运营管理中心职责

运营管理中心职责（推荐8篇）

运营管理中心职责篇1

一、技术部：

1、网络技术：

（1）、确保网络通信传输畅通；掌握主干设备的配置情况及配置参数变更情况，备

份各个设备的配置文件；对运行关键业务网络的主干设备配备相应的备份设备，并配置为热后备设备；负责网络布线配线架的管理，确保配线的合理有序；掌握用户端设备接入网络的情况，以便发现问题时可迅速定位；采取技术措施，对网络内经常出现的用户需要变更位置和部门的情况进行管理；掌握与外部网络的连接配置，监督网络通信状况，发现问题后与有关机构及时联系；实时监控整个局域网的运转和网络通信流量情况；制定、发布网络基础设施使用管理办法并监督执行情况。

（2）、网络操作系统管理与维护：在网络操作系统配置完成并投入正常运行后，为

了确保网络操作系统工作正常，网络管理员首先应该能够熟练的利用系统提供的各种管理工具软件，实时监督系统的运转情况，及时发现故障征兆并进行处理。在网络运行过程中，网络管理员应随时掌握网络系统配置情况及配置参数变更情况，对配置参数进行备份。网络管理员还应该做到随着系统环境的变化、业务发展需要和用户需求，动态调整系统配置参数，优化系统性能。网络管理员应为关键的网络操作系统服务器建立热备份系统，做好防灾准备。

（3）、网络应用系统管理和维护：确保各种网络应用服务运行的不间断性和工作性

能的良好性，出现故障时应将故障造成的损失和影响控制在最小范围内。对于要求不可中断的关键型网络应用系统，除了在软件手段上要掌握、备份系统参数和定期备份系统业务数据外，必要时在硬件手段上还要建立和配置系统的热备份。对于用户访问频率高、系统负荷的网络应用服务，必要时网络管理员还应该采取分担的技术措施。

（4）、网络用户服务与管理：用户的开户与撤销；用户组的设置与管理；用户可用

服务与资源的的权限管理和配额管理；用户计费管理；包括用户桌面联网计算机的技术支持服务和用户技术培训服务的用户端支持服务。

（5）、网管安全保密管理：安全与保密是一个问题的两个方面，安全主要指防止外

部对网络的攻击和入侵，保密主要指防止网络内部信息的泄漏。对于普通级别的网络，网络管理员的任务主要是配置管理好系统防火墙。为了能够及时发现和阻止网络黑客的攻击，可以加配入侵检测系统对关键服务提供安全保护。对于安全保密级别要求高的网络，网络管理员除了应该采取上述措施外，还应该配备网络安全漏洞扫描系统，并对关键的网络服务器采取容灾的技术手段。更严格的涉密计算机网络，还要求在物理上与外部公共计算机网络绝对隔离，对安置涉密网络计算机和网络主干设备的房间要采取安全措施，管理和控制人员的进出，对涉密网络用户的工作情况要进行全面的管理和监控。

（6）、网络信息存储备份管理：采取一切可能的技术手段和管理措施，保护网络中的信息安全。对于实时工作级别要求不高的系统和数据，最低限度网络管理

员也应该进行定期手工操作备份。对于关键业务服务系统和实时性要求高的数据和信息，网络管理员应该建立存储备份系统，进行集中式的备份管理。

最后将备份数据随时保存在安全地点更是非常重要。

（7）、网络中心机房管理：掌握机房数据通信电缆布线情况，在增减设备时确保布

线合理，管理维护方便；掌管机房设备供电线路安排，在增减设备时注意负

载的合理配置；管理网络机房的温度、湿度和通风状况，提供适合的工作环

境；确保网络机房内各种设备的正常运转；确保网络机房符合防火安全要求，火警监测系统工作正常，灭火措施有效；采取措施，在外部供电意外中断和

恢复时，实现在无人值守情况下保证网络设备安全运行；保持机房整洁有序，按时记录网络机房运行日志，制定网络机房管理制度并监督执行。

2、硬件维护：

（1）、维护全公司电脑系统正常运行，维护服务器、交换机等设备的正常运行。协

助系统集成商进行软件设计上的可行性分析以及测试交付使用的系统。提供

电脑应用系统相关的技术咨询。

(2)、负责公司电脑、交换机、服务器、打印机、传真机、复印机等信息数码设备的使用咨询、购置、维修、维护、盘库，建立设备档案，对各部门的电脑使

用提供技术支持，统计各部门对信息设备的新增或更新需求，根据各部门的使用需求，列出配置情况或其他功能需求，及时上报办公室，由办公室上报

领导批示并通知。

（3）、负责统计各部门员工电脑、交换机、服务器、打印机、传真机、复印机等信

息数码设备的损坏情况，确认损坏程度，提出建议性的解决方法，及时上报，并负责与供应商联系及时维修。定期对公司所有电脑和打印机、复印机、传

真机等信息数码设备进行日常维护，了解各部门的使用情况，保证其正常运

行。盘库：定期对公司所有数码信息设备进行盘库，统计使用情况，每半年

至少统计一次。建立设备档案：负责对公司的所有信息数码设备建立设备档

案，做到有档可查，重要部件、配件和所有维修记录、使用情况都应记录在档案里面。

二、安装部：

（1）、刷卡机测试、安装，与各商户保持良好的关系。

（2）、遵守劳动纪律，听从指挥按时完成领导安排的施工任务。严格按照施工规范、标准和技术作业，正确使用工具，不违章操作，做到安全文明安装。

（3）、配合设备调试的检测验工作，设立健全技术档案，填写pos机安装施工任务单。

（4）、遵守公司员工守则和行为规范，注意仪容仪表，维护公司形象。

三、维护部：

（1）、日常机的巡检、维修、升级等业务。

（2）、定期现场巡查，负责定期对系统进行功能测试查看系统日常运行情况，对设

备的使用情况进行登记，以保证系统运作于最佳状态如发生机器故障由用户指

派的专人与我方联系。在接到上述人员的紧急服务要求后，技术人员人员2小

时后做出响应，公司提供7*24小时服务，全年无休。

四、客户服务部：

（1）、售后服务监督专人定期、不定期的询问客户对工程安装、售后服务的质量及

态度的意见，并制定标准的考核分数，作为技术部人员奖惩的重要依据。

（2）、设立专门的售后服务投诉热线————————，傾听广大用户的意见和建

议。

运营管理中心职责篇2

一、住房保障档案管理现状

住房保障管理中心档案管理对于适用对象资格的审核、检查把关不严。住房保障部门是针对城市低收入弱势群体而设立的, 体现了国家对这方面的高度重视和人文关怀, 但在实际情况中, 仍有许多条件差、收入低的家庭因资格审核不通过无法进行下面的手续而导致申请失败。相反, 许多家境良好甚至收入比较高的家庭, 利用与职权相关人员的关系, 投机取巧, 变相投机, 在群体中产生了很坏的影响。另档案管理人员业务基础薄弱, 大量待审档案积压, 未能参与审核, 工作人员专业素养有待提高。

