人力资源管理之有效激励

人力资源管理之有效激励（精选8篇）

人力资源管理之有效激励 篇1

目录一、二、三、四、案例简介...........1 案例剖析...........1 理论支持...........2 新邦物流的HR成功管理经验........3(一)新邦物流用人之观...............3

(二)新邦物流人才资源解决之道..............31、选聘人——树苗培植“理论”。.......32、培育人——人才快速复制“理论”。..........43、选用人——人才定格“理论”。.......44、留住人——候鸟选地“理论”。.......4(三)新邦物流未来人力资源管理展望..........4

五、总结...............4I

人力资源管理之有效激励

一、案例简介

在猎人听到猎狗说自己是为食物而跑，而兔子是为生命而跑的时候，猎人想出了多买几条猎狗让他们互相竞争，凭它们捕捉到猎物的数量来给予食物，以此来提高它们捕捉猎物的效率的想法。起初是有一定的效果，猎人得到的猎物有所增加。但是没多少时间又出现了猎狗们只捉小的兔子，理由是小兔子比大兔子好捉。

为此猎人又想出了按猎物总重量来分配食物的办法，但效果持续没多久又出现了问题，猎狗觉得等它们老了不能捕捉到猎物了就不能得到食物了，于是失去了捕捉猎物的动力。

猎人又想出了应对策略，猎狗只要捕捉到的猎物达到一定的数量与重量后即使捉不到猎物也能得到食物，保证其生存。然而后来猎狗又有了想法，它们认为如果自己给自己捕捉猎物它们可以得到更多的食物，因此他们离开了猎人自力更生去了。

二、案例剖析

首先，对于猎狗第一次的懈怠不积极捕捉猎物，以至于连兔子也跑不过，对于猎狗与兔子来说，他们跑的动机不同，兔子为了性命而跑，猎狗只是只是为了一顿饭。在企业里，如果员工工作的动机也仅仅是公司给的那点基本工资，那他们也会像猎狗一样缺少“捕猎”的动力。猎人多买来几条猎狗让他们竞争，捉到的有的吃，捉不到的没得吃，在企业里，这就是内部竞争，通过让员工之间互相竞争，业绩高的给予奖励，业绩差的给予惩罚，以此来激励员工，提高他们的工作效率。

之后猎狗的第二次偷懒，是因为猎人给他们的标准不精确，只说了数量而忽略了质量。就像企业里只要求员工完成多少的工作量而忽略的员工对工作的完成质量，就算做的多了但对企业实际上的贡献还是少的。另外也可以说是企业给员工的目标没有明确，给员工的目标只是工作量，自然的员工就会偷工减料或者想法设法的找简单的做，相应的工作效率就会降低。

对此猎人的办法是把猎狗捕猎的目标定位成猎物重量，这样明确了目标之后猎狗捕捉到的猎物量有所提高。企业中，明确员工的工作目标，综合考评员工的工作量和工作质量，以此来决定对其的奖惩。但是，时间久了猎狗又有了新的想法，它们开始考虑等它们老了捕捉不到猎物的时候怎么办，就如员工，在工作之初，只是追求当前的待遇，但慢慢的他们会越来越关注等他们退休之后的待遇。如果没有好的待遇，他们就会缺乏工作的动力和激情。猎人决定统计猎狗捕捉猎物的数量，制定标准，等数量达到这个标准猎狗就可以得到“长期的骨头”。企

业里，给予员工良好稳定的退休待遇，才能更好的留住员工，更有效的激励他们的工作热情。

猎狗经过长时间的为猎人捕猎之后，掌握的捕猎的技巧，积累了捕猎的经验，它们开始有了新的想法，它们认为如果不再为猎人捕捉猎物而是为自己工作，它们可以得到更多的食物。离开的猎狗让猎人得到的猎物变少，同时离开的猎狗还开始和猎人抢夺猎物，使得猎人的猎物更加的有限。在企业中，如果员工得到的收益与他们预想的不符，他们会产生不满足敢，甚至产生抱怨，动摇对企业的忠诚度，最终离开，或自立公司，或加人这个公司的竞争对手，从而让公司失去人才资源的同时还增加的竞争程度，公司之前对它们的培养现在都变成了对手的竞争优势。

从猎狗的角度来看，猎狗最终觉得如果自己捕捉猎物自己吃可以获得更多，但是它忽略了如果这样那它就不再是猎狗而是野狗，捕捉猎物的同时极有可能自己也成为猎物，并且在它老的不能在捕捉到猎物的时候只能被自然淘汰。另外，作为猎狗时，它们至少有骨头吃，但作为野狗，虽然会有肉吃，但很多情况下甚至连骨头都没得吃。这条路并不是所有猎狗都有勇气去走的。同样，不愿做别人的员工而是想自己做自己事业，也是要比做他人员工需要承担更大的风险，不是每个人都能有这样的胆魄。就算不是自己创业，而是加入其他的公司，但是作为一个从竞争对手那来的员工，公司未必会有多大的重用，至少一开始没有。同时作为一个新人，陌生的工作环境也是一个障碍。同事之间的沟通，业务的处理流程，公司的不成文规定，等等的一切都需要时间来熟悉。所以，若是能给与员工足够的能符合他们能力待遇，他们也还是未必会去自己“找肉吃”的。就像猎人，在这个猎狗很多都开始离开的时候，如果猎人能想出让猎狗满足的办法，比如不在只是给猎狗骨头，而是同时的分享猎物，给猎狗一定的数量肉，并且随着时间增长，贡献变大，可以慢慢的获得越来越多的肉，这样就可以长时间的留住猎狗。对于公司来说，那些对于公司来说价值高的重要的员工，有爱想留住他们，并且让他们继续努力的为公司工作，就要和他们分享收益，让他们的收入与公司的盈利息息相关，并且慢慢的增加他们的分红比例，那么时间越长他们越不会离开，并且越加积极的工作。

三、理论支持

从管理学理论来看这个案例，管理学的五个职能：计划与决策、组织、领导、控制、创新，在这里体现的是管理的控制职能。对于公司人员的控制，是一种管理的艺术，也是管理的一大难题。尤其是现在社会上企业竞争激烈，对于人才的争夺更是严重。做好人员控制，更好的留住人才，这是企业发展的一大前提。同时，如何激发员工的工作积极性，也是员工控制的一大内容。

从激励理论角度来看，从头到尾，猎人就是在对猎狗进行激励。在激励理论中的需要层次理论，从生理、安全、社交或情感、尊重、自我实现五个方面的需要，由浅到深，满足人员的需求，让他们感到满足，从而认真工作，对企业忠诚。而激励的最佳手段就是给予员工自我实现的机会和感觉，让他们感受到自己的价值，这样他们即使工资稍微不如自己所想，但同样会认真的工作，因为他得到了

