归集, 分配计入有关成本之中的工作顺序。遵循成本核算程序, 使成本核算工作井然有序, 保证成本核算的质量。

2.1 确定成本核算对象

以每一个独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象, 或根据需要, 以能计算单位成本的单位工程或分部分项工程为成本核算对象。反映实际总成本和单位成本的实际情况, 为企业管理和投标报价提供依据。

2.2 确定成本计算期

成本计算期是成本费用的时间界线, 也是已完工作量 (收入) 与成本费用配比的依据。根据施工企业流动分散, 产品生产周期长等特点, 成本计算期以季、年为宜。建安工程一般以季为成本计算为期, 有条件的企业可以月为成本计算期计算工程成本。

2.3 开设成本明细账

成本明细账是反映一个成本核算对象的实际总成本, 同时反映信息对象的成本水平。

汇总生产费用

工程成本核算是各种生产费用记录、汇总、分配、再汇总的过程。使各类生产费用按成本核算对象和成本项目对号入座。其中几项主要费用的计提或分配应按下列顺序进行:人工费的分配;固定资产折旧费的计提与分配;采购费的分配;材料消耗的分配;周转材料的摊销与分配;机械费与辅助生产的分配;临时设施的摊销分配;间接费的分配;其他直接费的分配。

2.4 确定当期完工成本

确定当期已完工程的工程成本, 一般先确定未完工程的工程成本, 期末要对未完成工程进行盘点, 然后计算已完工程的成本:

已完工程成本=期初末完工程成本-本期发生生产费用-期末未完成工程成本。

3 实行成本跟踪核实

由成本跟踪核实领导小组负责, 按季、年对项目经理部成本进行跟踪核实。成本跟踪核实的主要内容和事项如下:核实工程实量、工程价款收入与工程实际成本是否一致;核实已完设计变更、追加工程量是否办理签证, 手续是否完备;核实未完施工工作量, 与未完施工成本是否相符;核实包工队承包合同有无漏算, 多算和应扣未扣的费用;核实是否有本期已完工程不结算, 费用全部计入本期成本, 以丰补欠, 人为调整成本;核实库存。核实材料帐、财务帐、实物是否相符;核实长期库存积压、变质、滞销等产品的账面价值与实际估价, 做出相应的处理;核实库存材料的计划价格与市场价格的潜亏潜盈因素;核实接收建设单位的三材, 构件及入账手续;核实废旧材料是否按规定处理入账;核实材料成本差异是否按规定摊提, 周转材料是否按规定摊销;核实是否有应摊不摊的生产费用长期挂账, 转作处理而又无收入来源;核实竣工项目的预提费用和保修费用的计算依据是否真实;核实应收抢工费和工期奖是否手续齐全, 是否按规定进行账务处理;核实有无工程违约、罚款、赔偿金、滞纳金计入了成本;核实向甲方申请的索赔款是否批准收回;核实机械的租赁费是否计入成本, 有无应计未计而故意压低成本;核实固定资产折旧是否按规定计提并计入成本;核实有无将已结转成本的辅助生产贷差仍挂账面, 没有冲减工程成本;核实人工费、材料费、机械费、间接费、其他直接费分配的方法是否得当, 原始记录及受益对象是否真实。

4 抓好成本核算的基本措施

加强项目部直接组织生产活动, 它的经济合同基本上与施工生产有关主要有:与分包单位的承包合同, 与供应单位的供货合同和成品、半成品的加工合同, 机械的出租或机械租入的租赁合同, 雇用、劳务合同, 以及因施工生产的需要与其他单位、部门或个人的其他经济合同等。项目经理部的生产活动千头万绪, 需要签订的经济合同也繁琐复杂, 每项经济活动或经济合同大多是成本费用的组成部分。如果项目经理部不重视经济合同管理, 或因工作紧张图省事, 不统一管理设专人负责, 使本应该签订的经济合中用“口头协议”、“白条协议”来代替, 或者不遵循签订合同的原则和条件, 使签订的合同条款不全, 内容不严谨。这些都是不重视合同管理和合同管理混乱的具体表现。经济合同管理混乱, 势必形成合同争议, 引起经济纠纷, 给成本核算带来困难, 使成本核算难以作到准确、及时。因此, 加强项目经理部的合同管理, 是准确核算实际成本的重要环节。