二、明确住房保障管理中心日常业务、档案人员工作职责

住房保障管理中心日常业务以凭证、合同和文件的呈递、审核、批示、下达为主, 住房保障档案主要分为廉租房保障管理档案、经济适用房保障管理档案、限价房保障管理档案, 档案多样复杂, 这些都需要工作人员耐心整理与归集, 住房保证管理中心的档案管理人员应将档案归整规范化、细分化作为基本职责, 规范操作的基础上, 探究档案管理的创新方法。

首先应该了解住房保障档案管理特点, 切实履行岗位职责。住房保障管理中心档案呈专业性、多样性、动态性、实用性的特点。城镇住房保障管理内容专一、格式专一、要求规范严格, 程序固定, 具有专业性的特点, 属于专业档案管理的一种。其中三类住房保障档案下可细分多层管理档案, 由于业务纷杂, 工作具有多样性的特点。住房保障档案管理兼有动态性特点, 其申请人收入、家庭人数、住房等都是动态的, 已不是一劳永逸的终身制度。即便住房申请通过, 住房的收购、改造、租赁等动态仍有可能发生变化。其次, 近些年随着我国保障住房相关政策的不断完善, 新政策的出台会产生新的文件与材料, 相关工作人员应做好及时跟踪规范记录的工作。住房保障管理中心可通过查询相关档案尤其是电子档案了解申请对象材料审核的情况、实物及租金发放情况, 利用数字信息化技术为我国住房保障建设做支撑。

三、住房保障档案管理人员基本工作方法

住房保障档案管理已经经历了从传统到现代化工作方法的转变过程。最基本的方法有:一是实行一宗一卷, 一户一档, 一档一袋的档案管理方法, 档案管理涉及收集、审核、整合、归档、编研等多方面环节, 因此档案保管意义重大, 工作人员应该将档案细分, 坚持以一宗事建一卷, 一住户存一档, 一档案进一袋的原则, 做到有档可依。二是分级分类管理, 建立综合查询目录。保障管理档案涉市、县、区、街道乡镇及民政部门, 过程繁复, 为了在档案管理中忙而不乱, 层次清晰, 可分级分类管理, 同时建立综合查询目录, 便于后来查找资料。三是集中存放档案, 避免档案过于分散。在分级分类的基础上, 将同级同类档案集中存放于固定位置。在此基础上, 也可以采用双轨制管理, 日常整合电子档案, 期末留存纸质档案, 实行电子档案纸质档案统一归档。特别是在档案管理过程中嵌入数字信息化、多媒体管理。现代档案管理应引进数字信息化软件, 录入数据或扫描凭证图像后, 实现部门之间资源信息的共享, 使得工作人员查找数据更加便捷、高效。也能够利用数字影像化审核, 与住房保障管理业务对接, 对初审、复核、轮后、选房、等过程实施可视化管理。

四、提高住房保障档案管理工作的思考

为了提高住房保障档案管理工作的效率, 可以从以下几方面进行:一是要遵循规范制度, 做好基本工作。住房保障档案管理属于新兴事物, 在规章制度与工作方法上还需进一步完善, 作为工作人员首先应透彻档案管理规范制度, 理解档案管理基本工作方法, 明白提高办事效率的重要性。尤其是一线员工, 应紧记收集、管理、归档、保管的工作要求, 坚决杜绝因自身原因引起的操作不规范等现象, 从而提高档案管理在住房保障管理中心的地位。二是要加强自身专业学习能力, 提高专业素养。从思想上提高工作认识, 加强信息化软件技术的学习, 熟练操作计算机软件, 掌握专业软件运行技术。三是要加强档案管理的动态维护。住房保障业务是动态的过程, 档案每年都在发生增减变化, 若地方管理中心对情况不了解, 不及时将变化记录在案, 档案就不能准确地更新信息, 就不能体现档案查询的价值。因此工作人员还应展开调查工作, 摸清情况, 掌握申请人家庭成员数、申请户数等信息, 对新建、购买、改建廉租房的情况进行跟踪了解, 记录档案。四是要将住房保障档案管理工作独立分离开, 工作人员同业务部门员工一样列入考核范围, 加大对档案管理部门的重视, 实现档案由专职人员管理。有必要将档案管理人员列入同业务部门一起考核的范围, 将其工作态度、工作效率作为考核基准。

五、结束语

住房保障建设是关系民生的一项工程。住房保障档案管理中心工作人员管理责任重大, 而明确工作职责, 讲究工作方法是做好档案管理工作的关键。做好住房保障档案管理工作面临挑战, 作为管理中心一员, 应该时刻保证工作质量, 注意工作方法, 切实做好各项工作。

参考文献

[1]吉晓凌.住房保障档案管理的几点思考[J].中国城市经济, 2011年01期

[2]施伟华.住房保障档案信息化管理工作探讨[J].住宅科技, 2012年09期

运营管理中心职责篇3

“村账乡代理”核算中心应制定的三项制度和两种职责为：

凭证审核制度

一、“村账乡代理”核算中心实行凭证多岗审核办法

原始凭证由中心核算会计初审后，移交总稽核二审，凡填写的报账单超过5000元的，再由中心主任审核把关。如发现不符合有关规定的应退回给村委会。

二、审核人员依法逐笔对村委会原始凭证审核，审核内容为

1.原始凭证是否真实、合法、项目填写是否齐全、完整；

2.支出内容是否符合国家有关政策和财务制度的规定；

3.支出标准是否符合有关规定；

4.支出项目是否符合预算指标和用款计划；

5.支出结构是否符合《村集体经济组织财务会计制度》；

6.支出票据的审批是否有效，是否存在越权审批行为；

7.设备购置和采购商品是否经过民主理财议事程序；款项结算是否符合《现金管理制度》、《支付结算办法》、《资金支付办法》等规定；

8.报账单的填写是否合理，原始凭证张数是否正确。

三、审核完毕后，在报账单统管会计、总稽核、中心主任处签名以示负责

对不能报账的原始凭证当场退回，并说明原因，对虚假票据扣押后转交相关部门处理。对超标部分，写清实报金额，而后签名以示负责。在签发现金付款通知书、内部转账单时，资金会计应查明报账支出事项是否有足够的存款支付，并在资金会计处签字以示负责，对单位的支出在银行存款额度内进行有效控制，杜绝透支和超计划支付，并对由此而造成的损失负相关责任。