肯定，得到了价值的自我实现。从激励的双因素理论来看，激励因素是激发员工工作积极性的途径，而保健因素则是保证人员不流失的手段。像猎人多买狗、按贡献分配食物就是属于激励因素，而猎人对捕猎打到标准的给予“长期的骨头”这就是属于保健因素。有效的结合激励和保健因素，激发积极性，做好人才保留，为公司的长远发展打下基础。

四、新邦物流的HR成功管理经验

力资源管理贯穿在任何一个企业的团队管理中，每个团队主管为了使自己的团队能够取得最佳的成绩，都进行着相关的人力资源管理实践。

物流是社会经济得以有效运转的重要载体，进入新世纪以来，我国物流行业总体规模快速增长，2008年物流行业增加值占全部服务业增加值的16.5％，社会物流总额达89.9万亿元，比2000年增长了4.2倍。但是与发达国家相比，我国物流行业的总体水平仍然偏低，还存在一些突出问题，例如全社会物流运行效率偏低，物流技术、人才培养和物流标准不能完全满足需要，物流服务的组织化和集约化程度不高等，这些问题都与物流行业人力资源管理密切相关。

下面从新邦物流的HR管理来看看物流行业的HR管理。

(一)新邦物流用人之观

在新邦，“适应公司，胜任本职”就是人才。在新邦，整个用人机制，没有地域局限、没有学历要求、没有时间限制、没有背景约束，只讲能力大小，只讲企业忠诚，只讲工作效能。在新邦人才无地域之分，无国籍之别。只要符合“适应新邦，胜任本职”就是公司所需之才，所用之才！新邦物流管理人才的选拔标准：“有才有德，破格重用；有德无才，培养录用，有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用。”新邦物流人才的道德观：“忠诚于职业，忠守于职业道德而非某一个人。”

(二)新邦物流人才资源解决之道

1、选聘人——树苗培植“理论”。

新邦物流在选骋人才方面，如同园圃选种树苗一般，根据不同的需求选择不同大小、不同年限的树苗作为培植对象，即“多渠道、广选种”。比如对一个新开部门经理，选聘的方法有几种：可能是自己培养的人员去担任，也可能就在当地招聘一名经理马上任用，更有可能提前招聘到一名可做经理的人员培养一段时间再任用。

2、培育人——人才快速复制“理论”。

新邦物流在人才培养方面，强调的是一种人才快速复制理论，即快速地按自己的人才模板进行人才复制，以满足公司快速扩张的需要，为此，公司在软硬件方面都加大了投入，在夏茅建立培训中心，数间教室可同时开课，每间教室都配备电脑及固定式投影仪，同时装置单机板开单系统的电脑，新员工不需到营业部即可完全学到那些在营业部才学到的实操技能。主要是以下四个方面：自我独立培养人才、院企合作培养人才、外部引进再培养人才、部门订单式培养人才。

3、选用人——人才定格“理论”。

新邦物流在选用人才方面按自己的定格来进行筛选，不同的人才在新邦都会找到最适合自己的定格，在自己的定格里将自己的优势发挥到最大。每个员工都有自己的优势与弱势，新邦用人尽力用人之长，避其之短，使其在自己的工作岗位发挥到最佳状态。

4、留住人——候鸟选地“理论”。

各类人才能否在某一企业长外服务，关键在乎该企业能否适于其置身。这正如候鸟总要找到适合它置身的地域一样。为此，新邦物流从各方面入手，尽力打造适于各类人才“置身”的环境。首先，在薪酬福利方面，新邦物流推出了一个系列的福利制度，如配房配车计划，小孩学费补助计划，学车补助计划等；另外，在用人理念方面，推行“唯才是用”，且用人用长处，让每个人的能力发挥尽致；在企业文化方面，推行“敬”的文化，上下级之间，同事之间，主客之间都以“敬”字为先；再者，在制度化建设方面，公司实行“六大制度体系”，使各项事务能“照章办事”。

(三)新邦物流未来人力资源管理展望

随着物流业的发展，新邦物流在未来的五年内也会处于快速发展的时期，营业网点会不断地延伸，市场领域会不断地细化，为此，公司人力资源部会根据市场的变化、社会环境、公司战略等一系列因素而不断地调整人力资源管理思路，让人力资源管理紧跟公司发展的步伐，让人力资源管理促使公司发展的效益最大化。

五、总结

社会进步迅速，同样的管理技术的更新也迅猛发展，以往的管理经验已经不能再完全适应当今快速发展的企业，照搬照抄是行不通的。同样的，生活水品也随着社会进步而进步，人们的想法和需求也在不断改变，想的自然也越来越

人力资源管理之有效激励 篇2

一、高校后勤企业人力资源管理的特点及其发展现状

1. 高校后勤企业人力资源管理的特点。

高校后勤企业不同程度地负有管理育人和服务育人的双重责任。与社会行业管理有明显的不同, 高校后勤企业必须遵循教育规律, 坚持姓“教”的原则, 其人力资源管理的合理开发利用与优化配置都必须考虑教育的属性。因此, 高校后勤企业人力资源管理, 应遵循教育规律, 采用科学的方法, 对员工进行合理的培训、组织和调配, 同时对后勤员工的思想、心理和行为进行恰当诱导控制和协调, 充分发挥好激励机制的作用, 使人尽其才、事得其人、人事相宜, 以便更好地服务高校师生。

2. 高校后勤人力资源管理的发展现状。

目前, 高校后勤企业是在原有高校自办后勤的基础上规范分离出来的, 虽说在高校后勤中不乏人才, 但整体上仍然存在素质偏低的状况。在传统的后勤管理体制影响下, 计划经济的模式在一些人头脑中根深蒂固, 传统观念与看法成为思维定势, 与当前市场经济运作模式不相适应。高校后勤企业工资分配上的平均主义、吃大锅饭现象仍然存在, 掩盖了后勤职工在劳动能力和贡献大小方面的差别, 导致后勤职工的工作积极性难以调动。另外, 后勤队伍的年龄结构、知识结构和工种结构也不合理, 普遍存在着文化素质较低、观念更新不足、技术水平不高、服务意识淡薄、管理能力不强的问题, 特别是缺乏创业发展的经历和市场竞争的锤炼。