加强项目经理部的经济合同管理, 应做到以下几点:

经济合同应统一管理, 统一编号和归档。各类经济合同应有专人负责, 财务部门参与审签, 主管领导负责合同的签署。每个经济合同的副本, 应交生产、经营部门1份, 以便及时清理结算, 计算成本费用。

签订经济合同, 应遵循合同签订的原则和条件, 内容要齐全严谨, 手续要完善, 防止形成合同争议, 引起经济纠纷。

凡应该签订合同的经济事项, 均应签订经济合同, 不能“先干后签”, 不能用“口头协议”, “白条字据”代替经济合同。

因客观情况的变化, 需要对合同条款进行修订时, 要及时与对方协商, 修改或签订补充协议。

5 结语

目前, 施工企业只重视工程进度, 忽视成本核算的现象仍然存在, 其结果是损害了企业的盈利水平, 影响了企业的生存和发展。因此, 强化项目经理部的成本核算, 是加强管理的当务之急。只要抓好成本核算的基础工作, 按成本核算程序进行成本核算, 定期进行成本跟踪核实, 加强经济合同管理, 就能使项目经理部的实际成本做到及时、准确、可靠, 增强企业的赢利水平, 为企业的发展壮大提供强有力的经济支持。

摘要：项目经理部是市政施工企业的直接生产单位和基层核算单位。是工程项目成本的主要执行者和承担者。要提高企业的赢利水平关键是要抓好项目经理部的成本核算。离开了成本核算, 就谈不上成本管理, 也就谈不上成本管理其他职能的发挥。本文从成本核算的基础工作、核算程序、定期跟踪核实、合同管理等方面入手, 介绍了要抓好成本核算的基本措施。

关键词：施工,项目管理,成本核本

参考文献

论企业厂长经理负责制 篇8

回顾过去，长期实行的党委领导下的厂长负责制，确实是有缺点的，它把党的领导与行政领导统一起来，由党委掌握生产经营和行政管理工作中重大问题的决策权，这本身就是一个党政不分的制度，加以生产行政工作中重大问题与非重大问题也提请党委讨论决定，这就必然出现权力过度集中，党委陷于日常行政事务的现象。党委领导本应是集体领导，但往往形成书记个人领导，这里有思想、工作作风问题，主要还是制度问题，因为党委去讨论决定行政工作，不可能完全采取民主表决方式，往往经过讨论之后得有人表态或裁决，这个任务自然的落在书记肩上，所以，实行党委领导下的厂长负责制以后，党政不分，以党代政的现象是难以避免的或必然出现的。这就削弱了厂长行政指挥，降低了行政工作效率，因厂长责权不统一，削弱了企业经济责任制，党委陷于行政事物，放松了本职工作，削弱了党的领导，因此实行企业厂长（经理）负责制势在必行。

1.这是现代化大生产的客观要求

我国全民所有制工业企业绝大多数是现代工业企业，现代工业企业采用机器体系进行生产，技术要求严格，劳动分工精细，协作关系复杂，生产过程具有高度的连续性，必须建立高度集中的、高效率的生产指挥和经营管理系统，只有实行厂长（经理）负责制，才能适应这一要求，无论是资本主义生产或社会主义生产都是如此。

2.这是健全企业经济责任制的要求

企业经济责任的基本原则之一是：责、权、利相结合，健全经济责任制，必须首先健全厂长（经理）的责任制，在党委领导下的厂长负责制下，生产经营、行政管理的重大问题由党委决策，决策后果却要由厂长（经理）负责，厂长（经理）有责无权，权责分离，难以健全责任制。实行厂长（经理）负责制才能做到权责统一，从而有利于健全经济责任制。

3.这是厂长（经理）任法人代表的前提

全民所有制工业企业依照国家法律规定，取得法人资格，法人就得有代表对企业经营成果承担经济责任和法律责任，党委是政治组织，书记是党委的班长，他们都无法充当法人代表，唯一可任代表的只有厂长（经理），但在党委领导下的厂长责任制下，他权责不统一，担当不起责任，同样不能作为法人代表，这个矛盾只有实行厂长（经理）负责制才能解决。