四、核算会计对经审核后的原始凭证依据国家统一会计制度和《会计基础规范》及《村合作经济组织会计制度》的要求及时填制记账凭证。未经审核的原始凭证不能填入记账凭证。

五、审核人员对审核行为负责

核算会计与总稽核审核意见不一致时，向中心主任报告，由中心主任负责协调，以保证账务处理的质量。

“村账乡代理”核算中心内部控制制度

（一）总要求

1.认真审核各村委会的各项支出，对于每一项经济业务的每个环节都要经过某些具有相应权限人员的审核和签章，严格按授权权限的岗位操作，禁止一人代替他人多岗操作。

2.加强会计核算内部控制力度，防止坐支现金。

3.强化项目资金管理，对大额的村级项目建设支出应通过事前询问、跟踪调查、完善手续等手段确保支出的真实性、合理性、合法性，使项目建设资金发挥最大的效益。

（二）核算会计

受理村委会的《用款申请书》及所附原始凭证，对费用开支分类科目、资金用途进行初审，经总稽核和中心主任复审后转给资金会计。

（三）资金会计

根据核算会计提交经复审后的《用款申请书》及所附凭证，开具现金支票或转账支票给报账员。

按月核对银行拨款凭证，负责相关凭证与核算组交接，负责“村账乡代理”中心的资金结算业务和资金管理、对账、票据管理。

资金会计岗位职责

1.遵守财经纪律和各项财务规章制度，严格按照银行结算制度的规定，负责“村账乡代理”核算中心的资金结算业务和资金管理，分户核算村委会资金，不得超支，努力提高资金使用效益。

2.按印鉴和重要凭证保管制度的规定保管好中心印鉴章、支付凭证、支票和其他银行结算凭证，保证其安全完整。

3.逐笔序时登记银行存款总账和分村委会银行日记账，定期与银行、统管会计、统管单位对账，保证账账相符。

4.负责各种拨入资金凭证、付款凭证回单的整理、分发。

5.完成好领导交办的其他工作任务。

核算会计岗位职责

1.遵守国家法律法规，维护财经纪律，认真执行财务会计制度。

2.按财务制度规定，对各村委会报来的原始凭证的真实性、准确性、完整性、合法性进行认真审核，保证会计账务处理的规范、准确。

3.及时准确处理会计业务，编制会计报表，做到手续完备，并对各村委会的财务情况保密。

4.准确及时地办理各村委会的资金拨入、付出结算，分清资金渠道，合理开支各项费用，加强资金管理，不得透支。

5.对凭证、账簿、报表等会计资料定期分类装订立卷，并按照会计制度的规定，妥善保管会计凭证、财簿、报表等档案资料。

6.定期與资金会计、单位报账员核对账目，做到账证、账表、账账、账实相符。

7.加强政治、业务学习，提高服务水平，增强廉政建设。

8.完成好领导交办的其他工作任务，配合执法单位检查。

印鉴和重要凭证保管制度

1.中心支付鉴章实行专人保管，分管制约的原则，并由资金会计经办岗和审核岗分离保管印鉴，其中任何一岗不得同时管理公章和法人私章。

2.印鉴保管人对支付凭证、支票、其他结算凭证等审核无误后，应由本人加盖印鉴章，不得擅自转于他人代理。

3.重要凭证实行专人管理，保管印鉴的经办岗不得再保管重要空白凭证。

4.重要空白凭证领用、使用、销毁应登记造册，任何人不得私自使用空白凭证。

信息管理中心部门职责篇4

部门名称：信息管理中心

岗位设置：主任、主管、系统管理员、网络维护员（档案管理员）

部门工作目标：

根据企业的发展战略目标和发展需求，利用计算机信息技术加强企业管理，在一定程度上综合利用计算机技术、网络技术、通讯技术、软件技术和数据库技术集成化，以求最大限度地利用企业现有资源，实现管理效益的最大化。帮助收集企业管理生产经营活动中的所有信息，实现企业内外部的有效利用，用以提高企业经济效益和市场竞争力、提高管理水平、开发能力、经营水平。公司网站站群的建设开发、宣传推广与价值利用。

部门职责：

1、拟定和执行公司及下属公司的信息化战略

2、负责组织公司信息化系统相关管理标准和规章制度的制订、补充、修改、检查并组织考核。

3、负责公司信息化建设的总体规划及网络基础架构的设计和升级

4、负责综合信息管理系统的协调开发、实施与运行管理

5、负责公司外部信息的收集、汇总、分析研究，供公司领导决策参考，参与公司专用管理标准和制度的制订

6、负责公司各级网站的设计、建设及推广

7、负责协助网络相关信息采集、发布、编辑、宣传等工作

8、控制信息设备预算，组织公司相关IT设备的选型、预算、采购、维护、验收、发放、报废、调配和资料登记归档

9、负责制订公司计算机开发应用计划，有步骤地组织计算机应用软件开发引进，逐步实现企业管理现代化。

10、负责公司信息系统相关软件、硬件的维护和升级等日常工作

11、负责公司网络信息安全的管理，软硬件资产管理、行为管理、网络访问管理、安全漏洞管理、补丁管理、对各类网络违规行为的审计。

12、负责定期执行公司IT设备的资产清查和巡检工作。

13、负责公司信息系统机房的规划、建设、管理、巡检。

14、负责公司信息系统安全应急预案制定和实施。

15、负责组织信息化系统的培训、咨询工作。

16、负责企业信息系统软硬件设施相关档案的管理。

运营管理中心职责篇5

一、预算管理

对于银行研发中心而言，项目预算主要包括项目规模评估、项目工作量评估、项目工期评估、项目质量评估等。本节内容在此前连载中已有所论述。

二、质量管理

关于项目质量管理，有许多内容，包括项目质量的度量、影响项目质量的因素、项目质量的过程管理和过程改进等。相关内容可参考此前论述。下面来补充说明银行研发中心需要关注的一些问题。

（一）投入与质量的关系

为了保证生产安全，首先要保证产品的质量。但在任何产品生产过程中，都不可能追求毫无瑕癖，因为这会带来极大的投入，本身就是一种浪费。一般投入与质量的关系如图1所示。

投入与质量不是线性关系。越接近终极目标，需要付出的投入就越成倍增加。

对于研发中心而言，投入主要是指人力资源和时间资源，质量的指标主要是缺陷率。我们可以通过加大测试的人力资源投入、加长测试周期、模拟各种系统的应用情况，使缺陷率降到最低。它们两者的关系如图2所示。