二、一些国家解决公务员激励问题经验的可取之处

激励理论一直以来是国内外人力资源管理学者研究的重点, 早在上世纪20～30年代美国学者马斯洛就提出了需要层次论, 之后赫兹伯格的双因素理论、弗洛姆的期望理论、班杜拉的强化论等为人力资源管理领域内的激励理论奠定了扎实的基础。理论上的提前性和法制上的健全性构筑了西方国家激励研究的超前地位, 其激励机制无论从理论的深度性还是解决问题的实践性, 都值得我们学习和借鉴。

以美国为代表的“功绩制”是西方国家激励机制的核心。在美国, 考绩分为平时考勤和年终考绩。年终考绩制度, 要求员工参与工作标准制定, 长官在评定下属时应与本人沟通, 考核结果由主管长官通知本人, 本人对考核结果不服的可向考绩委员会或法定的复审委员会提出申诉。年终考绩表列出工作数量、工作质量和工作适应能力三方面的指标项目逐项考评, 结果分为三等:一等优异、二等满意、三等不满意。考核成绩与奖惩、加薪及晋级直接挂钩, 一等加薪一级、提前晋升, 二等仅加薪一级, 三等处以减薪、降级、免职等处分。

受美国“功绩制”的广泛影响, 其他西方国家总体上也遵循能力至上的原则, 以考核为主体开展各项激励措施, 只是在各种激励方法上, 各国侧重点不同, 各有特色。

德国的“双元制”是举世公认的职业培训成功典例。在理论培训内容方面主要有行政管理法、公共经济学、企业经济学、组织信息处理、社会学等, 尤其重视法律、法规课程。在实践培训方面, 由于特别注重实践经验, 联邦公共行政学院为期36个月的公务员培训项目实习就占18个月, 第一阶段 (6个月) 安排在联邦管理局, 第二阶段 (12个月) 分别安排在联邦机构、州和地方机构。联邦政府还专门设有一些综合培训机构, 有针对性地负责进入中等职务层次、较高职务层次和高级职务层次公务员的培训, 避免了大统一式的培训, 杜绝只重数量不重质量现象的发生。

日本公务员晋升除考试晋升和考核晋升两种方式外, 还开创性地建立了“登用 (既破格) 晋升制度”, 规定:没有经过公务员高级录用考试的人员, 只要工作成绩特别优异, 能力特别强, 可由三人推荐作为晋升候选人员, 经过由机关人事部门负责人和部分高级公务员组成的登用委员会审核同意, 就可以取得相当于高级考试合格者待遇和提升职务。与之作为辅助的日本公务员采用定期晋升制, 通常是4年晋升一次, 在两次晋升之间, 至少给公务员调动一次岗位, 每年调动的人员占机关总人数的1/3左右。

借鉴一些国家的激励经验, 结合高校后勤企业实际, 为更好地发挥服务育人的后勤保障作用, 建立合理的企业激励模式势在必然。

三、构建高校后勤企业激励模式

1. 转变观念, 树立“以人为本”的管理思想。

在当今社会大谈“以人为本”的管理思想下, 从观念上摆脱传统人事管理束缚事在必行。人力资源作为一种稀缺性资源是可以最大限度开发利用的, 我们要深刻认识到人力资源不仅是自然资源, 更重要的是一种资本性资源。将人力资源管理理念引入组织管理中, 树立“以人为本”的管理思想, 在现实人性的假设基础上, 针对员工不同层次的需要, 以正面的自然激励为主, 采取人性化激励, 充分发掘人的潜力, 努力做到适才适用。例如根据员工的学习需求, 单位可以按照缺什么补什么, 需要什么学什么的原则, 采用案例教学、情景模拟教学等灵活多样、有利于调动员工学习兴趣的培训方法, 有针对性地为员工提供学习教育机会, 加强员工文化素质和专业技能的培训, 使其掌握新知识、新技能, 从而重新认识自我, 激发工作热情, 提高工作效率。

2. 完善评价机制, 建立科学的绩效考核制度。

高校后勤企业的绩效考核应采取平时考核与年度考核相结合, 内部考核与外部考核相结合的方法。一方面, 加大平时考核力度, 如月考核、季度考核和半年考核等, 为年度考核积累资料, 提供依据。年度考核则以平时考核为基础, 与年终量化测评结果相结合, 进行综合评价, 确定考核等次。另一方面, 根据组织性质和不同岗位, 建立上级对下级、同级之间、下级对上级、服务对象对员工的分类测评体系, 积极探索外部考核的方法与途径, 扩大外部考核层次, 通过设立监督电话、组织问卷调查、回访服务对象等形式, 依据服务对象的服务满意度, 重点考核员工依章办事、服务水平和工作效率等情况。

考核过程中要以能力和业绩为导向, 以品德和知识等要素为辅助, 注意研究不同层次、不同对象的考核标准以及运用量化指标对员工的德、能、勤、绩等进行全面的分析测量, 对工作成效显著的员工在绩效得分部分可上不封顶, 根据德才兼备的要求, 坚持群众路线, 注重实践检验。

考核后根据绩效考核结果进行奖惩激励, 把绩效作为业绩评定、奖励惩处、选拔任用的重要依据。企业可以通过对工作成绩优秀的员工实行奖励, 对工作有过失、违纪行为的员工进行处罚, 激发员工的工作积极性、主动性, 促进员工以强烈的工作热情、开拓创新的意识投入工作。比如年度考核结果评为优秀的, 可给予一定的物质奖励;连续两年优秀的, 可适当放宽职务晋升资格条件;连续三年优秀的, 可在本职务对应级别内晋升一级工资或给予一次性奖励等。

3. 注重薪酬激励, 形成相对长效、稳定的工资管理制度。

人力资源管理把薪酬分为工资、奖金和福利。在我国由于温饱问题刚刚解决, 社会主义初级阶段的现象决定了工资作为保健因素仍然发挥着主要的激励作用。因此, 在国家实行统一的工资政策、工资制度和工资标准的前提下, 高校后勤企业可结合实际情况制定出具体灵活的实施方案, 发挥工资的调节性。在工资制度中引进利益原则, 注重物质利益的重大激励作用, 承认个人利益的合理性, 把公共利益融于员工的个人利益中, 在实现个人私利的同时实现公共利益。将工资收入与绩效挂钩, 在一定程度上体现劳动的差别, 也可以对每一级工资设定一个浮动的范围, 在此范围内根据员工的工作表现, 决定其收入。设定一个基本点, 完成任务, 领取原定的工资;不能完成任务, 相应扣除一定比例工资;超额完成任务, 则在领取原定工资的基础上还可获得奖励工资。同时, 适当拉大级别工资的差距, 拉开领导职务与非领导职务的工资差距, 对一些岗位尝试实行考核工资等。