4.这是促进经济联合，引进外资需要

按照专业化、协作的需要，从提高经济效益出发，实行企业之间自愿互利的联合，是我国经济发展的必然趋势，又是实现企业组织结构合理化迫切要求。此外，我国将长期坚持对外开放，引进国外的资金和技术，中外合资、合作经营的企业将日益增多，经济联合体和合资、合作企业是无法由企业党组织来领导的，必须实行厂长（经理）负责制的领导体制。

施工企业工程部经理 篇9

青岛市建设委员会

关于印发《青岛市建设工程施工企业项目经理

管理考核办法（试行）》的通知

各区、市建设行政主管部门，各有关单位：

为进一步强化建筑施工企业项目经理管理，全面落实项目经理责任，不断完善市场管理机制，健全市场管理体系，不断提高工程质量安全管理水平，现将修订后的《青岛市建设工程施工企业项目经理管理考核办法（试行）》印发给你们，望遵照执行。

二〇〇六年十二月二十五日

主题词：城乡建设 建筑 职业资格 通知 抄送：省建设厅

青岛市建设委员会办公室 2006年12月25日印发

－1－ 青岛市建设工程施工企业 项目经理管理考核办法（试行）

第一章

总

则

第一条

为加强建筑施工企业项目经理管理，建立优胜劣汰的市场管理机制，落实项目经理职责，提高工程建设项目管理水平，确保工程质量与安全，根据国家有关法律法规规定，制定本办法。

第二条

本办法所称建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指取得注册建造师执业资格或项目经理资质证书并受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建设工程施工企业法定代表人在工程项目的代理人。

第三条

本办法适用于青岛市行政区域内从事建筑施工活动的本市、外地入青及中央驻青施工企业项目经理。

第四条 青岛市建筑工程管理局负责对全市项目经理管理，进行统一考核及结果公布，并负责对在市内四区从事建设活动的项目经理的市场行为和业绩的日常考核统计；即墨市、胶州市、胶南市、平度市、莱西市、崂山区、城阳区、黄岛区、保税区（以下简称五市四区）建设行政主管部门负责对本辖区内从事建设活动的项目经理的市场行为和业绩进行日常考核统计，并按规定报送市建管局汇总。五市四区建设行政主管部门应明确专门部门和人员，具体负责项目经理的日常考核统计工作。

市级建设行政主管部门对项目经理的考核结果及作出的处理决定适用于全市辖区内的所有工程项目及建筑业管理活动，各级建设行政主管部门应严格执行。

第二章 项目经理的职责

－2－ 第五条

工程项目施工实行项目经理负责制。项目经理受企业法定代表人委托全面管理工程施工过程，对工程项目质量、安全、文明施工、队伍管理等全面负责。

第六条

项目经理是岗位职务，按照与建筑施工企业法定代表人签定的项目管理承包合同，或按照企业法定代表人授权，履行下列职责：

（一）贯彻执行国家、省、市有关法律、法规和政策，严格执行各级建设行政主管部门规定要求，执行企业的各项管理制度；

（二）负责执行经批准的施工组织设计；

（三）项目开工前，核验建设工程规划许可证书、项目中标通知书、建设工程质量监督书、安全报监备案、建筑工程施工许可证等证件是否齐全；

（四）项目开工前，组织实施对施工现场周边环境安全评估并制定相应的防范措施；

（五）检查进场的施工机械设备的安全性能；

（六）检验进场的建筑材料、构配件及设备质量；

（七）组织制定项目管理机构各类管理人员的职责、权限和项目管理的规章制度并监督执行；

（八）审查专业承包、劳务分包队伍资质和安全生产许可证；

（九）审查进场工人的上岗证件、用工合同并组织对工人进行教育；

（十）严格履行合同条款，经济签证及时准确，并根据合同规定按时结算；

（十一）规范建筑劳务分包和劳动用工行为，确保劳务分包款和工人工资按合同约定及时足额发放，及时解决项目发生的各类纠

－3－ 纷；

（十二）严格执行工程建设有关廉洁守法规定；

（十三）严格执行《建筑施工现场管理标准》和《建筑工程劳务用工管理规范》，积极创建标准化工地；

（十四）有效控制工程项目施工质量，严格执行有关技术标准和规范，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，努力提高经济效益；