对于一个既定的研发中心，要完成一定规模的任务，资源投入和缺陷率是负相关的。投入越大，一般缺陷率会越低。但很明显，两者的变化有一个边际效应：当缺陷率低到某个程度，加大投入带来的边际效果会越来越低。所以，从研发资源最大化利用的角度出发，应该把投入控制在整体质量可以接受的范围内，而不是追求完美无缺。

（二）不同产品的效率与质量，及其平衡关系

针对一定规模的任务投入一定的资源，如果忽略其他因素不计，整个版本质量基本能控制在一定范围内。但如何合理安排资源并平衡一个版本内各个项目的质量，从而得到整个版本最理想的质量分布，是一个非常值得研究的问题。

理论上，如果把研发资源(时间资源和人力资源)按项目规模大小平均配置在各个项目上，忽略主观因素不计，每个项目的质量应该差不多，这样整个版本的质量也应该能控制在一个既定的水平上。

但在现实情况下，项目的质量表现与预期大相径庭。一些原来非常希望其质量有好表现的项目，往往问题不断;另外一些认为相对不重要的项目，质量表现却不错。而整个版本的质量表现像木桶原理一样，一些重要项目质量表现不好，就像木桶的短板，整个版本的质量表现也不会好。问题出在哪里呢?恰恰是在平均配置研发资源上。

软件质量与质量表现不是一个概念。如果两个规模差不多的软件各自随机散列地隐含了相同多数量的缺陷，我们可以认为这两个软件的质量是差不多的。研发资源的平均配置，可以使软件隐含的缺陷趋于一致。但是，软件不同的应用环境，其质量表现会非常不一样。以下各方面因素会影响投产后应用的质量表现。

1. 应用被使用的频率

假设有A, B两个应用，其规模和内部构造大致一样。根据各自不同的应用场景，均有1 000种内部逻辑路径的组合，并且其中2种应用场景对应的内部逻辑有缺陷。这2个应用投产后，假设各种应用场景平均分布，出现问题的概率为0.2%。也就是说，平均每运行1 000次这2个应用均会出现2次问题。

但是，A应用一天会被使用100万次，B应用每天只被使用100次。这样，A应用平均每天会出现2 000个生产问题，而B应用平均5天才会出现一个生产问题。这样一来，两者在质量表现上的缺陷率就有天壤之别。

当然，上述的分析只是一种机械性的分析。实际上，缺陷不会平均分布，应用场景也不会平均分布。

2. 生产类应用还是管理类应用

通常，生产类应用的缺陷会直接影响银行对外的经营服务，而管理类应用不会或者只间接影响银行对外的经营服务。所以，同样的缺陷率，生产类应用比管理类应用的影响更严重。

3. 应用是否涉及计算机信息的变更

计算机信息的处理动作，大概可以归纳为增、删、改、查四类。其中，前三类动作会引起计算机信息的变化，而最后一类动作不会改变其内容。

对于不同的应用，如果其处理涉及计算机信息的变更，特别是涉及计算机重要信息的变更，例如客户资料重要信息的变更，客户的资产、负债资料的变更，甚至是大额的资产负债信息的变更等，其缺陷引起的生产问题会非常严重。有些信息的破坏甚至是不可逆的。而如果应用对应的计算机处理仅仅是信息查询，不会破坏计算机的固有信息，其缺陷引起的生产问题严重性会相对轻一点。

4. 应用涉及的当事人

此前说过，银行计算机应用系统的当事人不但包括银行内部人员、银行客户，还有第三方机构和监管机构。

如果应用是内部应用，仅涉及银行内部相关人员，其缺陷产生的生产问题影响范围一般只在银行内部。如果应用是外部应用，涉及的当事人还包括银行客户，其缺陷的影响会涉及银行和银行客户双方。如果应用还涉及第三方机构或监管机构，其影响除了银行客户，还会涉及第三方。较大的生产问题还会产生不良社会问题，会给银行信誉带来很大损害。

可见，对于银行来说，由于其应用环境和处理的内容不一样，不同的应用应该有不同的质量要求。如果该应用(项目)交易量比较大，会引起计算机重要的资料变化，甚至是大额的资产负债资料的变化，而且是外部客户使用的，甚至还涉及第三方，那么，对其质量要求应该最高。反过来，如果该应用(项目)涉及的交易量很少，是内部员工使用的，不涉及客户、更不涉及第三方的资料变化，那么，对其质量要求相应最低。

这样才能有最好的投入产出。研发中心不单要关注产品的质量，更应该关注产品的质量表现。只有重要产品有较好的质量表现，应用系统才能取得最好的整体质量。这就是平常所说的，好钢要用在刀刃上。

（三）改进办法

在现实上，研发中心研发的应用种类繁多。一般来说，由于不同的应用采取的软硬件技术平台、工具、语言不同，生产效率也会有不同。加上运行环境不一样，去掉主观因素，也会有不同的质量表现。根据上述对不同应用场景的分析，可以把不同质量要求的应用分类。例如分成不同的4类，1类质量要求最高，4类质量要求最低。

通过对银行实际生产问题进一步分析，发现问题出现最多最严重的是1类应用，问题出现最少最轻的是4类应用。这就验证了前面所说的：质量期望值越高的应用，往往表现为质量不高;而质量没有被寄于厚望的应用，质量反而比较高。

其原因是明显的，恰恰与我们对不同类应用的定义相关。

例如4类应用，首先，它的交易量少，问题出现的几率本来就很低;其次，它是内部管理类应用，而内部员工对应用缺陷的承受力一般比银行外部客户大;最后，由于它不涉及客户相关资料的变更，也不可能犯这方面的错误，并且更不会犯下涉及第三方的错误。而1类应用由于交易量大，犯错误的机会多，且错误会涉及资金的差错和损失、客户和相关合作方，因此对社会影响较大。

根据历史数据的分析，忽略其他原因，如果对不同的应用投入(效率)一样，即每百功能点的研发规模投入相同的人力资源和时间，在平均缺陷率表现统计上，1类应用会比4类应用起码高出2-3倍。并且这只是考虑了缺陷的数量，还没有考虑缺陷的严重程度。