4. 强调事业激励, 构建奋发向上的活力型团队。

激励模式的关键一环是从事业角度出发, 根据员工的爱好、特长先分配工作, 使其发挥长处, 避其短处, 实现个人效率最大化, 为组织效率最大化奠定基础。然后实行工作丰富化, 开展轮岗、交流, 使员工在组织中培养多方面的工作能力, 提高对工作的兴趣, 激发创造力, 在工作中学习、吸收新技巧, 随组织的成长而成长。工作过程中提倡一种积极上进的文化氛围, 营造一种“支持肯干、批评混事、处理捣蛋、惩处腐败”的氛围, 杜绝“一人干, 两人看, 三人做评判”的不良风气。与此同时, 允许员工参加到与切身有关的计划和决策研究中, 以表示尊重, 建立一种人人欲为之效力的组织结构, 使组织成员的个人愿景整合成组织的共同愿景, 把员工心中真正的渴望、对未来的向往和追求转化成组织的信赖与支持, 将其职业生涯与组织长远发展紧密结合, 对员工所取得的成绩给予充分肯定, 如公开表扬等。唯有如此, 员工才能感受到组织的认同, 从“搭便车”转为“风雨同舟”, 真正融入到组织中。

摘要：高校后勤企业因长期受传统人事管理制度的影响, 一直以来缺乏一套行之有效的人力资源激励模式, 从而导致岗位设置不科学、人员臃肿、工作效率低下。文章在认真分析高校后勤人力资源管理的特点及其发展现状的基础上, 结合国外先进国家公共事业组织的激励经验, 提出了加快体制改革, 树立人本思想, 完善绩效考核, 改进工资制度, 强调事业激励等方案, 以期使高校后勤服务跟上目前高校快速发展的步伐。

关键词：高校后勤,激励机制,员工,考核,培训

参考文献

[1].梁燕平, 冯晶磊, 施宙.高校后勤企业人力资源的管理与开发.科技创业月刊, 2010 (2)

[2].白慧华.谈激励机制在高校后勤管理中的应用.郑州铁路职业技术学院学报, 2007 (12)

[3].贺为民.高校后勤管理中激励机制的应用刍议.陕西教育 (高教版) , 2007 (12)

[4].韩亚娟.激励机制在高校管理中的运用.锦州医学校学报, 2006 (2)

浅析人力资源管理之激励机制研究 篇3

【关键词】人力资源;激励机制;权变

一、激励的概述及分类

激励对于组织经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值，只有当其能力和天赋发挥出来才能够为组织带来益处，而员工能力和天赋的发挥很大程度上取决于其动机水平的高低。无论一个组织拥有多少技术和设备，除非这些资源由被激励起工作动机的员工所掌握，否则它们不可能被付诸使用，所以说，“管理的深处是激励”，激励起每一个员工的工作动机，是组织管理工作者所从事的重要工作之一。激励是人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之指向预定目标的作用。也就是说，激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。哈佛大学的威廉·詹姆斯教授研究发现，员工一般发挥出20%-30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇，如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80%-90%，其中60%左右的差距就是激励的作用所致。

企业激励机制最根本的作用是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度。激励的类型是指对不同激励方式的分类，从激励内容的角度可以将激励分为物质激励和精神激励，从激励作用的角度可分为正向激励和负向激励，从激励对象的角度可分为他人激励和自我激励。

二、激励机制在实施过程中所产生的问题

（一）有效的激励机制并不等于增强所有员工的归属感

企业通过激励提高员工忠诚度从而实现员工对工作的高度投入，但也应理性看待其跳槽现象，建立合理的人才流动策略，防止人力资源的“格雷欣效应”。据专家研究，企业员工每年的更新低于2%，企业的发展将失去活力，如果高于10%，企业中将人人自危，人心不稳，给企业发展带来影响。要重视人才的流动，使每年员工的更新率保持在3%至5%。因为作为需求方的企业，几乎任何时候所需的任何人才，都可在人才市场上通过规范招聘，或通过有目标的市场竞争从其他企业“移植”，企业过剩的人才则流动到人才市场。

企业在执行流动策略时常常面临人才资源的“格雷欣效应”，即“劣才驱逐良才”的现象。企业为了解决长期存在的机构臃肿、人浮于事的状况，采用竞争上岗、优胜劣汰的办法裁减冗员。然而在此过程中，出现了低素质人员不愿走，高素质人才不愿留的不良局面，造成了“劣才驱逐良才”的结果。

（二）管理者和员工的角色定位单一性

由于传统人力资源管理角色的错误定位以及运作水平的低层次，企业造成的直接后果是：钢铁的工资分配制度；人才大量流失、优秀员工纷纷跳槽；人力资源素质低下；人力资源开发培训投资比例小；人员众多，人工成本不堪重负。传统的管理者和员工的关系正在由管理与被管理者的关系转变为多元化关系：管理与被管理的关系、合作伙伴的关系和决策者与顾问的关系。

首先，在传统的员工关系中，管理方享有决策权力。权力是管理方拥有的决策和权威，即对员工进行指挥和安排，以及影响员工行为和表现的各种方式。拥有权力，使管理方在员工关系中处于主导优势地位，但这种优势地位在某些时间和场合也会发生逆转。企业所有利益相关者的利益都是通过共同愿景的实现来达成的。企业价值观是企业的伦理基准，是员工对事物的共同判定标准和共同行为准则，是组织规范的基础。有了共同的价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

三、基于人性假设性理论的权变激励机制

当企业认清激励在实施过程中所面临的问题时，应建立何种激励机制，才能调动员工的积极性？有关激励的理论非常多，学者看法不一，各有侧重。以卢桑斯为代表的权变理论学派强调，要根据组织所处的环境变化而随机应变，针对不同的情况，探求不同的管理模式与方法，不存在具有普遍适用和一成不变的最好的管理理论。权变理论认为企业应发现每个系统变量之间的关系类型和结构关系，针对不同条件寻找适合的管理模式和方法。对于企业的激励机制来说应针对激励对象、激励环境采取差异性激励措施，调动员工的积极性。以下是基于人性假设分析，建立的相应激励机制和激勵方法。

经济人假设把工人看作只有经济利益需求，尽可能逃避责任的人，对于企业中存在的经济人在管理上通常采取“胡萝卜加大棒”式的利益刺激和经济处罚相结合的激励方法，促使工人好好干活以及得到相应的报酬。