（十五）负责建筑安全生产管理，执行安全生产责任制度，采取有效措施，实现安全生产、文明施工，防止伤亡和其他安全事故的发生；

（十六）按照国家有关规定及时向有关部门报告施工现场内发生的事故或重大事件，并必须采取紧急措施，减少人员伤亡和事故损失；

（十七）其它相关职责。

第三章

项目经理的日常管理

第七条

项目经理资格等级分为一、二、三级。

第八条

项目经理必须在其资格等级规定的范围内承担工程项目管理。

第九条

项目经理实行持证上岗、实名挂牌制度。从事工程项目施工管理的项目经理，必须取得建造师注册证书或建筑施工企业项目经理资格证书，经所在企业聘用后方可上岗，施工现场项目经理应统一佩带市建管局制作的工作证。”

第十条

实行项目经理培训、考试制度。项目经理必须每二年参加一次继续教育培训，时间不少于40学时，继续教育纳入项目经理资质复查内容。项目经理必须按时参加主管部门组织的法律、法 －4－ 规考试。

第十一条

实行项目经理资质复查制度。项目经理必须参加建设行政主管部门组织的资质复查，未参加复查的项目经理资质一律无效，并视为自动注销。

第十二条

实行项目经理押证制度。工程中标后项目经理资质证书副本暂时存放在工程所在地招标投标管理部门；工程主体验收结束后，施工企业持有关验收资料到招标投标管理部门领取项目经理资质证书。

第十三条

项目经理变更工作单位，须解除与原单位的聘用合同，按照有关规定重新办理聘用手续，并到青岛市建设行政主管部门办理备案手续。已变更调动过一次的项目经理，再次进行工作变更调动时，其变更调动距首次调动时间至少满二年以上，且四年内不得超过二次调动。

第十四条

建设工程施工企业在投标承包工程时，应提供项目经理资格证书副本原件及复印件，接受招标单位的审查。项目经理资格证书上的施工企业名称与参加投标的施工企业名称必须相符。

第十五条 中标项目经理与施工现场项目经理必须相符。项目经理应坚守岗位，认真履行职责，确需临时离开施工现场，须在现场留置外出原因和时间的详细记录，并书面委托专人代理项目经理职责。

第四章 项目经理考核管理

第十六条 项目经理管理考核坚持“科学公正、突出重点、动态管理、奖优罚劣、高度联动”原则。

第十七条 项目经理的考核实行量化记分方式，基本分为100分，在此基础上进行分数加减。其考核结果与本人及所在企业招投

－5－ 标、资质复查、评优联动。考核时间自每年1月1日至12月31日。

第十八条 考核依据下列文书加分、减分：

（一）有关部门表彰决定文件；

（二）已生效的行政处罚决定书；

（三）建设行政主管部门或其委托机构签发的处理决定及整改通知书；

（四）其他具有法律约束力的文件或经有关部门查证属实的材料。

第十九条 项目经理履行职责不到位，造成三级及以上重特大质量安全事故或弄虚作假及以不正当手段取得项目经理资格证书的，不得再行承接建筑工程任务，报请项目经理资质审批部门注销其资质证书，本市项目经理不再受理其资质申请，外地入青项目经理，清出青岛建筑市场。

第二十条 投标报名项目经理必须亲自参加开标会，若投标企业项目经理一年内二次不参加开标会的，由招投标主管部门按照企业市场不良行为记录在案，并在投标资格预审和综合评标“企业市场行为”分值栏中予以扣分。情节严重的，将暂停该企业的投标资格。

第二十一条 施工现场项目经理必须认真履行岗位职责。各级质量、安全监督管理部门监督员对所监督工程现场项目经理应认真核对其在岗情况，无特殊情况不在施工现场的中标项目经理，除按照本办法考核扣分外，并对该项目经理进行批评教育，责成其写出书面检查。若一个工程项目检查连续累计二次无故不到施工现场的中标项目经理，将该项目经理考核等级直接判定为D级，属本地企业项目经理在资质复查中确定为“不合格”，属外地企业项目经理将 －6－ 清除青岛市场。

第二十二条 外地企业项目经理进入我市建筑市场，必须遵守我市项目经理管理的有关规定，持《外地建筑业企业入青信用登记证》到我市项目经理主管部门进行网上资格确认，未经网上确认的项目经理不得参加我市的工程项目投标。