上述结果有2个值得注意的地方：一方面，前提是我们对不同类的应用投入一样;另一方面，结果并非我们期望的结果。

如何解决这个问题?我们可以通过人为地调节研发资源来解决。

从研发中心的资源配置来说，对于高质量要求的项目，应该配以比平均资源更多的资源，以保证其有更高的质量。当然，该项目的效率要求就低一点。反过来，对于低质量要求的项目，研发中心要求其有比平均效率更高的效率。也就是说，分配较少的资源给它。当然它的质量相对会低一点。

让我们重新回顾一下质量与投入的关系图。为了方便起见，我们把该图再展现一下，如图3所示。

从图3可见，在时间资源和人力资源均压缩50%的情况下，缺陷率大概增加一倍多。也就是说，假设在资源平均分配时，1类应用的缺陷率比4类应用的高一倍。如果以1类应用作为标杆，要让1类应用与4类应用缺陷相当，在项目资源分配上，4类应用应该比1类应用压缩资源50%;如果以4类应用作为标杆，要让1类应用与4类应用缺陷相当，在项目资源分配上，1类应用应该比4类应用分配多一倍以上的资源。通过这种资源调节方法，在实际运行中，可以达到两类应用在质量上表现一样。

但这还没有达到理想的目标。考虑到缺陷的不同严重程度，我们还希望1类应用在实际运行中的表现要好于4类应用。例如，缺陷率低于20%。

再看一下图3，如果资源分配相差20%，缺陷率大概也会相差20%。我们可以在原来的基础上进行最终的资源分配，让1类应用比原来平均资源多获得20%，让4类应用在原来平均资源分配基础上压缩50%。这样，两类应用资源分配的权重比为1.2:0.5，也就是2.4:1。这个结论出人意料。并且前提是当资源平均分配时，原来4类应用与1类应用相比，其缺陷率表现为1:2。如果原来差别更大，那么结论就会更惊人。

这种方法的可操作性究竟如何，实际效果会如何?让我们来算一下。为了简单起见，假设应用只有1类和4类，并且，出于安全考虑，希望要求整个应用系统质量高一点。所以在定义上，1类应用在数量上一般比4类应用多，假设比例为7:3。相对应的，其研发工作量比例也为7:3。

先看资源分配的情况(见表1所列)，资源分配前后方案的总资源基本一样。也就是说，把4类应用压缩出来的资源基本上都分配给了1类应用。

再看质量表现(见表2所列)，通过资源分配的优化，在整体版本质量基本不变的前提下，1类应用和4类应用的实际表现已经基本满足需求。

当然，实际情况要复杂得多，上面表述的仅是一种方法论。

三、风险管理

软件工程管理的一个重要理念，是强调过程风险管理。只有每一个过程达到目标，才能保证软件工程达到最终目标。为了保证项目的进度和质量，过程风险管理是非常重要。

风险管理的展开可以细分为：依赖管理、风险管理和问题管理。

（一）依赖管理

顺利完成一个项目需要具备各种条件，如需求、人力资源、时间、研发环境、测试环境等。当研发中心正式接受项目研发任务时，上述条件有些已经具备，有些已经确认可以具备，但总有些条件具有不确定性。这些未能确定的条件会影响项目的顺利完成，我们把这些未能确定的条件称之为依赖。

依赖管理其实是风险的早期识别管理。除了应该能够把所有未能确定的前提条件识别出来，更关键的是制定落实这些条件的措施，并监控这些措施的执行。

如果我们能够把所有未确定的条件都识别出来，能够制定并且落实所有的应对措施，且这些措施都有效，那么，项目必须的前提条件都可以具备。理论上，项目的后续过程应该再没有什么风险可言，项目如果还不能顺利完成，只能说明研发中心的主观努力不够。

根据统计，每千功能点的项目依赖条件一般有5-10个。少于这个数量，风险前期识别可能不足;多于这个数量，项目完成的条件就可能不足。

（二）风险管理

当我们事先没能识别所有的依赖或者制定和落实的依赖应对措施无效，项目需要具备的条件在接近临界点时还未能具备，这时就会形成风险。

所谓风险，就是存在将会影响项目进度或质量的问题。如果这些问题在预定的时间内不能化解，就会影响项目的进度或质量。

项目风险分为可预见风险和不可预见风险。可预见风险是前面所说的依赖，项目组要对所有可预见风险事先有对策和措施，项目管理的要点是对策和措施的落实。对于不可预见风险，项目组一方面要吸收教训和积累经验，在今后的项目管理中尽量避免出现不可预见风险;另一方面要马上采取措施化解风险。

项目风险还分为内部风险和外部风险。内部风险是由研发中心内部的客观或主观原因造成的。客观原因包括研发中心内部研发环境或测试环境不完备、研发中心内部人力资源不足、结构性不平衡等，主观原因有研发中心的管理水平和研发人员的素质等。这些风险，要通过加强内部管理、内部协调沟通解决，相对可控。外部风险主要是涉及一些外部原因，如需求问题、必须的软硬件采购问题以及外部研发环境、测试环境等，这些风险相对不可控。如果要解决的这些问题超出研发中心的能力，要把问题汇总，与相关部门沟通解决。

按统计，每千功能点的项目风险数不应该超过两个。另外，我们希望所有的风险均在前期依赖管理中识别出来，不要出现无依赖识别的风险。通常，无依赖风险应该控制在总风险的5%以内。如果上述两个指标超标，均说明项目管理前期的依赖管理可能有问题。

（三）问题管理

当风险未能在约定的时间内化解，风险就转化为问题。此时，项目已经受到实质性的损害。

对于问题的管理和对策，也有多种策略：

维持项目需求基本功能目标不变，继续努力化解风险，争取项目按期发布。但由于问题的存在，项目的进度受损，因此最好的结果就是风险在项目发布前最终解决，使项目能如期发布。但这样项目质量不可避免会受到影响。

根据风险解决的时间，顺延项目发布周期以保证项目质量。如果风险难以在短期内解决，应立即评估问题造成的损害程度和影响点，修改或减少项目需求目标，以规避风险。

暂停项目，视日后情况进展而定。对于这种情况，应该是在项目立项的可行性分析阶段对项目可行性分析不足，或者项目依赖条件有了很大变化所致。

按统计，每千功能点的项目问题数应控制在0.1个以下。超过这个数，整个项目的可行性分析和风险管理就会有问题。

四、变更管理

在研发中心软件研发项目管理中，有许多因素会影响项目的质量。但在某一段特定的时间内，一些因素相对固定，且不容易简单改变(如研发中心的管理水平、研发人员的素质、研发的软硬件基础设施环境等)。排除上述因素，还有三大因素会对项目质量造成影响：一是项目人力资源投入是否足够;二是研发周期是否合理;三是需求变更是否在可控范围内。