社会人的概念是由美国的乔治E梅奥提出，他带领他的助手们进行了著名的霍桑实验，并且在此基础上提出了“社会人”概念。梅奥认为工人不是单纯追求金钱收入的，还有社会方面的追求，包括追求人与人之间的友情、安全感、归属感和收入尊重等；工人不但是正式团体的成员，而且还形成了非正式团体。企业调动员工的主动性、积极性和创造性的同时，也要赋予企业员工以更大的自主性。

麦克雷戈提出了著名的“X——Y”理论，科学管理理论命名为“X理论”，提出与X理论相对立的“Y理论”。“Y理论”认为人并不是天生厌恶工作的，在工作中消耗体力和智力，就像休息和游戏一样自然和愉悦，人具有自我指挥和控制的能力，有解决问题的丰富想象力和创造力，人的智力潜能只得到了部分发挥，企业要创造适宜的工作环境和工作条件，通过内在的激励手段调动员工的积极性。

Y理论认为美国企业生产率低，经济增长速度落后于日本的根本原因就在于美国企业“不重视人的作用”，日本经济奇迹的发生源于集体主义价值观和团队精神，职工对企业的忠诚度高，优于美国的个人主义价值观。企业管理者须强调企业的信任感、亲密度和凝聚力，也就是要建立“信任的微妙性和人与人之间的亲密性”来激励员工。

以上的人性假设都是以人性不变性为前提的，并认为人性在本质上是共同的、没有差别的，而看不到在不同场合和不同境况下人性的转换和变化，管理者要依据其人性假设采取灵活的激励措施，建立以适应人性为基础的激励机制。

总之，激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。不同类型的企业应依据自身实际情况来建立符合自身发展需要的激励机制，唯有此才能最大限度地调动人们潜在的积极性，使员工出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效，为企业的长远发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1]王 军.21世纪人力资源管理的角色调整与趋势[J].理论与改革.2004，（3）

[2]赵 娅.扁平化结构下的人力资源激励机制[J].现代企业.2008,（8）

[3]陈志雄.浅谈人力资源与现代企业管理[J].法制与经济.2008,（8）

[4]黄林江.我国人力资源管理发展趋势分析[J].天中学刊.2008,（8）

[5]凌 云.论人力资源管理角色的转换[J].经济问题探索.2002,（10）

小学体育课堂有效激励方法之我见 篇4

随着体育课改革热点纷呈，学生在体育锻炼时的心理反映和体育教学的效果等重要问题需要我们去思考、去解决。激励是一种常见的刺激手段，对提高教学效果有很显著的效果。“教学的艺术不在于传授的本领，而在于激励、唤醒、鼓舞。”课堂教学中，体育教师运用激励性方式，即用肯定、鼓励、尊重、信任等语言对学生的行为表现进行评定，能使学生改变消极的“我不行”的自我概念，增强参与的信心和主动性。针对这一现象，我认为有效激励可以分为以下四种：

1、榜样激励法。“你瞧，这么多双眼睛在看着你呢，大家都在为你加油呢！”，“某某同学真勇敢，跌倒了也不哭，好样的！”人们常说，榜样的力量是无穷的。有了榜样，学生不仅学有方向，赶有目标，而且榜样看得见摸得着，就在孩子们身边，这样说服力大，号召力强。

2、竞争激励法。“比一比，赛一赛，看哪一个同学做得最好？”，“他做的真好，有谁想和他比一比？”，通过小组竞争、个人竞争等方式，鼓励学生的勇气，并向他人展示自己的本领，激发其学习的热情、上进心，在战胜他人的过程中享受到达目标的快乐和获得成功的喜悦，同时利用榜样激励法鼓励其他做得不太标准的同学向他学习。这样两种激励方法结合使用，效果当然事半功倍。

3、尝试激励法。若以生硬的命令口气，我们就会发现，越是生硬的命令，学生越做不好，因为生硬的命令剥夺了学生的主动性和创造性，降低他们的活动热情。例如：教师在布置跳马任务的时候说：“你们必须给我跳过去，跳不过去就要受罚！”学生听了心里会不舒服，练习时放不开，效果肯定不好。但是如果换成另一种语气去布置任务：“同学们要认真大胆地练习，跳不过去没有关系，说明动作存在问题，老师再辅导你们。”这样同学们听了练习的时候就没有心理负担，练习效果就会比前者好的多。所以在体育教学中教师对学生经常使用一些激励性语言如：“试一试，老师信任你能行！”，“做错了没关系，大胆去做就是好样的！”这种方法的实质就是让学生在尝试中学习，在尝试中体验成功，产生更大的学习兴趣。老师的语言是第二张脸孔，老师即使有再娇美英俊的容貌，却没有能让孩子感到亲切的语言，在他们心目中就永远是陌生的，孩子们会去听陌生人的话吗？多用谈话、商量的语气和孩子们交流，多听听他们的意见，不管他们说的、做的是否正确，让他们先表露出来老师再去说自己的观点，让他们把老师当成朋友，教学效果会更好。

4、强化激励法。当学生有一点进步时，就对他的行为给予不断地肯定、表扬或奖励，从而收到很好的学习效果。如“他比以前有很大进步，大家鼓励鼓励他，给点儿掌声！”。孩子的心灵是天真纯洁的，我们要用同样天真纯洁的心态来对待他们，才会得到他们的认同和欢迎。尊重孩子的想法，给孩子各种各样表现的机会，这并不要求他们表现得多么完美，哪怕他表现得很糟糕，只要得到老师的肯定，这就是对孩子最大的鼓励。

给予适当外在激励，才能充分发挥学生参与的积极性、主动性和创造性，对学生获得的小小的成功和点滴的进步，使用肯定、赞赏的语言，使其产生学习的动力；对学生的某些过失或错误，使用谅解，引导的语言，促其反省并树立进步的信心；再加上各种体态语言的运用，如赞许的点头、期望的目光、会心的微笑、亲切的抚摸，建立起了融洽、和谐的师生关系，增加了学生对教师的亲近感，如“别人能做到的，老师相信你一定能做到！”、“别急，再想想，你一定会说的很好，做得更好！”，但是我们也要注意，对学生的激励并不是简单的肯定或表扬，而是在于激发学生的潜力，为学生指明前进的方向，这才能既保护他们的自尊心，又将学习的积极性调动起来。

人力资源管理与激励（范文模版） 篇5

[摘 要]人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，本文着重从激励的概念以及激励理论对人力资源的启示，来论述激励机制在企业管理中的作用，在企业中的建立及运用，从而调动员工的积极性和创造性，推动企业健康发展。

[关键词] 人力资源；激励理论；激励机制

随着知识经济的发展，人力资源特别是高素质人才在企业中的作用越来越大，其重要性甚至超过了物质资源。而激励是人力资源管理的重要内容。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工个人努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此，运用好激励机制也就成为企业面临的一个十分重要的问题。