第二十三条 项目经理主持的工程达不到标准化示范工地标准的，原则上不得参加各级组织的优秀项目经理评选和推荐工作。

第二十四条 有下列行为之一的，直接判为D级，考核结果计0分，并报请项目经理资质审批部门予以降低资质等级并暂停一年至两年执业资格：

（一）同时挂靠两个及以上单位参加投标、组织串通投标、以他人名义投标或者在投标时以其他方式弄虚作假的；

（二）伪造、涂改、出卖、出借《建筑施工企业项目经理资格证书》或超越项目经理资质承接施工任务的；

（三）将工程转包、违法分包或挂靠的；

（四）招用无资质或无安全生产许可证的专业承包、劳务分包队伍的；

（五）在市建设行政主管部门组织的综合考试中经补考仍不合格的；

（六）履行职责不到位，造成四级质量安全事故或瞒报、谎报、迟报质量安全事故的；

（七）恶意拖欠工人工资，造成大规模集体上访及其他突发性事件，影响恶劣的；

（八）对建设行政主管部门下达的停止违法行为通知书，拒不执行的；

－7－

（九）其他违法违规行为且情节严重的。

第二十五条

有下列行为之一的，考核时每次减20分，一年内每次参加投标时扣1分：

（一）未取得建筑工程施工许可证擅自施工的；

（二）经查中标项目经理与施工现场项目经理不相符且未到工程项目所在地建设行政主管部门办理项目经理变更手续的；

（三）现场检查时项目经理无故不到位且未履行项目经理职责的；

（四）施工现场围挡墙、临建设施、场地硬化等未按标准化工地要求组织实施的；

（五）施工现场未按有关规定配备符合要求的质量管理人员；

（六）施工现场未设置由项目经理负责的安全生产管理机构，配备相应专职安全生产管理人员或未按规定履行安全管理责任的；

（七）塔吊、深基坑、脚手架、大型模板工程等存在重大安全隐患的；

（八）因工程存在严重安全隐患被责令停工整改的；

（九）开工前施工图或涉及结构安全的重大设计变更未经审查批准擅自施工的；

（十）对主管部门提出的整改要求逾期不整改或整改不彻底的；

（十一）被省级以上主管部门通报批评的；

（十二）违反强制性标准，发生严重质量事故的；

（十三）因施工质量、安全问题引起群众集体投诉、上访，造成恶劣影响的。

第二十六条 有下列行为之一的，考核时每次减10分，一年内每次参加投标时扣0.5分：

－8－

（一）遇到重大突发事件或台风等恶劣天气，擅离职守、通讯不畅，或未及时采取措施的；

（二）未按规定对结构工程进行抽样检验的；

（三）违反强制性标准，发生一般性质量、安全事故或瞒报、谎报及迟报质量、安全事故的；

（四）工地现场达不到标准化工地标准要求的；

（五）接到质量、安全投诉后不积极处理解决的；

（六）被市级建设主管部门通报批评的；

（七）基础或主体工程未经验收擅自进入下道工序施工的；

（八）工程项目未按规定进行阶段性安全报监或未按规定进行安全检查的；

（九）未按规定安装使用摄像监控系统的；

（十）工程开工前，未进行施工现场周边环境安全评估或未制定相应防范措施的；

（十一）未编制各类安全专项方案或未按规定进行审批的；

（十二）施工现场未按规定使用定型化、工具化安全防护设施的;