需求变更有多种原因。从软件生产的特点分析，需求变更是不可避免的。问题在变更的数量、变更涉及的规模与变更的阶段。通常是，变更越多，规模越大，时间越往后，变更带来的额外工作量越多，给项目造成的损害越大。其中特别是需求变更提出的时间越靠后，代价越大。

不同阶段变更的不同影响如图4所示。

从图4可以看出，相同的功能需求，在需求分析阶段前提出的权重为1。如果到了应用设计阶段提出，要完成该变更功能的工作量将比该需求在一开始就提出来多一倍，如果在集成测试阶段提出，工作量将是原来的6倍。如果到验收测试阶段才提出，工作量将是原来的10倍。通常，把项目周期内各阶段接收到的所有同意纳入当期项目实现的变更，其所需的工作量加权合计，称之为综合变更工作量，其对项目的影响称之为综合影响。

特别令人沮丧的是，变更恰恰一般都在比较靠后的阶段才提出来。因为越是到后期，越能看到项目的成果，就越能发现原来需求的不足。出于完美主义，是谁都有变更的冲动。

在整个研发周期里，变更数量如图5所示。

举例说明，如果一个项目经评估，其功能点为1 000;在应用设计阶段提出一个变更，其功能点为10;在集成测试阶段提出一个变更，其功能点为20。则

加权合计功能点=10×2+20×6=140

综合影响=140/1000=0.14=14%

结论是，3%的需求变更造成14%的影响。

变更管理的主要措施包括以下几个方面。

（一）事前充分考虑变更

由于变更是不可避免的，所以在编造项目计划时一定要把可能的变更开销考虑在内，特别是对于需求质量不高的项目。通常可以把变更的综合影响预计为10%以内。如果最终综合影响超过预计的数量，肯定会对项目的进度或质量造成影响，可以认为项目前期的需求和需求分析有问题。

（二）科技研发团队加大项目前期的投入

为了尽量减少变更及其带来的影响，科技研发人员一定要尽量加大项目前期需求分析的投入，应该与业务部门深入讨论需求的可行性、前瞻性，尽量落实需求的每一个环节。

（三）业务需求部门积极参与整个研发过程

软件工程与其他任何工程一样，随着工程的深入和具体细节的落实，需求的完善不可避免。为了能及时发现问题，提出问题，并及时修改问题，应尽量把变更提前，需求部门也应该在整个科技研发过程中加大投入，并积极参与，了解各研发过程的成果。

（四）严格限制后期变更

对于比较后期的变更需求要严格限制，最好能将其作为下一个项目的新需求。如果一定要在当前项目实现，要认真分析其对项目造成的影响，充分意识到其对项目的损害，把损害控制住能够接受的范围之内。否则，就要延后项目交付的时间。

（五）采取敏捷开发方式

行政管理中心岗位职责篇6

岗位名称：行政管理中心-总监直接下属：

岗位职责及工作权限如下：

一、负责制定集团公司行政管理规章制度。

二、组织实施和监督各项规章制度的执行情况，并对运行过程中的各类行政管理

制度、各项审批流程及相关审批表单等进行适当的拟定、修订、不断完善。

三、负责处理集团公司日常行政事务，及时发现问题并解决，制定措施防止类似

事件的发生。

四、负责起草行政中心工作计划与总结，及日常审批文件。

五、负责各类会议的组织工作，并做好会议记录，根据会议内容和领导批示意见

对会议精神进行传达。

六、负责各类活动的策划、组织、管理工作。

七、做好公司日常行政接待工作。

八、协助各部门制定部门、岗位职责和各项规章管理制度的实施细则，配合总经

理协调各部门的工作关系。

九、负责集团公司、物业公司及房产开发公司请购计划的办公用品及日常用品等的申报、询价、采购工作。

十、做好预算，合理控制公司的行政经费，加强办公财产的管理。

十一、负责各分公司的巡查工作，由行政中心牵头，配合人力资源管理中心与财

务审计中心，对分公司的相关工作进行不定期的监督检查。

十二、负责协助总经理做好三大形象、三大效益、三大体系的建设工作。

十三、完成总经理交办的其他事务。

十四、完成董事长交办的其他事务。

责任：

1、各项行政管理事务相关工作对集团公司总经理负责。

2、对公司行政管理制度监管的执行情况负责。

3、对办公用品采购价格负责。

销售管理中心职责（范文模版）篇7

销售管理中心是公司产品营销的职能管理部门，其主要职责为：

一、市场策划职能

1、贯彻、落实公司关于产品销售和管理的决策和决定，根据公司发展战略规划和市场占有率目标，组织开展市场调研，制订市场推广方案。

2、审核销售公司的销售计划，组织制订销售公司、月度销售计划、工作重点和完成销售任务的保证措施，并对计划执行情况进行监控，确保销售计划完成。

3、制订市场信息管理制度，建立市场信息网络；分析宏观经济、行业政策对区域供求关系产生的影响；搜集主要竞争对手生产经营信息，对区域市场拓展和整合提出指导意见。

4、优化销售公司人力资源结构，完善销售公司管理职责，提高各销售公司对区域市场的控制力和运营质量。

二、销售管理职能

1、组织制定和修订销售公司各项销售管理制度和规定，并督促落实。

2、组织制定和修订销售公司绩效考核办法，对产品合同、价格、结算和客户信息管理工作进行规范。

3、督促销售公司做好产品推广宣传工作，制订销售公司产品销售价格政策，掌握销售公司销售情况，价格动态走势。

4、管理销售公司合同签订工作，在合同签订前进行评审，并检查合同履行情况。

6、督促销售公司做好当期产品的货款回收工作。

7、督促销售公司做好处理客户的质量投诉、客户回访和客户满意度调查。

8、制订销售公司结算管理规定，检查销售公司结算、发票开具工作。

9、负责销售公司员工队伍建设。配备和培养结构合理、数量充足的销售队伍。

10、监督检查销售公司做好各类文件的收发、传阅、保管、调用与归档和公章使用管理工作，确保各类业务资料的完整。

11、组织召开销售管理公司的工作会议，宣贯各项制度和规范，交流经验，提高销售管理的工作水平。

三、统计管理职能

1、指导销售公司完善各项统计管理工作，建立定期销售统计分析报告制度，规范统计管理行为。

2、准确、及时、全面地填报公司各类对内、对外统计报表，收集整理统计数据，健全、完善统计分析台帐；审核销售公司上报的各类对内、对外统计报表。

运营管理中心职责篇8

配送中心是物流系统中的重要结点, 不同层级的配送中心又构成结构复杂多样的网络系统。《配送中心规划设计与运营管理》是本科物流专业的核心、高阶课程, 对物流人才的培养起着重要作用[1], 一般设在本科院校物流专业大三年级。本课程的课程内容设计和教学模式已无法适应社会对高素质物流人才的需求[2]。目前, 国内大部分院校《配送中心规划设计与运营管理》课程在内容设计、授课形式、考核方式等诸方面都存在脱离实际的现象, 难以实现课程培养目标。针对本课程当前教学与实践存在的问题, 本文结合湖南科技大学《配送中心规划设计与运营管理》课程改革需要, 提出反映企业对学生实际需求、注重培养学生综合能力、强调学生理论与实践相结合的课程教学改革。相关教材在体现本课程的价值取向方面, 存在明显不足。