一、激励理论对人力资源管理的启示

激励理论可分为：内在激励理论、过程激励理论以及外在激励理论。内在激励理论主要考虑的是导致一个人的动机和行为产生的那些内在需求是什么，其中最典型的代表就是马斯洛的需求层次论。过程激励理论所强调的是人与环境之间的互动，最典型的代表是期望理论；而外在激励理论所关注的则是通过了解一些环境变量来预测人在工作中的行为，最典型的代表是学习理论。从这些基本原理，我们不难得到以下三方面启示：第一，人会有各种各样的需要，并且这种需要会随着时代的变迁以及个人所处的生命周期的不同阶段而发生变化。为此企业必须随时注意了解和掌握在自己的员工中所存在的多方面、多层次需要及其变化情况，并在一定的前提下通过管理实践、政策等等去调整，尽量去满足他们的各种个性化需要。第二，人的行为是由他们的需要、动机及其所导致的态度所决定的。而一个人的需要、动机和态度又不一定是对企业有利的，所以员工的需要获得满足并不一定能够导致组织目标的实现，或者况“满意的员工并不一定就是高生产率的员工”。第三，人的行为是可以塑造的。有意义的目标确实能够对员工的行为产生引导和指引作用，从而强化他们的努力程度。因此，企业只有建立起完善的绩效管理体系，通过确定富有挑战的绩效目标，制定客观、准确的绩效评价系统，提供及时的绩效反馈意见，为员工提供绩效改善的机会和条件，才能确保员工业绩的不断改善和企业竞争力的不断提升。

二、合理的激励机制相结合1．物质激励要和精神激励相结合物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱万能”的思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到。职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国管理学家皮特(Tom Peters)就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此，企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正调动广大员工的积极性。

2．制定精确、公平的激励机制激励机制首先要体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格制度的执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能，最后是在制定制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3．多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在其适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予其更大的挑战性，培养员工对工作的积极性。此外，现在荣誉激励的方式在企业中采用得比较普遍，这是一种比较好的方法，在西方的企业中普遍采用。事实上激励的方式多种多样，要想方设法采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度。创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定会激发员工的积极性、创造性，使企业得到进一步的发展。

三、考虑员工的个体差异，注重软环境投入

现代企业竞争日趋激烈，只有有效开发人力资源，并合理、科学地管理人力资源，企业才会蓬勃发展。企业在制定激励机制时，一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。激励的目的是为了提高员工工作的积极性。良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。在现代社会，企业员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入到员工中，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。总之，管理者要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作中得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励。近年来国家出台的对管理者(企业家)的年薪制就是要充分调动管理者(企业家)工作的积极性，进一步推动企业向前发展。企业要根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

人力资源管理之有效激励 篇6

桐柏县支行 海一粟

作为一个管理者若不善于授权，事必躬亲，这是管理者的大忌。作为管理者如果把大大小小权力都攥在手里，事无巨细，整天疲于奔命，绝不是一个英明的管理者；一个英明的管理者就是能让下属发挥出才能并代替他去完成他所要的工作，而不是管理者自己亲身亲为。这才是管理的真谛所在。因此作为一个管理者要善于授权，而且要做到真正的授权。

那么作为一个管理者要做到真正的授权，怎样在授权之前摆正自己的心态？通过参加此次的培训，我认识到管理者授权必须做到以下几点：

一、管理者要把自己看成统率，而不是马前卒。管理者同时也是决策者，主要的工作是制定策略，找方法，选择合适的下属去做，就像军队的统率坐镇指挥一样，而不是像士兵一样去冲锋陷阵。不能被琐碎的小事缠身，而是腾出时间去考虑和处理重要的事情。

二、对下属要有信心，不要担心下属犯错，作为管理者不要因为怕下属犯错而不敢授权，害怕惹祸上身，这种做法是不对的。要明白授权是激励下属最好的良策，这会让下属因为你的授权和信任，而全力以赴。当然，作为一优秀的管理者不仅要善于授权，而且要在授权的过程中学会适当的监督和指导，不要让下属偏离方向，从而提高工作效率。

三、做到用人不疑，充分信任下属 信任决定授权的成败。作为管理者一旦选好下属，就应该果断授权，不要点点滴滴地授权，能一次授权就一次完成，要让下属感到有充分信任感。授权之后不要干预，只要下属在职权范围内，就让下属说了算，管理者不能婆婆妈妈，不放心，总是半路上插一杠子，让下属很左右为难，如此长此既往，下属就不可能再去积极主动的做事，因为下属总是担心事情还没做好你又来干预。

四、不要怕自己的下属功高盖主。作为一个优秀管理者要充分发挥和发掘下属的才能，来完成所要完成的工作，而不是害怕下属与自己争名夺利，害怕下属权力做大，不听指挥，而不敢授权，限制使用，这些都一个无能的管理者的表现。作为管理者不但要有统领全局的能力，还要激励下属超越自己的胸怀，做到知人善用，而不是惧怕下属超越自己，替代自己，而不敢授权，限制使用。

当然，作为一名优秀的管理者，除了有效地授权，还需要激励管理。激励管理可以激发员工的工作动机,用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。因此,企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

一、物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性

二、多跑道、多层次激励机制的建立和实施

只激励一条跑道一定会拥挤不堪,一定要激励多条跑道,这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。要想办法了解员工需要的是什么,分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的,总之联想的激励的手段是灵活多样的,是根据不同的工作、不同的人,不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。

三、充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则 企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。

人力资源管理之有效激励 篇7

在激烈的市场竞争中, 企业的发展越来越受挑战, 企业必须结合内外环境, 对自身的发展生产战略进行有效地调整, 这样才能适应时代的需求, 才能更好的面对市场。在新时期下, 企业之间的竞争本质上就是人才的竞争, 企业必须拥有大量的人才, 才能为自身的发展创造更多的利益, 而人力资源管理就是对人才的有效调整、管理, 从而发挥人才的最大价值, 在人力资源管理中, 应用激励机制能有效地提高员工的工作热情, 这对企业的健康发展有十分重要的作用。