（十三）施工现场管理人员配备不齐，或经随机抽查有30％以上从业人员未按规定持证上岗的；

（十四）经随机抽查施工现场不按规定与务工人员签订劳动合同的比例超过10％的；

（十五）因拖欠分包款或工人工资或解决拖欠工人工资措施不力，造成工人上访，在规定时间内未处结的；

（十六）施工现场由施工总承包、专业承包企业直接雇用农民工从事劳务作业，经随机抽查有50％以上人员无社保手续的；

－9－（十七）工程存在质量隐患被责令整改的。第二十七条 有下列行为之一的，考核时每次减5分，一年内每次投标时扣0.2分。

（一）项目经理无故脱岗的；

（二）因存在工程质量隐患，被质监部门停工的；

（三）未按规定进行材料抽检的；

（四）未按规定进行安装抽样或安装抽检不合格的；

（五）施工现场未实行安全生产从零工作法的；

（六）未按规定进行安全教育和安全技术交底的；

（七）施工现场临边及“四口”安全防护达不到规定要求的；

（八）临时用电达不到“三级配电两级保护”的；

（九）未按规定使用安全网、安全帽、安全带等安全防护用品的；

（十）施工现场安全员未穿统一服装的；

（十一）在建工程内擅自安排人员办公、住宿的；

（十二）未办理相关手续，超时间夜间施工的；

（十三）施工现场未按规定采取有效措施防止扬尘作业的；

（十四）施工现场未按规定设置淋浴室或未正常使用的；

（十五）施工现场管理资料整理不及时、不完整、不真实的；（十六）特种作业人员未持证上岗的；（十七）施工现场未按规定开办职工夜校的；

（十八）施工现场从业人员签订劳动合同人员比例超过90％，未达到100%的；

（十九）施工现场从业人员持证上岗比例超过70％，未达到100%的；

－10－（二十）施工现场由施工总承包、专业承包企业直接雇用农民工从事劳务作业，经随机抽查无社保手续的人员比例低于50％的；

（二十一）因拖欠分包款或工人工资或解决拖欠工人工资措施不力，造成工人上访的；

（二十二）不及时贯彻落实建设行政主管部门工作部署的；（二十三）项目经理现场未佩戴项目经理工作证的。第二十八条 在考核前2年内具备以下条件给予加分。同一项目经理、同一工程获得同一性质不同级别荣誉的，按最高级别加分，不作累计加分；各参建分包单位项目经理按各项奖励分值的30％计算。

（一）获得国家、省、市级政府表彰奖励，分别加20分、15分、10分；获得国家、省级建设行政主管部门或建筑业行业协会及副省级城市建设行政主管部门表彰奖励的，分别加15分、10分、8分。

（二）在本市施工工程因项目管理突出，被全国、全省、全市及区（市）级会议观摩、推广的，每项分别加15分、10分、8分、2分。本项累计加分不超过20分。

（三）被评为标准化示范工地的，每项加15分，二年内参加投标时每次加1分。

（四）科研成果，获得国家科技进步一、二、三等奖的，分别加15分、10分、8分；获得省级科技进步一、二、三等奖的，分别加10分、8分、5分；获得市级科技进步一、二、三等奖的，分别加8分、5分、3分；获得国家、省、市级技术创新奖的，分别加5分、3分、1分；获得国家、省、市级新技术应用示范工程的，每项加2分、1分、0.5分；科研成果（论文、调研课题），获得国家、－11－ 省、市级表彰的，分别加3分、2分、1分；在技术创新方面表现突出受到国家、省、市级表彰或在国家、省、市级会议上作经验介绍的，分别加5分、3分、2分。

（五）本市项目经理在外埠市场组织工程项目施工且无不良行为记录的，每100平方米（或10万元）加0.2分；总承包工程优先按面积确认，专业承包工程按工程造价确认，本项累计加分不超过20分。

（六）在青岛市行政区域内组织工程项目施工且无不良行为记录的，每100平方米（或10万元）加0.1分；总承包工程优先按面积确认，专业承包工程按工程造价确认，本项累计加分不超过30分。

第二十九条 项目经理考核累计得分超过100分的，考核等级为A级。每超出5分，在第二参加投标时加0.3分，在评选先进时优先考虑。

项目经理累计考核得分低于100分的取消评选先进资格。属外地入青项目经理考核低于80分的，清出青岛建筑市场。属本市项目经理考核得分80-99分的，考核等级为B级，列为重点监控对象；60-79分的，考核等级为C级，须接受专项强化培训并经考试合格后方可继续从（执）业；60分以下的，考核等级为D级，列入“失信项目经理”名单，向社会通报公布，建议项目经理资质审批部门给予停接工程任务直至注销资质处罚。

第五章 考核扣分的执行

第三十条 各级建设行政主管部门执法人员在实施对项目经理扣分时，应签发《青岛市建筑市场违规行为扣分单》。

第三十一条 项目经理或所在施工企业对扣分有异议的，可在被扣分之日起3个工作日内向扣分单签发机关提出书面申诉。经查 －12－ 实属不当扣分的，应取消或变更扣分记录，并书面通知各相关单位。争议无法解决的，项目经理或所在施工企业可向市建设行政主管部门提出复议。

第三十二条 违规扣分与对项目经理违规行为进行纠正、行政处罚同步执行。

第三十三条 第三十四条 第三十五条

第六章 附则