2 课程存在的问题

2.1 教材缺乏深度, 不能体现课程目标

一般而言, 课程目标是根据教育目的和培养目标而提出的一门课程的具体价值与任务指标。目前, 市面上大部分关于本课程教材都在10章以上, 所述内容基本涵盖了物流配送中心的概念、基本作业流程、功能作用与类型、物流设施规划与设计、物流配送中心的总体设计、搬运系统设计、仓储系统设计、物流配送中心的仓储及储位管理、设施选址决策、配送形式、配送中心库存与运输优化、服务成本、人力资源控制、现场作业控制、绩效评估、信息系统规划、系统规划方案评价等内容, 基本符合本课程教学目标所要求的知识和能力范围。然而, 大部分教材遵循传统的教学理念, 都只是将这些理论知识进行简单介绍, 各知识模块之间并未衔接成统一整体, 学生学习后仍然觉得抽象遥远, 了解不深, 掌握不透。在实践性方面, 要么单纯就某一知识章节设置相关的课程实践项目, 学习任务往往只是针对某一工作过程的背景资料, 并未体现与企业之间的真实情景的融合性和学习任务的完整性, 未区分学习任务之间的逻辑关系。例如, 在“配送中心类型”部分, 从课程目标上讲, 完成课程学习后, 学生应掌握仓储型、流通型、加工型、综合型配送中心的配送基本业务流程, 有能力完成各类企业安排的配送任务。现实中, 大部分学校物流专业因为课时安排不足、教材教学内容取舍等因素, 导致学生学完本课程后, 在理论素养与动手能力方面, 与课程目标要求还有相当距离。

2.2 教材缺乏针对性, 实用性不强

教材内容应该能根据各类配送中心从业人员应具备的职业能力和职业素养, 设计出完成具体配送工作任务的学习单元。以配送中心类型为例, 配送中心是物流系统中的重要结点, 不同层级的配送中心又构成结构多样的网络形式。现有各版本教材对众多需要讲授的内容做了差别很大的取舍, 这使得内容丰富的课程在内容上支离破碎。现有教材很少能将配送中心选址与工厂、商业设施选址相区分, 不能以案例介绍配送网络设计和调整的基本分析方法和分析工具;缺乏对储存型配送中心、流通型配送中心、加工型配送中心和综合性配送中心进行详细分类和针对性介绍;对配送实施的难点与对策阐述不足;对信息系统的规划缺乏针对性和可操作性介绍、缺乏对搬运系统的详细分析和设计;库存货物维护与保养很少受到关注;鲜有对配送中心设施规划、设备选型、流通加工、包装、特殊货物配送的详实介绍。概括起来, 就是缺乏针对性, 应用性不强。

2.3 内容陈旧, 缺乏时代感

现在, 随着社会经济技术和人们观念的变化, 民众对环保、节能、人性化工作环境的要求更高, 电商发展对物流业提出了更大挑战, 城市土地价格飙升对配送中心选址形成极大制约, 智能配送系统提供了新的解决手段和发展机遇, 等等。这些社会经济和技术的变化, 最新理论研究成果和实践状况, 在教材中都缺乏体现, 更缺乏最新实例介绍。

3 课程教学改革

3.1 完善教材内容, 突出重点

配送中心规划、设计与运营管理是一项复杂的系统工程, 本科阶段学习与实践《配送中心规划与运营管理》课程, 目的是提升学生大处着眼、小处着手, 运用科学方法发现问题、分析问题和解决问题的能力和技巧[3], 关键是培养学生解决配送中心规划与运营管理的实际应用能力。因此, 教学重点应该有两个, 一是使学生掌握各类型配送中心功能、选址原理与方法, 配送中心内外布局方法, 具备配送中心规划设计所需数据材料的搜集、分析、利用能力和筹划不同类型配送中心的能力, 了解配送中心发展趋势;二是掌握当前不同类型配送中心的作业流程, 具备开展和优化配送活动的相关能力。然而, 在当当网、京东网、亚马逊网等能查到的130余种教材中, 仅仅刘俐等[4]在库存货物维护与保养, 陈虎[5]在流通加工、包装、特殊货物配送, 梁晨[6]在配送中心设备选型、设施规划等方面的介绍, 王焰[7]、贾争现[8]、徐贤浩[9]等人关于案例的介绍, 刘昌褀等[10]关于配送中心设施设备的介绍较为详细。

因此, 根据目前本课程教材状况, 应该将工厂、商业设施选址问题与配送中心选址及网络结构设计分析区分开, 详细介绍不同类型配送中心网络设计和调整的分析步骤、方法和工具;详细阐述配送中心内储存、装卸、包装、拣选等各项作业的基本方法和内部运营的计划、控制、组织方法;清晰阐述配送实施的难点与对策;以案例分析有针对性和可操作性地介绍信息系统、装卸搬运系统、流通加工系统。需要优先考虑建筑技术应用和安全因素、土地价格对选址的挑战、电商发展对物流业的新要求、以人为本的工作环境要求、物联网应用的挑战和机会、节约能源和环境保护、特殊物流等因素。在内容的展现形式上, 需要通过大量的公式、图形、表格、软硬件内容和工程实例, 图文并茂地阐明现代化物流配送中心系统中常用设施设备的设计、计算, 为讲授现代化物流配送中心规划、设计、建设、设备选择以及系统匹配等内容提供科学、实际的实例依据。这才能实现理论与实际紧密结合、真正具有理论和实用价值。