二、企业人力资源管理中应用激励机制的作用

在企业生产发展中, 良好的管理策略不仅能有效地提高企业员工的工作积极性, 还能全面增加企业的生产效益, 在企业人力资源管理中, 通过激励机制能为员工的工作指明方向, 让员工为这一目标奋斗、拼搏, 这就有效地减少了员工和企业之间的矛盾, 为企业的发展打下了良好的基础。对于企业的发展, 从根源上看, 就是通过员工不断努力实现的, 在激烈的市场竞争中, 企业必须具备丰富的人才储备, 才能立足于市场, 实现自身的可持续发展。企业在对人才进行管理时, 通过激励机制, 能有效地提高员工的工作积极性, 提高员工的创造性。同时, 随着全球经济一体化的快速发展, 国际企业对我国本土企业的发展造成一定冲击, 在这种情况下, 企业必须不断提高自身的市场竞争力, 以此来应对国际大平台, 在企业人力资源管理中, 通过激励机制, 能对企业员工进行优化配置, 使得企业人才各尽其职, 为企业发展提供充足的动力。由此可见, 在企业人力资源管理中, 应用激励机制具有十分重要的意义。

三、企业人力资源管理中应用激励机制的有效应用

1. 合理的目标激励

在现实生活中, 每个人都有自己的追求, 为了实现自己的追其, 人们会不断的努力、奋斗, 在企业人力资源管理中, 激励机制的有效应用能满足企业员工的需求, 刺进员工为了目标更加努力的工作, 当企业员工完成了激励机制中的目标后, 在心理上, 就会得到满足, 企业员工不仅会自我满足, 还会得到别人的认可, 这就能极大提高企业员工的工作热情。因此, 企业在进行人力资源管理时, 应该从员工的实际需求出发, 为员工设立合理的激励目标, 并且将这一目标和企业的发展战略目标有效地联系在一起, 这样就能保证企业员工在实现激励目标的同时, 促进企业发展战略目标的实现。

2. 制定科学的激励制度

为确保激励机制的有效应用, 企业需要根据自身发展情况, 企业内部、外界环境, 制定科学的激励制度, 并将其彻底落实在企业生产中, 这样才能获得良好的激励效果。企业需要结合实际, 制定完善的考核机制, 对企业员工的短期业绩、长远发展等进行有效地考核, 然后根据员工的业绩水平, 制定出相应的激励激励目标, 激励目标不能太小, 这样员工会感觉没有奋斗动力, 也不能太大, 否则员工会感觉遥遥无期。激励目标要在员工现有水平的基础上, 有一定幅度的提高, 这样员工就有了奋斗的动力, 当员工达到这个目标后, 企业需要按照相关制度, 给予员工物质、精神的奖励, 这样员工才会感到付出和回报成正比, 这就极大的提高了员工的工作热情, 调动了员工的工作积极性。此外, 企业在人力资源管理中, 还应该做到奖罚分明, 只有在激励机制中实现公平、公正, 才能让员工彻底认可企业制定的奖励机制, 才能将激励机制的作用充分发挥出来。在工作中, 当员工犯错后, 企业要引导员工自己发现错误的原因, 并找出相应的对策, 这样才能避免下次再次发生这类问题, 在员工犯错后, 企业不必急于对员工进行批评, 而是再给员工一次机会, 这样员工就会更加珍惜现有的机会, 从而努力的工作。

对于企业人力资源管理, 其管理的主要对象是人, 最终目的是为了最大限度的将人的潜能开发出来, 通过人的发展来促进企业的全面发展。由于人具有积极性和惰性, 因此, 在企业人力资源管理中, 要充分发掘人的积极性, 最大限度的抑制人的惰性, 而在激发人的积极性过程中, 必然要注重对人才的激励。在企业人力资源管理中, 企业不仅要注重对员工进行短期激励, 还要注重对员工进行长期激励, 在日常工作中, 短期激励发挥着不可代替的作用, 但是对于企业的持续发展, 就需要长期激励, 因此, 在实际中, 企业人力资源管理要结合实际, 采用良好的措施, 将员工的长期利益和企业的经营管理有效地结合在一起, 如员工持股, 这样就能更加有效地激发员工的热情。

3. 明确绩效考核的目的及原则

在中小企业人力资源管理中, 绩效考核的主要目的就是为了了解员工的工作态度、工作情况、工作效率, 从而为中小企业的知人、选人、用人、评人、留人等提供依据, 为中小企业的人事变更、分配体系落实、发展决策等提供依据。因此, 在绩效考核过程中, 必须坚持客观、公正、公平、公开、科学、真实的原则, 不仅要注重定量考核, 还要注重定性考核, 对于考核周期, 中小企业也要结合实际情况, 科学的确立, 对于考核结果也要及时反馈, 从而保证绩效考核的规范化、制度化。

4. 实施差别性激励

对于企业人力资源管理中的激励机制, 应该做到差别性激励, 企业人力资源管理部门应该根据企业不同年龄、学历、性别的员工, 制定不同的激励策略, 以此体现出企业人力资源管理的人性化。人与人之间本身就有一定的差异性, 如果按照统一的标准对人才进行衡量, 必然会造成一些不公平, 从而造成员工的不满, 因此, 企业要对实施差别性激励, 以此激发全体员工的热情, 促进企业的发展。

5. 注重企业文化的建设

对企业而言, 企业文化是企业所有人员的价值观念总和, 通过企业文化能让企业员工行程共同的价值观念, 提高企业的凝聚力, 并对企业员工的思想观念、行为方式等进行规范, 当员工认可了企业文化后, 就会将自身的利益和企业利益结合在一起, 从而实现自身、企业的双重发展。因此, 在实际中, 企业必须结合自身实际情况, 制定完善的企业文化, 对于中小企业, 在构建企业文化时, 可以将企业文化彻底贯彻在企业员工招聘中, 避免招聘的人才于企业需求不相符合。其次, 在企业培训过程中, 要特别注重企业文化的渗透, 企业要将自身的价值观念, 通过管理、活动等潜移默化的传递给员工, 对员工的思想、行为造成影响, 从而更好的为企业发展贡献力量。

四、总结

美国著名管理学大师彼得·德鲁克就曾说过, 企业或事业惟一的资源是人, 管理就是充分开发人力资源以做好工作。人力资源是一切组织中的最重要的资源, 是第一资源, 是一种战略性资源, 它决定着对物质资源开发和利用的深度和广度, 决定着组织的核心竞争力。在新环境下, 企业必须做好人力资源管理工作, 结合实际情况, 制定相应的激励机制, 以此全面激发企业员工的工作热情, 调动企业员工的工作积极性, 从而为企业的可持续发展打下良好的基础。在当前现代化的企业人力资源管理过程中激励机制是一项相当关键的工作环节, 其对于整个企业的生存发展将起到重大的意义。在知识经济时代, 企业之间的竞争已经不是单纯的物质竞争。以人力资源为基础的竞争让人才成为企业发展的关键因素, 而激励机制又是人力资源的重要内容。所以在实践中一方面应当加强对激励机制基本效应的分析, 另外还应当加强对相关机制在实践中运用特点的分析, 更好地促进工作的改革与发展。建立完善良好的激励机制, 调动知识型员工的积极性, 提高员工的工作效率, 挖掘员工的个人潜力是企业首要问题。

参考文献

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[5]郑艳红.浅谈绩效考核在企业人力资源管理中的作用[J].中小企业管理与科技, 2011 (19) :9-10.