3.2 改革教学方式

根据本课程的特点, 我们在以课堂讲授为主要教学方法的基础上, 还需要采用校企互动、案例教学、启发式教学、实践教学、专题研究等灵活多样的教学手段。

(1) 增加课程总课时, 调整理论和实践课的课时分配。本科《配送中心规划与运营管理》是一门综合性极强的课程, 笔者调研的15所本科院校 (包括湖南科技大学) , 大部分院校的物流专业培养计划中, 其配送中心规划方面的课程仅开设了32学时或者36学时。这对于具有高度综合性、实践性有很强的课程来讲, 是远远不够的。大部分学校的专业培养方案中, 本课程理论课时和实践课时都很少。在物流管理专业应用型人才培养目标和课程体系框架下, 为了更好的培养学生理论联系实际的能力、分析和解决问题的能力、动手能力和创新能力[11], 结合本课程的综合性特点、在专业中的核心地位、高度的实践意义, 以及教学过程中的重点难点, 本着培养“应用型本科人才”培养目标, 需要设计10学时的课堂模拟仿真实践教学活动, 以及148学时的企业综合实践教学活动, 累计实践教学158课时。这样才能让学生真正体验作为配送中心的管理者应做哪些管理层面的思考, 以及将管理活动与作业执行活动如何分开。

(2) 积极推进校企互动教学。有必要针对课程中涉及配送中心经营运作过程中具体问题的特点, 采取校企互动的教学方式, 一方面组织学生深入企业配送中心参观学习, 另一方面邀请有长期实战经验积累的企业配送中心管理者来校授课, 针对具体问题开展讲座, 使学生能够准确、扎实的掌握知识。由于以往的参观和企业高管讲学活动已不能满足实践教学要求, 还需要在理论课程结束、校内10课时仿真实验结束后将学生置于企业真实环境中, 给学生综合解决实际问题, 甚至是发现自身不足的机会。实习生企业实习成绩, 由企业根据实习期的情况予以评分, 未参加统一安排的企业实习活动, 不计学分。

经过二个层次的实践环节教学, 实践内容基本上覆盖课程重点, 这样才能有效解决课程理论与实践脱节的难题, 加深学生对理论知识的理解, 提高学生综合运用所学知识解决企业实际问题的能力, 使得学生通过实践教学活动极大地提高了动手能力, 提高了竞争力。

(3) 大幅采用案例教学。针对本课程中较为抽象的原理和方法, 我们要力求通过对实际案例的分析给学生以直观、清晰的认识。比如在讲授配送中心基础资料分析方法时, 首先通过案例导入, 在学生基本掌握了该知识点后, 我们需要通过变换原有案例中供应商数量、商品品相数、订单数量、客户订货特征等参数, 引导和启发学生对该方法的基本原理和适用性的深入思考, 进而巩固所学。此外, 我们需要丰富国内外案例库, 力争通过丰富国内外案例库的方式来解决不同流通方式、不同行业特点的配送中心在规划设计和经营管理方面均明显区别。我们还通过给定必要的背景和备选方案, 采取组织小组讨论的办法, 先由小组成员在小组内交换意见, 再组织小组间辩论, 形成头脑风暴, 促进学生之间的相互学习和共同提高。

(4) 开展专题研究。配送中心的规划与运营设计众多领域的知识, 针对配送网络等复杂问题, 必须要求学生以具体的企业为研究对象, 利用较长的寒暑假对某一专题研究, 并提交研究报告。专题研究给学生较大的自有空间, 如, 在配送网络的专题研究中, 除需要完成对目标企业网络结构形式的分析之一规定任务外, 学生可以从配送网络对企业成本与企业战略的影响、对配送网络产权结构、竞争关系的影响等多角度研究。通过开展专题研究, 让学生思考“怎样做更好”, 从而使学生理解管理策略。

(5) 注重相关学科知识的补充。鉴于配送中心规划涉及的领域众多, 需要在教学过程中通过组织实地参观、播放视频等手段增加学生对配送中心的感性认识, 需要增加配送中心建筑结构、配送中心设备等其他学科知识的介绍。例如, 针对物流企业所关心的提高分类和拣货效率、降低分拣成本问题, 有必要参考马笑等人的教材《物流配送中心分类与拣选货系统技术》[12]这类课程做为后续课程, 加深学生对物流配送中心的设备构成、输送机械、拣货系统特别是自动化拣货系统、进出货系统及自动识别技术、自动分类输入装置和传感器技术应用、密集储存等技术的了解和实践能力。

4 结语

《配送中心规划设计与运营管理》融合了配送中心规划设计的具体原则、内容、步骤、任务和方法, 以及配送中心运营管理的具体业务内容的综合性学科, 通过课程建设, 合理优化教学内容, 丰富教学方法和手段, 本课程在以下两方面能够形成注重实践和应用能力的特色:一是注重加强实践教学, 突出应用能力培养;二是教学内容贴近企业实际。通过工学结合, 实现实践技能与理论知识的整合, 体现实践应用性强的特点。

摘要：《配送中心规划与运营管理》课程是本科物流专业的核心与高阶课程。当前教材反应的课程内容和教学方式无法为社会培养高素质物流人才。通过完善课程内容, 进行系列教学方式改革, 以实践教学为核心, 培养学生实际应用能力, 形成了注重实践和应用能力的《配送中心规划与运营管理》课程特色, 达到此课程的教学目标。

关键词：配送中心规划与运营,课程改革,课程内容,实践能力

参考文献

[1]北京物资学院.物流管理专业校企合作人才培养教学模式研究[A].第十届全国高校物流专业教学研讨会会议文件[C].北京:教育部高等学校物流类专业教学指导委员会, 2010.

[2]孔继利, 冯爱兰.配送与配送中心课程建设研究[J].物流技术, 2012, 31, (9) :431-434.

[3]汪传雷, 刘宏伟, 梁雯等.物流系统工程课程建设研究[J].物流工程与管理, 2010, 32, (2) :113-115.

[4]刘俐.现代仓储管理与配送中心运营[M].北京:北京大学出版社, 2008.

[5]陈虎.物流配送中心运作管理[M].北京:北京大学出版社, 2011.

[6]梁晨.配送中心规划与设计[M].北京:中国财富出版社, 2013.

[7]王焰, 配送中心规划与管理[M].长沙:湖南人民出版社, 2006.

[8]贾争现, 刘利军.物流配送中心规划与管理[M].北京:机械工业出版社, 2011.

[9]徐贤浩.物流配送中心规划与运作管理[M].武汉:华中科技大学出版社, 2008.

[10]刘昌褀, 王倪明, 张俊霖.物流配送中心设计及其应用[M].北京:机械工业出版社, 2013.