浅析人力资源管理激励 篇8

【关键词】人力资源；激励

【中图分类号】F272.92

【文献标识码】A

【文章编号】1672-5158（2012）10-0371-01

一、人力资源开发、激励机制的涵义

人力资源开发的定义，有许多不同的观点，其中美国的罗丝维尔的观点比较有代表性。他认为：“人力资源开发”指的是由企业倡导的一系列有计划的培训，教育和开发活动。它将企业的目标与任务和员工的个人需要与职业抱负融为一体，目的是提高企业的劳动生产率和个人对企业的满足程度，从而形成企业的凝聚力。

激励分狭义和广义两种。狭义的激励就是鼓励之义，是一种能使人们将外来刺激内化为自觉行为的刺激，促使完成目标的行为。广义的激励则是指运用各种有效手段激发人的热情，启动人的积极性、主动性，发挥人的创造精神和潜能，使其行为朝向组织所期望的目标而努力。激励机制就是在组织内部系统性地设计一些规范，用这些规范来激发那些有利于目标达成的动机，并约束那些不利于组织目标达成的动机，从而促进组织目标的达成。

二、激励机制在人力资源开发中的作用

人力资源的开发和利用的途径是多种多样的，其中包括企业制定一系列与规章制度相配套的激励措施。只有激励才能产生高效率，只有激励才能产生凝聚力，企业才能获得可持续发展。因此，建立和完善企业的激励机制，是企业人力资源开发的有效手段，激励机制在人力资源开发中的作用主要表现在以下几个方面：

（一）有利于调动员工积极性

激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。如果激励水平很低，—个人的能力无法发挥，工作绩效会受到影响。另一方面，如果一个人得到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。

（二）有利于员工素质的提高

个体为了谋求目标的达到，不但能改变其手段，而且通过学习和实践能改变其行为的内容，从而使人的素质得到提高，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。

（三）有利于企业凝聚力的增强

企业是由众多个体的员工组成的。对个体行为的激励，不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。激励有助于创造竞争气氛，形成一种积极向上的企业文化氛围。此时，企业的存亡、发展与员工个人的事业、前途有机结合，形成奋发图强的合力，大大增强了企业的凝聚力。

（四）激励能够充分激发人的潜能

每个人具有一种潜在的力量。—个人能力的发挥，除了内因意外，还有外因，即外部因素的刺激。因此，采取适合企业的刺激手段和激励方式，有助于调动员工的工作积极性。哈佛大学的威廉·詹姆斯教授曾发现，一般部门的员工仅需发挥20％～30％的能力，就足以保住饭碗不被解雇，如果受到充分的激励，他的能力就能发挥出80％～90％，这其中50％～60％的差距是激励作用所致。目前绝大多数部门的管理者，企业员工出现工作效率低下，往往是先考虑到对物质环境的改进。其实，潜藏在他们身边的员工有巨大的潜能开发。如果他们把注意力放在激励手段上，刺激和调动员工的工作积极性，那么在同样的设备和环境条件下会取得巨大的效果。

三、企业人力资源管理中的激励的原则

1、设置目标体现企业和个人目标一致的原则

设置目标是一个关键环节，目标设置必须体现企业目标的要求，否则激励将偏离实现企业目标的方向。目标设置还必须能满足员工个人的需要，否则无法提高员工的积极性，达不到设定的激励强度。只有将企业目标与个人目标结合好，使企业目标包含较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实现企业目标所做的努力，这样才会收到良好的激励效果。

2、物质激励与精神激励相结合的原则

员工存在着物质需要和精神需要，相应地激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。物质需要是人类最基础的需要，层次最低，其作用是表面的，激励深度也有限，同时，也是最基础的。随着生产力水平和员工素质的提高，同时也要满足较高层次需要，即社交、自尊、自我实现需要的精神激励层面上去。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3、外部激励与内在激励相结合的原则

美国学者赫茨伯格的“双因素理论”，将激励分为两种因素：保健因素和激励因素。凡是满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，其作用是消除不满，但不会产生满意。这类因素如工资、资金、福利、人际关系等等均属于创造工作环境方面，属于外部激励；满足员工自尊和自我实现需要，可以产生满意，从而使员工更积极地工作，这些因素属于激励因素，内在激励因素，称为内在激励，简称内激。在激励中，管理者应善于将内外相结合。

4、按需激励原则

激励的目的满足员工的需要，但员工的需要存在着个体差异性和动态性，因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，效果才能达到最好。因此，管理者在进行激励时，不可采用一概的激励方式，不可报有一劳永逸的想法。必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

5、民主公正原则

公正是激励的—个基本原则。如果不公正，当奖不奖，当罚不罚，激励不但收不到预期的效果，反而会造成消极后果。公正就是制定有效的激励机制和政策，赏罚严明就是铁面无私、不论亲疏、不分远近、一视同仁，赏罚适度就是从实际出发，赏与功相匹配，罚与罪相对应，既不能小功重奖，也不能大过轻罚。民主是公正的保证，也是社会主义激励的本质特征。

四、构建人力资源管理中的有效激励机制

（1）营造良好的企业文化环境。企业文化建设是现代企业管理尤其是激励机制构建的重要前提。企业文化的建设应着重培养核心员工的归属感和成就感。

（2）构建以人为本的激励机制。以人为本构建基于心理契约的员工激励机制，心理契约的建立应以个体与组织之间相互期望的实现为条件，员工的心理契约的满足会有助于改善工作满意度、工作安全感、强化雇佣关系，降低缺勤率和离职意向等。

（3）建立公平合理的激励机制。合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住企业员工的前提，也是其人力资本不断增值的重要基础。薪酬结构的安排要结合企业自身情况。

（4）并根据企业具体发展阶段的状况而定，并建立面向普通生产性员工和面向管理人员的有针对性的激励机制。

（5）进行合理的组织创新。组织激励是一种内部激励。一般可以从组织制度、组织结构和生产组织模式几个方面进行组织激励的设计。

（6）制定正确的职业规划。职业生涯发展规划是员工与企业共同制定的基于员工与企业两方面的需要的个人发展目标与发展道路的活动。企业应针对员工职业生涯设计的特点，帮助他们设计合理的职业发展规划。

五、结论